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Giuseppe Godino - Il conflitto nei gruppi
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per gli effetti della legge sul diritto d’autore (L. 22.04.1941/n. 633).
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Indice
1. IL CONFLITTO: INTRODUZIONE ................................................................................................................ 3

2. GLI AMBITI DEL CONFLITTO ..................................................................................................................... 5
3. I LIVELLI DI CONFLITTO ............................................................................................................................ 8
4. LE TIPOLOGIE DI CONFLITTO ................................................................................................................. 12
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................. 15
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1. Il conflitto: introduzione
Il conflitto viene definito come lo stato di tensione che una persona ha, nel momento in cui
riscontra bisogni, desideri, impulsi e motivazioni contrastanti. La tensione nasce a causa di forze
contrapposte che indirizzano la persona a prendere una decisione piuttosto che un’altra.
Questa definizione cerca di descrivere e delineare un tipo di conflitto: quello intrapersonale.
Il conflitto interpersonale, invece, si può definire come un evento relazionale che si riscontra
in vista di interessi, obiettivi, bisogni e punti di vista diversi tra due o più persone.
Infine, possiamo anche estendere la tipologia dei conflitti ad un terzo e quarto tipo, cioè
quello intragruppo e intergruppi, in cui conflitto avviene rispettivamente tra membri del gruppo e
tra diversi gruppi.
Tutti i conflitti hanno delle cause che possono essere associate a svariati fattori, individuali o
situazionali. Di seguito vengono elencate le cause più frequenti:
• valori e atteggiamenti
• opinioni su questioni etiche
• personalità differenti
• lotte per il potere
• risorse scarse e limitate
• comunicazioni disfunzionali
• differenze di bilancio
• divergenze di interesse
• percezione e giudizi
• grado di interdipendenza
• bisogno di consenso
• ambiguità delle responsabilità
I conflitti sono inevitabili per questo bisogna saperli riconoscere, imparare a gestirli e
mediarli in chiave positiva. È importante vederli come un’espressione di diversità, un momento di
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crescita, sia nostro che del gruppo, e come una possibilità di migliorare le relazioni piuttosto che
come problema negativo.
Una delle regole peculiari è ricordarsi che da un conflitto risolto non devono uscire né vinti
né vincitori, ma persone soddisfatte di aver trovato un punto di incontro.
Alcune semplici linee guide, come quelle riportate sotto, risultano d’aiuto per preservare le
relazioni con gli altri evitando inutili malintesi:
• guardare gli interessi e non le posizioni
• dividere le persone dal problema
• la soluzione deve essere accettabile per tutti
• non esiste solo la nostra “soluzione”
• non imporre la decisione con il nostro potere
• la decisione deve essere condivisa ed accettata almeno dalla maggioranza
«Le definizioni di conflitto sono molteplici, ma è comune a tutte l’idea che il conflitto sia una
percezione» (Pearson,2016),
Tutta la sequenza di eventi che va dallo stimolo, attraverso la sensazione fino ad avvertire la
conoscenza e l’interazione con la realtà interna ed esterna all’organismo «come un processo che
si innesca quando una delle parti percepisce che l’altra parte sta minacciando, o è sul punto di
minacciare, qualcosa per cui la prima parte nutre interesse».
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2. Gli ambiti del conflitto
“Il conflitto è quella situazione che si determina tutte le volte che su un individuo agiscono
contemporaneamente due forze psichiche di intensità più o meno uguale, ma di opposta
direzione” (Kurt Levin).
In una fredda serata due porcospini decidono di riscaldarsi stringendosi il più possibile uno
contro l’altro, ma si accorgono ben presto di pungersi con gli aculei. Allora si allontanano,
tornando però a sentir freddo. Dopo tante faticose prove, i due porcospini riescono a trovare la
giusta posizione che permette loro di scaldarsi senza pungersi troppo.
La discussione, il confronto costruttivo, anche se acceso, sono le componenti auspicabili di
uno “spogliatoio” unito che cerca soluzioni capaci di far vincere la squadra.
Il concetto di conflitto non deve essere inteso necessariamente con accezione negativa,
infatti, se adeguatamente gestito, esso può essere un’opportunità per migliorare le relazioni
interpersonali. Risulta possibile definire il conflitto, puntando l’attenzione su due differenti fattori:
• oggetto del conflitto;
• luogo in cui esso avviene.
In base all’OGGETTO: si tratta di identificare il tipo di disaccordo, cioè ciò su cui il conflitto
verte. I conflitti possono essere raggruppati in tre macro-categorie:
• di compito: in riferimento al contenuto e agli obiettivi del lavoro;
• di relazione: in merito alle relazioni interpersonali;
• di metodo: in relazione alle modalità con cui il lavoro va svolto.
Conflitti di compito: nei gruppi di alta direzione sono positivamente associati alle loro
prestazioni - a livello operativo, sono negativamente associati alla prestazione del gruppo. Fattore
importante è la preesistenza o il contemporaneo verificarsi di altri attriti. Può strabordare in un
conflitto personale.
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Conflitti di relazione: risultano essere disfunzionali in quanto determinano un aumento degli
scontri e degli attriti e una diminuzione della comprensione reciproca, con ripercussioni sul
completamento dei compiti.
Conflitti di metodo: ruotano sostanzialmente attorno ai ruoli e alle deleghe: si traducono
spesso nel tentativo di sottrarsi ai propri compiti o in comportamenti che finiscono per far sentire
emarginati alcuni membri del gruppo e arrivano ad assumere risvolti personali, determinando
l’evolversi dei conflitti in conflitti di relazione.
Le discussioni portano via tempo all’azione vera e propria; è importantissimo saper
affrontare i conflitti per riuscire a sfuggire da pericolose ripercussioni.
È pertanto necessaria una gestione costruttiva del conflitto cercando di:
• entrare nella logica del “perché è successo”
• sviluppare trattative di negoziazione e non di baratto
• ragionare sui fatti e parlare con i dati, senza farsi guidare da opinioni personali
• tenere sempre presenti le differenze fra le varie proposte, creando punti di contatto tra
esse, senza mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in relazione agli obiettivi e al
compito
In base al LUOGO in cui avviene, il conflitto può essere:
• Diadico: conflitto tra due persone
• Intragruppo: conflitto all’interno dello stesso gruppo
• Intergruppo: conflitto tra gruppi o team operativi
Muovendo dalla consapevolezza che squadre e gruppi nascono molto spesso per eseguire
particolari compiti, gli studiosi mostrano generalmente maggiore interesse per i conflitti diadici o
intragruppo.
Affinché un conflitto sul compito intragruppo influenzi la prestazione all’interno della
squadra, è importante che i partecipanti abbiano un clima di supporto in cui gli errori non sono
penalizzanti e in cui ogni soggetto copre le spalle altrui.
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Il conflitto intergruppo sembra inevitabile. Spesso ci si trova in situazioni di concorrenza tra
gruppi. Le persone ai margini del gruppo, di solito sono le più brave a gestire le questioni con
l’esterno, quindi molte volte essere al centro risulta essere svantaggioso per la gestione dei conflitti
intergruppo.
La visione che ci invita ad eliminare il conflitto è poco lungimirante. Riflettere su tipo e luogo
del conflitto permette di capire che è inevitabile confrontarsi nella maggior parte delle circostanze
della vita. Se non è pensabile eliminare il confronto, si deve tentare di renderlo il più possibile
produttivo. Nel paragrafo successivo i concetti sopracitati verranno puntualmente approfonditi.
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3. I livelli di conflitto
Nel contesto organizzativo sono presenti quattro livelli di conflitto:
• intrapersonale (all’interno di un individuo)
• interpersonale (tra individui)
• intra gruppo (all’interno di un gruppo)
• intergruppo (tra gruppi)
Il conflitto intrapersonale si verifica all’interno di una persona; coinvolge di solito obiettivi
contrapposti al livello cognitivo e o affettivo e nasce quando un comportamento determina
risultati che si escludono reciprocamente.
Da ciò si scatenano tensioni interiori e frustrazioni. Cercare di prendere una decisione
creerà uno (o più) delle seguenti tipologie di conflitto intrapersonale:
• conflitto tra due valenze positive: una persona deve scegliere tra due o più alternative,
tutte con risultato atteso positivo (per esempio, una scelta tra due lavori che sembrano
ugualmente interessanti);
• conflitto tra due valenze negative: una persona deve scegliere tra due o più alternative,
tutte con un risultato atteso negativo (per esempio, stipendio relativamente basso o
trasferte lunghe e frequenti);
• conflitto tra una valenza positiva e una negativa: una persona deve prendere una
decisione su una questione che avrà un risultato sia positivo, sia negativo (per esempio,
accettare l’offerta di un buon lavoro in un posto sfavorevole).
Il conflitto interpersonale avviene quando due o più individui percepiscono che i propri
atteggiamenti, comportamenti o obiettivi sono in contrasto.
Si prendano in esame alcune tipologie di questo tipo di conflitto nel contesto aziendale,
dopo un breve richiamo al concetto di ruolo.
Il conflitto di ruolo e l’ambiguità di ruolo: in ambito lavorativo, il ruolo è l’insieme dei
comportamenti che gli altri si aspettano da una persona inserita in una data posizione. In dettaglio,
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si parla diritto di ruolo quando chi copre il ruolo reagisce con comportamenti che non sono
coerenti con le aspettative che gli altri hanno nei suoi confronti.
Le possibili fonti di questo tipo di conflitto sono quattro:
1. Il conflitto all’interno dell’insieme dei portatori di aspettative: potrebbe verificarsi quando
all’interno del gruppo di coloro i quali disegnano il ruolo, una persona manifesta attese e
pressioni contrastanti rispetto a quelli degli altri.
2. Il conflitto di aspettative: potrebbe verificarsi quando una persona (che fa parte di coloro
che disegnano il ruolo) manda messaggi ed esercita pressioni multiple, incoerenti tra di loro.
3. Il conflitto tra ruoli: potrebbe verificarsi quando le attese di ruolo che gravitano sulla
persona focale per via dell’appartenenza a un gruppo sono incompatibili con quelle che
riceve in virtù della sua appartenenza ad altri gruppi.
4. Il conflitto ruolo persona: potrebbe verificarsi quando le attese di ruolo sono incompatibili
con le attitudini, i valori o la concezione di comportamento accettabile per chi copre il
ruolo. In questi casi, si riscontra anche un conflitto a livello intrapersonale.
L’ambiguità di ruolo consiste, invece, in incertezza che in mancanza di chiarezza su cosa ci
si aspetta da ruolo. La persona “centrale”, cioè, non capisce quali siano le attività e i modelli di
comportamenti attesi da parte di coloro che hanno disegnato il ruolo.
Numerose ricerche dimostrano che una marcata ambiguità di ruolo, analogamente al
conflitto di ruolo, diventa fonte di stress e scatena reazioni di difesa, tra cui:
• comportamenti aggressivi (per esempio conflittualità e comunicazione ostile);
• distacco (che può tradursi in turn over e assenteismo);
• tentativi di risolvere il problema in collaborazione con i portatori di aspettative sul ruolo (è
l’approccio più costruttivo).
Il conflitto intragruppo consiste in divergenze tra alcuni (o tra tutti) i membri di un gruppo al
punto che le dinamiche e la qualità dei risultati del team rischiano di venire compromesse.
Le aziende a gestione familiare possono essere particolarmente soggette a questo tipo di
conflitti. Le divergenze tra i membri della famiglia solitamente si affluiscono nel momento di
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successione, per esempio quando un proprietario-fondatore si avvicina al pensionamento, oppure
muore. Soltanto tre aziende a gestione familiare su 10 passano alla seconda generazione e
solamente una su dieci viene portata avanti anche dalla terza. I più grandi ostacoli alla
successione sono le relazioni tra i proprietari legati dal vincolo familiare. È dimostrato che la rapida
crescita o il crollo di tali aziende dipende in gran parte dal rispetto reciproco della famiglia nel
contesto lavorativo, dalla loro volontà di assumere ruoli diversi da quelli che hanno in casa e dalla
capacità di gestire i conflitti. I rapporti tra fratelli sono tra le relazioni più instabili e complesse e,
all’interno di un’azienda, tale problema è di solito amplificato. I conflitti sono spesso di natura
relazionale e hanno a che fare con le decisioni in merito a chi deve essere a capo dell’impresa, se
debbano prevalere l’ordine di nascita o le competenze, quali posizioni possono e devono essere
occupati da esterni. Ecco perché, non a caso, sono emerse soluzioni tecniche quali i (patti di
famiglia) che, attraverso la presenza di mediatori tecnici, consentono di codificare e di
razionalizzare queste situazioni tipiche, in modo da evitare che siano affrontati solo sul piano
emotivo.
All’interno di aziende più grandi, il conflitto intra gruppo si può realizzare in seno a una
funzione o a una divisione, quando le persone si schierano su due fronti e si vedono portatori di
interessi contrastanti, per esempio in occasione dell’ingresso in un nuovo mercato, oppure in sede
di discussione sui tempi di lancio di un prodotto.
Il conflitto intergruppo consiste nelle divergenze e nelle tensioni che si sviluppano tra gruppi
diversi.
Tali conflitti possono essere intensi, prolungati e molto costosi per le persone coinvolte.
Quando la competizione e il conflitto sono elevati, ciascun gruppo sviluppa atteggiamenti
di sfiducia verso l’altro, rigidità, attenzione solo per i propri interessi personali; si smette così di
ascoltare tutto ciò che giunge dal contesto esterno o dagli altri gruppi ritenuti “nemici”. Il conflitto
intergruppo all’interno di un’azienda può avvenire orizzontalmente, fra team, dipartimenti e
divisioni, oppure verticalmente, tra diversi livelli organizzativi, per esempio fra il top management e i
primi riporti gerarchici, o tra il secondo e il terzo livello di management. In alcune aziende, il
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conflitto di tipo verticale è chiaramente identificabile nelle dispute tra i sindacati e il management
nell’ambito delle contrattazioni collettive.
Si prendano in esame ora quattro delle diverse fonti di conflitto intergruppo.
1. Percezione di incompatibilità degli obiettivi. La percezione e, forse, la reale incompatibilità
degli obiettivi è probabilmente la maggiore fonte di conflitto intergruppo. I potenziali
conflitti tra il marketing e la produzione, per esempio, sono notevoli poiché accade che
alcuni degli obiettivi di queste due funzioni siano effettivamente in contrasto.
2. Percezione di differenziazione. Maggiore è il numero di elementi rispetto ai quali un gruppo
si percepisce diverso dagli altri, più alta è la probabilità che i gruppi entrino in conflitto.
Queste differenziazioni (per esempio le competenze specialistiche, le intuizioni e le persone
provenienti da diverse funzioni e background possono avere) sono-in realtà-punti di forza
dei gruppi ai fini del raggiungimento degli obiettivi. È rischioso quando tali differenze
diventano la fonte di sfiducia e di conflitti tra i gruppi, situazione peraltro facile, visto che la
tendenza umana è di sfidare del “diverso”.
3. Interdipendenza organizzativa. L’interdipendenza deriva dal fatto che per il
raggiungimento dei propri obiettivi, due o più gruppi devono interagire tra loro, attraverso
lo scambio di materiali, informazioni, semilavorati. In genere, con l’aumentare
dell’interdipendenza tra due gruppi, crescono anche le possibilità di conflitto tra di essi.
Tipico il conflitto in sede di previsione delle vendite ai fini della programmazione della
produzione.
4. Percezione di risorse limitate. La percezione di risorse limitate crea le condizioni per la
competizione e il conflitto tra i gruppi. Le aziende possono avere risorse economiche
limitate, oppure impianti e risorse umane da condividere. Ciascuna funzione potrebbe
ritenere di avere bisogno di più risorse rispetto a quelle disponibili per giungere gli obiettivi di
cui è chiamata a render conto e, quindi, potrebbe essere portata ad attivare
comportamenti conflittuali per difendere i propri interessi.
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4. Le tipologie di conflitto
Viene proposto l’approfondimento del paragrafo riportando l’innovativo contributo di
Daniel Goleman rispetto alla nozione di “intelligenza emotiva” soprattutto in riferimento alle nozioni
di conflitto cognitivo e conflitto emotivo.
Nel secondo assioma della comunicazione, Watzlawick (1971) asserisce che ogni
comunicazione ha un aspetto sia di contenuto che di relazione, dove il secondo definisce il primo:
ogni qual volta esprimiamo un contenuto, questo definisce anche la relazione.
A veicolare la relazione è il canale non verbale, pertanto sarebbe opportuno offrire una
riflessione sull’importanza di prestare attenzione ai feedback comunicativi, poiché la natura
relazionale contenuta nel messaggio classifica il contenuto e potrebbe determinare la reazione
dell’interlocutore. È proprio attraverso l’aspetto relazionale contenuto nella comunicazione che
viene trasmessa la percezione che abbiamo nei confronti del nostro interlocutore.
Per facilitare e migliorare le relazioni favorendo un clima positivo, basato sulla reciproca
comprensione possiamo fare appello all’intelligenza emotiva.
È definita da Salovey e Mayer (1990) come la capacità di monitorare i sentimenti e le
sensazioni proprie che quelle degli altri, differenziando i vari tipi di emozioni per poter agire al
meglio e raggiungere un obiettivo comune.
L'utilizzo dell’intelligenza emotiva si basa sulla capacità di intuire i sentimenti e le emozioni
delle persone che ci circondano e avere una piena cognizione del proprio stato d'animo. Questo
ci permette di assumere comportamenti adeguati a favore di obiettivi individuali o comuni.
L’intelligenza emotiva è composta dalle seguenti capacità:
• conoscere le emozioni (cosa sono, come si differenziano le une dalle altre, come e perché
nascono e come si modificano);
• riconoscere le proprie e quelle degli altri, saper gestire le emozioni di utilizzarle per affrontare
e risolvere un problema.
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Daniel Goleman (1995) e Mayer e Salovey (1997) esprimono le cinque caratteristiche
fondamentali dell’intelligenza emotiva:
1. Consapevolezza di sé: capacità di produrre risultati riconoscendo le proprie emozioni.
2. Dominio di sé: capacità di utilizzare i propri sentimenti per un fine.
3. Motivazione: capacità di scoprire il vero e profondo motivo che spinge all’azione.
4. Empatia: capacità di sentire gli altri entrando in un flusso di contatto.
5. Abilità sociale: capacità di stare insieme agli altri cercando di capire i movimenti che
accadono tra le persone.
Non appena è presente un conflitto l’intelligenza emotiva cerca di capire se la modalità
per poterlo gestire sia basata sul problema o sulle emozioni. Nel primo caso si cerca una soluzione
che possa essere risolutiva; nel secondo caso, visto che non si può agire direttamente sul conflitto,
si lavora sulle emozioni negative implicate. È importante avere il tempo disponibile per capire le
emozioni negative, usare diverse strategie e osservare gli effetti del loro uso, non prendere decisioni
affrettate, prestare attenzione ai comportamenti e alla comunicazione non verbale dell’altro e,
infine, non parlare più del dovuto.
In ambito lavorativo l’intelligenza emotiva permette di valutare positivamente ed
apprezzare le differenze, anziché considerarle come una negatività e fa in modo di rafforzare i
team di lavoro, incrementando i profitti. Si rivela fondamentale il concetto di feedback, il quale
permette che ci sia uno scambio di informazioni tra i lavoratori. Levinson (1992) suggerisce come ci
si deve comportare quando in azienda si scambiano dei feedback senza infastidire l’interlocutore:
essere specifici: comunicare con precisione cosa è stato fatto bene o cosa male, senza essere
evasivi, dicendo le cose così come stanno, tenendo sempre presente che un tono moderato risulta
sempre apprezzato, offrire una soluzione: dopo aver fatto una critica o dato un consiglio, sarebbe
opportuno suggerire una soluzione possibilmente costruttiva, altrimenti si rischia di demoralizzare e
demotivare l’altro essere presenti: è opportuno parlare vis à vis con l’altro e in privato. Anche se
una comunicazione scritta può “alleggerire” il compito di chi critica, rende la comunicazione
molto impersonale, impedendo a volte a chi viene criticato di avere in confronto. essere empatici
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e sensibili: è importante ascoltare l’altro, immedesimarsi, trovarsi un po’ nei suoi panni, evitando di
essere aggressivi e offensivi.
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Bibliografia
• Slocum J.W,Jr - Hellriegel,D “Comportamento organizzativo-fondamenti
psicologici per l’azione manageriale”,(2014 IV ed.).Hoepli, Milano pagg.295-
312.
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Giuseppe Godino - Il conflitto nei gruppi

1. IL CONFLITTO: INTRODUZIONE ................................................................................................................ 3

Questa definizione cerca di descrivere e delineare un tipo di conflitto: quello intrapersonale.

tra diversi gruppi.

situazionali. Di seguito vengono elencate le cause più frequenti:

• opinioni su questioni etiche

• lotte per il potere

• risorse scarse e limitate

• ambiguità delle responsabilità

mediarli in chiave positiva. È importante vederli come un’espressione di diversità, un momento di

come problema negativo.

né vincitori, ma persone soddisfatte di aver trovato un punto di incontro.

relazioni con gli altri evitando inutili malintesi:

• guardare gli interessi e non le posizioni

• dividere le persone dal problema

• la soluzione deve essere accettabile per tutti

• non esiste solo la nostra “soluzione”

• non imporre la decisione con il nostro potere

• la decisione deve essere condivisa ed accettata almeno dalla maggioranza

minacciare, qualcosa per cui la prima parte nutre interesse».

2. Gli ambiti del conflitto

contemporaneamente due forze psichiche di intensità più o meno uguale, ma di opposta

direzione” (Kurt Levin).

giusta posizione che permette loro di scaldarsi senza pungersi troppo.

La discussione, il confronto costruttivo, anche se acceso, sono le componenti auspicabili di

• oggetto del conflitto;

• luogo in cui esso avviene.

verte. I conflitti possono essere raggruppati in tre macro-categorie:

• di compito: in riferimento al contenuto e agli obiettivi del lavoro;

• di relazione: in merito alle relazioni interpersonali;

• di metodo: in relazione alle modalità con cui il lavoro va svolto.

importante è la preesistenza o il contemporaneo verificarsi di altri attriti. Può strabordare in un

Conflitti di relazione: risultano essere disfunzionali in quanto determinano un aumento degli

completamento dei compiti.

Conflitti di metodo: ruotano sostanzialmente attorno ai ruoli e alle deleghe: si traducono

l’evolversi dei conflitti in conflitti di relazione.

Le discussioni portano via tempo all’azione vera e propria; è importantissimo saper

affrontare i conflitti per riuscire a sfuggire da pericolose ripercussioni.

È pertanto necessaria una gestione costruttiva del conflitto cercando di:

• entrare nella logica del “perché è successo”

• sviluppare trattative di negoziazione e non di baratto

In base al LUOGO in cui avviene, il conflitto può essere:

• Diadico: conflitto tra due persone

• Intragruppo: conflitto all’interno dello stesso gruppo

• Intergruppo: conflitto tra gruppi o team operativi

Affinché un conflitto sul compito intragruppo influenzi la prestazione all’interno della

penalizzanti e in cui ogni soggetto copre le spalle altrui.

Il conflitto intergruppo sembra inevitabile. Spesso ci si trova in situazioni di concorrenza tra

produttivo. Nel paragrafo successivo i concetti sopracitati verranno puntualmente approfonditi.

Nel contesto organizzativo sono presenti quattro livelli di conflitto:

• intrapersonale (all’interno di un individuo)

• interpersonale (tra individui)

• intra gruppo (all’interno di un gruppo)

• intergruppo (tra gruppi)

Il conflitto intrapersonale si verifica all’interno di una persona; coinvolge di solito obiettivi

contrapposti al livello cognitivo e o affettivo e nasce quando un comportamento determina

risultati che si escludono reciprocamente.

Da ciò si scatenano tensioni interiori e frustrazioni. Cercare di prendere una decisione

creerà uno (o più) delle seguenti tipologie di conflitto intrapersonale:

trasferte lunghe e frequenti);

accettare l’offerta di un buon lavoro in un posto sfavorevole).

atteggiamenti, comportamenti o obiettivi sono in contrasto.

dopo un breve richiamo al concetto di ruolo.