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La definizione del profilo professionale atteso

In questo primo capitolo descriveremo anzitutto la relazione tra:

 il selezionatore e

 la funzione aziendale che commissiona il processo di selezione

Tale relazione è finalizzata a esplorare e definire con precisione bisogni, motivazioni e aspettative della
committenza, nonché a interpretarle anche alla luce delle dimensioni culturali e valoriali che qualificano
l’organizzazione.

IL COMMITTENTE

Il committente è colui che affida a un’altra parte la realizzazione di un’opera o di un servizio. Nel processo
di selezione de personale, il committente è rappresentato dalla linea (aree/funzioni che contribuiscono alla
messa appunto del prodotto o del servizio che l’organizzazione offre) che per questo motivo viene definito
“cliente interno”. La linea esprime un bisogno, affermando l’esigenza di assumere nuovo personale, a
fronte di una richiesta di questo tipo, il selezionatore è chiamato ad attivare una relazione con la
committenza, individuando con precisione le caratteristiche che si ricercano nella persona che dovrà essere
assunta.

relazione con la committenza: centrata sul bisogno così come inizialmente espresso e finalizzata da un lato
ad analizzarlo, interpretarlo e comprenderlo nel modo più preciso possibile, dall’altro a fornire alla
committenza stessa l’opportunità di chiarirlo ed eventualmente a riformularlo in termini differenti

 Per prima cosa il selezionatore dovrà capire le ragioni che conducono la richiesta d’inserimento di
una nuova risorsa (professionalità attualmente non presente in azienda, accresciuto carico di
lavoro, posizione vacante, nuovo modello organizzativo da implementare ecc).
 Egli inoltre dovrà tener conto del fatto che le attese della committenza riguardano sia
caratteristiche individuali visibili (conoscenze, abilità, capacità operative) che caratteristiche
nascoste (valori, motivazioni).
 Infine il selezionatore dovrà essere consapevole del fatto che ciascuna organizzazione (e al suo
interno ciascuna funzione/area) sedimenta nel tempo una propria cultura che tra le altre cose
definisce i “buoni” comportamenti e le “buone” abitudini dei dipendenti, giocando un ruolo
importante nel determinare l’esito positivo o negativo del processo di socializzazione e inserimento
dei nuovi membri nell’organizzazione. Il selezionatore dovrà tener conto della cultura
dell’organizzazione, per capire quali elementi (valori,atteggiamenti, credenze) dovranno essere
presi in considerazione durante il processo della selezione, integrandoli alla mission, al piano di
attività, alle figure professionali presenti ecc.

In questo senso l’obiettivo del selezionatore non è quello di individuare il candidato che possiede il più alto
livello di competenze tecnico-professionali in senso assoluto, bensì quello capace di instaurare con
l’organizzazione il rapporto con un più alto potenziale di successo.
Quando il selezionatore ha raggiunto un’adeguata conoscenza della committenza, la prima attività che
conduce è la job analysis, che comprende la job description (caratteristiche della posizione da occupare) e
person specification (definizione delle competenze necessarie per operare con successo all’interno di quella
posizione).

Il primo elemento fondamentale è quello di COMPRENSIONE APPROFONDITA DEL PROFILO RICERCATO

Job analysis
Quando il selezionatore ha raggiunto un’adeguata conoscenza della committenza, il processo di selezione
prende formalmente il via con la formulazione, da parte della committenza stessa, di una richiesta scritta
di inserimento di una nuova risorsa, mediante la compilazione di un’apposita scheda.
La prima attività che il selezionatore conduce è la job analysis, che comprende sia l’analisi delle
caratteristiche della posizione che il candidato prescelto andrà a occupare (job description), sia la
definizione delle competenze necessarie per operare con successo all’interno della posizione stessa (person
specification <- noi psicologi abbiamo più strumenti e competenze per gestire ciò , bisogna operare nella
selezione valutando anche il matching con la person specification  SOPRATTUTTO QUANDO SI HA UNA
CULTURA E DEI VALORI FORTI IN AZIENDA)

La job analysis produce due tipologie di descrizioni:

JOB DESCRIPTION: la lista dei compiti e dei doveri che quel ruolo professionale incarna
JOB/PERSON SPECIFICATION: il tipo di persona che meglio fitta con quel ruolo

Job description

La posizione può essere definita come un insieme omogeneo di compiti professionali la cui realizzazione,
consente di raggiungere gli obiettivi contribuiti a essa, gli strumenti di indagine che raccolgono informazioni
necessarie per descrivere la JD, sono tanti ( diario compilativo del lavoratore, osservazione diretta del
lavoro, videoregistrazioni), ma lo strumento più usato è l’intervista individuale con il responsabile d’area
e/o colleghi che richiedono l’inserimento della nuova risorsa). Ogni organizzazione possiede peculiarità tali
da modificare le attività riconducibili a una stessa posizione.

E’ necessario per prima cosa pervenire alla definizione del titolo della posizione e a una sua sintetica
descrizione, viene poi evidenziato il posizionamento in organigramma, precisando la struttura
organizzativa in cui è inserita la posizione, il numero dei colleghi e le relazioni gerarchiche, specificando
l’età e le anzianità di servizio delle risorse presenti, le responsabilità attribuite e lo stile di leadership, nella
sezione successiva verranno specificate le altre funzioni/aree aziendali. Rivedere le informazioni di base già
disponibili e rilevanti come organigrammi, diagrammi di processo e descrizioni del lavoro.
Organization chart : mostra la divisione del lavoro a livello di organizzazione e la posizione del lavoro
nell'organizzazione complessiva. Il grafico dovrebbe riportare il titolo di ogni posizione e, tramite linee di
interconnessione, chi riferisce a chi e con chi comunica l'incumbent.
Process chart : un diagramma di processo fornisce un quadro più dettagliato del flusso di lavoro, in
particolare il flusso di input e output dal lavoro che stai analizzando. Ci permette di vedere l’interno
processo → L’INPUT che lo avvia e L’OUTPUT finale. 

Segue la rivelazione delle attività (es: stipula dei contratti con i clienti e la loro archiviazione, ma anche le
attività di monitoraggio come l’eventuale sollecito in caso di ritardo, statistiche e report sull’andamento
delle vendite).

L’ultima sezione è dedicata agli strumenti che devono essere utilizzati al fine di svolgere adeguatamente le
attività.

Come si determinano i doveri e le responsabiltà di un lavoro?

 l’intervista individuale al lavoratore che occupa la posizione, al responsabile di area, ai colleghi;

 l’intervista di gruppo (coinvolgendo sia gli interlocutori richiamati al punto precedente, sia ogni
altro soggetto che abbia occasione di relazionarsi con la posizione: per esempio fornitori, clienti,
consulenti, formatori ecc.);
 il questionario compilato dal lavoratore e/o dal responsabile, già validato oppure costruito su
misura, e con risposte aperte, chiuse oppure miste (strumento che viene utilizzato soprattutto per
 mansioni a elevato contenuto intellettuale);
 il diario compilato dal lavoratore;
 l’osservazione diretta del lavoro (strumento che viene utilizzato soprattutto per mansioni
operative);

es domande da valutare sia nel quest o nell’intervista individuale:

Quali obiettivi sono assegnati alla posizione? Provi a elencarli in ordine di importanza.

Quali processi di lavoro coinvolgono la posizione? Quali attività sono attribuite alla posizione?
Pensando a una giornata (o a una settimana) “tipo”, quante volte viene svolta ciascuna di queste
attività? Quanto tempo occupa ciascuna di esse?

Quali capacità operative (fisiche e intellettuali) si devono possedere per svolgere le attività e
utilizzare gli strumenti sopra elencati?
Va segnalato che in riferimento alle posizioni organizzative che ancora non esistono, o per le quali si sta
registrando una significativa trasformazione, la letteratura suggerisce di realizzare la job analysis mediante
interviste di gruppo sia a personale interno all’organizzazione (collaboratori, colleghi della stessa funzione o
di altre funzioni, capi, manager ecc.), sia a esperti esterni (consulenti, fornitori, colleghi di altre
organizzazioni ecc.).

Person specification
La specifica del lavoro prende la descrizione del lavoro e risponde alla domanda: "Quali tratti umani ed
esperienza sono necessari per svolgere questo lavoro in modo efficace?"

Definizione delle competenze che ci si attende dal candidato possieda. Il modello più usato per l’analisi
delle competenze, è il modello KSAA (Knowledge, Skill, Ability/Aptitude):

 Conoscenze: sapere di ordine generale, tecnico specialistico e organizzativo

 Capacità: Possono essere di tipo tecnico-specialistico (connesse allo svolgimento delle attività di
lavoro e all’utilizzo di conoscenze) oppure di tipo trasversale

 Qualità/Comportamenti: Sono doti più personali in cui si esprimono i tratti di personalità, interessi,
motivazioni atteggiamenti ecc.)

A questo proposito è bene precisare che l’area delle caratteristiche comportamentali da noi considerata è
in larga misura sovrapponibile a quella delle competenze trasversali così come sono definite dal modello
ISFOL (ISFOL, 2008): “Le competenze trasversali comprendono l’abilità di diagnosi, di relazione, di problem
solving, di decisione ecc. e, in generale, quelle caratteristiche personali che entrano in gioco quando un
soggetto si attiva a fronte di una richiesta dell’ambiente organizzativo e che sono ormai ritenute essenziali
al fine di produrre la trasformazione di un sapere professionale in un comportamento lavorativo efficace”
(pp. 8-9).

La definizione delle competenze attese, prende il nome di person specification e prevede la definizione
delle conoscenze necessarie per realizzare adeguatamente le attività descritte nella job description e
raggiungere gli obiettivi assegnati. Una volta definite le conoscenze, si procederà con l’elenco delle
capacità, che indicano le competenze in termini di “saper fare”, e si concluderà con le caratteristiche
comportamentali, ovvero le qualità più importanti per agire in modo efficace nella posizione oggetto di
analisi, individuate facendo riferimento sia alle prerogative tecnico-professionali della posizione, sia alle
peculiarità dell’organizzazione in cui in candidato dovrà inserirsi. L’individuazione delle caratteristiche
comportamentali è certamente il passaggio più delicato, sarà infatti il selezionatore ad individuare le
caratteristiche comportamentali, prestando attenzione sia alla dimensione tecnico-operativa, sia a quella
relazionale e culturale/valoriale, è inoltre importante che per fare ciò, il selezionatore si confronti con il
responsabile dell’area, sottoponendogli le proprie ipotesi, ciò consentirà non solo di confermare l’elenco
delle caratteristiche comportamentali messe a punto dal selezionatore, ma di classificarle secondo un
ordine di priorità condiviso che sarà utile nelle fasi successive della selezione, ad es quando si dovrò
scegliere tra due o tre candidati rimasti.
Job profile

Il completamento della job analysis, costituisce la base di partenza per la definizione del job profile
(profilo professionale del candidato ideale). Il selezionatore deve coniugare i dati della job analysis con il
mercato del lavoro che possiede in quanto parte integrante della sua professionalità. Conoscere il mercato
del lavoro, significa identificare quali siano le varie figure professionali, riconoscere quanto la propria
azienda sia desiderabile per i potenziali candidati e dunque come si posiziona in termini di immagine e
impatto economico-sociale sul territorio in cui è radicata. Dall’altro lato significa essere al corrente delle
caratteristiche salienti dei contratti collettivi nazionali del lavoro e delle forme contrattuali con cui le
aziende gestiscono le assunzioni a tempo indeterminato, quelle a tempo determinato e le eventuali
agevolazioni previste dalla legge. Tale patrimonio di conoscenze abilita il selezionatore a definire il job
profile con la dovuta accuratezza, fornendo un valore aggiunto al responsabile di area, facilitando un
ulteriore controllo delle variabili in gioco e ottenendo complessivamente una maggiore validità della
progettazione e realizzazione del processo, dal reclutamento alla selezione.
La stesura del profilo professionale consiste dunque nella precisazione di una serie di requisiti specifici,
definiti dall’integrazione dei dati rilevati durante la job analysis con le conoscenze del mercato del lavoro,
all’interno di una check-list articolata in caratteristiche anagrafiche, scolastiche, professionali, di
competenza (conoscenze, capacità e caratteristiche comportamentali) e contrattuali, che costituiranno
altrettanti “filtri” con cui il selezionatore osserverà il mercato dell’offerta di lavoro e giungerà alla scelta
dei canali di reclutamento più appropriati.

Il job profile individua:

1. Il range di età più appropriato

2. Limiti geografici entro cui una persona dovrà risiedere
3. Titolo di studio, si ape r le conoscenze tecniche fornite, sia per le aspettative professionali che
vengono ipotizzate.
4. La durata dell’esperienza professionale
5. L’indicazione relativa alle conoscenze e alle capacità verrà ripresa dalla person specification, le
caratteristiche comportamentali come abbiamo visto verranno concordate con il selezionatore, la
voce relativa agli strumenti potrà essere ripresa dalla job description.
 La sezione relativa all’inquadramento e alla retribuzione prevista verrà definita mettendo in relazione la
forma contrattuale, le retribuzioni e i livelli di inquadramento aziendale definiti dalle norme che
regolano i contratti di lavoro nel settore professionale in questione con le medie retributive e i tipi di
inquadramento presenti nel mercato di riferimento, anche in funzione degli anni di esperienza nel ruolo
richiesti dal candidato.

6. Un ultimo parametro che il selezionatore deve tenere conto dei tempi a disposizione per
l’inserimento, che incideranno su tutta la successiva programmazione del processo di selezione.

L’indicazione relativa alle conoscenze e alle capacità verrà ripresa dalla person specification, mentre –
come abbiamo già avuto modo di precisare – in riferimento alle caratteristiche comportamentali il
selezionatore concorderà con il responsabile di area quelle prioritarie in funzione degli specifici obiettivi
cui rinvia la posizione in oggetto: nel caso in esame si possono considerare prioritari i fattori iniziativa,
problem solving, organizzazione, gestione dell’ansia, capacità di ascolto e negoziazione, che dunque nella
scheda di job profile saranno evidenziati. La voce relativa agli strumenti potrà essere ripresa dalla job
description.
La sezione relativa all’inquadramento e alla retribuzione prevista verrà definita mettendo in relazione la
forma contrattuale, le retribuzioni e i livelli di inquadramento aziendale definiti dalle norme che regolano i
contratti di lavoro nel settore professionale in questione, con le medie retributive e i tipi di inquadramento
presenti nel mercato di riferimento, anche in funzione degli anni di esperienza nel ruolo richiesti al
candidato. L’attribuzione del valore economico alla posizione ha in ogni caso anche l’obiettivo di
mantenere un adeguato equilibrio interno della struttura retributiva, funzionale a promuovere la
percezione di equità e giustizia distributiva: aspetto che la ricerca ha dimostrato essere un importante
fattore a sostegno della motivazione dei lavoratori (Cortese, 2005).
Sulla base del contenuto di questa scheda, il selezionatore potrà avviare la scelta dei canali di
reclutamento più idonei per l’individuazione del candidato con il profilo maggiormente coerente con
quello definito, tenendo conto di un ultimo parametro condiviso con il responsabile di area: i tempi a
disposizione per l’inserimento, che incideranno su tutta la successiva programmazione del processo di
selezione.