GESTIONE D’IMPRESA

AZIENDA: “Organismo composto di persone e beni diretto al raggiungimento di un fine economico,

d’interesse sia pubblico sia privato; azienda autonoma: creata dallo stato, dalle province o dai
comuni per l’esercizio diretto di un’impresa pubblica cui non si ritenga di poter provvedere
mediante un ramo ordinario della pubblica amministrazione”
IMPRESA: un’attività economica esercitata professionalmente e organizzata al fine della produzione
e dello scambio di beni o di servizi. (Art. 2082 CC).
AZIENDA: il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa (Art. 2555
CC).

Principali caratteristiche dell’azienda

È un sistema complesso un insieme di elementi eterogenei tra loro integrati e interdipendenti
Di natura economica finalizzato a soddisfare bisogni attraverso l’impiego di risorse limitate
Avente il fine di creare ricchezza realizzare prodotti di valore superiore al valore delle risorse
impiegate
Obiettivi dell’azienda
-Creazione di ricchezza:
Equilibrio reddituale

• Rapporto tra ricavi e costi positivo

• Gestione operativa
Equilibrio monetario

• Rapporto tra entrate e uscite di moneta

• Gestione finanziaria
-Detenere vantaggio competitivo sui concorrenti:

• Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di

creare per i suoi acquirenti
• Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce
• Il valore creato deve fornire risultati superiori alla spesa sostenuta per crearlo
• Il vantaggio competitivo deve essere sostenibile nel tempo contro le forze che determinano
la concorrenza
FUNZIONAMENTO DELLE AZIENDE
Un’azienda ha origine da una idea che deriva dall’individuazione di un bisogno da soddisfare.
Si organizzano un insieme di risorse: persone, denaro, impianti, attrezzature, conoscenze, ecc. al
fine di produrre un bene o un servizio che soddisfi il bisogno individuato.
Le principali operazioni da eseguire sono:

• Acquisizione di mezzi finanziari

• Acquisizione di fattori produttivi
• Trasformazione dei fattori produttivi in prodotti/servizi
• Vendita dei prodotti/servizi
 ORGANIZZAZIONE

ORGANIZZAZIONE:

• Entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente

strutturate e coordinate, che interagiscono con l’ambiente esterno (R. Daft,2001)
• Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti
distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti (H. Mintzberg,1979)

Elementi dell’Organizzazione

• Persone
• Struttura Sociale
• Tecnologia
• Obiettivi
• Ambiente esterno

Le organizzazioni:

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi ed i risultati desiderati

• Producono beni e servizi in maniera efficiente
• Facilitano l’innovazione
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano
• Creano valore per gli azionisti, i clienti ed i dipendenti (stakeholders)

L’organizzazione può essere vista come un sistema: “Insieme di elementi interagenti, che
acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno”
Nell’organizzazione gli input sono dipendenti, materie prime, risorse fisiche, risorse finanziarie e
informazioni, gli output sono prodotti e/o servizi destinati ai clienti; tutto ciò attraverso interazioni
sociali e tecniche.
Organizzazione formale:
Insieme dei ruoli, norme, procedure, relazioni che nel loro complesso costituiscono la struttura
organizzativa.
Organizzazione informale:
Insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in
funzione delle loro diverse personalità, indipendentemente da quelle che sono le regole e le
strutture formali.
PROBLEMA CENTRALE

Divisione/specializzazione orizzontale: ad ogni operatore viene assegnata una sola mansione,

relativamente semplice, su cui si specializza.
Mira alla creazione di nuclei specialistici (funzioni aziendali) che sviluppano proprie tecniche e
strumenti al fine di realizzare in modo efficiente i compiti e le operazioni aziendali.
I compiti simili (per tecnologia e competenze) vengono raggruppati in nuclei di attività omogenee e
affidati ad operatori specializzati.
I vantaggi della specializzazione sono:

• La ripetitività dei contesti operativi e decisionali,

• elevati livelli di competenze,
• efficienza

Divisione/specializzazione verticale: netta divisione tra progettazione del lavoro (“la mente”) e la
sua esecuzione (“il braccio”). Prevede la creazione dei livelli gerarchici della struttura organizzativa
attraverso la definizione di ruoli con diverso grado di potere e responsabilità.
Coordinare = Gestire attività interdipendenti
Due sistemi sono interdipendenti se le azioni intraprese da uno influenzano le prestazioni o i risultati
dell’altro.
I meccanismi di coordinamento rappresentano le modalità adottate per gestire le interdipendenze:

• L’adattamento reciproco degli operatori

• La supervisione diretta del capo
• La standardizzazione dei processi (procedure e mansionari)
• La standardizzazione dei risultati (cosa fare)
• La standardizzazione delle competenze (know how e formazione)
VARI MECCANISMI DI COORDINAMENTO:

Aziende piccole: Situazioni aziendali più complesse

L’adattamento reciproco consegue il coordinamento
tramite il processo della comunicazione informale. Il
controllo del lavoro resta nelle mani degli stessi
esecutori.

Aziende medie
La supervisione diretta consegue il coordinamento
attraverso una persona che assume la responsabilità del
lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro
azioni.

La standardizzazione consegue il coordinamento attraverso le predeterminazioni degli standard di

riferimento.
- Standardizzazione processi: Le modalità di esecuzione del lavoro sono programmate ed i processi
diventano routinari
- Standardizzazione degli output: i risultati del lavoro sono predefiniti, specificati attraverso
parametri dimensionali, indicatori di performance, etc.
- Standardizzazione delle competenze: gli skills e la conoscenza sono standardizzati attraverso la
formazione
LE INTERDIPENDENZE
Interdipendenze sequenziali: Il compito A precede il compito B, in quanto produce un risultato fisico
o informativo che è un input necessario allo svolgimento di B.
Interdipendenze reciproche: I compiti A e B producono output che costituiscono input
rispettivamente necessari a entrambi. L’attività procede attraverso un certo numero di cicli iterati
di A e B.
Interdipendenze legate alle risorse: A e B, pur non essendo logicamente collegati, di fatto
interagiscono, perché condividono le stesse risorse tecnologiche o le stesse competenze.
Interdipendenze spazio-temporali: A e B, pur non essendo logicamente collegati, di fatto
interagiscono, perché vengono svolti nello stesso luogo e/o nello stesso momento

-
INTERDIPENDENZE E COORDINAMENTO:
Interdipendenza generica (pooled interdependence)
Coordinamento mediante standard (by standardization): si istituiscono regole e routine che
vincolano l’azione di ogni unità affinché i comportamenti di ciascuna siano coerenti con quelli delle
altre.
Interdipendenza sequenziale
Coordinamento per programma (by plan): si utilizzano piani che a priori integrano le unità,
programmando tempi e fasi di lavoro.
Interdipendenza reciproca (reciprocal interdependence)
Coordinamento per mutuo adattamento (by mutual adjustment): continua comunicazione tra le
varie unità con eventuale modifica del loro comportamento
 COSTI
°
costi TOTALI

""°
costi
COORDINAMENTO
1

:
' "

soglia "

AUENAZIONE ,
D
costo
TOTALE MINIMO
 Vertice Strategico: svolge un ruolo di
supervisione diretta; di gestione delle relazioni
dell’organizzazione con l’ambiente; e di
formulazione della strategia aziendale, degli
obiettivi e delle politiche dell’organizzazione.
Linea Intermedia: il suo ruolo è quello di
implementazione delle politiche decise dal
vertice strategico; di coordinamento a livello di
unità organizzative; di controllo
dell’organizzazione; e di trasmissione delle
informazioni dal nucleo operativo al vertice
strategico.
-

Nucleo Operativo: ha la funzione di approvvigionamento degli input per la produzione; di

trasformazione degli input in output; di distribuzione degli output; e di funzioni di supporto alla
produzione.
Tecnostruttura: garantisce alla standardizzazione dei processi di lavoro; all’analisi dei problemi del
personale; e allo sviluppo delle innovazioni.
Staff di supporto: Comprende l’ufficio legale, la gestione delle risorse umane che si occupa delle
procedure di selezione e assunzione, di determinazione dei benefit, e la formazione e sviluppo dei
dipendenti, svolge inoltre il ruolo di manutenzione e di organizzazione della mensa aziendale.
LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Progettazione delle posizioni (microstrutturale):

• Definizione dei compiti, dei sistemi e metodi operativi che consentono ad una organizzazione
di raggiungere gli obiettivi
Progettazione macrostrutturale:

• Raggruppamento in unità organizzative (u.o.), dimensione delle u.o.

• Attribuzione di funzioni alle unità organizzative
• Definizione delle relazioni che collegano gli organi tra loro
Progettazione dei meccanismi di collegamento orizzontale e verticale
Progettazione del sistema decisionale

• Livello di accentramento/decentramento
LA PROGETTAZIONE MICROSTRUTTURALE

• Definizione dei contenuti del lavoro e dei ruoli dei singoli individui all’interno
dell’organizzazione
• Definizione del livello di formalizzazione del comportamento;
• Definizione del livello di competenze e capacità.
Definizione dei ruoli

• Individuare i compiti e le attività di lavoro principali per il raggiungimento degli obiettivi

aziendali
• Raggruppare le attività elementari in particolari mansioni
I ruoli si definiscono in base a:
1. Contenuto: attività attraverso cui il ruolo si esplica
2. Scopo: Fini e responsabilità attribuite
3. Strumenti: Tecnologie/Strumenti con cui operare
4. Relazioni: Rapporti di dipendenza e di collaborazione
Job range = numero di taks
Job depth = livello di discrezionalità nel decidere sul proprio lavoro
Job relationships = numero e tipi di relazioni
I criteri per l’attribuzione dei compiti (job design) sono:

• significatività del compito

• responsabilità del compito
• coscienza dei risultati

Le qualità che il job design deve avere sono:

• Varietà di compiti
• Feedback sulle prestazioni da eseguire
• Feedback sulle prestazioni degli altri
• Autonomia
• Lavorare come squadra
• Responsabilità
• Sviluppare le risposte sul lavoro
• Significato di attività
Tra le tecniche organizzative troviamo i ruoli di:

• Job enlargement
• Job enrichment
• Job rotation
Job enlargement: mansione “allargata” a più compiti diversificati = minore specializzazione
orizzontale.
Job enrichment: aumento della delega professionale = minore specializzazione verticale.
Le mansioni professionali sono caratterizzati da un’alta specializzazione orizzontale (numero di
compiti limitato), e da un’elevata discrezionalità ed autonomia decisionale.

Formalizzazione del comportamento

La formalizzazione del comportamento si ottiene attraverso:

• Mansionari: prescrivono gli specifici comportamenti individuali

• Norme e procedure di valenza generale
Gli obiettivi della formalizzazione sono:

• Ridurre probabilità di comportamenti indesiderati

• Rendere possibili eventuali sanzioni
• Favorire la standardizzazione e – pertanto – il coordinamento
• Garantire comportamenti uniformi nei confronti dei terzi (clienti, fornitori, ecc.)
• Limitare l’arbitrio dei manager
 Competenze e capacità
Specificazione dei requisiti necessari per occupare una certa posizione, che di solito sono:

• Conoscenze
• Capacità
• Norme di comportamento
Questi requisiti devono portare alla definizione di procedure di reclutamento e selezione e alla
elaborazione di programmi di formazione.

LA PROGETTAZIONE MACROSTRUTTURALE
Le unità organizzative (u.o.) devono essere elementari, le funzioni sono attribuite alle unità
organizzative all’interno della quale vi è una gerarchia.
Stabilisce la dimensione delle unità organizzative e sceglie il criterio di raggruppamento delle
posizioni in unità organizzative.
In ogni unità organizzativa bisogna definire:
-Ampiezza del controllo = numero di subordinati direttamente controllati da ogni singolo capo
-Numero di livelli gerarchici
-Forma della macrostruttura: verticalizzata vs. piatta

I criteri di raggruppamento sono in base a diversi attributi:

Raggruppamento in base alle conoscenze/competenze
Le posizioni possono essere raggruppate in base alle conoscenze specialistiche necessarie per la
realizzazione dei compiti.
Raggruppamento in base ai processi di lavoro e alle funzioni
I lavoratori possono essere raggruppati in base ad attività e processi simili.
Raggruppamento in base agli output
I dipendenti sono organizzati in base a ciò che l’organizzazione produce.
Raggruppamento in base alla clientela
Le unità organizzative possono essere costituite per trattare con diverse tipologie di clienti.

Raggruppamento in base alla località geografica

I dipendenti sono raggruppati in base alle zone geografiche in cui l’azienda opera.

Progettazione dei meccanismi di collegamento

La funzione dei collegamenti è di comunicazione e coordinamento tra le unità organizzative
verticalmente ed orizzontalmente
I collegamenti verticali sono regolati da una gerarchia o supervisione diretta, da formulazione di
regole, procedure e piani e da sistemi informativi verticali
I collegamenti orizzontali sono invece necessari per favorire i rapporti fra le persone, per coordinare
l’attività di due o più unità.

Strutture per l’integrazione e il coordinamento orizzontale

• Comitati, organi collegiali ai quali partecipano i rappresentanti delle funzioni direttamente

interessate all’assunzione di una data decisione, hanno natura permanente, es. definizione
strategie, formulazione budget
• Team, costituiti attraverso l’aggregazione temporanea di specialisti di funzione impegnati in modo
parziale e temporaneo su progetti non ripetitivi
• Task force, costituiti attraverso l’aggregazione temporanea di specialisti di funzione impegnati a
tempo pieno su specifici progetti
• Integratore full-time: Organi di integrazione

Progettazione del potere decisionale/allocazione dell’autorità

Le autorità hanno il diritto di prendere decisioni senza l’approvazione di manager di più alto livello e di
esigere l’obbedienza da altri.
• Centralizzazione Vs. Decentralizzazione
La progettazione organizzativa definisce quanta autorità deve
essere delegata dai top-manager a ciascun lavoratore
Differenti gradi di delega:
• Alta, quando sono delegati entrambi gli aspetti dell’autorità (decisione e obbedienza)
• Bassa, quando è delegato solo un aspetto
Vantaggi e svantaggi del decentramento
Pro:

• Velocizza processo decisionale, permette di prendere decisioni laddove si manifestano i

problemi
• Motivazione dei managers
• Alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione
• Sviluppo professionalità dei manager
• Responsabilizzazione dei dirigenti
• Flessibilità dell’organizzazione
Di contro vi è l’aumento dei costi per programmi di formazione, incentivi, promozioni, etc.

Progettazione del sistema decisionale

Decentramento
-Decisioni non routinarie
-Elevate competenze dei manager
-Elevata motivazione
-Disponibilità finanziarie
Accentramento
-Decisioni routinarie
-Assenza di competenze sulla specifica decisione
-Scarsa motivazione e capacità di leadership
-Indisponibilità a sostenere costi aggiuntivi
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Punti di forza

• Presenza di economie di scala all’interno delle unità funzionali

• Sviluppo di conoscenze e capacità approfondite (specializzazione)
• Aumento dell’efficienza aziendale mediante:
o concentrazione degli sforzi e degli interessi su singole
o aree gestionali
o attento controllo dei costi e degli sprechi
• Conseguimento di obiettivi funzionali
• Preferibile in presenza di un solo prodotto o pochi
Punti di debolezza

• Rigidità al cambiamento: tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti

• Inadeguatezza al crescere della dimensione aziendale e/o ampliamento dei prodotti e
mercati
• Rischio di burocratizzazione in caso di crescita dimensionale.
• Rischio di eccessiva specializzazione
• Accumulo elevato di decisioni al vertice e sovraccarico della gerarchia
• Scarso coordinamento orizzontale tra le u.o.
• Minore innovazione
• Visione ristretta degli obiettivi aziendali

LE FUNZIONI AZIENDALI
Acquisti:
-Scelta dei fornitori (rapporto qualità/prezzo, puntualità nelle consegne, ecc.)
-Emissione di ordini di acquisto
Logistica:
-Problematiche dei trasporti e dei magazzini
-Logistica in ingresso: gestione dei materiali in ingresso
-Logistica in uscita: gestione dei beni in uscita
-Logistica interna: gestione delle movimentazioni e degli immagazzinamenti
Progettazione:
-Trasformare le informazioni provenienti dal marketing sul nuovo prodotto in una serie di
caratteristiche e specifiche tecniche
-New Product Development
Produzione:
-Trasformare materie prime e componenti in prodotti finiti;
-Creare valore
-Generare profitto
-Possono far parte della funzione le unità di Manutenzione, Qualità, Programmazione della
produzione
Commerciale e Marketing:
-Ricerche di mercato: analisi e rilevazione delle esigenze del cliente
-Formulazione di nuove idee di prodotto da tradurre nella progettazioni di nuovi prodotti
-Gestione dei rapporti con la rete di vendita: concessionari, grossisti, agenti, ecc.
Ricerca e Sviluppo:
-Sviluppo di innovazioni di prodotto e processo
-Sperimentare nuove soluzioni tecniche, applicazioni di nuovi materiali, innovazioni tecnologiche,
ecc.
Personale e Organizzazione:
-Gestione delle risorse umane: piani di sviluppo carriere e formazione;
-Gestione delle problematiche organizzative: risoluzione dei conflitti, adeguamento della struttura
all’ambiente esterno
-Amministrazione: piani ferie, salari, ecc.
Amministrazione:
-Gestione della contabilità aziendale: registrazione fatture, redazione bilancio, scritture contabili,
ecc.
Finanza:
-Gestione della finanza aziendale: debiti, crediti, scelta di investimenti, fonti di finanziamento,
rapporti con gli azionisti, ecc.
Management:
- Coordinamento e controllo interno all’organizzazione;
-Definizione degli obiettivi aziendali e verifica del loro raggiungimento
-Formulazione delle strategie e dei programmi aziendali
Criteri di Divisionalizzazione
-Per prodotto

-Per cliente
-Per area geografica

Punti di forza:

• Responsabilità sul prodotto

• Alto grado di coordinamento tra le funzioni
• Capacità di adattamento delle unità a differenze di prodotto, aree geografiche, clientela
• Indicata in casi di rapidi cambiamenti in ambiente instabile
• Decentramento del processo decisionale
• Dirigenti con capacità gestionali globali, evitando il rischio di eccessiva specializzazione
• Preferibile in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti
Punti di debolezza:

• Assenza di economie di scala nelle unità funzionali

• Scarso coordinamento tra le divisioni
• Maggiori possibilità che insorgano situazioni di conflitti per la ripartizione delle risorse
• Maggiori costi della struttura rispetto a quella funzionale
• Difficoltà di integrazione e standardizzazione tra le divisioni
• Necessità di potenziare il sistema informativo aziendale
 STRUTTURA A MATRICE

La struttura a Matrice utilizza un doppio criterio di raggruppamento. Integra le varie aree

funzionali per progetto/linea di prodotto/cliente. La matrice mostra un flusso verticale di
responsabilità fuazionale e un flusso orizzontale di responsabilità sul prodotto/progetto. I
componenti del team riportano a due “capi”: il product/project manager e il responsabile di
funzione.
Punti di forza:

• Condivisione flessibile delle risorse umane

• Adattamento a decisioni complesse e a cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
• Coordinamento per far fronte a richieste duali da parte dei clienti
• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto
• Preferibile per organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti/progetti
Punti di debolezza:

• Insorgenza di conflitti
• Confusione e frustrazione causate dalla presenza di una duplice linea di autorità
• Necessità di buone capacità interpersonali e formazione approfondita dei partecipanti
• Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di potere
• Necessità di un clima di collaborazione a tutti i livelli
• Più onerosa in termini di tempo richiesto
Funzione di line: inserita nella gerarchia della catena di comando (es.: operatore > reparto >
stabilimento >direzione di produzione > direzione generale)
Funzione di staff: in posizione di supporto operativo o professionale a specifiche posizioni (es.:
segreteria, sicurezza, qualità, ecc.).
Tra le funzioni dello Staff vi è la programmazione e controllo di gestione, l’organizzazione e gestione
del personale, la consulenza legale e fiscale, la gestione della mensa aziendale, dei servizi di pulizia
e di sorveglianza.

LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE DI MINTZBERG

Mintzberg propone una diversa rappresentazione delle strutture organizzative, Identificandole in
base alla presenza e dimensione delle 5 componenti e al meccanismo di coordinamento
prevalente:
• Struttura semplice
• Burocrazia meccanica
• Burocrazia professionale
• Soluzione divisionale
• Adhocrazia
Struttura semplice:
Il meccanismo prevalente di coordinamento è la supervisione diretta, mentre l’unità preposta al
coordinamento è il vertice strategico. Alcuni esempi possono essere le piccole imprese.
Burocrazia meccanica:
Il meccanismo prevalente di coordinamento è la standardizzazione dei processi lavorativi, l’unità
preposta al coordinamento è la tecnostruttura. Alcuni esempi possono essere gli uffici della PA o le
catene di montaggio.
Burocrazia professionale:
Il meccanismo prevalente di coordinamento è la standardizzazione delle competenze, l’unità
preposta al coordinamento è il nucleo operativo. Alcuni esempi sono le università o gli ospedali.
Soluzione divisionale:
Il meccanismo prevalente di coordinamento è la standardizzazione degli output, l’unità preposta al
coordinamento è linea intermedia. Alcuni esempi possono essere le multinazionali o le imprese
multi-prodotto.
Adhocrazia:
Il meccanismo prevalente di coordinamento è l’adattamento reciproco, l’unità preposta al
coordinamento sono il nucleo operativo e staff di supporto. Alcuni esempi sono le società di
consulenza e le imprese fondate su gruppi di lavoro.
 I
processi
PROCESSO AZIENDALE
Un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output
effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito.

i
• Visione per risorse (organigramma): chi e cosa.
• Visione per processi (flowchart): come.
• Obiettivi della visione per processi:
o Superare le “specializzazioni”
o (Ri)dare centralità al cliente
o Enfatizzare le collaborazioni interfunzionali.
• Driver della visione per processi:
o Orientamento al cliente
o Time-based competition
o Orientamento al risultato
Le unità organizzative raggruppano generalmente mansioni simili, i processi invece sono trasversali
rispetto alle unità organizzative.
Organizzazione per processi:
flow chat
La struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che intorno a compiti,
funzioni o aree geografiche. Si vengono a formare team interfunzionali e auto-diretti e vengono
definiti i process owner, che hanno la responsabilità di ogni processo chiave. I membri dei team
vengono formati in maniera trasversale.
I team dispongono della libertà di reagire in maniera flessibile alle nuove sfide che si manifestano. I
clienti e la loro soddisfazione sono il fattore guida dell’organizzazione e la cultura organizzativa è
focalizzata sul miglioramento continuo.

Punti di forza:

• Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti

• Attenzione sulla creazione del valore per il cliente
• Visione più ampia degli obiettivi aziendali da parte dei dipendenti
• Focus sul lavoro di gruppo e collaborazione
• Miglioramento della qualità della vita dei dipendenti per l’opportunità di condividere le
responsabilità, di prendere decisioni e di farsi carico dei risultati
Punti di debolezza:

• Complessità nella
determinazione dei processi chiave
• Necessità di cambiamenti nella
cultura, nella progettazione delle
mansioni, nella filosofia di
management e nei sistemi informativi
e di ricompensa
• Resistenza da parte dei manager
ad abbandonare potere e autorità
• Necessità di formazione
significativa dei dipendenti sul lavoro
in team
• Limitazione nello sviluppo di
conoscenze approfondite
TIPOLOGIE DI PROCESSI AZIENDALI
I processi primari sono quelli legati a processi di sviluppo, di vendita o logistici.
I processi di supporto, invece, sono quelli che riguardano i processi di gestione delle RU, quelli
amministrativi e di gestione dell’IT.
I processi possono anche essere ripetitivi o discontinui.
Esempi dei primi possono essere il processo di approvvigionamento, quello di produzione e
distribuzione o il processo di vendita.
I processi discontinui possono essere quelli che riguardano lo sviluppo di un nuovo
prodotto/processo, l’entrata in un nuovo mercato oppure la campagna pubblicitaria.
ANALISI DEI PROCESSI
Durante l’analisi dei processi procedo ad individuare:

• Attività e interdipendenze
• Confini
• Responsabilità organizzative
o Identificazione di un responsabile di processo o “process owner”
o Assegnazione della responsabilità del funzionamento del processo stesso
Bisogna evitare che i processi vengano oscurati dell’organizzazione funzionale, perciò si procede ad
introdurre obiettivi di processo, oppure lavorare per il cliente e non per la funzione, considerare le
funzioni a valle come clienti e misurare le prestazioni dei processi.
Si deve anche identificare e misurare come le prestazioni dei processi impattano sulle prestazioni
dell’organizzazione, si individuano quindi dei processi chiave, sono i processi che maggiormente
impattano sui fattori critici di successo dell’azienda.
PRESTAZIONE DEI PROCESSI
I processi devono essere
efficienti: ottimale
utilizzo delle risorse
(non ci sono sprechi); ed
efficaci: capacità di
raggiungere gli obiettivi
(soddisfazione del
cliente).

LE PRESTAZIONI DI COSTO
Costi per l’impresa: Costi sostenuti dall’azienda per la realizzazione del prodotto/servizio
Costo per il cliente: Costi sostenuti dal cliente per l’acquisto e l’uso del prodotto.
Bisogna considerare il costo per il cliente come la somma tra:

• Costo (prezzo d’acquisto)

• Costo di accesso (costo delle risorse impegnate per acquistare il prodotto)
• Costo d’uso
Tecniche di costing: tecniche contabili che consentono di imputare a specifici output i relativi costi

• L’Activity Based Costing (ABC)

o Calcola il costo delle attività tramite localizzazione dei costi delle risorse impiegate
o Calcola il costo pieno del prodotto. sommando ai costi diretti anche i costi trovati
nella fase precedente;
• Il Process Costing
o Allocazione dei costi delle risorse tra le varie attività svolte in azienda e
conseguente determinazione del costo delle attività;
o Determinazione del costo dei processi;
o Ribaltamento dei costi delle attività sui prodotti;
o Calcolo del costo dei prodotti;
DEFINIZIONE DI QUALITA’

• Qualità “soggettiva”: soddisfazione del cliente (customer-concept matching).

• Qualità “oggettiva”: rispetto delle specifiche progettuali.
Il problema irrisolto: parametri di Q oggettiva che garantiscano la Q soggettiva.
La qualità dell’output viene valutata in base a:

• Qualità teorica o di progetto: insieme delle caratteristiche definite in fase di progetto

• Qualità di conformità: rispondenza dell’output alle specifiche definite in fase di progetto
• Qualità nel tempo: affidabilità, assistenza
• Qualità percepita dal cliente: soddisfazione del cliente
Prestazioni di flessibilità
Flessibilità ai volumi di produzione: capacità di aumentare/diminuire i volumi di produzione, quando
richiesto (problema: costi fissi).
Flessibilità ai prodotti: capacità di adattare/modificare il prodotto, su richiesta del cliente (problema:
gestione della diversificazione; tempi di set-up).
LE DECISIONI ORGANIZZATIVE
Possono essere di tipo consapevoli o inconsapevoli, programmate (problemi ripetitivi:
programmazione della produzione, manutenzione preventiva) o non programmate (Nuovi
problemi/situazioni: lancio di un nuovo prodotto, risposte a nuovi comportamenti strategici dei
competitiors).
I parametri in gioco nelle decisioni organizzative si possono definire poiché nelle scelte vi è la
complessità nelle decisioni programmate, l’incertezza nelle decisioni non programmate, la
tempestività delle decisioni, iistemi di decisione automatizzati (procedure, sistemi esperti, ecc.), un
certo rischio nelle scelte ed una razionalità limitata.
IL PROCESSO DECISIONALE
È composto da due fasi:
1 • Problem setting:
o Definizione degli obiettivi (trade-off tra i vari indicatori di prestazioni, ecc.)
o Individuazione dei vincoli (esterni, decisioni pregresse)
o Costruzione del modello decisionale (quantitativo/qualitativo)
o Sviluppare le previsioni
I • Problem solving:
o Generazione di alternative
o Valutazione e scelta
Definizione degli obiettivi

• Differenti soggetti > differenti percezioni > differenti obiettivi > differenti soluzioni
• Trade-off: rischio/risultato atteso; breve termine/lungo termine
• Condizioni al contorno
• Indicatori di prestazione > influenzano il processo decisionale

Vincoli
• Vincoli esterni
• Vincoli interni
• Vincoli da decisioni pregresse

I conflitti
• Obiettivi e azioni contrastanti
• Culture/attitudini contrastanti
• Condivisione e ripartizione di risorse
• Interdipendenze

TRE APPROCCI DECISIONALI

- Seeing first
TECNICHE PER IL DECISION MARKETING
-Tecniche di modellazione:

• Le mappe causali
o Descrivono le relazioni causa-effetto tra le variabili di un modello
o Rappresentazione tramite Grafo:
§ Nodi = variabili
§ Archi + = nessi causali di relazione diretta
§ Archi - = nessi causali di relazione inversa
§ Variabili endogene/strumentali, esogene, decisionali
-Tecniche di previsione:

• Tecniche quantitative
o Modelli di regressione che spiegano la correlazione tra la più variabili
[Y = F(x1, x2, …xn)]
• Tecniche qualitative
o Valutazioni basate su giudizio di esperti
-Tecniche di valutazione e scelta:

• Metodi di ottimizzazione per decisioni mono-obiettivo (Massimizzazione della funzione

obiettivo nel rispetto di alcuni vincoli
• Metodi di rating per problemi multi-obiettivo (Definizione dei criteri per la valutazione delle
alternative decisionali, Definizione dei pesi da attribuire a ciascun criterio, Punteggio alle
alternative decisionali, Scoring delle alternative decisionali = peso x punteggio)
Decisioni in condizioni di rischio e incertezza
-In un sistema economico estremamente volatile non è possibile guardare al futuro facendo
affidamento su un solo scenario possibile, ma è necessario considerare un ventaglio di scenari
possibili, considerando l’aleatorietà delle variabili economiche aziendali.

>
-Non è possibile prendere decisioni senza considerare almeno le fonti di rischio.
VALORE ATTESO
-Applicabile quando è possibile stimare l’effetto del rischio sul risultato e la probabilità di
accadimento del rischio.
-Consente di scegliere l’alternativa che statisticamente darà i ritorni maggiori
-E’ definito come la media dei risultati (Vij) corrispondenti ad un’alternativa decisionale (Di) nei
vari scenari (Sj) pesati in base alla probabilità di accadimento (Pj)

-La decisione ottimale D* è quella che determina il max valore atteso E*

E* = max Ei con i = 1,2…m
CRITERIO MAXIMIN
L’alternativa decisionale ottimale è quella che permette di conseguire il risultato migliore in
assoluto, rispetto a tutti gli scenari possibili
Vmax = max i = 1…m [max j = 1….n Vi,j ]
L’alternativa decisionale ottimale è quella che, nel caso peggiore, fornisce un risultato migliore delle
altre.
Si associa ad ogni alternativa il suo risultato peggiore, quindi si sceglie l’alternativa D* a cui
corrisponde il valore massimo

V* = max i = 1…m [min j = 1….n Vi,j ]

CRITERIO MAXIMIN RINCRESCIMENTO

Criterio che tiene conto della perdita di opportunità dovuta al mancato guadagno conseguente a
non aver fatto una scelta non ottimale
-A partire dalla tabella dei payoff, si calcolano le perdite di opportunità

POij = max i = 1…m Vi,j - Vi,j

-Ad ogni alternativa decisionale si associa il massimo valore della perdita di opportunità, quindi si
sceglie l’alternativa D* che presenta il valore minimo

PO* = min i = 1….m, [max j = 1…n POij]

DECISIONI NEL LUNGO PERIODO

-Investimenti:
Definizione contabile: Immobilizzo di parte del patrimonio aziendale in beni di capitale fisso
oppure impiego di una somma di denaro per ricavarne un reddito.
Definizione operativa: Trasformazione di mezzi finanziari in beni atti a costituire la struttura
produttiva dell’azienda.
Effettuo un investimento quando adopero:

• Aumento capacità produttiva (espansione o ampliamento)

• Sostituzione impianti o attrezzature a termine durata fisica (sostituzione)
• Sostituzione impianti più avanzati (ammodernamento)
• Produzione nuovi prodotti (innovazione)
• Miglioramento ambiente di lavoro (ergonomici)
La vita dell’investimento

• Fase Iniziale: Prevalgono i costi (Costo dell’Investimento I0 + costi di attivazione)

• Fase di Gestione: Entrate (ricavi di gestione) e Uscite (costi di esercizio)
• Fase di Disinvestimento: Entrata = valore di recupero del bene.
Di solito attuuare un investimento non è semplice perché valuto le alternative considerando:

-Effetto del costo del denaro (Non contestualità fra la fase di esborso del capitale e la fase di
recupero)
-Effetto dell’incertezza (Incertezza nella valutazione dei ricavi e costi)
Descrivo un investimento come insieme di entrate ed uscite > Flusso di cassa
Flusso di cassa: Flusso monetario generato dall’investimento in entrata o in uscita rispetto ad una
ipotetica cassa
Flusso di cassa netto: Somma algebrica delle entrate e delle uscite che si manifestano in un
generico istante di tempo
Flusso di cassa netto
complessivo: Insieme dei
flussi di cassa netti
generati da un
investimento nell’intero
periodo di vita
TRANSAZIONE
FINANZIARIA O
ECONOMICA
Transazione finanziaria:
solo flussi finanziari.
Uguale a transazione economica, ma il bene è il denaro.
Al termine il debitore avrà restituito intero capitale ricevuto più una quantità di denaro aggiuntiva
(interesse) che ne rappresenta il costo.
Il tempo determina il costo del denaro.
M=C+I
C: capitale prestato al debitore
I: interesse complessivo pagato
M: capitale complessivamente restituito (montante)
REGIME DI CAPITALIZZAZIONE
Il regime di capitalizzazione è la modalità con cui l’interesse viene calcolato. L’interesse è calcolato
come percentuale sul capitale misurato in un dato istante.
I=Cxi
i: tasso di interesse (interesse per unità di tempo)
Capitalizzazione semplice:
Il calcolo degli interessi avviene sempre rispetto allo stesso capitale iniziale.

Se: I= C x i
M1 = C + I = C x (1+i)
Nel secondo periodo l’interesse è sempre calcolato come I=C x i, quindi
M2= M1 + I = C x (1+i) + C x i = C x (1 + 2i)
Quindi su n periodi:
Mn = C x (1 + n x i)

Capitalizzazione composta:
Il capitale sul quale vengono calcolati gli interessi maturati nell’intervallo di tempo [t , t+1] è pari al
montante all’istante t.
Se M1 = C + I = C x (1 + i)
Nel secondo periodo l’interesse sarà calcolato su M1 e non su C, quindi:
M2 = M1x(1+i) = C x (1 + i) x (1 + i)= C x (1+i)2
Dopo n periodi:

Mn = C x (1 + i)n
Dato un capitale iniziale P (capitale presente), versato all’inizio del periodo 1 (cioè alla fine del
periodo 0), che fornisce il montante F (capitale futuro) dopo un numero n di periodi. Il fattore di
capitalizzazione consente di calcolare il capitale futuro a partire da quello presente, quello di
attualizzazione consente l’operazione inversa.
Capitalizzazione
F = P x (1 + i)n
Attualizzazione
P = F x [1/(1 + i)n]
Per una serie di pagamenti uguali:
Montante finale:

F = A x [(1 + i)n – 1]/i

Rata di periodo da pagare per avere montante finale F

A = F x i / [(1 + i)n – 1]

Capitale P da investire:
P = A x [(1 + i)n -1] / (1 + i)n x i
Rata di un periodo con Capitale P:
A = P x (1 + i)n x i / [(1 + i)n -1]
PRINCIPIO DI EQUIVALENZA ECONOMICA
Non si possono confrontare fra loro eventi finanziari che si manifestano inistanti di tempo diversi,
in quanto il tempo e la presenza di un tasso di interesse hanno effetto sul valore del denaro.
È necessario riportare ad una stessa base di tempo i flussi di cassa che si manifestano in periodi
diversi >> Calcolare i flussi di cassa equivalenti.

Capitalizzazione: calcolare il valore futuro di un flusso di cassa.

i è il tasso di interesse guadagnato da un investimento alternativo rispetto l’ipotesi di lasciare
“fermo” di denaro.

Attualizzazione: calcolare il valore attuale di un flusso di cassa futuro. (1-i)^-n

VALUTAZIONE DEI FLUSSI DI CASSA

Flusso di cassa netto è la somma algebrica delle entrate e delle uscite. Effettuo un’analisi dei
movimenti di cassa dovuti all’investimento, sottraggo i costi (dell’investimento) dai ricavi
(dell’investimento).
CFt = Ricavit – costi monetarit
I costi fittizi (quote di ammortamento o quote TFR) non generano una effettiva uscita di cassa,
tuttavia contribuiscono alla determinazione delle imposte sugli utili tassabili. Le tasse sono costi
monetari (esborso reale).

CONVENIENZA DI UN INVESTIMENTO: INDICATORI DI VALUTAZIONE

 Convenienza di
un investimento
I. Il VAN (NPV): esprime la differenza
fra il valore attuale dei flussi di cassa
ed il valore iniziale
dell’investimento; rappresenta il
contributo netto al valore
economico dell’azienda fornito
dall’investimento. È la somma
algebrica fra gli equivalenti
attualizzati degli incassi e gli
equivalenti attualizzati delle uscite,
e indica la convenienza di un
investimento.
• Se il Net Presente Value (NPV) è
maggiore di 0: gli incassi superano
gli esborsi quindi l’investimento è
conveniente.
• Se l’NPV è minore di 0: gli esborsi
superano gli incassi quindi
l’investimento non è conveniente.
!"
VAN = ∑(
)*+ ($%&)!

CF(t) = flusso di cassa netto all’anno t

N = vita economica dell’investimento
I = tasso di attualizzazione
II. Il TIR: è il tasso che rende uguali fra loro il valore attuale dei flussi di cassa ed il valore iniziale
dell’investimento.
III. Il PBP: è il periodo di recupero del capitale investito, pari al numero di anni in cui i flussi di
cassa recuperano la spesa dell’investimento.
PROSPETTIVE DI ANALISI
- Prospettiva dell’investimento (approccio del capitale investito): riflette la prospettiva del manager
funzionale, ha la prerogativa di valutare la capacità dell’investimento di produrre reddito attraverso
la gestione operativa indipendentemente da come viene finanziato, quindi:
1 Fase iniziale: no flusso di cassa positivo per indebitamento o autofinanziamento
Fase di gestione: no oneri finanziari né componenti per estinzione debito
↳ Fase finale: no eventuale restituzione del capitale
- Prospettiva dell’azionista (approccio del capitale netto): riflette la prospettiva dell’azionista che
valuta la gestione operativa, finanziaria e straordinaria, per valutare la remunerazione del capitale
investito. Le componenti finanziarie rientrano nella valutazione dei flussi di cassa, pertanto è
rilevante la modalità con cui l’investimento viene finanziato:
1 Fase iniziale: si considera l’eventuale flusso di cassa positivo per indebitamento o
autofinanziamento

: Fase di gestione: si considerano oneri finanziari e componenti per estinzione debito

Fase finale: componente negativa per restituzione del capitale
TASSO DI INTERESSE
Prospettiva dell’investimento
- WACC (Weighted Average Cost of Capital- costo medio ponderato del capitale): tasso d’interesse
calcolato come la media dei costi di remunerazione delle fonti di finanziamento, pesata rispetto
all’entità di tali fonti.
,-.∗!01&)023 56716&7%,-.∗!01&)023 8& !638&)7
WACC = !01&)023 56716&7%!01&)023 8& !638&)7

Prospettiva dell’azionista
- MARR (SAGGIO MINIMO CONVENIENTE): Rappresenta il tasso d’interesse che il soggetto
dell’analisi dell’investimento guadagna attraverso l’impiego tipico del denaro, ovverosia il tasso che
egli guadagnerebbe comunque anche se non effettuasse l’investimento da analizzare.

L’investimento più conveniente è quello con MARR

maggiore.

TIR (Tasso Interno di Rendimento): Misura la

redditività di un investimento in termini di tasso di
interesse guadagnato o pagato. E’ il tasso che eguaglia le entrate equivalenti alle uscite equivalenti.

TIR = i* I NPV(i*) = 0

ü Se il TIR è maggiore del MARR: l’investimento è

conveniente.
ü Se il TIR è minore del MARR: l’investimento non è
conveniente.
L’investimento più conveniente è quello con TIR
maggiore.

Pay Back Period:

Rappresenta l’intervallo di tempo necessario affinché l’equivalente delle entrate superi (o almeno
eguagli) l’equivalente delle uscite. Più è basso il suo valore, più breve è il tempo di recupero del
capitale.

CRITERI DI VALUTAZIONE RICAPITOLAZIONE

DECISIONI INTERATTIVE
L’incertezza ambientale può essere dovuta a:
i. Fattori assolutamente indipendenti (clima, sviluppo scientifico e tecnologico, ecc.)
ii. Decisioni di attori antagonisti o comunque correlati (concorrenti, fornitori, ecc.)
In questo secondo caso può essere utilizzata la Teoria dei Giochi: gli effetti delle decisioni di un
attore dipendono dalle decisioni di altri attori
Ei = f(Di, D, A)
Ei = esito della decisione dell’attore i
Di = decisione dell’attore i
D = decisioni di tutti gli altri attori
A = ambiente
TEORIA DEI GIOCHI
Insieme dei giocatori: due soli giocatori
Insieme di alternative per ogni attore: due alternative per ogni attore
La funzione degli effetti: ogni giocatore conosce la propria funzione
L’ordinamento delle preferenze: ogni giocatore valuta i risultati di ogni combinazione di scelte e fa
una lista di preferenze
L’insieme di informazioni: ogni giocatore possiede informazioni sia sul problema che sull’ambiente
Tutti i giocatori sono a conoscenza delle regole del gioco, e sono consapevoli delle conseguenze di
ogni singola mossa, sono quindi giocatori razionali.
La decisione, o l'insieme delle decisioni, che un individuo intende fare viene chiamata "strategia".
Il payoff esprime una valutazione quantitativa della soddisfazione del decisore per ciascun esito del
processo decisionale. In dipendenza dalle strategie adottate da tutti i giocatori, ognuno riceve un
"pay-off" (vincita finale), che può essere positivo, negativo o nullo, la tabella dei payoff riporta, per
ogni possibile soluzione, i payoff ottenuti dai due attori. Un gioco si dice "a somma costante" se per
ogni vincita di un giocatore vi è una corrispondente perdita per altri. In particolare, un gioco "a
somma zero" fra due giocatori rappresenta la situazione in cui il pagamento viene corrisposto da un
giocatore all'altro.
Un giocatore ha una strategia dominante
quando ottimizza i suoi risultati
indipendentemente dalle scelte dell’altro
giocatore. Per il giocatore A, X è una
strategia dominante se è sempre: Axi > Ayj
Se tutti i giocatori hanno una strategia
dominante c’è un equilibrio dominante.
La soluzione di un gioco è di equilibrio se
nessun attore preso singolarmente ha
convenienza a cambiare la propria
decisione, fissata quella della controparte.
EQUILIBRIO DI NASH
Un insieme di strategie, una per ogni giocatore, tale che la strategia di ogni giocatore sia la migliore
per lui, quando anche gli altri giocatori giochino la loro strategia di equilibrio.
L’equilibrio di Nash si definisce strategicamente stabile o autovincolante perché nessun giocatore,
singolarmente preso, desidera deviare dalla propria strategia di equilibrio ferme restando le
strategie adottate dagli altri giocatori. Possono esistere più equilibri di Nash in un gioco.

MARKETING
È quella funzione/processo aziendale volto a prevedere (anticipare), ampliare e soddisfare la
domanda dei consumatori, mediante la creazione, promozione e la distribuzione di prodotti e
servizi.
Bisogni: Necessità di base non soddisfatta
Desideri: Individuazione di qualcosa di specifico che soddisfa un bisogno

Domanda: Volontà di acquistare un prodotto che soddisfa un desiderio

Prodotto: Tutto ciò che può essere offerto per soddisfare un bisogno/desiderio
Valore: Capacità del prodotto di soddisfare il bisogno/desiderio
Soddisfazione: Confronto Valore/Prezzo
Transazione: Passaggio di valori tra le parti

I possibili “orientamenti”

Orientamento
alla produzione

Orientamento al prodotto

Orientamento
alla vendita

Orientamento al marketing

La Funzione Marketing
• Crea i prodotti (beni e/o servizi), determinandone forma, contenuto e funzioni
• Gestisce la domanda da parte dei clienti
• Stimola la conoscenza dei prodotti
• Cura la distribuzione dei prodotti ai clienti
• Concorre alla definizione della strategia complessiva di impresa
LE ATTIVITA’:

• Ricerche di mercato
 • Gestione delle vendite
• Pianificazione del prodotto R&S
• Comunicazione
• Ecc.
OBIETTIVI:

• Quota di mercato
• Volume di fatturato
• Tasso di crescita delle vendite
• Capacità di lanciare nuovi prodotti
• Reputazione

Il processo di marketing

• Identificazione (scoperta) dei bisogni

• Concezione/creazione dei prodotti/servizi che possono soddisfare tali bisogni
• Individuazione ed attuazione delle modalità operative affinchè tali prodotti e servizi siano:
o percepiti dai clienti in grado di soddisfare i loro bisogni
o ritenuti di prezzo congruente al valore dei bisogni
o facilmente disponibili

ANALISI DEL MERCATO

Il processo di marketing si avvia e si sviluppa a partire dall’analisi del Mercato
MERCATO: Insieme di tutti i potenziali acquirenti che, condividendo un particolare
bisogno/desiderio, poterebbero essere interessati e in grado di impegnarsi in uno scambio, al fine
di dare soddisfazione al loro bisogno/desiderio.
Potenziale: (clienti teoricamente interessati)
Disponibile: (clienti che possono acquistare)
Servito: (clienti raggiunti dall’offerta)
Penetrato: (clienti che acquistano)
TIPOLOGIE DI MERCATO
B2C: Business to Consumer – mercato dei consumatori
B2B: Business to Business – mercato delle imprese

qi = Qi / Q
qi = quota di mercato dell’impresa i-esima
Qi = vendite dell’impresa i-esima
Q = vendite complessive del mercato
 Q=I*C*S
I = introduzione
C = copertura
S = selettività

I = Vi/ΣAij
Vi = vendite dell’impresa i
Aij = acquisti del cliente j presso l’impresa i
ΣAij = acquisti totali dei clienti dell’impresa i

Ci = Nci/Nctot
Nci = numero clienti impresa i
Nctot = numero totale di clienti presenti sul mercato

Si = Ai/A
Ai = acquisto medio dei clienti dell’azienda i
A = acquisto medio dei clienti presenti sul mercato

FASI PRELIMINARI ALLA DEFINIZIONE DEL PIANO DI MARKETING

• Analisi della situazione e delle opportunità/minacce di mercato
• Fissazione degli obiettivi dell'azione di marketing
• Ricerca e selezione dei mercati obiettivo
• Scelta e sviluppo della strategia di marketing
Fasi esecutive
• Attuazione del piano di marketing
Fasi di controllo e consuntive
• Controllo e valutazione dei risultati
• Eventuale ridefinizione del piano

Analisi della situazione e delle opportunità/minacce di mercato

Macroambiente:
• Contesto socio-economico
• Fattori ambientali
Analisi della concorrenza, maggiore è il livello di competizione in un mercato minore è
l’attrattività.
Analisi del consumatore: finale e industriale
Analisi dei comportamenti di acquisto

Microambiente:
• Analisi della concorrenza
• Analisi dei fornitori
• Analisi degli intermediari
• Analisi dei clienti
Tipologia di Prodotti acquistati: beni di largo consumo (beni ad acquisto corrente beni ad
acquisto a impulso), beni durevoli. Tipologia di Servizi acquistati: servizi alla persona, servizi di
distribuzione, servizi di comunicazione, servizi sociali
Le motivazioni di acquisto:

Il modello della
teoria
microeconomica

Il modello stimolo-
risposta

Comportamento di acquisto:
Strategia di approvvigionamento
Criticità del prodotto acquistato
Fissazione degli obiettivi dell’azione di Marketing

• Realistici
• Consistenti con le risorse
• Misurabili
• Comprensibili
• Motivanti
Ricerca e selezione dei mercati obiettivo
Criteri di scelta:

• Compatibilità con l’immagine e gli obiettivi aziendali

• Concorrenza limitata
• Compatibilità con le risorse aziendali
• Profittabilità/Attrattività
Misura e previsione della domanda
Criteri per la definizione:

• Aggregazione
• Segmentazione
Segmentazione del mercato
Suddivisione del mercato in sottoinsiemi (segmenti) che contengono unità omogenee secondo
determinati parametri.
Criteri di Segmentazione del mercato B2C

• Caratteristiche demografiche
 • Reddito
• Occupazione
• Istruzione
• Area geografica
• Clima
• Ecc
Vantaggi della Segmentazione

• Offerta di prodotti/servizi che corrispondono meglio ai bisogni dei clienti

• Marketing di nicchia, che consente di soddisfare tutti i bisogni, o quasi, dei clienti
• Concentrazione in mercati profittevoli
• Specializzazione e vantaggio competitivo

Aggregazione -> Marketing indifferenziato

Segmentazione multipla -> Marketing differenziato
Segmentazione singola -> Marketing concentrato
Scelta e sviluppo della strategia di MKTG
Il Posizionamento nel mercato:
Il Marketing Mix
1. Prodotto
2. Prezzo
3. Distribuzione/Punto vendita
4. Comunicazione/Promozione
I Livelli di spesa
Definire quali differenze sviluppare rispetto ai concorrenti nel mercato obiettivo. Definire una serie
di differenze significative (nel prodotto e nel servizio) in grado di rendere distinguibile per
l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quella dei concorrenti.
IMPRESA LEADER

• Espandere il mercato del prodotto

o Ricercare nuovi utilizzatori
§ Strategia di penetrazione
§ Strategia del nuovo mercato
§ Strategia di espansione geografica
o Indurre ad usare il prodotto in altro modo
o Indurre ad usare di più il prodotto
• Proteggere la quota di mercato
IMPRESA INSEGUITRICE

• Strategie da Sfidanti
 • Strategie da Imitatrici

IMPRESA DI NICCHIA

MARKETING OPERATIVO

Marketing mix (le 4 P):

• Product (prodotto)
• Price (prezzo)
• Place (distribuzione)
• Promotion (comunicazione)

PRODOTTO
Insieme di attributi materiali e immateriali tesi a soddisfare i bisogni del consumatore:

• Core product
• Prodotto intangibile
• Prodotto ampliato

Possibili azioni sul Prodotto

POLITICHE DI PRODOTTO:
Livelli di azione:
• Singolo prodotto
• Linea di prodotto
o Insieme dei prodotti che possono presentare alcune similarità tecnico-produttive, e
che:
§ soddisfano una medesima classe di bisogni,
§ sono complementari nell’uso,
§ sono venduti ad una stessa categoria di acquirenti,
§ appartengono ad una stessa categoria o livello di prezzo
§ vengono venduti tramite gli stessi canali di distribuzione
• Portafoglio prodotti o product mix
o Insieme dei prodotti offerti sul mercato da un’impresa
Espansione del portafoglio prodotti con l’incremento del numero di linee e/o la profondità
della linea o l’introduzione di prodotti con prezzi più alti o più bassi.
Oppure la iduzione del portafoglio prodotti.
POLITICHE DI MARCA
L’ obiettivo è rendere i prodotti/servizi di un determinato produttore facilmente identificabili e
differenziarli da quelli della concorrenza.
I vantaggi per l’acquirente sono la facilita dell’identificazione dei prodotti e il sintomo di garanzia.
Per il produttore, invece, si riduce la possibilità di confronti di prezzo, conferisce prestigio, vi è il
riconoscimento immediato sui punti vendita ed è lo strumento di differenziazione.
Gli svantaggi per il produttore invece sono quelli di mantenere costante la qualità dei prodotti e di
promuovere la marca – investimenti.

Strategie per aziende multi prodotto

• Usare la stessa marca
• Usare più marche per linee di prodotto differenti
• Usare marche differenti per ciascun prodotto
• Usare combinazioni di nomi

POLITICHE DI CONFEZIONAMENTO
Gli obiettivi di questa politica sono:
• Salvaguardare le funzionalità del prodotto
• Identificare il prodotto
• Aumentare il valore percepito

IL PREZZO

Fissazione del prezzo: Metodi di determinazione del prezzo

• Stima della domanda:
-Stima del prezzo atteso
-Stima della domanda di mercato per differenti livelli di prezzo
-Stima dell’elasticità della domanda
• Definizione obiettivi che possono essere:
o Massimizzazione dei profitti
o Massimizzazione dei ricavi di vendita
o Massimizzazione dei volumi di vendita
o Mantenimento dello status quo
• Analisi dei costi
• Analisi dei prezzi della concorrenza
Metodi di determinazione del prezzo
Metodi basati sui costi
-Metodo del costo totale o del Markup
P = (Cv + Cf/Q) * (1+ricarico%) Ricarico % = margine/costo %
-Metodo del punto di pareggio e del profitto obiettivo (uso del diagramma di redditività)
Metodi basati su valutazioni dei clienti
-Metodo del valore percepito dall’acquirente
Metodi basati sulla concorrenza
-Metodo dei prezzi correnti

POLITICHE DI PREZZO
• Differenziazione dei prezzi su base geografica
 • Sconti: riduzioni di prezzo rispetto al prezzo base
o Sconti di cassa, sconti stagionali, sconti di quantità, sconti o prezzi promozionali
• Abbuoni: concessione gratuita di una parte del prodotto
• Discriminazione dei prezzi: prezzi diversi a cui non corrispondono differenze nei
prodotti/costi

Sconti e promozioni

LA DISTRIBUZIONE

Gli obiettivi e le funzioni della distribuzione sono quelli di garantire la disponibilità del prodotto sui
punti vendita e di garantire il rispetto dei tempi di consegna.

INTERMEDIARI COMMERCIALI

Hanno il ruolo di acquistare e rivendere assumendo il diritto di proprietà, oppure di cercare i clienti,
negoziare per conto dei produttori, non assumendosi il diritto di proprietà, o, infine contribuiscono
allo svolgersi della distribuzione, non assumendosi diritti di proprietà sui beni e non negoziando.
Vantaggi dell’intermediazione

Moltiplicazione dei contatti

Economie di scala
Assortimento migliore

CANALE DI DISTRIBUZIONE

È l’insieme di istituzioni indipendenti che svolgono il complesso di attività necessarie per trasferire
il prodotto e il relativo titolo di proprietà al consumatore.
Ogni intermediario rappresenta uno
stadio del canale di distribuzione, il
canale di distribuzione è caratterizzato
dal numero di stadi.
Lunghezza del canale = numero di stadi
Canale diretto = nessuno stadio

Scelta del canale di distribuzione

-Caratteristiche del mercato

• N° acquirenti potenziali/dimensione del mercato
• Concentrazione geografica
• Dimensione dell’ordinazione
• Livelli di servizio attesi
-Caratteristiche del prodotto
• Prodotti deperibili
• Prodotti voluminosi
• Prodotti che richiedono servizi
-Caratteristiche degli intermediari
• Disponibilità
-Caratteristiche dell’impresa
• Solidità finanziaria
• Dimensioni

Variabili di scelta

-Tipologia di intermediari
• Forza vendita interna
• Agenti esclusivi/non esclusivi
• Distributori esclusivi/non esclusivi
-Grado di copertura del mercato
• Strategia di distribuzione intensiva – molti punti vendita costantemente riforniti
• Strategia di distribuzione selettiva – pochi punti vendita, maggiore controllo
• Strategia di distribuzione esclusiva – pochissimi punti vendita con diritti di esclusiva

Canale convenzionale: insieme di istituzioni indipendenti che tendono a massimizzare i propri

profitti.
Sistema Verticale di Marketing: costituito da istituzioni indipendenti che operano in modo
coordinato e cooperativo con l’obiettivo di massimizzare i profitti dell’intero sistema.
LA COMUNICAZIONE

Elementi del processo di comunicazione:

• Comunicatore
• Codifica
• Messaggio
• Mezzo
• Decodifica
• Ricevente
• Risposta
• Feedback
• Rumore

Il processo di comunicazione

Obiettivi della comunicazione: determinare i destinatari e il tipo di risposta che si vuole ottenere.
Esecuzione del messaggio: i messaggi devono essere espressi tenendo conto il campo di esperienza
dell’utente e come i destinatari tendono a decodificare i messaggi.
Trasmissione del messaggio: uso di canali che raggiungano effettivamente i destinatari obiettivo.

Finalità del messaggio

• Attenzione
• Interesse
• Desiderio
• Azione
Struttura del messaggio
• Contenuto - creativo
• Struttura - copyrighter
• Formato – grafico

I canali di comunicazione
IL MIX DELLA COMUNICAZIONE

Pubblicità: forma di presentazione e promozione impersonale di beni o servizi da parte di un

promotore ben identificato.
Promozione vendite: incentivi di breve periodo volti a incoraggiare gli acquisti di prodotti e servizi.
Pubbliche relazioni: iniziative volte a migliorare, mantenere o proteggere l’immagine di un’azienda
o di un prodotto.
Vendita personale: presentazione orale con uno o più acquirenti potenziali finalizzata alla vendita.
Merchandising: insieme di tecniche di incentivazione all’acquisto attuate all’interno o nei pressi
dei punti vendita.
Direct marketing: sistema interattivo di marketing che stabilisce un rapporto diretto con la
clientela potenziale.
Sponsorizzazione: strumento utilizzato per legare il nome e l’immagine aziendale ad un evento o
manifestazione.

Strategie di Mktg nel ciclo di vita del prodotto

Le strategie di Mktg cambiano nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto.
Il ciclo di vita del prodotto descrive l’andamento nel tempo delle vendite e dei profitti.
Il ciclo di vita è costituito da 4 fasi: introduzione, sviluppo, maturità e declino.

Ciclo di vita del prodotto

 Strategie di Mktg nel ciclo di vita
Introduzione
Obiettivo aziendale: far conoscere il prodotto merceologico, stimolando il consumatore a provarlo
Strategie di Mktg: scrematura dei prezzi/penetrazione
Sviluppo
Obiettivo aziendale: massimizzare la quota di mercato
Strategie di Mktg: promozione del prodotto specifico dell'impresa. Aumentano i punti vendita dove
il prodotto è presente. Riduzione dei prezzi di vendita.
Maturità
Obiettivo aziendale: massimizzare i profitti e consolidare la quota di mercato
Strategie di Mktg: differenziazione dei prodotti, investimenti in pubblicità e promozioni
Declino
Obiettivo aziendale: controllare i costi
Strategie di Mktg: riduzione delle spese e degli investimenti in pubblicità e promozioni.

ACQUISTI E SUPPLY CHAIN

L’integrazione verticale, vantaggi:

• Controllo della tecnologia
• Sviluppo delle competenze
• Economie di scala
Di contro:
• Rigidità
• Elevati investimenti
• Scarsa attenzione sulle core-competencies
Mercato competitivo, vantaggi:
• Transazioni spot e costi di switching ridotti
• Flessibilità nei volumi e nel mix
 • Focalizzazione sulle core competencies
• Economie di scala e di specializzazione sul lato dei fornitori
Di contro:
• Difficoltà di controllo
• Perdita di competenze
Mercato collaborativo, vantaggi:
• Relazioni di Partnership
• Co-design
• Riduzione parco fornitori
Di contro:
• Alti costi di switching
• Rischio di spill-over
no
IL PROCESSO DI ACQUISTO

• Selezione, negoziazione
• Valutazione
• Politiche di approvvigionamento
o Numero di fornitori
o Tasso di rotazione
o Logiche di programmazione
• Tipologia di acquisti: acquisti diretti e indiretti

La gestione del portafoglio acquisti: la matrice

di Kraljic

Il vendor rating
“Colli di Strategici
Valutazione operativa: Prezzo, qualità, puntualità, affidabilità bottiglia”
•Partnership
Valutazione delle prestazioni •Partnership o
•Rapporti
integrazione
Valutazione strategica: Tecnologica, finanziaria, manageriale verticale
consolidati
•Single sourcing

scegliere ?
•Single sourcing
Valutazione strategica a. come Non critici o
“Leva”
• Potenzialità tecnologica del fornitore •Mercato •Partnership
dual sourcing
competitivo •Uso del potere
• Solidità finanziaria del fornitore •Transazioni contrattuale
• Capacità organizzative e manageriali spot •Parallel
•Multiple sourcing
• Valutazione basata su parametri non oggettivi
o dual sourcing
• Orientata al lungo periodo sourcing