MODELS AND TECHINQUES

CAPITOLO 1
Managing Human Resources Today

organizzazione: un gruppo composto da persone con ruoli formalmente assegnati che

lavorano insieme per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

manager: è qualcuno che è responsabile del raggiungimento degli obiettivi

dell'organizzazione e che lo fa gestendo gli sforzi delle persone dell'organizzazione.

La gestione implica l'esecuzione di cinque funzioni di base:

● pianificazione: Stabilire obiettivi e standard; sviluppo di regole e procedure; sviluppo

di piani e previsioni

● organizzazione: Assegnare a ciascun subordinato un compito specifico; creazione di

dipartimenti; delegare autorità a subordinati; stabilire canali di autorità e
comunicazione; coordinare il lavoro dei subordinati.

● assunzione di personale/Staffing: Determinare che tipo di persone dovrebbero

essere assunte; reclutamento di potenziali dipendenti; selezione dei dipendenti;
definizione degli standard di prestazione; compensare i dipendenti; valutazione delle
prestazioni; consulenza ai dipendenti; formazione e sviluppo dei dipendenti.

● direzione/leader: Convincere gli altri a portare a termine il lavoro; mantenere il

morale; motivare i subordinati.

● controllo: Definizione di standard come quote di vendita, standard di qualità o livelli di

produzione; controllare per vedere come le prestazioni effettive si confrontano con
questi standard; intraprendere azioni correttive secondo necessità.

In totale, queste funzioni rappresentano il processo di gestione.

"Che cos'è la gestione delle risorse umane?"

Gestione delle risorse umane è il processo di acquisizione, formazione, valutazione e

retribuzione dei dipendenti e di cura dei loro rapporti di lavoro, salute e sicurezza e questioni
di equità. Gli argomenti di cui parleremo dovrebbero quindi fornirvi i concetti e le tecniche di
cui avrete bisogno per eseguire gli aspetti "persone" o personale della gestione.

Questi includono:
● Condurre analisi del lavoro ( determinare la natura del lavoro di ciascun dipendente).
● Pianificazione delle esigenze di lavoro e reclutamento candidati al lavoro.
● Selezione candidati al lavoro.
● Orientamento e formazione nuovi impiegati.
● Gestire salari e stipendi ( lavoratori dipendenti).
 ● Fornire incentivi e vantaggi.
● Valutazione delle prestazioni.
● Comunicare ( colloquio, consulenza, disciplina).
● Formazione dei dipendenti, e sviluppo di manager.
● Costruire l'impegno dei dipendenti.

E cosa dovrebbe sapere un manager:

● Pari opportunità e azione affermativa.
● Salute e sicurezza dei dipendenti.
● Gestione di reclami e rapporti di lavoro.

Aspetti di linea e personale di HRM

Tutti i manager sono, in un certo senso, manager delle risorse umane, perché tutti sono
coinvolti in attività come reclutamento, colloquio, selezione e formazione. Tuttavia, la
maggior parte delle aziende dispone anche di un reparto risorse umane separato con un
proprio responsabile delle risorse umane.

In che modo i compiti di questo responsabile delle risorse umane di reparto e del suo staff
sono correlati ai doveri delle risorse umane dei manager di linea? Qual è la relazione tra i
compiti di questo manager (e del suo personale) e i compiti HR dei line manager? Nel
management si fa una differenza tra le autorità sulla linea e sul personale.

● L’autorità di linea autorizza a dare ordini ad altri dirigenti o dipendenti, creando una
relazione superiore-subordinato.
● L’autorità sul personale, dà al dirigente il diritto (l’autorità) di consigliare altri
dirigenti o dipendenti, creando una relazione consultiva.

I manager di linea (line manager) hanno l’autorità sulla linea: si tratta di un dirigente
autorizzato a dirigere il lavoro dei subordinati.

lo staff manager è un dirigente di un’unità di staff ed è solamente autorizzato ad assistere e

consigliare i line manager. Un esempio sono i manager delle risorse umane, che assistono e
consigliano i line manager in attività quali: reclutamento, assunzione e retribuzione.

I responsabili delle risorse umane e di linea condividono la responsabilità della maggior

parte delle attività delle risorse umane. Ad esempio, risorse umane e manager di linea in
circa due terzi delle aziende in un sondaggio condividono la responsabilità per la formazione
professionale.
A loro è affidata la responsabilità della gestione diretta delle persone. Inoltre, ai line manager
di piccole organizzazioni può essere richiesto di svolgere dei compiti relativi al personale
senza alcun aiuto, ma con la crescita dell’azienda si rendono necessarie l’assistenza, la
conoscenza specialistica e il supporto di un personale dedicato alle risorse umane.

Nelle piccole organizzazioni, i manager di linea possono svolgere tutte queste funzioni del
personale senza assistenza.I datori di lavoro di solito hanno circa un professionista delle
risorse umane ogni 100 dipendenti.
Le piccole imprese (ad esempio quelle con meno di 100 dipendenti) generalmente non
hanno la massa critica richiesta per un manager delle risorse umane a tempo pieno. La loro
gestione delle risorse umane tende quindi ad essere "ad hoc e informale". Man mano che
l'organizzazione cresce, i manager di linea necessitano dell'assistenza, delle conoscenze
specialistiche e della consulenza di uno staff di risorse umane separato.
Nelle aziende più grandi, il Dipartimento Risorse Umane fornisce tale assistenza
specializzata.

Esempi di mansioni lavorative includono:

● Reclutatori: Mantieni i contatti all'interno della comunità e forse viaggia molto per
cercare candidati qualificati.
● Rappresentanti per le pari opportunità di lavoro (EEO) o coordinatori di azioni
affermative: Indagare e risolvere i reclami EEO, esaminare le pratiche organizzative
per potenziali violazioni e compilare e inviare rapporti EEO.
● Analisti del lavoro: Raccogliere ed esaminare informazioni dettagliate sulle mansioni
lavorative per preparare le descrizioni delle mansioni.
● Responsabili delle retribuzioni: Sviluppare piani di compensazione e gestire il
programma di benefici per i dipendenti.
● Specialisti della formazione: Pianificare, organizzare e dirigere le attività di
formazione.
● Specialisti in rapporti di lavoro: Fornire consulenza alla direzione su tutti gli aspetti
delle relazioni sindacale-dirigenziale.

TRENDS IN HRM

I cambiamenti che le aziende oggi devono affrontare sono molteplici, il lavoro del
responsabile delle risorse umane sta cambiando.

trends (tendenza del momento)→ l’azienda deve rispondere e quindi essere → i

responsabili HR avranno bisogni di …

Progressi tecnologici

Per prima cosa, la tecnologia ha cambiato radicalmente il modo in cui i gestori delle risorse
umane svolgono il loro lavoro. Basti pensare a:
1. “Social Media Recruiting” attraverso piattaforme come linkedin o facebook etc.
2. A.I. and HR Management : l’inserimento di dispositivi d’intelligenza artificiale in
alcune fasi del lavoro dell’HR.
L'intelligenza artificiale offre ai dipartimenti delle risorse umane l'opportunità di
migliorare l'esperienza di candidati e dipendenti automatizzando attività ripetitive e di
scarso valore e liberando tempo per concentrarsi sul lavoro più strategico e creativo
di cui i team delle risorse umane hanno bisogno e vogliono svolgere.
Invece di dedicare tempo alla supervisione di ogni fase del processo di inserimento
dei nuovi dipendenti, tali passaggi possono essere automatizzati in modo intelligente.
I chatbot supportati da AI consentono sia ai dipendenti che ai professionisti delle
risorse umane di mantenere viva la conversazione sul coinvolgimento, tutto l'anno.
 Le risposte in tempo reale alle domande frequenti tramite chatbot sono accessibili a
tutti i dipendenti per digitare le domande e ricevere rapidamente una risposta
automatica. Sono resi disponibili in alcune aziende anche chatbot di coaching
accessibili ai leader che necessitano di supporto aggiuntivo nei loro ruoli.
L'uso più importante dell'IA nelle risorse umane è visto nei processi di acquisizione
dei talenti. Dallo screening dei candidati, alla gestione dei database, alla
pianificazione dei colloqui e alla risposta alle domande di chi cerca lavoro, riduce la
manodopera spesa per attività banali. Riduce in modo significativo i tempi di
assunzione, consentendo al team delle risorse umane di essere più produttivo in
altre aree come l'approvvigionamento, il marketing delle assunzioni, la gestione dei
dipendenti e altro ancora.
Lo screening abilitato dall'intelligenza artificiale aiuterà a selezionare i candidati con il
set di competenze più adatto, l'esperienza pertinente che si adatta alle esigenze
dell'azienda

Es: pychometrics: the game based AI Recruitment Platform.

Pymetrics (giochi interattivi ,di tipo percettivo cognitivo, utili per la selezione dei
candidati basati su principi e conoscenze della psicologia comportamentale) aiuta le
aziende a costruire la forza lavoro del futuro, utilizzando la scienza comportamentale
e la tecnologia di intelligenza artificiale controllata, ottenendo team più diversificati e
processi più efficienti. Migliora la composizione etnica e di genere dell’azienda in
quanto sorpassa il problema dei BIAS sociali. Bisogna prestare attenzione al tema
etico in quanto il logaritmo è impostato dall’uomo .

Tendenze nella natura del lavoro

La tecnologia ha anche cambiato la natura del lavoro e quindi le competenze che i lavoratori
devono portare al loro posto di lavoro (nuove macchine di produzione ad alta tecnologia)
richiedono la sostituzione del lavoro manuale con tecnici altamente qualificati. Dopo un
corso di formazione di 18 settimane, un ex studente universitario è diventato un team leader
in uno stabilimento in cui le macchine sono automatizzate. Lui e il suo team digitano i
comandi in macchine computerizzate che creano parti di precisione. I dipendenti basati
sulla tecnologia come questi hanno bisogno di nuove competenze e formazione per svolgere
questi lavori ad alta tecnologia. Oggi esistono lavori che prima non c’erano come il delivery,
stampe 3D anche la sola possibilità di agire smart working.
La tecnologia non è l'unica tendenza che guida il cambiamento da "muscoli a cervelli". Oggi
non si parla più di prodotti ma di SERVIZI. Più di due terzi della forza lavoro statunitense è
già impiegata nella produzione e fornitura di servizi, non prodotti. Entro il 2020, le industrie
fornitrici di servizi dovrebbero rappresentare 131 milioni su 150 milioni (87%) di posti di
lavoro salariali e salariali complessivi. Quindi nei prossimi anni, quasi tutti i nuovi posti di
lavoro aggiunti negli Stati Uniti saranno nei servizi, non nelle industrie produttrici di beni. Per
i datori di lavoro, tendenze come queste si traducono in un crescente bisogno di "capitale
umano". Il capitale umano "si riferisce alle conoscenze, abilità e abilità incorporate nelle
persone"
 Le tendenze demografiche

La forza lavoro sta diventando più vecchia e multietnica.

Allo stesso tempo, il lavoro si sta spostando verso lavoratori non tradizionali.
I lavoratori non tradizionali sono quelli che svolgono più lavori, o che sono lavoratori
"temporanei" o part-time, o quelli che lavorano in modalità alternative (come una squadra
madre-figlia che condivide un lavoro d'ufficio). La composizione della forza lavoro
continuerà a cambiare nei prossimi anni con una maggiore presenza di: donne, appartenenti
a gruppi minoritari e di fasce d’età elevate. L’invecchiamento della forza lavoro è considerato
un grosso problema da parte di diversi imprenditori, poiché non esistono abbastanza
lavoratori giovani che vanno a sostituire quelli nati nell’epoca del baby boom dal 1946 al
1964. Anche i trend demografici rendono più difficile trovare e assumere nuovi dipendenti.
Un’altra preoccupazione deriva dal “talent management” ovvero l’acquisizione, crescita e
conservazione dei talenti per soddisfare le esigenze di impiego delle aziende.

Globalizzazione e concorrenza

Globalizzazione si riferisce alle aziende che estendono le proprie vendite, proprietà e / o

produzione a nuovi mercati esteri. La globalizzazione obbliga i datori di lavoro a essere più
efficienti. Più globalizzazione significa più concorrenza e più concorrenza significa più
pressione per essere "di classe mondiale", per ridurre i costi, per rendere i dipendenti più
produttivi e per fare le cose meglio e meno costoso.
E’ esplosa negli anni ’50 circa, grazie al cambiamento della filosofia economica e politica: i
governi hanno abolito i dazi, formato aree di libero commercio, con accordi che riducono
tariffe e barriere tra partner commerciali, incoraggiano ulteriormente il commercio. La
concorrenza globale è una strada a due sensi: da una parte ci sono le grandi aziende che
ottengono sempre più mercato in varie zone del mondo e dall’altra parte ci sono le piccole
aziende che tentano di sopravvivere. Tra le varie multinazionali, molte trasferiscono gli
impianti all’estero non solo per trovare costi di lavoro inferiori ma per sfruttare anche i nuovi
mercati. Anche se nell’ultimo periodo, l’aumento dei costi all’estero e le relazioni negative dei
clienti stanno spingendo molte ditte a riportare il lavoro in patria.

Difficoltà economiche

Nonostante la globalizzazione e tecnologia abbiano supportato la crescita, gli ultimi anni dal
punto di vista economico sono stati difficili. Da quando molti governi hanno eliminato regole
e regolamenti che impedivano alle banche commerciali di espandersi in nuovi settori; fu così
che ben presto molti consumatori e aziende si sono ritrovati affogati nei debiti.
Il risultato è una forza lavoro squilibrata: in alcune occupazioni, il tasso di disoccupazione è
basso e in altre è ancora molto alto; in particolare, molte persone oggi hanno lavori “inferiori”
rispetto al loro livello di capacità. In ogni caso, la crescita lenta e gli squilibri del lavoro
significano una maggiore pressione sugli imprenditori.
 Conseguenze per i manager delle HR

Oggi gli imprenditori devono affrontare situazioni diverse, i trend demografici complicano la
ricerca e l’assunzione di nuovi dipendenti, e la gestione dell’eterogeneità ha assunto
maggiore importanza. I trend di tecnologia e servizi implicano che gli imprenditori debbano
gestire in modo efficace conoscenza, abilità e specializzazione dei dipendenti

Oggi i datori di lavoro devono affrontare nuove sfide, come ottenere maggiori profitti dalle
operazioni. Si aspettano che i loro manager delle risorse umane abbiano ciò che serve per
affrontare queste nuove sfide.

Se prima l’HR era a servizio delle richieste dell’azienda oggi ha fatto dei passaggi in avanti
promuovendo da sè strategie per concorrere all’obiettivo aziendale.
I manager HR devono andare oltre i tradizionali compiti legati al personale come assunzione
e formazione, creando anche piani strategici, comprendendo la pianificazione strategica, il
marketing, la produzione e l’aspetto finanziario.

Inoltre, con le fusioni e l’espansione all’estero, deve essere in grado di formulare

cambiamenti organizzativi su larga scala. Oggi l’HR è più propositivo da sè in quanto entra
nella mentalità dei bisogni e degli obiettivi aziendali non risponde più, quindi, solo alle
richieste aziendali ma promuove da sè strategie efficaci.

La gestione strategica delle risorse umane : formulare ed eseguire politiche e pratiche

delle risorse umane che producono nel dipendente competenze e comportamenti di cui
l'azienda ha bisogno per raggiungere i propri obiettivi strategici.

Ciò può tradursi in tre fasi:

1. Stabilire gli obiettivi strategici dell'azienda →
2. Individuare i comportamenti e le competenze dei dipendenti di cui abbiamo bisogno
per raggiungere questi obiettivi strategici →
3. Decidere quali politiche e pratiche delle risorse umane ci consentiranno di produrre
questi comportamenti e abilità dei dipendenti necessari

In qualsiasi azienda è necessario che le politiche delle HR si accordino con la pianificazione

strategica.
Il piano strategico è “il piano generale dell’azienda per gestire i punti forti e deboli interni in
funzione delle opportunità e dei rischi esterni con l’obbiettivo di conservare un vantaggio
competitivo”.

Come settiamo il piano strategico? Definendo e condividendo la VISION e la MISSION

Vision: la posizione futura desiderata dall’azienda ( es: futuro in cui la gente mangia cibo
sano nel rispetto della natura). Dal punto di vista del marketing esistenziale risponde alla
domanda “qual’è il futuro ideale che vogliamo ottenere?”
Mission: definisce l'attività dell'azienda, i suoi obiettivi e il suo approccio per raggiungerli.
Dal punto di vista del marketing esistenziale è la risposta alla domanda 'cosa vogliamo fare
per contribuire a realizzare questo mondo futuro?

COSA FANNO I NUOVI GESTORI DELLE RISORSE UMANE?

1. UTILIZZANO NEWWAYS PER FORNIRE SERVIZI HR: Utilizzano tecnologie come i

portali aziendali per: gestire autonomamente i piani di benefit,restare in contatto con gli
uffici delle risorse umane,diffondere video e materiali per la formazione e lo sviluppo del
personale ed esplorare nuove modalità di formazione Es. Utilizzare la consapevolezza
per promuovere il benessere in caso di lavori stressati

2. ADOTTANO UN APPROCCIO DI GESTIONE DEI TALENTI ALLA GESTIONE DELLE

RISORSE UMANE : La gestione dei talenti è il processo integrato e orientato agli
obiettivi di pianificazione, reclutamento, sviluppo, gestione e retribuzione dei dipendenti.

3. GESTISCONO IL COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI: Prestazioni migliori sono

direttamente correlate con il coinvolgimento dei dipendenti. L'Istituto per la produttività
aziendale definisce i dipendenti impegnati "come coloro che sono mentalmente ed
emotivamente coinvolti nel loro lavoro e nel contribuire al successo di un datore di
lavoro".
Nel coinvolgimento, le persone assumono ed esprimono se stesse fisicamente,
cognitivamente, emotivamente e mentalmente durante le performance di ruolo" (Kahn, 1990). Il
coinvolgimento è strettamente correlato alle motivazioni e agli incentivi personali. I dipendenti
coinvolti psicologicamente si impegnano duramente per raggiungere gli obiettivi e lavorano
come se l’azienda fosse loro. Il coinvolgimento è alla base delle prestazioni, i dirigenti possono
migliorarlo adottando misure concrete, modificando retribuzione e altre politiche.
 4. GESTISCONO L'ETICA :Gli standard per decidere quale condotta adottare, vengono
stabiliti dall’etica: la quale rappresenta lo standard di buona e cattiva condotta e loro
valutazione morale. Questioni etiche sul luogo di lavoro possono riguardare per
esempio: la sicurezza sul lavoro, la privacy dei dipendenti, comportamenti culturali
( discriminazioni) e comportamenti sessuali ( molestie) .

5. MISURANO LE PRESTAZIONI E I RISULTATI: Le pressioni della concorrenza

globale hanno costretto i gestori delle risorse umane a essere più orientati ai numeri.
I responsabili delle risorse umane utilizzano quindi le misurazioni delle prestazioni (o
"metriche") per verificare l'impatto delle loro scelte e il loro allineamento agli obiettivi
aziendali valutando:
• Competenze
• Risultati della formazione (livello di conoscenza acquisita)
• Prestazioni
• Coinvolgimento
• (...)

Per migliorare le prestazioni è necessario misurare ciò che avviene. A volte, le aziende,
traducono esiti delle ricerche nei cosiddetti sistemi di lavoro ad alte prestazioni. Le
prestazioni non possono essere solo una misura legata alla massimizzazione di profitti;
l’operato delle aziende dovrebbe essere invece “sostenibile”, ovvero giudicato anche in
termini ambientali e sociali.

6. UTILIZZANO UNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE BASATA

SULL'EVIDENZA : La decisione è basata su prove. Uso di dati, fatti, analisi, rigore
scientifico, valutazione critica e studi di casi / ricerche valutate criticamente per
supportare proposte, decisioni, pratiche e conclusioni sulla gestione delle risorse
umane. Basare le decisioni su tali prove è il cuore di gestione delle risorse umane
basata su prove.

7. AGGIUNGONO VALORE : L'obiettivo finale del responsabile delle risorse umane

deve essere quello di aggiungere valore. "Aggiungere valore" significa aiutare
l'azienda e i suoi dipendenti a migliorare in modo misurabile grazie alle azioni del
responsabile delle risorse umane. I datori di lavoro di oggi vogliono che i loro
manager delle risorse umane aggiungano valore aumentando i profitti e le
prestazioni.

8. COMPRENDONO LA LORO FILOSOFIA DELLE RISORSE UMANE: Nessun

manager dovrebbe gestire gli altri senza prima comprendere la filosofia del personale
che sta guidando le sue azioni. Le azioni delle persone sono sempre basate in parte
su dei presupposti di base; questo è particolarmente vero per quanto riguarda la
gestione delle risorse umane.

Esempi di possibili presupposti di base che fai sulle persone:: ci si può fidare di loro?
Non amano il lavoro? Possono essere creativi? Perché agiscono come fanno? Come
dovrebbero essere trattati?
Ciò ovviamente influenza ogni decisione sul personale che prendi - le persone che assumi,
la formazione che offri, il tuo stile di leadership e simili - riflette (nel bene e nel male) questa
filosofia di base

9. HANNO NUOVE COMPETENZE : Compiti come la formulazione di piani strategici e

l'adozione di decisioni basate sui dati richiedono nuove capacità di gestione delle
risorse umane. I responsabili delle risorse umane non possono essere bravi solo
nelle attività tradizionali del personale come l'assunzione e la formazione. Invece,
devono "parlare la lingua del CFO" difendendo i piani delle risorse umane in termini
misurabili (come il ritorno sull'investimento). Per creare piani strategici, il
responsabile delle risorse umane deve comprendere la pianificazione strategica, il
marketing, la produzione e la finanza.

Che competenze deve avere un buon manager delle risorse umane?

● Positioner strategici: devono avere competenza gestionale per aiutare il top
management a sviluppare un piano strategico
● Attivisti credibili: avere conoscenze, competenze e abilità di leadership tali da renderli
attivi e credibili
● Costruttori di capacità: creare ambiente di lavoro appagante per i dipendenti e
allineare il loro impegno agli obiettivi dell’azienda
● Promotori del cambiamento: in grado di avviare un cambiamento che coinvolga tutta
l’azienda
● Innovatori e integratori delle HR: in grado di identificare nuove soluzioni per
migliorare l’azienda e ottimizzare il capitale umano
● Propositivi rispetto alle tecnologie: ad esempio mettere in opera nuove tecnologie
che aiutino l’azienda a reclutare candidati attraverso i social media

CAPITOLO 3: PIANIFICAZIONE STRATEGICA

In qualsiasi azienda è necessario che le politiche delle HR si accordino con la pianificazione

strategica.

La gestione strategica delle risorse umane (The Basic Managerial planning process)
(l’abbiamo detto prima ma ripetiamolo) consiste nel formulare ed eseguire politiche e
pratiche in materia di risorse umane che producono le competenze e i comportamenti dei
dipendenti di cui l'azienda ha bisogno per raggiungere i propri obiettivi strategici.

Il processo si basa su 5 fasi:

1. definire gli obbiettivi
2. fare previsioni di base sulla pianificazione
3. considerare linee d’azione alternative
4. valutare le opzioni migliori
5. scegliere il piano e implementarlo.
Un Piano mostra la linea di condotta per andare da dove ti trovi all'obiettivo. La
pianificazione è sempre "orientato all'obiettivo".

Gli obiettivi si definiscono a partire dai vertici scendendo fino ai dipendenti di prima linea
attraverso una catena.
In alto, il presidente definisce gli obbiettivi a lungo termine, i vicepresidenti definiscono quelli
che “discendono” dal presidente e infine i sottoposti definiscono i loro obbiettivi e così via.
inizia quindi con la formulazione di piani strategici e obiettivi di alto livello a lungo termine.

POLITICHE E PROCEDURE: In pratica, i manager traducono i loro piani e obiettivi in

politiche e procedure attuabili. Le politiche e le procedure forniscono ai dipendenti le
indicazioni necessarie allo svolgimento delle loro attività quotidiane.

Le politiche stabiliscono linee guida generali che delineano come i dipendenti dovrebbero
procedere. Ad esempio, “È politica di questa azienda rispettare tutte le leggi, i regolamenti e
i principi di condotta etica. Ogni dipendente deve osservare questa politica.
Le procedure spiegano cosa fare se si verifica una situazione specifica.

Pianificazione strategica

strategia: una linea di condotta che l'azienda può perseguire per raggiungere i propri
obiettivi strategici.
Prima di poter stabilire una gerarchia di obiettivi o formulare politiche e pratiche, il manager
deve mettere in atto un piano strategico

Il piano strategico è “il piano generale dell’azienda per gestire i punti forti e deboli interni in
funzione delle opportunità e delle minacce e dei rischi esterni con l'obiettivo di conservare
un vantaggio competitivo”.
"Dove siamo ora come azienda, dove vogliamo essere e come dovremmo arrivarci? etc..”

Il management strategico è invece il processo di identificazione ed esecuzione del piano

strategico dell’organizzazione, coniugando le capacità dell’azienda con la domanda
dell’ambiente in cui opera.

I piani strategici sono simili ma non esattamente uguali a modelli di business che invece
sono il metodo di un'azienda per fare soldi nell'attuale contesto lavorativo (chi serviamo,
quali prodotti o servizi forniamo, cosa ci differenzia, il nostro vantaggio competitivo, come
fornire il nostro prodotto o servizio e come guadagniamo). ES business plan: come fa soldi
nike? attraverso punti vendita,ecommerce, terzi che vendono il loro prodotto. Come
facebook? persone e società che pagano per essere sponsorizzate dal social, vende dati e
spazi pubblicitari etc..

Il processo di management strategico (strategic managment) è riassunto in 7 passi:

1. Definisci la tua attività attuale: Il punto logico per iniziare è definire la propria attività
attuale. Chiediamo specificatamente quali prodotti vendiamo, dove li vendiamo e in
che modo i nostri prodotti o servizi differiscono da quelli della concorrenza?
 2. Eseguire audit esterni e interni: Il passo successivo è chiedere: "Stiamo andando
nella giusta direzione date le sfide che dobbiamo affrontare?" Per rispondere a
questa domanda, i manager devono verificare o studiare sia l'ambiente aziendale
che i punti di forza e di debolezza interni dell'azienda.

Strumenti per fare ciò:

a) Worksheet for Environmental Scanning (Foglio di lavoro per la

scansione ambientale): foglio che aiuta a buttare giù tutti i fenomeni
esterni di potenziale interesse per l’azienda. Contempla al suo interno
l’analisi di: Tendenze economiche (come recessione, inflazione,
occupazione, politiche monetarie), Tendenze competitive e di mercato
(come trend di mercato / clienti, ingresso / uscita di concorrenti, nuovi
prodotti da concorrenti), Tendenze politiche (come legislazione e
regolamento / deregolamentazione), Tendenze tecnologiche (come
l'introduzione di nuove tecnologie di produzione / distribuzione, tasso
di obsolescenza dei prodotti, tendenze nella disponibilità di forniture e
materie prime) etc..

b) SWOT Matrix. : è uno strumento di pianificazione strategica usato per

valutare i punti di forza (Strengths), le debolezze (Weaknesses), le
opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in
un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un
individuo debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un
obiettivo. L'analisi SWOT si usa per valutare la posizione attuale di
un'organizzazione prima di decidere una nuova strategia, o durante la
stesura del business plan (documento che riassume gli obiettivi
operativi e finanziari di un'azienda). Si può usare l'Analisi SWOT per
sfruttare al meglio ciò che si ha, a vantaggio della propria azienda. E
si può ridurre le probabilità di fallimento, comprendendo ciò che
manca, ed eliminando i pericoli che altrimenti coglierebbero alla
sprovvista. L'obiettivo del manager è creare un piano strategico che
abbia senso in termini di punti di forza, debolezza, opportunità e
minacce dell'azienda. tutti lo usano

3. Formula una nuova direzione: La domanda ora è, basata sulla scansione ambientale
e analisi SWOT, che ci danno conto di dov dovrebbe essere la nostra nuova attività,
in termini di ciò che vendiamo, dove lo venderemo e in che modo i nostri prodotti o
servizi differiscono dai prodotti della concorrenza? I manager possono formulare una
dichiarazione di visione per riassumere come vedono l'essenza della loro attività
lungo la strada. Il dichiarazione di visione è una dichiarazione generale della
direzione prevista dell'azienda; mostra, in termini generali, "ciò che vogliamo
diventare".
4. Tradurre la nuova direzione desiderata in obiettivi strategici Successivamente,
traduci la nuova direzione desiderata in obiettivi strategici
5. Formulare strategie per raggiungere gli obiettivi strategici Successivamente, il
manager sceglie le strategie - linee di azione - che consentiranno all'azienda di
raggiungere i suoi obiettivi strategici.
 6. Attua le strategie: Esecuzione della strategia significa tradurre le strategie in azioni.
Ciò significa effettivamente assumere (o licenziare) persone, costruire (o chiudere)
impianti e aggiungere (o eliminare) prodotti e linee di prodotti.
7. Valuta le prestazioni: la valutazione da parte del manager dei risultati della sua
pianificazione ed esecuzione. Le cose non vanno sempre come previsto. Bisogna
valutare se si è raggiunto l’obiettivo o meno

Nella pratica spesso si distinguono tra piani strategici aziendali, per la singola business unit
(competitivi) e per il singolo reparto (funzionale). Il top manager dell’azienda usa strategie
aziendali per rispondere alla domanda “In quanti e quali business dobbiamo essere?”.

STRATEGIA AZIENDALE: Tipo di strategia che identifica il portafoglio di attività che, in totale,
compongono l'azienda e le modalità con cui queste attività si relazionano tra loro.

STRATEGIA COMPETITIVA identifica come costruire e rafforzare la posizione competitiva a

lungo termine dell'azienda sul mercato. Vantaggio competitivo:Tutti i fattori che consentono a
un'organizzazione di differenziare il proprio prodotto o servizio da quelli dei suoi concorrenti per
aumentare la quota di mercato.

STRATEGIA FUNZIONALE Questo identifica ciò che ogni dipartimento deve fare per aiutare
l'azienda a raggiungere i propri obiettivi competitivi

GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE

I manager formulano strategie aziendali e quindi strategie competitive per ciascuna delle loro
attività. Quindi, abbiamo visto che una volta che un'azienda decide come competere, si rivolge
alla formulazione di strategie funzionali (dipartimentali) per supportare i suoi obiettivi competitivi.
Uno di questi dipartimenti è la gestione delle risorse umane e le sue strategie funzionali sono
strategie di gestione delle risorse umane.
Strumenti per la gestione strategica delle risorse umane: I manager usano diversi strumenti per
tradurre gli obbiettivi strategici dell’azienda in politiche e pratiche HR:

STRATEGY MAP: Strumento grafico che riassume la catena di attività che contribuire al
successo di un'azienda, e così mostra ai dipendenti il "quadro generale" di come le loro
prestazioni contribuisce al raggiungimento degli obiettivi strategici complessivi dell'azienda.

HR SCORECARD: si utilizza per quantificare e digitalizzare tutte le attività della mappa es:
voglio migliorare commitment → + meeting → quanti? in quanto tempo?.
C’entra con l’ambito finanziario in quanto il tradurre obiettivi in azioni implica la valutazione
dei costi per l’azienda es: migliorare formazione → al dipartimento HR servono tot soldi per
farlo.
La pianificazione è sempre collegata con richieste di budget (n. ore , n. risultati da ottenere e
n. di azioni da attuare per arrivare a ciò)
Definizione HR Scorecard : Un processo per l'assegnazione di obiettivi o parametri finanziari
e non alla catena di attività relativa alla gestione delle risorse umane necessaria per il
raggiungimento degli obiettivi strategici dell'azienda e per il monitoraggio dei risultati. Rende
molto più chiara l’interconnessione tra le attività in campo ( formazione , recruiting ) ,i risultati
e l'impatto delle risorse umane messe in campo ( definisce i numeri).
Grazie ad esso è possibile assegnare obiettivi o metriche finanziarie e non finanziarie alla
gestione delle risorse umane.

Il processo di scorecard computerizzato aiuta il manager a quantificare le relazioni tra:

1. le attività HR (quantità di test, formazione e così via);
2. i comportamenti dei dipendenti che ne derivano (servizio clienti, ad esempio);
3. i risultati strategici e le prestazioni conseguenti a livello aziendale (come la soddisfazione
del cliente e la redditività)

DIGITAL DASHBOARD (Cruscotto digitale): rappresentazioni grafiche dell’andamento

dell’azienda rispetto alle HR scorecard. Presenta al manager grafici e tabelle desktop, che
mostrano un'immagine computerizzata di come sta andando l'azienda su tutte le metriche
del processo HR Scorecard.Ci permette di capire quanto siamo distanti dall’obiettivo
attraverso degli indicatori rispetto al risultato finale. Serve per comprendere la prospettiva
realistica di quanto ci stiamo mettendo , se siamo nei giusti tempi e se quindi stiamo
raggiungendo l’obiettivo.
 BENCHMARKING

Abbiamo visto che la gestione strategica delle risorse umane significa formulare politiche e
pratiche HR che producono le competenze e i comportamenti dei dipendenti di cui l'azienda
ha bisogno per raggiungere i suoi obiettivi strategici. Essere in grado di misurare ciò che stai
facendo è una parte essenziale di questo processo.

Misurare come si sta facendo (ad esempio in termini di turnover o produttività dei dipendenti)
è raramente sufficiente per decidere cosa cambiare. Invece, bisogna sapere "Come stiamo
andando?" nel mercato,ovvero, bisogna confrontare i propri risultati con le aziende ad alte
prestazioni. Per impostare al meglio cosa cambiare, è sicuramente più utile confrontare i
risultati con i migliori standard. Benchmark significa confrontare i risultati dell'azienda con le
aziende ad alte prestazioni al fine di capire cosa le rende migliori.

es: nelle aziende ad alta performance i dipendenti ricevono una valutazione ogni tot → ogni
quanto la facciamo noi?

Il benchmarking mostra solo il confronto tra le prestazioni del sistema di gestione delle
risorse umane e la concorrenza. Può non mostrare,quindi, in che misura le pratiche HR della
tua azienda supportano i suoi obiettivi strategici. Ad esempio, se la strategia richiede il
raddoppio dei profitti migliorando il servizio clienti, in che misura le nostre nuove pratiche di
formazione aiutano a migliorare il servizio clienti?
In questo senso, sono molto importanti le metriche basate sulla strategia, incentrate sulla
misurazione delle attività che contribuiscono a raggiungere gli obiettivi strategici
dell’azienda.
metrica delle risorse umane : indicatore quantitativo di un'attività di gestione delle risorse
umane come il turnover dei dipendenti, le ore di formazione per dipendente o candidati
qualificati per posizione.

metriche basate sulla strategia: metriche che si concentrano specificatamente sulla

misurazione delle attività che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici di
un'azienda.

La gestione delle risorse umane basata sulle metriche: implica l’uso di fatti, analisi, rigore
scientifico, valutazione critica e ricerche/casi studio valutati criticamente a supporto delle
proposte, decisioni, pratiche e conclusioni delle ricerche umane. Sia per gli scienziati che
per i manager è necessario raccogliere elementi con obiettività, altrimenti le conclusioni non
possono essere attendibili. Per i manager essere “scientifici” significa prendere decisioni
migliori imponendosi di raccogliere e analizzare i fatti. Il problema è che a volte ciò che è
“inutilmente ovvio” può essere fuorviante.

1. Analisi della forza lavoro (o "analisi dei talenti") significa utilizzare applicazioni
software speciali per analizzare i dati delle risorse umane e trarne conclusioni.Ad
esempio : IBM utilizza l'analisi della forza lavoro per identificare i dipendenti che sono
"leader di idee" a cui altri dipendenti si rivolgono spesso per chiedere consigli (ad
esempio in base alle "menzioni" di posta elettronica dei colleghi).
2. Il data mining è l'insieme di tecniche e metodologie che hanno per oggetto
l'estrazione di informazioni utili da grandi quantità di dati sui dipendenti per
identificare correlazioni utilizzabili dall’imprenditore per migliorare la selezione dei
dipendenti e altre pratiche. E’ “l’insieme delle attività impiegate per trovare pattern
nuovi, nascosti o inattesi nei dati”.
3. Audit delle risorse umane : L'audit delle risorse umane generalmente comporta la
revisione della funzione delle risorse umane dell'azienda (reclutamento, test,
formazione e così via), solitamente utilizzando una lista di controllo, oltre a garantire
che l'azienda aderisca a regolamenti, leggi e politiche aziendali. Verifica della
correttezza dei dati di bilancio e delle procedure di un'azienda. Alcuni fattori
 analizzati, sono: ruoli e conteggio del personale; rispetto leggi statali, regionali e
locali sull’impiego; reclutamento e selezione; compensi e così via. Nel corso
dell’audit HR, spesso i manager conducono un benchmarking dei loro risultati
rispetto ad aziende confrontabili.
Le aree tipiche controllate includono le seguenti: 1. Ruoli e numero di dipendenti
(comprese le descrizioni delle mansioni e i dipendenti classificati per esenti / non
esentato ea tempo pieno o parziale). 2. Conformità alla legislazione federale, statale
e locale sull'occupazione. 3. Reclutamento e selezione (compreso l'uso di strumenti
di selezione, controlli dei precedenti e così via). 4. Compensazione (politiche,
incentivi, procedure di indagine e così via). 5. Rapporti con i dipendenti (accordi
sindacali, performance management, procedure disciplinari, riconoscimento dei
dipendenti) etc..

Sistemi di lavoro ad alte prestazioni

La possibilità di misurazione, benchmarking e analisi scientifica delle pratiche di gestione
delle risorse umane permette al manager di identificare e mettere in atto pratiche di lavoro
ad alte prestazioni.
Un sistema di lavoro ad alte prestazioni è un insieme di politiche e pratiche di gestione delle
risorse umane che nel complesso produce prestazioni superiori da parte dei dipendenti. In
termini di pratiche HR, le compagnie più performanti reclutano più candidati, usano più test
di selezione, e impegnano più ore per la formazione dei dipendenti. Il coinvolgimento dei
dipendenti indica uno stato psicologico di coinvolgimento, vicinanza e impegno da parte del
dipendente nello svolgere il suo lavoro. I dipendenti coinvolti lavorano duramente per
raggiungere gli obiettivi previsti dai loro compiti lavorativi. I manager migliorano il
coinvolgimento dei dipendenti prendendo provvedimenti concreti e un’attività importante è la
supervisione di sostegno. Il coinvolgimento porta a contribuire al successo dell’azienda,
l’impegno porta a raggiungere gli obiettivi e infine vi è un senso di appagamento lavorando
in un’azienda in cui si viene coinvolti.

CAPITOLO 4: Analisi del lavoro e gestione dei talenti

IL PROCESSO DI GESTIONE DEI TALENTI  concetto che ha cambiato l’approccio delle

risorse umane perché cambia la visione che si ha della risorsa umana. E’ un processo
integrato e orientato agli obiettivi di pianificazione, reclutamento, sviluppo, gestione e
compensare i dipendenti.

Quando si parla di talent managment si fa riferimento ad un processo dove vi sono tutta una
serie di step intercorrelati e legati insieme da quella che è la visone del talento. Il processo
tradizionale è composto da 8 fasi:

1. Decidi quali posizioni ricoprire (il profilo lavorativo per il quale andiamo a cercare il talento)
: generalmente la posizione viene costruita attraverso la job analysis e la pianificazione del
personale (previsione di quante persone con quel determinato profilo servono all’azienda per
potersi garantire il raggiungimento degli obiettivi). Nel momento in cui sappiamo qual è la
posizione e quant’è il numero di candidati con quelle particolari caratteristiche che ci servono
inizia la fase della costruzione del pool quindi la fase del recruiting.
2. Costruisci un pool (gruppo) di candidati e gestisci tutte le fasi di reclutamento (interno o
esterno→ ricerca candidati ideali sia all’interno dell'organizzazione che all’esterno).
3. Chiedi ai candidati di sottoporsi a colloqui di screening iniziali
4. Uso strumenti di selezione come test, interviste, controlli dei precedenti ed esami fisici per
identificare candidati validi. In modo da arrivare al pool di candidati che meglio fittano col
profilo ideale
5. Arrivati al pool di candidati che meglio fittano con le caratteristiche ricercate si decide a
chi fare un'offerta e di stipulare un accordo.
6. I candidati scelti e selezionati che hanno accettato l’offerta verranno introdotti nella nuova
organizzazione orientati, formati e sviluppati al fine di fornire loro le competenze di cui hanno
bisogno per agire al meglio il loro lavoro. Trovare il talento è il punto d’inizio dell’HR il quale
successivamente dovrà non solo posizionarlo e lasciarlo da solo ma anche “coltivarlo”. In
un’ottica di sistema di supporto e sviluppo della risorsa. Passaggio molto importante pe
permettere al talento di esplodere e manifestarsi nel suo potenziale.
7. Valutare i dipendenti, come stanno andando nella loro performance e tutti i parametri
importanti per valutare un buon inserimento.
8. Premiare e compensare dipendenti per mantenere la loro motivazione. Creazione di
sistemi di compensazione e di premio che permettano al dipendente di tenere alta la
motivazione all’interno dell’organizzazione.

Questa visione per passi è sensata ma il problema della visione per passi è duplice:
il processo non è così lineare, quindi è opportuno vedere tutti i passaggi nella loro relazione;
il secondo problema è che concentrandosi soltanto sui singoli passi si rischia di perdere la
visione d’insieme.
É fondamentale quindi ricordare che tutti i passi devono essere finalizzati a un risultato
specifico. Non sono indipendenti l’uno dall’altro, la costruzione dell’intero processo viaggia in
un senso specifico: trovare la migliore persona per quella determinata posizione che possa
contribuire alla crescita dell’azienda .

Cos'è il Talent Management?

Il Talent Management è l'intero ambito dei processi HR per attrarre, sviluppare, motivare e
trattenere i dipendenti ad alte prestazioni. E’ un processo orientato alla crescita del
dipendente e allo sviluppo delle sue potenzialità. Qualsiasi fase è sempre costruita intorno al
processo di raggiungimento dell’obiettivo e l’interconnessione di ogni fase è chiaramente
visibile. Come abbiamo detto prima è un processo integrato e orientato agli obiettivi di
pianificazione, reclutamento, sviluppo, gestione e compensazione dei dipendenti.
Lo scopo della gestione dei talenti è aumentare le prestazioni. Mira a motivare, coinvolgere
e trattenere i dipendenti per farli funzionare meglio. Questo è il motivo per cui l'importanza
della gestione dei talenti è così significativa.
Detto in altri termini, si tratta di garantire un adeguato flusso di persone
competenti, motivate ed interessate ad operare in maniera integrata.
La gestione dei talenti tocca tutte le aree chiave delle risorse umane, dal recruiting, alla
selezione, al training, alla gestione delle prestazioni, alla compensazione, alla fidelizzazione
e etc...
Ad esempio Il primo passo del processo di gestione dei talenti è attrarre e selezionare i
migliori giocatori. Quando un'azienda è in grado sia di attrarre che di selezionare i (futuri) top
performer, tutte le altre pratiche di gestione dei talenti saranno molto più efficaci.

Il manager che adotta un approccio di gestione dei talenti tenderà:

1. Comprende che le attività di gestione dei talenti ( reclutamento, formazione,retribuzione

dipendenti e etc) fanno parte di un unico processo correlato di gestione dei talenti. Ad
esempio, avere dipendenti con le giuste competenze dipende tanto dal reclutamento, dalla
formazione e dalla retribuzione.

2. Assicura che le decisioni sulla gestione dei talenti come il personale, la formazione e la
retribuzione siano orientate verso l’obiettivo. I manager dovrebbero sempre chiedersi: "Quali
azioni di reclutamento, test o altre azioni dovrei intraprendere per produrre le competenze
dei dipendenti di cui abbiamo bisogno per raggiungere i nostri obiettivi strategici? "

3. Utilizza costantemente lo stesso "profilo" di competenze, tratti, conoscenza ed esperienza

per formulare piani di reclutamento per un lavoro e per prendere decisioni di selezione,
formazione, valutazione e pagamento per esso. Nel momento in cui si costruisce un profilo
lavorativo individuiamo un ordine di priorità rispetto alle competenze necessarie per poter
agire quel ruolo. Se non utilizziamo in ogni fase lo stesso profilo e non seguiamo le priorità
stabilite ciò determinerà un’incoerenza di fondo che inficerà su tutto il processo. Inoltre ciò
garantisce una chiarezza strategica per il dipendente riguardo al proprio ruolo ed obiettivi.
Ciò permette alle persone di potersi muovere con maggiore consapevolezza . L’individuo
che ha chiaro cosa deve fare , dove andare e su che basi verrà premiato è dentro un
sistema trasparente che gli permette di muoversi e di crescere.

4. Gestisce in modo proattivo tutte le fasi (dal reclutamento, alla selezione, alle ricompense
etc..). L’HR manager nell’osservare continuamente l’azienda riesce proattivamente ad
anticipare i bisogni anticipandoli scovandoli e progettando quello che è necessario in
maniera proattiva. Non dovrebbe aver bisogno che un manager di linea gli dica cosa deve
fare ma dovrebbe agire proattivamente lui in risposta ai bisogni aziendali ( atraverso analisi
dei dati o contatto attivo col cuore pulsante dell’azienda)

5. Integra / coordina tutte le attività di gestione dei talenti.

Il primo passo centrale è la job analysis

JOB ANALISYS

analisi del lavoro: La procedura per determinare i compiti e le competenze richieste da un

lavoro e il tipo di persona che dovrebbe essere assunta per questo. Permette di determinare
le responsabilità/compiti di un profilo professionale ed anche le competenze che servono per
poterlo agire. Vengono anche inserite le caratteristiche della persona che dovrebbero
facilitare l’agito di alcuni comportamenti.
Praticamente ogni azione relativa al personale che intraprendi, ad esempio intervistando i
candidati e formando e valutando i dipendenti, dipende dalla conoscenza di cosa comporta il
lavoro e di quali caratteristiche e abilità umane occorrono per svolgere bene il lavoro.

La job analysis produce due tipologie di descrizioni:

JOB DESCRIPTION: la lista dei compiti e dei doveri che quel ruolo professionale incarna
JOB/PERSON SPECIFICATION: il tipo di persona che meglio fitta con quel ruolo

LISTA DEGLI ELEMENTI CHE VANNO INSERITI NELLA JOB ANALISYS

Il supervisore o lo specialista delle risorse umane normalmente raccoglie uno o più dei
seguenti tipi di informazioni tramite l'analisi del lavoro:

Attività lavorative. In primo luogo, raccoglie informazioni sulle attività lavorative effettive del
lavoro, come pulire, vendere, insegnare o dipingere. Questo elenco può anche includere
come, perché e quando il lavoratore esegue ciascuna attività.

1. Comportamenti umani: Informazioni sui comportamenti umani richiesti dal lavoro,

come comunicare, parlare in pubblico, sollevare pesi o camminare per lunghe
distanze.

2. Macchine, strumenti, attrezzature e ausili per il lavoro: Informazioni riguardanti gli

strumenti utilizzati, i materiali trattati, le conoscenze trattate o applicate (come la
finanza o la legge) e i servizi resi (come la consulenza o la riparazione).

3. Standard di prestazione: Informazioni sugli standard di prestazione del lavoro (in

termini di quantità o livelli di qualità per ciascuna mansione lavorativa, ad esempio).

4. Contesto lavorativo: Informazioni su cose come condizioni di lavoro, orario di lavoro,

dove si svolge il lavoro,incentivi , il numero di persone con cui il dipendente
interagirebbe normalmente.

5. Requisiti umani: Informazioni quali conoscenze o abilità (istruzione, formazione,

esperienza lavorativa) e attributi personali richiesti (attitudini, personalità, interessi).

L’uso dell’analisi dei profili professionali ha un impatto a cascata su tutte le attività dell’HR.
Senza una buona job analisys si farà fatica a portare vanti tutti i processi che seguono:

1.reclutamento e selezione: l’analisi della posizione aiuta i manager a decidere il tipo di

persone da reclutare e assumere
2.Formazione: il mansionario identifica il tipo di formazione necessaria alla posizione
3.Valutazione delle prestazioni: confronta la prestazione effettiva di ciascun dipendente con i
suoi compiti e gli standard prestazionali
4.retribuzione: di solito i livelli retribuitivi dipendono dalle abilità e dal titolo di studio richiesti
I 6 STEPS DELLA JOB ANALISYS

Passo 1: Decidi come utilizzerai le informazioni. Ciò ci permetterà di scegliere le tecniche di

raccolta dati più adeguate come : l'intervista al dipendente (utile per scrivere descrizioni del
lavoro) , il questionari di analisi della posizione che descriveremo in seguito (forniscono
valutazioni numeriche per ogni lavoro e possono anche essere utilizzati per confrontare i
lavori a scopo di compensazione)

Passo 2: Rivedi le informazioni di base rilevanti come organigrammi, diagrammi di processo

e descrizioni del lavoro. Il primo step è quello di analizzare tutte le informazione che dentro
l’azienda esistono già. Prima di andare ad osservare i dettagli di ogni job profile una visione
d’insieme rispetto a quali sono i ruoli e i processi aziendali oggi è importante per aver euna
buona visione d’insieme. Strumenti che possiamo rintracciare:

Organization chart (organigramma) : mostra la divisione del lavoro a livello di organizzazione

e la posizione del lavoro nell'organizzazione complessiva. Il grafico dovrebbe riportare il
titolo di ogni posizione e tramite linee di interconnessione, chi riferisce a chi e con chi
comunica.

Process chart : un diagramma di processo fornisce un quadro più dettagliato del flusso di
lavoro, in particolare il flusso di input e output dal lavoro che stai analizzando. Ci permette di
vedere l’interno processo → L’INPUT che lo avvia e L’OUTPUT finale.
In questo caso si parla di WORKFLOW ANALISYS: lo studio che si fa su quelli che sono i
processi e le relazioni tra i vari profili professionali all’interno di un processo lavorativo.

Altro strumento utilizzato è la

Business process reengineering: E’ quella attività che le organizzazioni chiedono di
ricostruzione e riprogettazione all’interno dei processi lavorativi. E’ un’attività di ricostruzione
e di trasformazione dei processi aziendali per migliorare l’efficacia ed il benessere dentro i
processi di lavoro.

Passaggio 3: Seleziona la posizione più rappresentativa.

Passaggio 4: Analizzare effettivamente il lavoro, raccogliendo dati sulle attività lavorative, le

condizioni di lavoro, le caratteristiche e le abilità umane necessarie per svolgere il lavoro.
Analizzare effettivamente il lavoro prevede diversi passaggi. Nel momento in cui abbiamo
costruito questo prmo documento che raccoglie tutte queste attività si verificano tutte queste
informazione insieme ai lavoratori ( passo successivo)

Passaggio 5: Verificare le informazioni sull'analisi del lavoro con il lavoratore che esegue il
lavoro e con il suo supervisore immediato.
Ciò contribuirà a confermare che le informazioni che hai compilato (ad esempio per quanto
riguarda i compiti principali del lavoro) sono corrette e complete e può aiutare i dipendenti a
ottenere l'accettazione delle tue conclusioni. Si fa ciò anche per attuare eventualmente
anche delle azioni correttive se è in atto un lavoro di ridefinizione dei job profile. Dopo aver
raccolto le informazioni, sistematizzate e controllate insieme ai dipendenti e supervisione
possiamo andare al passo successivo.

Passaggio 6: Sviluppare una job description e una job specification . La prima abbiamo
detto descrive i compiti, le attività e le responsabilità del lavoro, nonché le sue
caratteristiche importanti, come le condizioni di lavoro. La seconda riassume le qualità
personali, i tratti, le abilità e il background richiesto dai lavoratori per portare a termine il
lavoro.

Come si raccolgono queste informazioni? Che strumenti utilizziamo? A seconda di qual è il

nostro obiettivo sceglieremo uno tra questi o la combinazione di più strumenti.

1. Interviste (strutturate o non strutturate): si incontra il lavoratore, lo si informa

brevemente sul processo di analisi della posizione e suoi ruoli dei partecipanti, si
tiene un colloquio in cui si identificano a grandi linee le aree di responsabilità. I
colloqui con i dipendenti possono essere individuali o di gruppo e/o con uno o più
supervisori che conoscano il lavoro. Di regola il diretto supervisore dei lavoratori
partecipa alle sessioni di gruppo; in caso contrario il suo colloquio sarà a parte. Es:
quali sono le maggiori responsabilità della posizione che occupi ? Quali competenze
necessita il tuo ruolo?
2. Questionari: a volte piuttosto che interviste vengono costruiti del modelli cartacei
anche costruiti self-made. Il consulente li modella a seconda di quello che è riuscito a
raccogliere nella fase iniziale d’analisi dell’azienda.
Es: Job Analysis Questionnaire (una scheda composta da domande aperte: quanto
lavori? , chi è l tuo superiore? , qual è lo scopo generale del lavoro che eserciti?
Etc..)

3. Osservazione: L’osservazione diretta è particolarmente utile quando il lavoro

consiste soprattutto di azioni fisiche osservabili. Non è appropriata quando il lavoro
comporta una notevole attività mentale e qualora il dipendente sia impiegato solo
occasionalmente. Un problema è la reattività, ovvero che quando il lavoratore sa di
essere osservato si comporta in maniera diversa dal solito. Il suo limite sta nel fatto
che potrebbe falsare la performance. Un pregio sta nel fatto che magari il lavoratore
quando descrive la propria professione descrive la propria percezione e non il lavoro
in sé. Inoltre ciò ci permette di notare il processo di lavoro quindi anche come
interagisce con il team di lavoro.
4. Diari lavorativi: consiste nel chiedere ai lavoratori di tenere un diario/registro in cui
indicare le attività compiute e il tempo necessario per alcuni giorni o settimane.
5. Tecniche quantitative: molto utili in quanto ci permettono di attuare comparazioni.

Un esempio è la P.A.Q ( position analysis questionnarie).

Il questionario di analisi della posizione (PAQ) è uno strumento di analisi quantitativa
del lavoro molto diffuso, costituito da un questionario contenente 194 elementi i quali
rappresentano ciascuno un elemento di base che può svolgere un ruolo nel lavoro.
E’ fondato su un modello teorico che individua 5 grandi categorie le quali sono
composte da una lista di elementi che caratterizzano i profili professionali.

Un altro metodo è quello del C.I.T ( critial incident technique)

Questa tecnica permette di fare delle descrizioni comportamentali non è semplicemente una
lista di responsabilità ma evidenzia cosa si agisce e come si agisce.

4 passaggi:
• Fare brainstorming e creare elenchi di dimensioni dei comportamenti sul lavoro
• Elencare esempi di comportamenti efficaci e inefficaci per ciascuna dimensione
• Formare un consenso di gruppo sul fatto che ogni incidente sia adeguatamente classificato
• Valutare ogni incidente in base al suo valore per l'azienda

Ciò permette di lavorare per l’attività formativa e per la misurazione di performance.

SCRITTURA DELLA JOB DESCRIPTION

Il prodotto più importante dell'analisi del lavoro è la descrizione del lavoro. Una descrizione
del lavoro è una dichiarazione scritta di ciò che il lavoratore fa effettivamente, come lo fa e
quali sono le condizioni del lavoro.

Non esiste un formato standard per scrivere una descrizione del lavoro. Tuttavia, la maggior
parte delle descrizioni contiene sezioni che trattano quanto segue:

1. Identificazione del lavoro: Identificazione della posizione che contiene vari tipi di
informazioni (titolo, data..)
2. Riepilogo del lavoro (Il riepilogo del lavoro dovrebbe riassumere l'essenza del lavoro e
includere solo le sue principali funzioni o attività.)
3. Responsabilità e doveri (mostra le relazioni del titolare del lavoro con gli altri all'interno e
all'esterno dell'organizzazione.)
4. Il diretto superiore l’ attuale titolare di una carica .
5. Standard di prestazione : sono elencati gli standard che l’azienda si aspetta dal
dipendente nell’esecuzione dei compiti e delle responsabilità indicati nella descrizione della
posizione
6. Condizioni di lavoro
7. job specification

Come si determinano i doveri e le responsabilità di un lavoro?

Questo è il cuore della descrizione del lavoro. Dovrebbe presentare un elenco delle
responsabilità e dei doveri significativi del lavoro. Questa sezione può anche definire i limiti
dell'autorità del titolare del lavoro.
per determinare quali altri compiti ci si potrebbe aspettare che questo lavoro includa, il
manager può esaminare varie fonti di informazioni sulla descrizione del lavoro
standardizzate. Ad esempio, il file Classifica occupazionale standard (SOC) classifica tutti
i lavoratori in uno dei 23 principali gruppi di lavori, come "Professioni manageriali" e
"Professioni sanitarie".. Il datore di lavoro può utilizzare descrizioni di lavoro standard come
queste per identificare i doveri e le responsabilità di un lavoro.

Utilizzo di Internet per scrivere descrizioni dei lavori: Sempre più datori di lavoro si
rivolgono a Internet per le loro descrizioni del lavoro.
Es: O * NET (La rete di informazione occupazionale del Dipartimento del lavoro degli Stati
Uniti, chiamata O * NET, è uno strumento Web sempre più popolare (lo troverai su
http://online.onetcenter.org). Consente agli utenti (non solo ai manager, ma ai lavoratori e
alle persone in cerca di lavoro) di vedere le caratteristiche più importanti delle varie
occupazioni, nonché l'esperienza, l'istruzione e le conoscenze necessarie per svolgere bene
ogni lavoro. Include Basic skills (reading, writing); Process skills (critical thinking);
Transferable skills (persuasion, negotiation).
JOB (OR PERSON) SPECIFICATION

La specifica del lavoro prende la descrizione del lavoro e risponde alla domanda: "Quali tratti
umani ed esperienza sono necessari per svolgere questo lavoro in modo efficace?"
" Mostra i criteri di assunzione per il lavoro, in termini di che tipo di persona reclutare e per
quali qualità dovresti testare quella persona.”
Può essere una sezione della descrizione del lavoro o un documento separato.

Specifiche per personale addestrato rispetto a personale non addestrato:

Scrivere le specifiche del lavoro per i dipendenti formati è semplice. Qui le specifiche del tuo
lavoro potrebbero concentrarsi principalmente su tratti come la durata del servizio
precedente, la qualità della formazione pertinente e le prestazioni lavorative precedenti.
I problemi sono più complessi quando si occupano lavori con persone inesperte (con
l'intenzione di formarle sul posto di lavoro). Qui è necessario specificare qualità come tratti
fisici, personalità, interessi o capacità sensoriali che implicano un certo potenziale per
l'esecuzione o per essere addestrati a svolgere il lavoro.

Specifiche basate sul giudizio: La maggior parte delle specifiche del lavoro derivano da
ipotesi plausibili di persone come supervisori e responsabili delle risorse umane. La
procedura di base qui è chiedere: "Cosa ci vuole in termini di istruzione, intelligenza,
formazione e simili per fare bene questo lavoro?" Esistono diversi modi per ottenere queste
"ipotesi plausibili". Potresti rivedere i doveri del lavoro e dedurre da questi quali tratti umani e
abilità richiede il lavoro. In ogni caso, usa il buon senso quando compili la tua lista. Non
ignorare i comportamenti che possono essere applicati a quasi tutti i lavori ma che
normalmente potrebbero non emergere attraverso un'analisi del lavoro.

Es di ipotesi plausibili : Operosità :Continua a lavorare anche quando altri dipendenti sono in
giro a parlare. Completezza :Avvisa la merce fuori posto e la riconsegna nell'area apposita.
Si offre di rimanere fino a tardi quando il negozio è estremamente
affollato.

Specifiche del lavoro basate su analisi statistica

Basare le specifiche del lavoro sull'analisi statistica è l'approccio più difendibile legalmente,
ma è anche più difficile. Lo scopo qui è determinare statisticamente la relazione tra (1) alcuni
predittore ( tratto umano, come altezza, intelligenza o destrezza delle dita) e (2) qualche
indicatore o criterio dell'efficacia del lavoro, come le prestazioni valutate dal supervisore.
L’obbiettivo è determinare se il tratto può preannunciare le prestazioni.

Utilizzo delle istruzioni delle attività

Sebbene i datori di lavoro usino tradizionalmente descrizioni e specifiche del lavoro per
riassumere ciò che il loro lavoro comporta, dichiarazioni di attività sono sempre più popolari.
Alcuni comportamenti di base che si valutano nelle aziende : Operosità ,Completezza,
Pianificazione, flessibilità, Presenza,Comportamento fuori dall'attività
(inversione),Sregolatezza (inverso) ,Furto (inverso).

Il concetto di lavoro sta cambiando

 In molte o nella maggior parte delle situazioni lavorative odierne, i dipendenti potrebbero
non svolgere un singolo lavoro, ma lavorare invece in team in cui i loro compiti possono
cambiare continuamente. In questo tipo di situazione è più utile elencare le competenze
desiderate o elencare un insieme statico di mansioni lavorative?
In tali situazioni, l'opzione migliore per utilizzare una descrizione del lavoro potrebbe essere
quella di utilizzare ciò che i manager chiamano modelli di competenza o profili di lavoro. Tali
modelli o profili elencano le conoscenze, abilità, abilità e altre caratteristiche che i dipendenti
devono essere in grado di mostrare per svolgere i loro molteplici lavori. Il presupposto è che
se il nuovo membro del team ha le capacità e le competenze necessarie, sarà in grado di
svolgere tutti i compiti richiesti dal lavoro. Il profilo del lavoro diventa quindi l'ancora o il
modello per il reclutamento, la selezione, la formazione, la valutazione e lo sviluppo dei
dipendenti per ogni lavoro.

La sintesi di tutto quello che una persona deve possedere per lavorare in maniera eccellente
è il job profile:

JOB PROFILE: Lo scopo del profilo di lavoro è riassumere ciò che è richiesto per
prestazioni eccezionali in un determinato ruolo o lavoro, in termini di competenze richieste,
attributi personali, conoscenza ed esperienza. Il profilo di ogni lavoro diventa quindi l'ancora
per la creazione di piani di reclutamento, selezione, formazione, valutazione e sviluppo per
ogni lavoro.
1. Competenze (fondamentalmente, abilità o comportamenti necessari);
2. Attributi personali (tratti della personalità, ecc.);
3. Conoscenza (tecnica e / o professionale);
4. Esperienza (risultati scolastici e lavorativi).

Job profile e modello di competenze nel capitolo vengono utilizzati in modo

intercambiabile. Credo perché sono la stessa cosa ,ovvero, un elenco di specifiche
su cosa il lavoro richiede e quindi ciò che il dipendente dovrebbe avere. Anche lei a
lezione li intercambia dicendo che unjob profile è anche un modello di competenze.
ESEMPIO MODELLO DI COMPETENZA / PROFILO DI LAVORO PER IL GESTORE
DELLE RISORSE UMANE

Uno sguardo più da vicino alle competenze

Competenze sono comportamenti umani osservabili e misurabili che rendono possibile la
performance. Per determinare quali sono le competenze richieste per un lavoro, chiedi: "Per
svolgere questo lavoro con competenza, cosa dovrebbe essere in grado di fare il
dipendente?" Le competenze sono tipicamente abilità.
COSA DOVREBBE COMPRENDERE UN UTILE DICHIARAZIONE DELLE
COMPETENZE?

Un utile set di competenze per agire un profilo lavorativo ha in sé il nome della competenza ,
la descrizione, ( pensiero strategico= cosa intendiamo per piansiero strategico) , la
descrizione dei comportamenti che permettono di misurare quella competenza e il livello di
expertise su quella competenza. Quindi per ciascuna delle competenze di un lavoro
vengono isnerite tre elementi:

● Il nome e una breve descrizione delle competenze, come “gestione del progetto:
l'arte di creare programmi accurati ed efficaci con uno scopo ben definito”;

● descrizione dei comportamenti osservabili che rappresentano la competenza nella

competenza, come “responsabile personalmente dell'esecuzione del progetto e
coinvolto nel successo del progetto; gestisce continuamente rischi e dipendenze
prendendo decisioni tempestive ”

● Livelli di competenza🡪 esempio:

Livello di competenza nella gestione del progetto 1. Identifica i rischi e le dipendenze
e comunica regolarmente alle parti interessate.
Livello di competenza 2. Sviluppa sistemi per monitorare i rischi e le dipendenze e
segnalare le modifiche.
Livello di competenza 3. Anticipa le mutevoli condizioni e l'impatto sui rischi e le
dipendenze e intraprende azioni preventive. Etc..

Rispetto a questo modo di gestire le competenze c’è unos trumneto molto utile che si
chiama skills matrix.
Esempio skills matrix

la matrice delle competenze o Skills Matrix, è una tabella che serve per gestire le abilità
dei membri di un team di lavoro e assegnare i compiti giusti alle persone giuste. Nelle
colonne level 1 o 2 sono specificate i comportamenti che descrivono quel livello di
competenza: saluta quando entra ed esce lev 1 , organizza le feste di compleanno per i
colleghi lev 2  esempio competenza sociale a lavoro. E’ un modello che permette i capire
e responsabilizzare la risorsa.

Può essere vista anche come uno strumento di Problem Solving per colmare il gap di
competenze tra una situazione A con prestazioni insoddisfacenti e una situazione B con
prestazioni migliori.

Può essere inoltre utilizzata per pianificare il percorso professionale, fungendo da road map
alle persone, indicando loro le aree in cui devono  maggiormente concentrare i propri sforzi
per sviluppare quel tipo di competenze.

KSA MODEL (knowledge , skills, abilities)

L'abbreviazione KSA sta per conoscenza, skills e abilità . Tutti e tre i termini costituiscono
parzialmente il profilo personale e / o professionale di un individuo. Sebbene questi termini
siano correlati, vi sono, tuttavia, differenze distinte nella definizione. E’ un modello di
competenza utilizzato per reclutare e trattenere persone qualificate per prestazioni lavorative
di successo. 

 Knowledge : La conoscenza si concentra sull'effettiva comprensione di particolari

concetti. È teorico e non pratico. Un individuo può avere una comprensione o una
conoscenza da manuale di un argomento o strumento, ma non ha esperienza nel
tentativo di applicarlo o di sfruttarlo come parte delle sue attività lavorative. Potresti
aver letto un libro sull'installazione di un nuovo ventilatore da soffitto in casa, ma non
hai esperienza pratica nel cablaggio e nel montaggio di un ventilatore. Hai letto un
libro su come gestire un progetto. Tuttavia, non hai esperienza reale nel tentativo di
farlo.
 Abilities(or aptitudes): Le abilità sono quelle capacità innate che porti a un particolare
compito o situazione. Le abilità sono spesso confuse con le skills, ma c'è una
differenza sottile ma importante.
 Le abilità sono i tratti o talenti innati che una persona porta in un compito o in una
situazione. Molte persone possono imparare a negoziare con competenza
acquisendo conoscenze al riguardo e mettendo in pratica le abilità che
richiede. Alcuni sono ottimi negoziatori perché hanno la capacità innata di
persuadere. Mentre chiunque può apprendere approcci alla negoziazione e tentare di
sfruttarli, la capacità del negoziatore di aiutare due parti a passare dal disaccordo
all'accordo trascende la conoscenza teorica e la semplice applicazione delle abilità.
 Skills : le abilità riflettono capacità o competenze sviluppate attraverso la formazione
o l'esperienza effettiva. Le abilità riflettono l'applicazione pratica della conoscenza
teorica. Dopo aver letto un libro sull'installazione di un nuovo ventilatore da soffitto,
applichi con successo questa conoscenza all'installazione dei ventilatori in ogni
camera da letto. Comprendi e hai applicato gli strumenti del project management per
guidare un'iniziativa.
 CAPITOLO 5: PIANIFICAZIONE E RECLUTAMENTO DEL PERSONALE

Nel momento in cui noi abbiamo chiaro cosa si aspetta l’azienda in termini di conoscenze ,
competenze e caratteristiche grazie alla job analysis possiamo passare alla pianificazione
della forza lavoro. Descrivere bene i profili lavorativi renderà più fluido tutto il resto.

La pianificazione precede il reclutamento.

PIANIFICAZIONE E PREVISIONE DELLA FORZA LAVORO:
La pianificazione della forza lavoro è il processo per decidere quali posizioni dovranno
occupare i dipendenti e quali mansioni dovranno svolgere. Quali profili, quanti e con quali
caratteristiche dobbiamo cercare successivamente sul mercato?
Dovrebbe riflettere i piani strategici dell'azienda (entrare in nuove attività, ridurre i costi,
espandersi all'estero, ecc..) Se l’azienda vuole espandersi su un nuovo territorio e in altri
mercati necessariamente la pianificazione seguirà alcuni elementi ( anche se ha necessità di
ridurre i costi). Magari l’ azienda punta ad un’espansione verticale (di risorse già possedute)
o orizzontale. Il processo che ci porta a capire quali e quante persone ci servono per
sostenere gli obiettivi aziendali influenza la successiva fase di recruiting e selection.

Nel prevedere il fabbisogno di personale, (domanda di forza lavoro) i manager devono

considerare vari fattori, come i volumi previsti di fatturato e di produzione oppure il turnover
previsto etc.
Il fabbisogno di personale di un'azienda rispecchia la domanda dei suoi prodotti e servizi,
tenendo conto dei cambiamenti previsti negli obiettivi strategici e da quelli nel tasso di
turnover o di produttività.
La previsione della forza lavoro inizia quindi con la stima della futura richiesta dei prodotti o
servizi dell’azienda (in cui le variazioni di breve periodo possono essere rilevanti anche per
le piccole organizzazioni).
In un’ottica più a lungo termine, i manager consulteranno pubblicazioni del settore e
previsioni economiche per riuscire a intuire la domanda futura → non si tratta di una
previsione precisa ma serve solamente per affrontare i potenziali cambiamenti della
domanda.
Il processo di base per prevedere il fabbisogno di personale consiste nel prevedere prima i
profitti, e poi stimare l'entità del personale necessario per supportare il volume delle vendite.

La domanda su quante persone servono non è da poco e l’HR deve saper rispondere
rispetto agli obiettivi aziendali ( conosce l andamento dell’azienda e sa prevedere i bisogni di
forza lavoro futuri).
Al fine di sviluppare un processo efficiente di previsione delle esigenze di personale, i
manager devono:
• prevedere i ricavi
• stimare la dimensione del personale richiesto per supportare questo volume di vendite
Altri fattori da considerare:
 fatturato previsto
 decisioni di aggiornare (o ridurre) prodotti o servizi
 cambiamenti di produttività
 risorse finanziarie.
 Tassi di turnover ( quante persone escono dopo che sono state selezionate)
 Crescita annuale azienda
 Ricerca su progetti precedenti
 Benchmarking

Rischi se non si agisce una buona previsione : assumerne meno di quanto ce ne servono
( che si traduce nel agire un nuovo processo di reclutamento etc quindi perdita di tempo e
denaro o calano gli entroiti dell’azienda perché non si performa come si dovrebbe a causa
del mancato personale, si stressano alcuni reparti a causa della sottostima di bisogno) o di
più aggiungendo un costo superfluo per l’azienda e di conseguenza una perdita economica.
E’ importante in visione di questi rischi aire in funzione degli obiettivi aziendali.

Quali dati supportano un’attenta e puntuale previsione?

Di quante persone avremo bisogno?"

Strumenti più comuni utilizzati:

TRENDS ANLYSIS (Analisi delle tendenze)

Implica lo studio delle variazioni dei livelli occupazionali dell'azienda gli anni per prevedere le
esigenze future. Fornisce una stima iniziale del futuro fabbisogno di personale, ma è raro
che i livelli di occupazione dipendano solo dal passare del tempo, poiché il fabbisogno è
legato anche alla produttività. Andare a verificare quanto l’azienda sta crescendo in termini
d’assunzione negli ultimi anni es: grafico che mostra aumento annuale di assunzioni del
10% quindi ci dovremmo in teoria preparare ad assumere un nuovo 10%.

RATIO ANALYSIS (Analisi del rapporto):

Consiste nel fare previsioni basandosi sui rapporti storici tra un qualche fattore causale il
numero di dipendenti richiesti. Come l’analisi dei trend, quella degli indici presuppone che
aspetti come la produttività rimangano abbastanza stabili e se la produttività dovesse salire
o scendere, anche il rapporto vendite/venditori cambierebbe.
Es:livello di produzione dal 1999 al 2000 = un milione di unità con 100 risorse. Il rapporto è
1 ogni 1000  ogni risorsa produce 10.000 bicchieri e per ogni 10 risorse è stato necessario
un responsabile di produzione. Nel 2001 vogliono passare ad un milione e duecento unità e
quindi sarà necessario secondo il rapporto utilizzando la stessa proporzione si comprende
che sarà necessario passare a 120 e 6 supervisori in èiù. Calcolo matematico che ci
permetterà di stimare quante persone servono per supportare questa crescita.

SCATTER PLOT (Grafico a dispersione):

Mostra graficamente la relazione tra due variabili, quali le vendite e il livello di occupazione
dell’azienda , quindi come sono correlate tra loro . Se esiste una relazione, e se si è in grado
di prevedere l'attività dell’azienda, dovrebbe essere possibile stimare anche il fabbisogno di
personale.
Seppur semplici, gli strumenti quali i scatter plot hanno degli inconvenienti, ad esempio: le
relazioni storiche tra vendite e personale presuppongono che i processi aziendali e le
competenze necessarie restino invariate + tendono a premiare i manager che aggiungono
dipendenti, indipendentemente dai bisogni dell’azienda + tendono a rendere istituzionali i
modi corretti di fare le cose, anche a fronte di cambiamenti.
Es: numero posti letto numero d’infermieri ( come all’aumentare dei posti letto si necessiti un
aumento degli infermieri). Guardare lo storico è molto utile in quanto mi permette di attuare
una previsione molto puntuale e di comprendere in maniera molto chiara il rapporto tra le
due variabili.

Modalità per rispondere alle esigenze di personale: quali sono le fonti da cui poter
raccogliere queste risorse che ci servono? Le fonti sono generalmente due:
 Attingere alle risorse interne: Il compito principale qui è determinare quali
dipendenti attuali sono qualificati (quali risorse matchano col profilo che dobiamo
riempire?). Per questo, è necessario conoscere le serie di competenze dei
dipendenti attuali, le loro qualifiche attuali.
Alcuni datori di lavoro, soprattutto quelli più piccoli, lo fanno in modo informale.
Altri si rivolgono ad inventari delle qualifiche (o abilità). Questi contengono dati sui
record delle prestazioni dei dipendenti, sul background formativo e sulle eventuali
promozioni. Che siano manuali o computer, questi aiutano i manager a determinare
quali dipendenti sono disponibili per la promozione o il trasferimento.

Alcuni strumenti che possono essere utilizzati:

 Personnel inventory and development record form

(inventario del personale e modulo di registrazione dello sviluppo):
Strumenti che ci permettono di collezionare tutte le informazioni relative alla
risorsa ( skils matrix , formazione che la risorsa ha fatto , competenze, coem
è cresciuta negli ultimi anni , punti di forza ). Strumenti che creano uno
storico, una scheda e ci permettono di analizzare e conoscere tutte le risorse
all’interno dell’organizzazione. Sono strumenti importanti in quanto andiamo a
cercare e troviamo in maniera metodologicamente solida (senza bias di
conoscenza o influenzati da ciò che ci chiede il manager).

 Personnel replacement charts - for top positions (tabelle di sostituzione

del personale per le alte posizioni):
Utilizzato per i piani di successione delle posizioni top ( del managment) Ci
troviamo un grafico dove è rappresentata la posizione che dovremmo
sostituire ( pensione , cambio azienda etc..) e le possibili risorse interne che
potrebbero sostituirlo.
Indicano le performance attuali e la promuovibilità ( potenzialità per la
promozione) attuali per ciascun potenziale rimpiazzo di una posizione.
Valutare il futuro sostituto in questo modo è più facile.
  Position replacement card (carta di sostituzione della posizione): Per
ogni profilo lavorativo ( non parliamo più di top position) andiamo ad inserire i
candidati che secondo i risultati delle valutazioni degli ultimi anni meglio si
avvicinano, a livello di competenze, al salto di carriera.

 Computerized employee skills inventories (inventari computerizzati

delle competenze dei dipendenti): Sono strumenti che ci permettono di
digitalizzare questo processo. Sono per lo più prodotti di azienda private ( gli
strumenti). Un esempio è Survey Analytics che offrono strumenti di raccolta
per la valutazione delle competenze o Perceptyx. Avere degli strumenti
computerizzati ci ermette di osservare i dati in una maniera molto più facile ed
accessibile. Di solito il procedimento prevede che il datore di lavoro, il
supervisore e il manager HR inseriscono nel sistema informazioni su
background, esperienza e competenze del dipendente; poi, quando un
manager ha bisogno di una persona per una posizione, usa parole chiavi per
descrivere le specifiche nella posizione e il sistema propone un elenco di
candidati qualificati

MANTENERE LE INFORMAZIONI PRIVATE: Il datore di lavoro deve mantenere il controllo

di dati personali presenti nelle banche dati dell'organizzazione, e tutti i manager devono
vigilare sulla protezione della privacy dei dipendenti, per diversi motivi: volume significativo
di informazioni sui dipendenti e la legge riconosce al dipendente il diritto di scegliere chi può
accedere alle sue informazioni.

 Attingere a risorse esterne: In mancanza di candidati interni per ricoprire le

aperture previste, il passo successivo sarà prevedere l'offerta di candidati sul
mercato esterno del lavoro. Il manager potrà poi integrare le sue osservazioni con
proiezioni economiche formali, come quelle ISTAT e quelle del Ministero del Lavoro
e delle Politiche Sociali. La pianificazione può anche richiedere la previsione su
occupazioni specifiche.
 La previsione della disponibilità di manodopera esterna dipende in primo luogo dalla
percezione del manager di ciò che sta accadendo nell'economia,nel suo settore
locale e nel mercato in cui si opera (disponibilità e mobilità delle figure che stiamo
per cercare attraverso la fase del recruiting) :
 proiezioni economiche (tassi di disoccupazione);
 Proiezioni occupazionali annuali (proiezioni per singola occupazione).
 O* NET potrebbe essere un'utile fonte di informazioni
Immaginiamo che la nostra azienda si voglia espandere in un paese dove il tasso di
disoccupazione è bassissimo e li ci poniamo il problema di potenziare il recruiting per
attrarre i migliori talenti e il numero quantitativamente soddisfacente per ciò che cerchiamo.

Gestione dei talenti e monitoraggio predittivo della forza lavoro

Adottare un approccio di gestione dei talenti alla pianificazione della forza lavoro richiede
una maggiore proattività. In particolare, richiede continua attenzione ai problemi di
pianificazione della forza lavoro. I manager chiamano questo approccio di pianificazione
continua della forza lavoro ‘’monitoraggio predittivo della forza lavoro.’’
Esempio: INTEL CORPORATION Intel conduce valutazioni semestrali delle capacità
dell'organizzazione. Il reparto personale lavora con i responsabili aziendali dell'azienda due
volte all'anno per valutare le esigenze della forza lavoro, sia immediate che fino a 2 anni nel
futuro.

La pianificazione della forza lavoro culmina in un piano d'azione della forza lavoro.
Il piano del personale dovrebbe identificare:
 le posizioni da coprire;
 potenziali fonti interne ed esterne per queste posizioni;
 le attività di formazione, sviluppo e promozione richieste;
 le risorse richieste dal piano

Per progettare il piano, alcuni datori di lavoro utilizzano la Piramide del rendimento di
reclutamento

the recruiting yield pyramid (ci permette di fare una stima partendo dal numero di
candidature mettendole in relazione con i vari passaggi di screening al fine di poter
garantire nell’ultima fase dell’offerta un numero di risorse valide tra cui poter
scegliere i migliori per la nostra azienda)
Il manager dovrebbe riconoscere che il riempimento delle posizioni potrebbe richiedere il
reclutamento di dozzine o centinaia di candidati.
La piramide del rendimento del reclutamento è la relazione aritmetica storica tra i lead di
reclutamento e gli invitati, gli invitati e le interviste, le offerte fatte e le offerte accettate.Le
aziende utilizzano una piramide del rendimento del reclutamento per
garantire  un numero sufficiente di potenziali dipendenti da cui selezionerebbero i
dipendenti.
Alcuni datori di lavoro utilizzano questa piramide per calcolare il numero di candidati che
devono generare per assumere il numero richiesto di nuovi dipendenti. L'azienda sa che il
prossimo anno avrà bisogno di 50 nuovi contabili. Per esperienza l'azienda sa anche che il
rapporto tra le offerte fatte e le effettive nuove assunzioni è di 2 a 1; circa la metà delle
persone a cui fa offerte le accetta. Allo stesso modo, l'azienda sa che il rapporto tra i
candidati intervistati e le offerte fatte è di 3 a 2, mentre il rapporto tra i candidati invitati per i
colloqui e i candidati effettivamente intervistati è di circa 4 a 3. L'azienda quindi riuscirà ad
intervistare circa 150 degli invitati, e da questi farà 100 offerte. Di queste 100 offerte, circa
50 accetteranno.

Es: Ho bisogno di 50 risorse grazie a questi srumenti so che dovrò reclutarne 1000 (secondo
le necessità e lo storico della mia azienda)

Reclutare dipendenti significa trovare e/o attrarre candidati per le posizioni aperte in
azienda. Il reclutamento dipende anche da fattori esterni (la persona non si presenta perché
dimentica il colloquio o ha già trovato un’offerta mgiliore etc) infine è necessario tenere conto
nel complesso quadro legislativo e normativo esistente che è in continua evoluzione. I
manager utilizzano la piramide di risultati del reclutamento per uno sguardo d'insieme
sull'andamento del processo e sulle criticità da affrontare.

La fase di reclutamento e selezione prevede diverse fasi:

 1. Decidere quali posizioni ricopre forza lavoro / pianificazione del personale e
previsione.
 2. Creare un pool di candidati per questi lavori, attraverso reclutamento interno o
esterno.
 3. Chiedere ai candidati di completare i moduli di domanda e sottoporli a screening
iniziale- interviste.
 4. Usare strumenti di selezione come test, indagini di base ed esami fisici al fine di
identificare candidati validi.
 5. Decidere a chi fare un'offerta, rivolgendosi al supervisore e facendo altri colloqui
con i candidati.

Perché il reclutamento è importante

È difficile enfatizzare eccessivamente l'importanza di un reclutamento efficace. Se solo due
candidati fanno domanda per due aperture, potresti non avere altra scelta che assumerli. Ma
se compaiono 10 o 20 candidati, si possono usare tecniche come interviste e test per
escludere tutti tranne i migliori. L'elevata disoccupazione non significa che il reclutamento
sia facile. Ad esempio, anche con i tassi di disoccupazione ancora elevati nel 2012, molti
datori di lavoro hanno trovato difficile ottenere candidati qualificati. in conclusione,trovare e
attirare candidati qualificati non è mai facile e con la ripresa dell'economia diventerà solo più
difficile.

Sviluppo del brand: In modo analogo, l'imprenditore dovrebbe costruire il suo brand o la
sua reputazione tra i potenziali candidati. Ovviamente è inutile reclutare se la reputazione
dell’azienda di lavoro è pessima. In che modo l’azienda vuole che gli altri la considerino un
buon posto di lavoro? Il branding si focalizza spesso su ciò che significa lavorare
nell'azienda, anche in termini di valori per il tipo di ambiente lavorativo che viene
incoraggiato.
Il ruolo del supervisore: nel reclutamento è fondamentale la cooperazione tra i reparti di
linea e del personale. Il manager HR incaricato di coprire una posizione aperta di solito non
conosce da vicino le mansioni specifiche, quindi lavora con il supervisore per accettarsi di
ciò realmente comporti la posizione e delle specifiche necessarie, oltre che per capire come
funziona il team.

Utilizzo di fonti interne: pro e contro

PRO: Spesso il miglior mercato per il reperimento di buoni candidati è quello l'interno si
valutano persone già dipendenti dell'azienda. Ciò presenta dei vantaggi, come il fatto di
conoscere già i punti deboli e forti di un candidato inoltre, i candidati interni dovrebbero
richiedere meno orientamento e formazione di quelli esterni. Aumenta il livello del clima
( cercare sempre all’esterno demotiva le risorse) è un’azione importante di cultura. Altro
PRO è che non servono alcuni processi come onboarding o altri che un candidato esterno
necessiterebbe.
CONTRO: Le promozioni dall’interno, però, possono anche creare problemi: i dipendenti che
si candidano ma non ottengono la promozione possono anche risentirsi, quindi è essenziali
informarli delle motivazioni dell’insuccesso e delle azioni da intraprendere per riuscire meglio
in futuro. Molte aziende richiedono ai manager di pubblicare l’apertura di posizioni e avere
colloqui con tutti i dipendenti anche se si sa già chi si vuole promuovere. I reclutamenti
interni potrebbero essere soggetti a forti condizionamenti  i responsabili possono
segnalare in maniera più o meno condizionante risorse interne che vorrebbero facendo delle
preferenze magari non sulla base delle competenze. Ciò può generare malcontento interno
da parte delle risorse non selezionate e che percepiscono i piani di carriera come basati su
altre logiche non concernenti col merito.

Piani di successione
L'assunzione dall'interno è particolarmente importante quando si tratta di occupare le prime
posizioni del datore di lavoro ( conoscono il lavoro , conoscono l’azienda e sno già inseriti in
quest’ottica di successione). Farlo richiede piani di successione ovvero un processo
continuo di identificazione, valutazione e sviluppo sistematico della leadership organizzativa
per migliorare le prestazioni. La pianificazione della successione dovrebbe essere conforme
ai principi di base della gestione dei talenti. In particolare, l'obiettivo è creare un profilo delle
competenze che soddisfi i requisiti dell’organizzazione. Quindi utilizzare quel profilo per
formulare un pacchetto integrato di sviluppo / valutazione / selezione per potenziali
candidati.
I seguenti step descrivono un piano di successione ideale:
IDENTIFICARE LE ESIGENZE CHIAVE Innanzitutto, sulla base dei piani strategici e
aziendali dell'azienda, il top management e il direttore delle risorse umane identificano quale
sarà la futura posizione chiave dell'azienda. Le questioni da affrontare in questa fase
includono la definizione delle posizioni chiave, la definizione di "alti potenziali",
l'arruolamento del supporto del top management e la revisione del talento attuale
dell'azienda.
SVILUPPARE I CANDIDATI DENTRO Dopo aver identificato le posizioni chiave future, la
direzione passa alla creazione di candidati per questi lavori. "Creare" significa fornire ai
candidati interni o esterni scelti, le esperienze di sviluppo di cui hanno bisogno per essere
candidati validi. I datori di lavoro sviluppano dipendenti ad alto potenziale attraverso
formazione interna ed esperienze interfunzionali, turnover, formazione esterna e incarichi
globali / regionali.
VALUTA E SCEGLI Infine, la pianificazione della successione richiede la valutazione di
questi candidati e la selezione di coloro che ricopriranno effettivamente le posizioni chiave.

Utilizzo di fonti esterne:

PRO: più risposte ( bacino più amio di potenziali candidati che possono fittare con la
poszione, persone più “fresche” che possono anche portare innovazioni all’interno dei
gruppi), risposte più rapide e per un tempo più lungo e meno costi.
CONTRO: le persone anziane e le minoranze possono essere escluse, diluvio di
curriculum , candidati non del tutto interessati.

Quando le aziende scelgono di rivolgersi a candidati esterni, hanno un'ampia selezione di

fonti:
 Internet (sito web dell'azienda o bacheche di lavoro come Indeed, Monster,
CareerBuilder, LinkedIn, ecc.);
 Utilizzo di sistemi di tracciamento dei candidati (sistemi online che aiutano i datori
di lavoro ad attrarre, raccogliere, selezionare, compilare e gestire i candidati).
 Reclutamento informale e mercato nascosto del lavoro: molte posizioni aperte non
vengono affatto pubblicizzate secondo uno studio il metodo più efficace è il
passa-parola.

Oggi più che mai gli strumenti che ci permettono di poterci far conoscere ed arrivare ai nostri
candidati ideali son ONLINE. Ci sono strumenti che ci permettono anche di calcolare il flusso
dei candidati che rispondono alla nostra domanda. E’ necessario quindi tenere conto di una
serie di fonti che ci permettono di aumentare l’efficacia:

Reclutare via internet

Gran parte delle aziende recluta attraverso i propri siti Web, o usa dei portali Web
specializzati come bacheca per gli annunci di lavoro. Gli utenti possono cercare lavoro per
parole chiavi, leggere mansionari e salari, salvare posizioni come preferite, inviare link a
posizioni a chiunque si trovi nella loro lista dei contatti.
Un'altra tendenza recente è la selezione automatizzata intelligente dei curricula. Da tempo le
aziende usano software on-line per identificare candidati sulla base di parole o frasi chiave
nei curricula, ma scremature così elementari non individuano necessariamente candidati più
adatti all'azienda e alla posizione.
Social media e HR
il reclutamento sta anche migrando dai portali ai siti di social networking. Secondo
l'indagine, quasi il 90% dei professionisti delle HR e del reclutamento intervistati impiega
abitualmente social media per reclutare manager e professionisti. Ora le aziende assumono
reclutatori che scavano nei social network e negli annunci dei concorrenti per trovare
candidati che magari non stanno nemmeno cercando lavoro. Il reclutamento on-line genera
una maggiore risposta, più rapidamente e più a lungo, con costi inferiori a qualsiasi altro
metodo. Però ha due potenziali problemi: le persone più mature e alcune minoranze sono
ancora poco abituate all'uso di Internet, quindi il reclutamento on-line può escludere un
grandissimo numero di candidati più anziani ed inoltre i datori di lavoro sono sommersi di
curricula.
Inserzioni
Il reclutamento basato sul Web sta sostituendo i tradizionali annunci. Il mezzo migliore sta a
seconda delle posizioni per cui si recluta: può trattarsi di un quotidiano locale, nazionale o
internazionale. Il giornale locale può essere adatto alla ricerca di colletti blu e impiegati
amministrativi di basso livello. l concetti devono essere mirati, in modo da raggiungere
probabili candidati. Per dipendenti specializzati è bene pubblicare annunci su riviste del
settore desiderato.

Il reclutamento tramite internet presenta alcuni pro e contro :

RECLUTAMENTO ONLINE PRO E CONTRO Il reclutamento basato sul Web genera più
risposte più rapidamente e per un tempo più lungo a un costo inferiore rispetto a qualsiasi
altro metodo. Ma ha due grandi potenziali problemi:
In primo luogo, un minor numero di persone anziane e alcune minoranze utilizzano Internet,
quindi la raccolta di domande online potrebbe inavvertitamente escludere un numero
sproporzionato di richiedenti anziani (e alcune minoranze).
Il secondo problema è un diluvio di curriculum. La chiave è ottenere candidati qualificati. I
candidati vedono gli annunci con informazioni più specifiche sul lavoro come più attraenti e
più utili. Esempio: The Cheesecake Factory elenca le mansioni lavorative dettagliate, quindi
chi non è interessato non deve presentare domanda. Un altro approccio consiste nel fare in
modo che le persone in cerca di lavoro completino un breve questionario di preselezione
online. Quindi li usano per identificare coloro che possono procedere nel processo di
assunzione.

MIGLIORARE L'EFFICACIA DEL RECLUTAMENTO IN LINEA

Affinchè un programma di reclutamento risulti efficace è opportuno che non presenti i
seguenti errori:
 Le offerte di lavoro mancavano di informazioni pertinenti (come le descrizioni del
lavoro).
  Difficoltà nel pubblicare curriculum nella forma richiesta.
 Molti intervistati hanno espresso preoccupazione per la riservatezza delle
informazioni.
 Il feedback lento da parte dei datori di lavoro (in termini di risposte di follow-up e
ricezione di candidature online) è stato fastidioso.
Advertising (pubblicità)
Consiste nel diffondere il più possibile il messaggio soprattutto nei settori in cui è più
probabile trovare i candidati che stiamo cercando. L’Advertising può avvenire sia online che
offline. Mentre il reclutamento online continua a spopolare, giornali, riviste aziendali o
professionali confermano che gli annunci stampati sono ancora popolari. Per utilizzare con
successo gli annunci "Help Wanted", i datori di lavoro dovrebbero affrontare due questioni: il
mezzo pubblicitario e la costruzione dell'annuncio.

Costruire l’annuncio:
I pubblicitari esperti costituiscono le inserzioni basandosi su “AIDA” (attirare l'attenzione,
creare interesse, creare desiderio, agire tempestivamente).
AIDA è un sistema che a prescindere i canali utilizzati è bene tenere a mente.
E’ una guida che aiuta a costruire la proposta lavorativa, la pubblicità e che punta ad una
serie di obiettivi: riuscire ad attrarre attenzione , interesse , desiderio e spingere all’azione.
La struttura del testo con cui proponiamo la nostra proposta di lavoro deve riuscire ad
emergere e creare interesse per cui deve tenere conto di alcuni principi di scrittura e
descrivere chiaramente cosa è necessario fare per poter partecipare.
Es: sviluppare l’interesse e creare il desiderio sfruttando al meglio parole come viaggiare o
sfida. I candidati ritengono più appetibili e credibili gli annunci con informazioni più specifiche
sulla posizione.

Le agenzie per il lavoro

sono gli enti che si trovano sui territori autorizzati dal Ministero del Lavoro e delle politiche
sociali a offrire servizi relativi a domanda e offerta di lavoro.
Esistono tre tipi principali di agenzie per l'impiego: agenzie pubbliche gestite da governi
federali, statali o locali; agenzie associate a organizzazioni senza scopo di lucro; e agenzie
private.

AGENZIE PUBBLICHE E NON PROFIT

Ogni stato ha un'agenzia pubblica di servizi per l'impiego gestita dallo stato. Il Dipartimento
del lavoro degli Stati Uniti sostiene queste agenzie, attraverso sovvenzioni e altre assistenze
come una banca del lavoro informatizzata a livello nazionale. Per esempio La National Job
Bank consente ai consulenti delle agenzie di consigliare i candidati sui lavori disponibili
anche in altri stati. Alcuni datori di lavoro hanno esperienze contrastanti con le agenzie
pubbliche. Per prima cosa, i candidati devono registrarsi e rendersi disponibili per i colloqui
di lavoro. Alcune di queste persone non sono interessate a tornare al lavoro, quindi i datori
di lavoro possono ricevere candidati che hanno poca voglia di un impiego immediato. E
giustamente o no, i datori di lavoro probabilmente vedono alcune di queste agenzie locali
come letargiche nei loro sforzi per riempire i posti di lavoro dei datori di lavoro della zona.

AGENZIE PRIVATE
Le agenzie di collocamento private sono fonti importanti per coprire posizioni di impiegato, di
colletto bianco e dirigente. Fanno pagare le tasse (stabilite dalla legge statale e affisse nei
loro uffici) per ogni candidato che collocano.

I motivi per utilizzare tali agenzie:

1. La tua azienda non ha un proprio reparto risorse umane e ritiene di non poter fare bene il
processo di reclutamento e selezione del lavoro.
2. Devi riempire rapidamente un'apertura.
3. È percepita la necessità di attirare più minoranze o candidati di sesso femminile.
4. Desideri raggiungere le persone attualmente impiegate, che potrebbero sentirsi più a loro
agio nel trattare con agenzie piuttosto che con aziende concorrenti.
5. Vuoi ridurre il tempo che dedichi al reclutamento.

Tuttavia, l'utilizzo di agenzie di collocamento richiede di evitare potenziali insidie. Ad

esempio, lo screening dell'agenzia di collocamento può consentire ai candidati poveri di
andare direttamente ai supervisori responsabili dell'assunzione, che a loro volta possono
assumerli ingenuamente. Al contrario, uno screening improprio presso l'agenzia potrebbe
bloccare i candidati potenzialmente idonei.

Per evitare problemi:

1. Fornisci all'agenzia una descrizione del lavoro accurata e completa.
2. Assicurati che i test, le domande di candidatura e le interviste facciano parte della
selezione dell'agenzia
3. Rivedi periodicamente i dati EEOC sui candidati accettati o rifiutati dalla tua azienda
tramite l’agenzia.
4. Controlla l'agenzia. Verifica con altri manager per scoprire quali agenzie sono più efficaci
per riempire il tipo di posizioni che ti servono. Rivedi Internet e gli annunci economici per
scoprire le agenzie che gestiscono le posizioni che cerchi.
5. Completa il controllo delle referenze dell'agenzia al fine di trovare il candidato più idoneo.

Temporary Agencies
I datori di lavoro integrano sempre più la loro forza lavoro permanente assumendo lavoratori
contingenti o temporanei, spesso attraverso agenzie di lavoro temporaneo. Conosciuto
anche come lavoratori just-in-time, la forza lavoro contingente è grande e in crescita.
Recentemente, circa il 26% di tutti i posti di lavoro aggiunti dai datori di lavoro del settore
privato erano posti temporanei. Diversi fattori contribuiscono alla tendenza verso l'utilizzo di
più dipendenti temporanei. Uno è la persistente debolezza della fiducia economica tra i
datori di lavoro. Un altro è la tendenza all'organizzazione di progetti a breve termine. La
forza lavoro contingente non è limitata al personale impiegatizio o di manutenzione.
Comprende migliaia di professioni di ingegneria, scienza o supporto alla gestione, come
direttori finanziari temporanei, responsabili delle risorse umane e amministratori delegati. I
datori di lavoro possono assumere lavoratori temporanei tramite assunzioni dirette o tramite
agenzie di personale temporaneo. L'assunzione diretta implica semplicemente l'assunzione
di lavoratori e l'inserimento nel posto di lavoro. Il datore di lavoro di solito paga direttamente
queste persone, come tutti i suoi dipendenti, ma li classifica separatamente, come
dipendenti occasionali, stagionali o temporanei, e spesso paga pochi o nessun beneficio.
Qui l'agenzia gestisce tutto il reclutamento, lo screening e l'amministrazione delle buste
paga per i lavoratori temporanei.

COSA DEVONO SAPERE I SUPERVISORI: PREOCCUPAZIONI DEI DIPENDENTI

TEMPORANEI
Produrre relazioni temporanee di successo, i manager che sovrintendono ai lavoratori
temporanei dovrebbero comprendere le principali preoccupazioni di questi dipendenti. In un
sondaggio sono emerse cinque preoccupazioni chiave. I lavoratori temporanei hanno
affermato di essere:
1. Trattati dai datori di lavoro in modo disumanizzante.
2. Insicuro riguardo al proprio impiego e pessimista riguardo al futuro.
3. Preoccupato per la loro mancanza di assicurazione e prestazioni pensionistiche.
4. Fuorviati riguardo ai loro incarichi di lavoro e se gli incarichi temporanei potevano essere-
vieni a tempo pieno.
5. "Sottoccupati" (in particolare quelli che cercano di tornare al mercato del lavoro a tempo
pieno).

PERSONALE ALTERNATIVO
I dipendenti temporanei sono esempi di personale alternativo  Fondamentalmente, l'uso
di fonti di reclutamento non tradizionali. Altri accordi alternativi di assunzione di personale
includono "dipendenti temporanei interni" (persone impiegate direttamente dall'azienda, ma
su base esplicita a breve termine) e "dipendenti tecnici a contratto" (lavoratori altamente
qualificati come ingegneri, che vengono forniti per progetti a lungo termine sotto contratto da
unasocietà di servizi tecnici esterni).

Executive recruiters (cacciatori di teste)

Sono speciali agenzie di collocamento che le aziende incaricano per cercare personale di
alto livello. Si tratta di posizioni dirigenziali o tecniche. L’azienda paga sempre le
commissioni. Sono retribuiti anche se il cliente non assume il dirigente proposto.
Principlae lavoro : cercare sul mercato figure manageriali e la loro disponibilità anche in
termini di mobilità verso l’azienda. La logica di ricerca in questo caso non segue un
recruiting classico come le altre posizione in quanto stiamo ricercando una nicchia più
ristretta per cui un manager sicuramente non lo si troverà all’interno di un portale come
infojobs. Il bacino di scelta è molto ridotto per cui il processo sarà molto più one-to-one.

PRO E CONTROI reclutatori offrono molto. Hanno molti contatti e sono particolarmente abili
nel trovare candidati qualificati che non cercano attivamente di cambiare lavoro. Possono
mantenere riservato il nome della tua azienda fino alla fine del processo di ricerca. Il
reclutatore può far risparmiare tempo al top management trovando e selezionando un pool
di candidati. Il grosso problema è garantire che il reclutatore comprenda davvero le tue
esigenze e quindi fornisca candidati adeguatamente controllati che soddisfino i requisiti. Il
datore di lavoro deve spiegare che tipo di candidato è richiesto e perché. Alcuni reclutatori
potrebbero anche persuaderti ad assumere un candidato per risparmiare tempo piuttosto
che fare una scelta più accurata e trovarne uno che farà davvero il lavoro. Comprendi che
uno o due dei "candidati finali" potrebbero in realtà essere solo riempitivi per far sembrare
migliore l'unico candidato "reale" del reclutatore.
È opportuno dunque seguire delle linee guida che possano facilitare il processo di
reclutamento:
Nella scelta di un reclutatore, le linee guida includono:
1. Assicurati che l'azienda sia in grado di condurre una ricerca approfondita. Seguendo il
loro codice etico, un reclutatore non può avvicinarsi al talento esecutivo di un ex cliente per
un periodo di 2 anni dopo aver completato una ricerca per quel cliente. Poiché gli ex clienti
sono off-limits per 2 anni, il reclutatore deve cercare da un pool diverso.
2. Incontra la persona che gestirà effettivamente il tuo incarico.
3. Assicurati di chiedere quanto addebita la società di ricerca. Ottieni l'accordo per iscritto.
4. Assicurati che il reclutatore e tu guardi negli occhi il tipo di persona di cui hai bisogno per
la posizione.
5. Mai fare affidamento esclusivamente sul reclutatore esecutivo (o altro professionista della
ricerca, come ment agency) per eseguire tutti i controlli di riferimento. Certamente lascia che
controllino le referenze dei candidati, ma prendi appunti di queste referenze per iscritto dal
reclutatore (se possibile). E, in ogni caso, controlla tu stesso le referenze del candidato
finale.

Il reclutamento nelle università

Ovvero l'invio nei campus di rappresentanti dell'azienda per preselezionare candidati e
creare un pool di laureandi, è una fonte importante di aspiranti manager e dipendenti
professionali e tecnici. Si organizza una giornata in cui si vanno a rintracciare e a proporre
incontri a potenziali candidature.
Un buon reclutamento nelle università non è facile: è necessario fissare gli orari, stampare
volantini, fare colloqui investire molto tempo.
Le aziende che riescono a costruire rapporti con opinion leader quali i consulenti e i docenti
ottengono migliori risultati nel reclutamento.

Stage
possono essere situazioni vincenti per tutti, lo studente può affidare le sue abilità, saperne
più sull’azienda e scoprire le sue preferenze di carriera, mentre l’azienda può usare gli
stagisti in modo utile e valutarli come possibili dipendenti a tempo pieno.

EVIDENCED-BASED HR: MISURARE L'EFFICACIA DI RECLUTAMENTO

Una parte del lavoro dell’HR è sempre valutare l’efficacia dei processi attraverso strumenti
ed indicatori al fine da migliorare i processi che pianifichiamo.
Il nostro processo di reclutamento è efficace? Quale canale o agenzia dovremmo scegliere
per raggiungere meglio il nostro obiettivo investendo il giusto budget?

In questi casi l'analisi quantitativa è imperativa.

Le metriche di reclutamento includono:
 candidati generati attraverso ciascuna fonte di reclutamento (numero di candidati
generati  se è basso dobbiamo domandarci cosa abbiamo sbagliato nella
pubblicità)
 rendimento del lavoro di nuove assunzioni ( abbiamo assunto impiegati che fittano
col profilo ricercato in termini di qualità?)
 tasso di fallimento delle nuove assunzioni
  turnover delle nuove assunzioni, successo della formazione, tassi di posti vacanti (se
dal recruiting vengono fuori delle risorse che assumiamo e non performano o se ne
vanno fondamentalmente non è andato bene il recruiting)
 tempo per riempire (giorni tra il momento in cui il posto vacante è stato pubblicato e
la posizione è stata occupata , abbiamo agito tutto nei tempi stabiliti? )
 costo per assunzione per il riempimento di una posizione
 rapporti di selezione (numero del gruppo selezionato diviso per il numero totale
assunto)
 tassi di turnover (numero di dipendenti che lasciano il azienda divisa per il numero
totale di posizioni in azienda).

RECLUTARE UNA FORZA LAVORO PIÙ DIVERSA

Reclutare una forza lavoro diversificata non è solo socialmente responsabile. Dato l'aumento
delle minoranze, dei lavoratori anziani e delle donne candidate, è una necessità. Gli
strumenti di reclutamento fin qui descritti sono sicuramente utili anche per le minoranze e gli
altri candidati. Tuttavia, l'assunzione di una forza lavoro più diversificata richiede diversi
passaggi specifici. Quando ci apriamo al mercato non dobbiamo creare dei paletti che
escludano alcuni target di lavoratori.

Genitori single
Recentemente, circa il 65% delle madri single con figli a casa era nel mondo del lavoro,
mentre circa l'80% dei padri single aveva un'occupazione simile. Essere un genitore single
non è facile. Il loro reclutamento richiede la comprensione dei problemi che devono
affrontare nel conciliare lavoro e vita familiare. Alla luce di tali preoccupazioni, il primo passo
per attrarre (e mantenere) i genitori single è rendere il posto di lavoro di facile utilizzo. Ciò
include supervisori di supporto. Molte aziende hanno programmi per i genitori single. Per
esempio, orario flessibile = i programmi forniscono ai dipendenti una certa flessibilità (come
finestre di 1 ora all'inizio o alla fine della giornata) attorno alla quale costruire le loro giornate
lavorative. Il problema è che per molti genitori single questo potrebbe non essere sufficiente.
Inoltre, un supervisore di supporto può rendere più sopportabile il bilanciamento tra casa e
lavoro del genitore single.

Lavoratori anziani
Quando si tratta di assumere lavoratori anziani, i datori di lavoro non hanno molta scelta. Sul
lato positivo, un sondaggio di AARP e SHRM ha concluso che i lavoratori anziani tendono
ad avere tassi di assenteismo più bassi, maggiore affidabilità e abitudini di lavoro migliori
rispetto ai lavoratori più giovani.
È quindi logico che i datori di lavoro incoraggino i lavoratori più anziani a restare (oa venire a
lavorare per l'azienda).
Come sempre nel recruiting, proiettare la giusta immagine è essenziale. Ad esempio, è
importante scrivere l'annuncio in modo che invii il messaggio "siamo adatti ai lavoratori
anziani". Gli annunci più efficaci enfatizzano la flessibilità del programma e accentuano la
dichiarazione di pari opportunità di lavoro dell'azienda. Questo è molto più efficace
dell'aggiunta di dichiarazioni su come dare ai pensionati l'opportunità di usare le loro
conoscenze nel nuovo contesto lavorativo.
Reclutamento di minoranze
Le stesse prescrizioni che si applicano al reclutamento dei lavoratori anziani si applicano al
reclutamento delle minoranze. In pratica, ciò richiede uno sforzo in tre parti: comprendere le
barriere al reclutamento, formulare i piani di reclutamento richiesti e istituire i programmi
giornalieri specifici.

CAPIRE In primo luogo, comprendere le barriere che impediscono alle minoranze di capire
cosa fare. Ad esempio, molti candidati di minoranza non soddisfano gli standard educativi o
di esperienza per il lavoro. Pertanto molte aziende offrono una formazione correttiva in
aritmetica di base e scrittura. Per altri, la mancanza di modelli di ruolo è un problema.

PIANO Dopo aver riconosciuto i potenziali impedimenti, è possibile passare alla

formulazione di piani per attrarre e trattenere minoranze e donne. Ciò può includere, ad
esempio, lo sviluppo di opzioni di lavoro flessibili, la riprogettazione dei posti di lavoro e
l'offerta di piani di benefici flessibili.

STRUMENTO Infine, tradurre questi piani del personale in programmi di reclutamento. Nello
specifico, decidi cosa diranno gli annunci e quali fonti di reclutamento utilizzerai. Molte
persone in cerca di lavoro controllano con amici o parenti come strategia per cercare lavoro,
quindi ha senso incoraggiare i dipendenti di minoranza ad assistere nei tuoi sforzi di
reclutamento.

I disabili
L'EEOC stima che quasi il 70% dei disabili sia senza lavoro, ma certamente non deve
essere così. Migliaia di datori di lavoro hanno scoperto che i dipendenti disabili forniscono
una fonte eccellente e in gran parte inutilizzata di lavoro competente ed efficiente per lavori
che vanno dalla tecnologia dell'informazione alla pubblicità creativa all'addetto alla reception.
I datori di lavoro possono fare diverse cose per sfruttare questa enorme forza lavoro
potenziale. L'Office of DisabilityEmployment Policy del Dipartimento del Lavoro degli Stati
Uniti offre diversi programmi, incluso uno che aiuta a collegare gli studenti universitari
disabili che sono alla ricerca di stage estivi con potenziali datori di lavoro.Tutti gli stati hanno
agenzie locali (come "Corporate Connections" nel Tennessee) che forniscono servizi di
collocamento e altri strumenti di reclutamento e formazione e informazioni per i datori di
lavoro che cercano di assumere disabili. Anche i datori di lavoro devono usare il buon senso.
Ad esempio, i datori di lavoro che pubblicano solo offerte di lavoro online possono perdere
potenziali dipendenti con problemi di vista.

Quindi come attiriamo questo target di potenziali candidati nelle nostre proposte?
• Orari di lavoro flessibili (e spesso abbreviati)
• Opzioni di lavoro flessibili
• Benefici per l'assistenza all'infanzia
• Supervisori di supporto
• Formazione correttiva
• Lavori riprogettati
Il modulo di domanda è il primo passo del processo di reclutamento il documento che
pubblichiamo e che sintetizza ciò che stiamo cercando.
Fornisce quattro tipi di informazioni:
1. Istruzione ed esperienza richiesta per svolgere il lavoro
2. Progressi e crescita precedenti
3. Stabilità (basata sul record di lavoro precedente, esperienza passata e relazione generale
col mondo del lavoro)
4. Informazioni utili per prevedere quali candidati avranno successo sul lavoro e quali no

Fai attenzione: i candidati spesso esagerano le loro qualifiche. Assicurati che firmino una
dichiarazione che indichi che le informazioni sono vere.

sviluppo e utilizzo dei moduli di candidatura:

Una volta formato un pool di candidati è possibile iniziare il processo di pre-screening. Di
solito il primo passo è rappresentato dal modulo di candidatura, usato dal datore di lavoro
per raccogliere info sull’identità e sulla storia scolastica, militare e lavorativa dei candidati.

Gran parte delle aziende usano più moduli di candidatura: quello per il personale tecnico
dirigente può richiedere risposte dettagliate su studio formazione, quello degli operai può
concentrarsi sulla familiarità con macchine e utensili.

Alcune aziende usano metodi statistici per analizzare le informazioni sui moduli per predire
permanenza e la performance del dipendente. I ricercatori hanno rilevato che i candidati con
permanenze più lunghe presso precedenti posti di lavoro avevano meno probabilità di
dimettersi.

CAPITOLO 6: SELEZIONE DEI DIPENDENTI

E’ uno dei processi cuore nella definizione dell’HR al punto che molto spesso erroneamente
si pensa che fare HR significa occuparsi esclusivamente di selezione. Come la maggior
parte dei settori HR i può diventare dei specialisti nella selezione.
Davanti ad un pool di candidati, il passo successivo è selezionare la persona giusta per la
posizione, attraverso strumenti di selezione quali: test, colloqui e controlli delle referenze.

Il fine della selezione è trovare il connubio persona-posizione, ovvero tra conoscenza,

specializzazione, abilità e competenze richieste per la posizione e le corrispondenti
caratteristiche del candidato. Trovare una persona adatta al lavoro significa abbinare le
conoscenze, abilità, skills e competenze (KSAC) richieste per svolgere il lavoro con i KSAC
del candidato. La selezione della persona migliore per il lavoro avviene attraverso l’utilizzo
di alcuni strumenti di selezione, inclusi test, colloqui e controlli dei precedenti.

1. Una selezione del personale efficace è importante per diversi motivi:

porta a un miglioramento delle prestazioni dei dipendenti e dell'organizzazione;
2. la performance dei manager (anche la tua) dipende sempre in parte dai subordinati;
3. riduce i comportamenti disfunzionali sul lavoro;
 4. il processo di reclutamento, assunzione e formazione è costoso (in termini di denaro
e tempo di supervisione), quindi dovrebbe essere investito sulla persona giusta (al
contrario questi investimenti andranno persi).
5. Un'attenta selezione è importante a causa delle implicazioni legali: assunzioni
negligenti (standard di sicurezza garantito) e selezione discriminatoria.

Se la selezione non è efficiente che ricadute ci sono sull’organizzazione?

 Non otteniamo la performance che ci serve per supportare gli obiettivi strategici
prefissati.
 Perdita economica in quanto l’investimento che l’azienda attua su quella risorsa in
tutti i processi viene sprecato.
 Ricaduta sui gruppi di lavoro : potrebbe abbassare la soddisfazione dei dipendenti
già inseriti ( si trovano un elemento che varia e magari peggiore l’equilibrio di
perfomance)
 Ricaduta sul manager che viene misurato sulla performance e verrà chiamato a
rispondere su cosa non è funzionato
 La risorsa è molto probabile che agisca all’interno dell’org in modo non funzionale e
potrebbe presentare oltre a basse performance una serie di comportamenti che
creano problemi all’organizzazione.
 Implicazioni legali: una selezione deve avere tutta una serie di elementi che
permettono una selezione equa e giusta. Se selezioniamo una risorse che non può
agire i comportamenti in sicurezza , perché non possiede le competenze per farlo,
potremmo andare incontro ad incidenti e conseguenze legali. Una selezione
negligente che non segue tutti gli elementi di competenze necessarie è
responsabilità dell’organizzazione ( ha messo a rischio cose e persoe perché la
selezione non è stato adeguata).

Per mettersi al riparo da accuse di assunzione negligente, bisogna:

 Analizzare attentamente tutte le informazioni fornite dal candidato nella domanda di

lavoro, come ad esempio periodi di disoccupazione non giustificati
 Ottenere dal candidato un’autorizzazione scritta per il controllo delle referenze, e
controllarle attentamente
 Conservare tutti i dati e le informazioni che si ottengono dal candidato
 Respingere i candidati che dichiarano il falso su questioni materiali, o che abbiano
scontato pene per reati che possono riguardare la posizione
 Se si verificano dei problemi, prendere provvedimenti disciplinari immediati
Tutti i test e gli strumenti di screening hanno due caratteristiche importanti:

ATTENDIBILITÀ E VALIDITÀ

L’attendibilità indica se il test misura un aspetto in modo coerente, in particolare si riferisce

ai punteggi ottenuti dalla stessa persona sottoposta nuovamente allo stesso test o a uno di
forma equivalente. L’attendibilità si riferisce ad una costanza temporale , fondamentalmente
il test ci permette di ottenere gli stessi risultati se lo replichiamo o se usiamo test equivalenti
( che hanno la stessa funzione). Questo elemento è essenziale poiché se una persona ha
totalizzato punteggi molto diversi nei due test, quest’ultimo non sarà così affidabile.

Si può misurare in due modi:

 Stima test-retest: Eseguire il test sullo stesso gruppo di persone a distanza di
qualche giorno,e quindi correlare il primo e il secondo set di punteggi
 Stima in forma equivalente o alternativa: Eseguire due test equivalenti ma non uguali
→ es: Scholastic Assessment Test.
 Stima comparativa interna: si possono confrontare le risposte del candidato a più
domande dello stesso test che sono concepite per misurare la stessa cosa, in questo
caso si parla di stima con confronto interno. .
La misurazione dell’attendibilità prevede il confronto tra due misure (test 1 e 2) che
valutano lo stesso aspetto, quindi in genere l’attendibilità del test viene giudicata in
termini di coefficiente di correlazione (in questo caso coeff. di attendibilità) che indica il
grado di correlazione tra le due misure. La correlazione viene misurata con i grafici a
dispersione (es libro: ci sono due grafici, in uno i risultati dello stesso test svolto in due
momenti diversi, sono sparpagliati e non sembra esserci correlazione tra punteggio e
prestazione; invece, nel secondo grafico si correlano in modo ordinato i punteggi di due
test diversi e in questo caso il punteggio risulta strettamente correlato in entrambi i
tentativi)
Quali elementi possono inficiare l’attendibilità?Possibili cause di inaffidabilità nonostante lo
strumento sia attendibile:

 Condizioni fisiche (condizioni silenziose o rumorose); è importante garantire le

condizioni ambientali migliori per poter permettere al candidato di poter esprimere al
meglio se stesso senza elementi di disturbo. E’importante scegliere bene lo spazio
all’interno del quale avverrà il processo di selezione
 Differenze nel candidato (sano o malato);
 Differenze nella persona che somministra il test (cortesi o brusco); chi somministra lo
strumento deve creare un ambiente confortevole. Un somministratore scortese e
pressante nel relazionarsi ai candidati influenzerà il processo. Come riduciamo il
rishcio che questo elemento possa influenzare l’attendibilità del processo? Agire in
modo preventivo formando bene i selezionatori, valutare le performance dei
selezionatori e costruire con loro piani di crescita in cui si punta a creare
consapevolezza sul fatto che il proprio atteggiamento inficia il proprio processo di
selezione ed i propri risultati.
La validità si riferisce alla fiducia che si ha nel significato associato ai punteggi, in
particolare si riferisce al fatto che il test sia in grado di misurare realmente ciò per cui è stato
costruito. Un test valido è un test che misura ciò che deve o svolge la funzione per cui è
stato progettato. Un test di selezione deve essere valido, perché senza prove della sua
validità non c’è ragione per usarlo, qualsiasi test si riferisce a una minima parte osservabile
del comportamento di una persona, ma alcuni di essi rispecchiano più chiaramente i
comportamenti che si ricercano.

Ci sono diversi tipi di validità che uno strumento deve essere in grado di esprimere:
  Validità del criterio: lo strumento deve essere in grado di dimostrare in maniera
statistica che esiste una relazione tra punteggi in una procedura di selezione e
performance lavorativa di un campione di lavoratori. Implica la dimostrazione
statistica di una relazione tra (a.) Punteggi in una procedura di selezione e (b.)
Prestazioni lavorative. Nelle misure psicologiche, un predittore è la misurazione (in
questo caso il punteggio del test) che si cerca di legare a un criterio, come la
prestazione sul lavoro (magari misurata da valutazioni sulla performance).
 Validità del contenuto: dimostra che il contenuto di una procedura di selezione sia
rappresentativo di aspetti importanti delle performance sul lavoro. Se il contenuto
scelto per il test è un campione rappresentativo di ciò che la persona deve saper fare
sul lavoro, probabilmente il test è valido.
 Validità del costrutto :è un altro approccio possibile e prevede la dimostrazione di
due aspetti: che la procedura di selezione misuri un costrutto (ciò che si ritiene
essere un tratto o una caratteristica umana) e che il costrutto sia importante per una
performance lavorativa soddisfacente. Significa dimostrare che una (a.) Procedura di
selezione misura un costrutto e (b.) Che il costrutto è importante per una prestazione
lavorativa di successo.
I risultati non possono essere resi pubblici ma devono rimanere confidenziali. Nel caso in cui
i dati estratti rientrino all’interno di una ricerca scientifica dovremmo comunicare al candidato
che questi dati potrebbero essere utilizzati per tale scopo. L’utilizzo di questi punteggi
devono essere preventivamente accordati col candidato. Importante dla punto di vista etico
ma anche legale.

UTILIZZO DEI TEST SUL LAVORO

In che modo i datori di lavoro utilizzano i test sul lavoro?

I datori di lavoro utilizzano i test per misurare un'ampia gamma di attributi del candidato,
comprese le capacità cognitive (mentali), le capacità motorie e fisiche, la personalità, gli
interessi e i risultati.
Molte aziende come FedEx fanno eseguire ai candidati test computerizzati, a volte online e
talvolta per telefono utilizzando la tastiera a toni, per preselezionare i candidati prima di
colloqui più approfonditi e controlli dei precedenti.

TIPI DI TEST
I test possono misurare:

Abilità cognitive: I test di intelligenza, come quelli del QI, non misurano un singolo tratto
dell’intelligenza ma una gamma di abilità quali memoria, vocabolario e dimestichezza con i
numeri. Esistono anche misure di abilità specifiche spesso identificate con i test attitudinali.

Abilità fisiche e motorie: per alcuni profili professionali è importante valutare le abilità
fisiche e motorie in quanto alcune caratteristiche sono fondamentali per alcuni lavori manuali
( ditte che cercano per artigianato o forza in caso di alcuni lavori di carico , trasporto di
pacchi etc..) ci sono abilità fisiche o motorie che è opportuno misurare come destrezza delle
dita, forza e destrezza manuale.
Personalità: le abilità psicofisiche di una persona non bastano per spiegare le sue
performance lavorative, sono importanti altri fattori, come la motivazione e le abilità di
rapporto interpersonale. I professionisti delle risorse umane (HR) di oggi sanno che non è
sufficiente assumere persone solo in base alle competenze che hanno; questi potenziali
candidati necessitano anche di personalità in linea con la cultura aziendale e la natura del
lavoro.  I test di personalità misurano gli aspetti fondamentali della personalità di un
richiedente (come introversione, stabilità e motivazione). È un dato di fatto, la maggior parte
delle persone viene assunta in base alle qualifiche, ma la maggior parte viene licenziata per
inadempienza, che di solito è il risultato di caratteristiche personali, come atteggiamento,
motivazione e temperamento. Si usano test per misurare e predire questi elementi
intangibili.
Es: BIG FIVE QUESTIONNARIE: Ancora oggi molto utilizzato nell’area della selezione
misura estroversione, stabilità emotiva, piacevolezza, coscienziosità e apertura
all'esperienza. C’è sempre una dualità di queste dimensioni.

Ce ne sono diversi tipi:

ad esempio quelli proiettivi, in cui la persona sottoposta deve interpretare uno stimolo
ambiguo; sono difficili da valutare e usare, poiché un esperto deve analizzare le
interpretazioni e le reazioni dell’analizzato e da esse dedurre la sua personalità. L’utilità di
questi test presuppone che poi si stabilisca una relazione tra un tratto misurabile della
personalità e il successo sul lavoro. Data la natura personale dei test, vanno usati con
cautela e i candidati respinti possono legittimamente sostenere che i risultati siano
inattendibili.

L’inventario degli interessi è uno strumento di sviluppo individuale e selezione che confronta
gli attuali interessi della persona con quelli di altre che ricoprono posizioni diverse, allo
scopo di determinare l’occupazione preferita della persona. Le valutazioni della personalità
sono spesso utilizzate per aiutare a identificare i candidati che potrebbero avere successo in
un lavoro prospettico. Tuttavia, non sono l'unica soluzione disponibile per aiutare a
selezionare un candidato che avrà successo nella posizione disponibile. Gli interessi
professionali possono anche fungere da forti predittori delle prestazioni lavorative future di
un candidato, della conoscenza del lavoro e delle intenzioni di continuare con
un'organizzazione. Che si tratti di leggere libri su un argomento specifico, partecipare a
determinati eventi sportivi o musicali o trascorrere del tempo facendo lavori in giardino, le
persone tendono ad avere forti preferenze per le attività che trovano interessanti.

Achievement tests (Test di rendimento): misura ciò che la persona ha imparato, oltre alla
conoscenza sul lavoro questi test possono misurare le abilità del candidato (ad esempio,
test scolastici).

Efficacia dei test della personalità: nonostante le potenziali difficoltà, i test possono
aiutare le aziende ad assumere lavoratori efficienti. Gli psicologi del lavoro si concentrano
sulle “cinque grandi” dimensioni della personalità: estroversione, stabilità emotiva, amabilità,
coscienziosità e apertura alle esperienze. Inoltre, si sono interrogati sul fatto che i test della
personalità svolti dai candidati in autonomia (self-report) possano effettivamente predire le
performance. Nel complesso, i risultati suggeriscono che le misure della personalità
contribuiscano effettivamente a prevedere le performance lavorative. L’aspetto più
importante è accertarsi che qualsiasi test sulla personalità, e in particolare quelli self-report,
predicano effettivamente la performance.
Test computerizzati e online: per la maggior parte dei test è disponibile una forma sia
computerizzata che cartacea e alcuni studi indicano che i punteggi sono equivalenti; i
fornitori di test ne offrono alcuni adattivi, che adattano cioè le domande successive alle
risposte date a quelle precedenti. In questo modo la validità migliora e complica la vita a chi
vuole copiare i test altrui. Pregio di raccogliere i dati e fare una prima rielaborazione
,facilitano il lavoro del Hr
 Prove e simulazioni: possono essere considerati test, la differenza è che quelli visti
prima si concentrano sulla misurazione diretta della performance lavorativa.
Test di giudizio situazionale (test del personale progettati per valutare il giudizio di un
richiedente in merito a una situazione incontrata sul posto di lavoro) : raccolgono le
valutazioni del soggetto su situazioni ipotetiche. Hanno un alto valore predittivo rispetto a
come si comporterà nela realtà davanti ad altre situazioni simili.

Quando parliamo di processi di selezione delle figure manageriali cambiano gli strumenti
utilizzati. Vengono utilizzati strumneit per misurare dimensioni come : decision making ,
problem solving e tutte le altre capacità tipiche di una figura manageriale.

Assessment center: fornisce valutazioni manageriali basate su una simulazione, di solito

della durata di due o tre giorni, in cui 10-12 candidati eseguono compiti realistici di
management sotto lo sguardo di esperti che valutano il potenziale di leadership di ciascuno.

Alcuni esercizi simulati tipici:

Metodo “in basket” → l’In-basket mette in luce e consente di valutare dimensioni quali:
analisi e giudizio, definizione delle priorità, pianificazione, delega, gestione dei rapporti,
iniziativa e decisionalità. E’ un set di prove ad esecuzione individuale, in cui il candidato
gioca il ruolo di un manager che ha assunto una nuova posizione. Nel tempo assegnato,
deve prendere decisioni in merito a problemi contingenti proposti sotto forma di posta in
arrivo, memo, messaggi telefonici, fax…, deve organizzare il lavoro, rispondere alla
corrispondenza, stabilire piani d’azione, coinvolgere i collaboratori.

La discussione di gruppo senza leader → viene posta una domanda di discussione e il

gruppo deve arrivare a una decisione. Di ciascun membro del gruppo sono valutate: le
capacità interpersonali, l’accettazione da parte del gruppo ecc.

Presentazioni individuali → sono valutate le capacità persuasive e di convincimento di ogni

partecipante. E’ un modo per osservare alcuni elementi chiave del suo profilo.

Ovviamente non si usano solo i test .I test non possono essere gli unici strumenti che
utilizziamo all’interno della selezione. Una selezione attendibile si avvale di altri strumenti
come L’INTERVISTA  insieme agli strumenti i selezionatori incontrano i candidati per
raccogliere tutte quelle informazioni utili per comprendere e confermare ciò che è emerso
dai test.
Un colloquio di selezione è una procedura progettata per prevedere le prestazioni lavorative
future sulla base delle risposte orali dei candidati alle domande orali.
Esistono diversi modi di condurre colloqui di selezione, in particolare possono variare
rispetto a struttura:
 nei colloqui non strutturati, l’intervistatore pone domande che gli vengono in mente,
senza un formato preciso.
 Nei colloqui più strutturati, le domande sono specificate in anticipo e le risposte
possono essere valutate in termini di appropriatezza.

Le interviste possono essere somministrate in diversi modi:

One-to-one; l’intervistatore incontra ad uno ad uno i candidati parla con loro e gli fa le
domande in un assetto molto intimo e chiuso
Sequenziale: (diverse persone intervistano il richiedente in sequenza); il candidato passa da
un selezionatore ad un altro che fa un set di domande diverse o esplora un’area diversa
Panel : il selezionatore mette insieme più candidati e fa la domanda al gruppo.

TIPI DI DOMANDE:
Gli intervistatori possono porre diversi tipi di domande:

Domande situazionali: si concentrano sulla capacità del candidato di spiegare quale sarebbe
il suo comportamento in una data situazione. Ad esempio: come reagireste se un
subordinato arrivasse al lavoro in ritardo per 3 giorni consecutivi?

Domande comportamentali: si concentrano su come i candidati si sono comportati in alcune

situazioni in passato. Ad esempio: hai mai avuto una situazione in cui un subordinato è
arrivato in ritardo? Come l'hai gestita?

Conoscenza e domande di base: sondano la conoscenza e l'esperienza lavorativa dei

candidati. Ad esempio: quali corsi di matematica hai seguito al college?

QUANTO SONO UTILI LE INTERVISTE?

 Per prevedere le prestazioni lavorative, le interviste con domande situazionali
producono una validità media più alta rispetto a quelle comportamentali;
 Le interviste strutturate sono più valide e affidabili di quelle non strutturate;
 Le interviste individuali tendono ad essere più valide di quelle del panel.

Svolgimento del colloquio:

A volte il colloquio può essere svolto anche tramite video o telefono e possono essere più
accurati per valutare le capacità interpersonali, perché non ci si deve preoccupare di fattori
come l’abbigliamento o il comportamento non verbale etc, focalizzandosi sulla sostanza
delle risposte. Alcune aziende per i colloqui fanno un approccio di tipo speed-dating, si
fanno contatti uno a uno per qualche minuto.

Errori comuni nei colloqui:

 Giudizi affrettati: gli intervistatori tendono a saltare alle conclusioni con giudizi
affrettati sui candidati nei primi minuti del colloquio basandosi sui punteggi dei test o
sul curriculum. Per i candidati è fondamentale partire con il piede giusto e per gli
 intervistatori tenere la mente aperta fino alla fine del colloquio in modo che il
candidato emerga nel suo potenziale.
 Enfasi negativa: spesso i colloqui sono soprattutto alla ricerca di informazioni
negative, gli intervistatori tendono a essere influenzati più dalle info negative che da
quelle positive, in qualità di candidati bisogna ricordare di avere un’unica possibilità
di fare buona impressione e in veste di intervistatori è necessario tenere aperta la
mente e fare uno sforzo per evitare impressioni negative ingiustificate.
 Stereotipi errati sul candidato ideale: spesso gli intervistatori affrontano i colloqui con
uno stereotipo sbagliato del candidato ideale, gli studi hanno dimostrato che una
migliore conoscenza della posizione da parte dell’intervistatore si traduce in colloqui
migliori.
 Pressione all’assunzione: la necessità di assumere rapidamente mina la validità del
colloquio
 Ordine dei candidati: un errore dovuto all’ordine in cui sono presentati i candidati
significa che tale ordine influisce sul giudizio. Un esempio può essere che sui primi
candidati siamo molto performanti mentre verso gli ultimi siamo stanchi e lavoriamo
peggio . La mattina ad esempio può essere un momento critico per svolgere colloqui
di selezione.
 Influenza dei comportamenti non verbali: gli intervistatori giudicano in modo più
favorevole i candidati che hanno maggiore facilità nel contatto visivo, nel movimento
e nel sorriso; questi comportamenti possono pesare per l’80% del giudizio
complessivo. Uno studio ha rivelato che gli elementi vocali e visivi sono fortemente
correlati con la valutazione della credibilità del candidato, allo stesso tempo anche il
fatto della promozione di sé stesso. In questi casi i candidati che hanno delle
competenze comunicative peggiori , nonostante magari hanno le competenze che
ricerchiamo , sono svantaggiati.
 Avvenenza: le persone associano più tratti favorevoli e più possibilità di riuscita nella
vita ai soggetti attraenti. Gli uomini, vengono percepiti più adatti ad una promozione
rispetto alle donne, soprattutto quelli più attraenti.
 Aspetto fisico: i candidati che presentano lesioni etc, secondo uno studio, sono stati
considerati meno favorevoli
 Accondiscendenza: il candidato può migliorare le sue possibilità autopromuovendosi
e avendo un atteggiamento accondiscendente, ad esempio mostrandosi d’accordo
con le opinioni dell’intervistatore. L’autopromozione è importante e significa
promuovere le proprie abilità e specializzazioni per creare un’impressione di
competenza. In questo caso possiamo essere influenzati dall’ingraziamento che il
candidato sta cercando di agire. Per evitare l’insorgenza di questi bias potrebbe
essere utile intervistare insieme ad un altro collega che ci osserva e che non entra
nella relazione col candidato.
 Implicazioni non verbali: i candidati che sono meno qualificati ma più competenti in
termini di comunicazione, vengono valutati in modo più positivo rispetto a quelli più
competenti. L’intervistatore, quindi, deve osservare il candidato al di là dei
comportamenti e concentrarsi su ciò che dice.

CONSIGLI
 prova a seguire il tuo modulo di intervista strutturato
 lasciare un po 'di tempo per rispondere a qualsiasi domanda che il candidato possa
avere, quindi dirgli se c'è un interesse e, in tal caso, qual è il passo successivo; al
contrario, respingi diplomaticamente
 Rivedi gli appunti dell'intervista
  compila la guida strutturata dell'intervista

Passi per condurre un colloquio efficace

Prova a seguire il tuo modulo di intervista strutturato,lascia un po 'di tempo per rispondere a
qualsiasi domanda che il candidato possa avere, quindi digli se c'è un interesse e, in tal
caso, qual è il passo successivo; al contrario, respingi diplomaticamente,rivedi gli appunti
dell'intervista e compila la guida strutturata dell'intervista

I passaggi seguenti spiegano come.

Passo 1: Strutturare l'intervista Prima di iniziare il colloquio, il tuo obiettivo principale
dovrebbe essere quello di standardizzare ciò che chiedi e (idealmente) ciò che cerchi come
risposte buone, giuste e scarse.
Tuttavia, ci sono anche modi meno tecnici per aumentare la standardizzazione e la struttura
dell'intervista.
Nello specifico:
1. Assicurati di capire il lavoro. Quindi componi le tue domande in base al lavoro effettivo
svolto come chiede la descrizione del lavoro. Parti dall’analisi del profilo lavorativo in modo
che essendoti chiaro tu possa sviluppare delle domande utili. Se ce le prepariamo prima
possedendo una struttura possiamo agire meglio strategicamente.
2. Usa un mix di domande che principalmente sono inerenti alla conoscenza del lavoro,
domande situazionali o comportamentali.

Domande che chiedono opinioni e atteggiamenti, obiettivi e aspirazioni, autodescrizioni e

autovalutazioni incoraggiano l'auto-promozione e consentono ai candidati di evitare di
rivelare le debolezze.

Esempi di domande includono : situazionale domande come "Supponiamo che tu stia

facendo una presentazione di vendita e sia sorta una difficile domanda tecnica a cui non
potresti rispondere. Cosa faresti?" comportamento passato domande come: "Puoi fornire un
esempio di un'istanza specifica in cui hai sviluppato una presentazione divendita che è stata
molto efficace?" sfondo domande come: "Quali esperienze lavorative, formazione o
altrequalifiche hai per lavorare in un ambiente di lavoro di squadra?" conoscenze lavorative
domande come: "Quali fattori dovresti considerare quando sviluppi una campagna
pubblicitaria TV?"

3. Istruire gli intervistatori. Ad esempio, formare gli intervistatori per evitare di saltare alle
conclusioni.
4. Usa lo stesso elenco di domande con tutti i candidati e esponile nello stesso ordine. Ciò
aumenta l'affidabilità e può ridurre bias dando a tutti i candidati la stessa opportunità. Se vi
saranno delle differenze dipenderanno dai candidati e non dal modo in cui poniamo la
domanda.
5. Usa scale di valutazione. Per ogni domanda, cerca di avere un campione ideale buono,
giusto e un punteggio quantitativo per ciascuno. Quindi valuta le risposte di ciascun
candidato rispetto a questa scala. La griglia di risultati finale aiuterà nel confronto finale.
6. Chiedi a più persone di intervistare il candidato.
7. Se possibile, utilizza un modulo di intervista strutturato. Interviste basate su guide
strutturate

Passo 2: Esamina il background del candidato Prima del colloquio, esamina la domanda
e il curriculum del candidato e prendi nota di eventuali aree vaghe. Rivedi la specifica del
lavoro. Inizia l'intervista con un'immagine chiara dei tratti di un candidato ideale. Prima di
incontrarlo dobbiamo sapere con chi stiamo parlando.
Passaggio 3: Stabilire un rapporto Lo scopo del colloquio è conoscere il candidato. Inizia
l'intervista mettendo la persona a suo agio. Di regola, tutti i richiedenti, anche quelli che si
accedono, dovrebbero ricevere un trattamento amichevole e cortese. Il nostro modo di porci
impatta sul risultato. Creare un ambiente in cui la persona si sente incontrata e non
giudicata.
Passaggio 4: Fare domande Prova a seguire il tuo modulo di intervista strutturato o le
domande che hai scritto in anticipo.

CHE COSA NON CHIEDERE Di norma, evitare domande che potrebbero eliminare i
candidati in base a età, razza, sesso, origine nazionale, handicap o altri criteri vietati. Prova
a individuare le domande inappropriate in questo elenco:
●
Che tipo di cose cerchi in un lavoro?
●
In che tipo di interessi o hobby sei coinvolto?
Passaggio 5: Chiudi l'intervista Lascia il tempo per rispondere a qualsiasi domanda il
candidato possa avere. Lascia tutte le interviste su una nota cortese. Dichiara al candidato
che stiamo per concludere l’intervista. Spiega al richiedente se c'è un interesse e, in tal
caso, qual è il passaggio successivo. Rifiuti diplomaticamente (ad esempio, "Grazie ma ci
sono altri candidati la cui esperienza è più vicina alle nostre esigenze"). Il momento della
chiusura ha un significato importante durante il processo dell’intervista.
Passaggio 6: Rivedi l'intervista Dopo che il candidato se ne è andato, rivedi le note del
colloquio e compila la guida all'intervista strutturata (se presente, e se non l'hai fatto durante
l'intervista). Allora prendi la tua decisione.

Gestione dei talenti: profili e interviste ai dipendenti

 La gestione dei talenti è il processo integrato e orientato agli obiettivi di
pianificazione, reclutamento, selezione, sviluppo e retribuzione dei dipendenti. Al
centro della gestione dei talenti c'è l'idea di utilizzare lo stesso profilo (insieme di
competenze, tratti, conoscenze ed esperienze desiderabili) per reclutare,
selezionare, formare, valutare e compensare il dipendente.

 I profili possono quindi svolgere un ruolo importante nella selezione dei dipendenti.
Tali valutazioni possono quindi attivare promozioni, trasferimenti o formazione, ad
esempio. I manager possono utilizzare il profilo di un lavoro per formulare domande
di colloquio di selezione. Puoi anche usare lo stesso profilo (competenze,
conoscenze, tratti, set di esperienza) come guida su come reclutare candidati che
dovrebbero coprire la stessa posizione.
UTILIZZO DI ALTRE TECNICHE DI SELEZIONE

Informazioni sul background e verifica delle referenze

 Molti manager HR sostengono di verificare il background e la fedina penale dei candidati e
alcuni di loro effettuano anche un controllo sul credito. Le ragioni chiave per il controllo del
background sono due: la prima è verificare che le informazioni fornite dal candidato siano
accurate e l’altra è scoprire informazioni potenzialmente dannose, come una fedina penale
sporca. L’esaustività della ricerca è determinata dalla posizione, ad esempio è bene
verificare la situazione del credito dei dipendenti che possono accedere facilmente a beni
aziendali. Gran parte delle aziende cerca di verificare direttamente posizione, salario, date
dell’impiego corrente telefonando all’attuale datore di lavoro o supervisori passati/attuali per
sapere di più della persona in questione. Molte aziende si rivolgo anche, ad agenzie di
controllo del credito o a servizi di screening, che forniscono informazioni su situazione
creditizia, indebitamento etc. Esistono anche molti database e fonti online. I Social Network
svolgono un ruolo importante in questo senso, per quello che i candidati pubblicano su di
essi si possono scoprire informazioni legate al tempo libero; infatti alcune aziende richiedono
le credenziali.

Politica dei social media

Molte aziende utilizzano i profili social come fonte d’informazioni ( commenti aggressivi ,
ideologie politiche , numero di contatti connessi al suo profilo). Le aziende utilizzando
sempre di più Facebook, LinkedIn e altri Social media anche se essi introducono nuovi rischi
legati al processo di screening. Poiché di solito nel curricula non sono indicate età, disabilità,
etnia etc. ma le pagine Facebook dei candidati possono rivelare tali informazioni e creare
presupposti per problemi di pari opportunità. Per questo è opportuno che l’azienda formuli e
segua politiche e procedure intelligenti, trattando tutti in modo equo e informando in anticipo
dipendenti e candidati a proposito delle informazioni che prevede di verificare. Se gestite in
modo efficace, le verifiche del background sono un modo economico e diretto di verificare i
fatti però può essere difficile ottenere risposte oneste, inoltre, non è facile dimostrare la
fondatezza di una cattiva referenza, il candidato respinto potrebbe ricorrere per vie legali e
denunciare per diffamazione.

social media e HR
è frequente cercare i candidati sul Google o visitare le loro pagine sui social network, la
verifica su quest’ultimi solleva questioni legali ed è opportuno ottenere l’autorizzazione da
parte del candidato, e non utilizzare profili falsi. Esistono inoltre, molti servizi per lo
screening pre- assunzione.

CONTROLLO DI RIFERIMENTO EFFICACIA Gestiti correttamente, i controlli dei precedenti

sono un modo diretto per verificare i fatti (come i titoli di lavoro attuali e precedenti).
Sfortunatamente, ottenere risposte sincere può essere complicato. Per prima cosa, non è
facile dimostrare che il riferimento errato era giustificato. Il richiedente respinto dispone
quindi di vari rimedi legali, inclusa la citazione in giudizio per diffamazione. Ciò può
comprensibilmente inibire gli ex datori di lavoro. Inoltre, molti supervisori non vogliono
diffamare il nome degli ex lavoratori in quanto ciò potrebbe rendere difficoltosa la ricerca di
un lavoro. Altri invece danno buone recensioni ai dipendenti incompetenti per
sbarazzarsene.

COSA SUCCEDE DOPO

• Dopo aver selezionato il candidato perfetto, il datore di lavoro sviluppa l'effettiva offerta di
lavoro.
• Successivamente, il datore di lavoro estende verbalmente questa offerta (inclusi i termini
finanziari, il livello della posizione, le mansioni lavorative, i benefici e così via) al candidato;
potrebbero esserci delle trattative.
• Quindi, una volta raggiunto l'accordo, il datore di lavoro estenderà un'offerta di lavoro
scritta.

CAPITOLO 7: EMPLOYEES TRAINING AND DEVELOPMENT(FORMAZIONE E

SVILUPPO DEI DIPENDENTI)

Training: tutte quelle pratiche che hanno come obiettivo lo sviluppo e la crescita della
risorsa.
La formazione in azienda è ormai vista come formazione continua e come strumento non
accessorio ma fondamentale.

Arrivati alla fine della selezione e al set di candidati ideali che abbiamo reclutato si firma un
contratto e la risorsa diviene parte dell’organizzazione. Da questo momento il primo spazio
che la risorsa vive all’interno dell’org. è il processo di onboarding.

Una selezione accurata dei dipendenti non garantisce una prestazione efficace se i
dipendenti non sanno cosa fare e come farlo.
Fare in modo che i tuoi dipendenti sappiano cosa fare e come farlo è lo scopo
dell'orientamento e della formazione.

I programmi di orientamento e formazione, sono progettati dal reparto delle risorse umane,
ma la maggior parte dell’attività quotidiana è svolta dal supervisore, quindi tutti i manager
devono sapere come orientare e formare i dipendenti.

ORIENTAMENTO E IMBARCO NUOVI IMPIEGATI

ORIENTIRING / ONBOARDING

Le finalità dell'orientamento / inserimento dei dipendenti

L’orientamento fornisce ai nuovi dipendenti le informazioni di cui hanno bisogno per

funzionare (come le password dei computer e le regole aziendali); idealmente, tuttavia,
dovrebbe anche aiutare i nuovi dipendenti a iniziare ad attaccarsi emotivamente all'azienda.

Vuoi realizzare quattro cose orientando i nuovi dipendenti:

1. Fai sentire il nuovo dipendente il benvenuto, a casa e parte del team.
2. Assicurati che il nuovo dipendente abbia le informazioni di base per funzionare in modo
efficace, ad esempio accesso alla posta elettronica, politiche e vantaggi del personale e
cosa si aspetta il datore di lavoro in termini di comportamento lavorativo.
3. Aiutare il nuovo dipendente a comprendere l'organizzazione in senso lato (il suo passato,
presente, cultura tura, strategie e visione del futuro).
4. Fai in modo che la persona diventi socializzata nei valori e nei modi di fare le cose
dell'azienda.
L‘Onboarding (accompagnamento all’entrata) è il primo processo in cui la risorsa si trova
all’inizio dell’inserimento in azienda. E’ il momento in cui il nuovo dipendente riceve tutte le
informazioni che gli servono per agire il proprio ruolo professionale. Riguarda la trasmissione
di elementi di tipo tecnico, valoriale e relazionale (sentirsi parte di un team , conoscere
l’organizzazione, i suoi valori e le sue regole) in modo che il dipendente nuovo possa agire
al meglio la propria performance.

Perché è importante? Aumenta la velocità dell’ambientazione e quindi migliora e velocizza

l’azione di una buona e opportuna performance , elimina ambiguità di ruolo , ha un effetto
positivo sulla costruzione di un clima fluido, crea engagement per la risorsa che si sente
appartenente e guidata, evita di farti perdere tempo se conosci già reparti, persone ,quello
che si fa e come si fa ed agevola la familiarizzazione con l’azienda e la sua struttura
organizzativa.

E’ stato dimostrato che all’aumentare della qualità del processo di onboarding corrisponde
un aumento della ritenzione della risorsa. Ha un impatto su tutto il resto dei processi. La
fidelizzazione è fortemente influenzata dall’esercizio efficace delle onboarding.
Ricordiamo che la perdita della risorsa crea per ‘azienda problemi economici e perdita di
tempo.

La durata del programma di orientamento dipende da ciò che deve trattare.

I programmi tradizionali durano diverse ore: lo specialista di solito effettua la prima parte
dell’orientamento spiegando questioni di base come l’orario di lavoro, le regole, i benefit e le
ferie, poi passa a presentare il nuovo dipendete al suo supervisore.
Quest’ultimo, prosegue spiegando l’organizzazione, presentando la persona ai nuovi
colleghi, facendogli conoscere il luogo di lavoro e aiutandola a superare l’ansia del primo
giorno di lavoro. Per i nuovi dipendenti, integrazione e socializzazione sono molto
influenzate dal comportamento di colleghi e supervisori. I supervisori devono vigilare i nuovi
dipendenti che vanno seguiti e incoraggiati e li aiuteranno a “farsi le ossa” e diventare
produttivi. Inoltre ai nuovi dipendenti dovrebbe essere consegnato un manuale del
dipendente, stampato oppure online, che tratti di questi argomenti

es di pratiche efficaci di onboarding:

● Invia loro un messaggio di benvenuto tramite e-mail
● Fornire attrezzature di lavoro
● Invia un kit di benvenuto
● Aggiungili a tutti i canali di comunicazione pertinenti
● Sviluppare corso di orientamento alle assunzioni che copra le informazioni chiave
sull'azienda

Ci sono altri programmi come:

Il programma di Onboarding dell’azienda cosmetica L’Oreal che dura circa due anni, e
include formazione speciale, tavole rotonde, incontri con figure chiave dell’azienda,
formazione on-job, mentoring individuale ed esperienze speciali come visite esterne. Etc…
 PANORAMICA DEL PROCESSO DI FORMAZIONE

Subito dopo l'orientamento, dovrebbe iniziare la formazione.

Formazione significa dare ai dipendenti nuovi o attuali le competenze di cui hanno bisogno
per svolgere il proprio lavoro. L’organizzazione distribuisce momenti in cui il dipendente può
apprendere come svolgere al meglio il proprio lavoro.Se i dipendenti non sanno cosa fare o
come farlo, improvviseranno o non faranno nulla di utile.

Può anche innescarsi una formazione inadeguata.

formazione negligente: una situazione in cui un datore di lavoro non si è formato
adeguatamente e un dipendente successivamente danneggia terzi (non necessariamente
danno di tipo fisico).
Un'importante ricaduta legale che una inadeguata formazione potrebbe avere può avvenire
nel caso in cui non si è formato adeguatamente il dipendente all'utilizzo di strumenti
particolarmente pericolosi e successivamente quest’ultimo è protagonista di incidenti a
causa di ciò. Qua è responsabilità dell'organizzazione che non ha reso il dipendente
competente nell’esercizio del proprio ruolo.

Allineamento di strategia e formazione

Un percorso formativo è utile nel momento in cui è allineato alla strategia. Costruire un piano
di formazione completamente scollegato dagli obiettivi aziendali significa far crescere le
risorse in un modo non utile.

Il percorso formativo va sempre costruito e pensato in un’ottica strategica:

1.Identificare i comportamenti dei dipendenti di cui l'azienda ha bisogno per eseguire la

propria strategia e i gap che serve riempire.
2. Dedurre le competenze necessarie ai dipendenti
3. Mettere in atto gli obiettivi strategici attraverso i programmi di formazione per instillare
queste competenze sottese all’obiettivo.

I modelli possono essere diversi. L’addie è uno di questi.

Il processo di formazione in cinque fasi di ADDIE

ADDIE (analisi-progettazione-sviluppo-implementazione-valutazione) è il processo di

formazione che gli esperti di formazione utilizzano da anni:

● Analizza il bisogno di formazione ( si attivano strumenti e procedure per poter

raccogliere quelli che sono i bisogni di crescita dell’organizzazione)
● Progettazione del programma di formazione ( se ne definiscono gli obiettivi , le
strategie , i tipi di metodologie didattiche che meglio rispondono alla nostra
necessità)
 ● Sviluppa il corso (in realtà assemblaggio / creazione dei materiali di formazione. Si
vanno a costruire e modellare tutti i materiali necessari per agire il programma
stesso.)
● implementazione del programma di formazione: formazione effettiva. Il momento in
cui tutto il percorso viene messo in azione.
● Valutare l'efficacia del corso ( è utile progettare anche a monte i momenti di
valutazione del programma di formazione in modo da poter vedere quanto
l’investimento abbia portato frutto).

passo 1: analisi dei bisogni formativi

Momento strettamente legato alla strategia organizzativa.

L’analisi del fabbisogno formativo, può riguardare:
● il fabbisogno strategico a lungo termine: identifica la formazione che sarà necessaria
ai dipendenti per coprire le posizione future poiché spesso gli obiettivi strategici
prevedono che l’azienda vada a coprire nuove posizioni . Rispetto agli obiettivi di
crescita dell’azienda può essere necessario fornire ai dipendenti nuove compentenze
al fine di agire al meglio i nuovi ruoli futuri. Es: apertura nuovi punti vendita , nuovi siti
di produzione → sarà necessario avere nuove figure di coordinamento → recruiting
interno per vedere se ci sono delle risorse interne che sono adeguate ad essere
preparate per il nuovo futuro impiego.
● analisi del bisogno dello stato corrente dell’azienda: Non stiamo guardando ad un
cambiamento di ruolo ma miriamo a migliorare le prestazioni attuali che magari non
rispettano gli standard di performance previsti.
Può riguardare i nuovi dipendenti o quelli attuali. Il compito principale per i nuovi
dipendenti consiste nel determinare ciò che prevede la posizione, e nel suddividerla
 in attività che possano essere insegnate al nuovo dipendente; invece, l’analisi del
fabbisogno formativo per i dipendenti correnti è più complessa in quanto bisogna
accertarsi che la formazione sia una soluzione.

I manager usano:

TASK ANALYSIS (l’analisi dei compiti): è uno strumento molto adatto alle nuove risorse in
quanto ci permette di stabilire i compiti, le competenze che la nuova risorsa deve riuscire ad
agire per colmare il bisogno professionale che abbiamo.Studiare tutti i vari task che quel
profilo deve possedere per agire al meglio è un modo per fare lanalisi dei bisogni.
Si tratta,quindi, uno studio dettagliato della posizione per determinare le abilità specifiche
richieste per una determinata professione.
La job description e la job specification sono essenziali in ciò in quanto elencano i compiti e
le abilità che costituiscono i punti di riferimento di base per determinare la formazione
necessaria.
Alcuni manager completano la descrizione e le specifiche del lavoro con modulo di
registrazione dell'analisi delle attività ( task analysis record form). Viene specificata la task
e quanto deve essere agita , come deve essere agita , dove deve essere agita , quantità e
qualità della performance.
Ciò consolida le informazioni relative alle attività e alle competenze richieste in una forma
particolarmente utile per determinare i requisiti di formazione.

QUINDI: RISPETTO AI NUOVI ASSUNTI UNA BUSSOLA E’ IL PROCESSO DI TASK

ANALYSIS IN QUANTO CAPIRE TUTTE LE TASK CHE UN PROFILO NECESSITÀ’ E’ UN
MODO PER FARE UN’ANALISI DEI BISOGNI.

GESTIONE DEI TALENTI (ricordiamo che è un processo globale che punta a formare e far
crescere i talenti)

In questo processo globale uno strumento molto utile che può emergere per verificare quali
sono i bisogni formativi è il MODELLO DI COMPETENZE:

UTILIZZO DI PROFILI E MODELLI DI COMPETENZA

E’ un modello grafico che consolida, in un diagramma, una panoramica precisa delle
competenze (conoscenze, abilità e comportamenti) richieste per svolgere bene un lavoro.
L’azienda può usare questo modello per progettare un programma di formazione che
promuova tali competenze, dopo il completamento della formazione, egli deve dimostrare le
abilità e la conoscenza che gli consentono di provvedere al fabbisogno dell’organizzazione.
Ciò rende molto chiaro dove il dipendente deve crescere per migliorare ai fini strategici
dell’azienda.

ANALISI DELLA PERFORMANCE: ANALIZZARE LE ESIGENZE FORMATIVE CORRENTI

DEI DIPENDENTI
Per i dipendenti correnti invece uno strumento adatto è sicuramente L’ANALISI DELLE
PERFORMANCE. Si tratta del processo che verifica un’effettiva carenza di prestazioni, e la
determinazione della possibilità di correggerla attraverso la formazione o con altri mezzi
(come il trasferimento del dipendente). Inizia con il confronto della prestazione effettiva con
quella desiderata; in questo modo è possibile confermare il fatto che esiste una carenza e si
pone il manager nella posizione di identificarne la causa.

Esistono diversi modi per identificare il rendimento di un dipendente corrente, ad esempio:

● valutazioni delle performance
● dati sulle performance relativi alla posizione (produttività, assenteismo, ritardi etc)
● osservazione da parte dei supervisori o altri specialisti
● colloqui con il dipendente o supervisore
● test su fattori quali conoscenza del lavoro, abilità e presenze
● valutazione dell’atteggiamento
● diari dell’attività quotidiana del dipendente etc..

E’ utile analizzare se il training è la soluzione effettiva o se ci sono altri motivi

che determinano questo scarto di performance.
probabili motivi dello scarto di performance ( non per la formazione):
● la leadership interna il problema: confronto tutte le persone che sottostanno a questa
leadership e se vi è un’omogeneità nella valutazione di performance.
● motivi personali
● livello motivazionale basso ( bassa aderenza ai valori aziendali: come lo scopro? non
sono a conoscenza dei valori aziendali , non mi sono stati trasmessi in maniera
coerente)
● problema legato al team work

passo 2: Progettazione del programma di formazione

Armato dei risultati dell'analisi dei bisogni, il manager progetta quindi il programma di
formazione generale. L’analisi apre molte vie alternative.
Design ( nell’acronimo ADDIE sta per questo) significa pianificare il programma di
formazione generale compresi gli obiettivi di formazione, i metodi di erogazione e i sistemi di
valutazione del programma.
I passaggi secondari includono la definizione degli obiettivi di prestazione, la creazione di
una struttura di formazione dettagliata (tutte le fasi del programma di formazione dall'inizio
alla fine), la scelta di un metodo di erogazione del programma (come lezioni o Web) e la
verifica della progettazione generale del programma con la direzione.

Utile a ciò sono sicuramente:

● impostare obiettivi di apprendimento: Formazione, sviluppo o (più in generale)
obiettivi didattici dovrebbe specificare in termini misurabili ciò che l'allievo dovrebbe
essere in grado di realizzare dopo aver completato con successo il programma di
formazione.
● La creazione di un ambiente didattico motivante: Imparare qualcosa richiede
capacità e motivazione, e l'ambiente di apprendimento del programma di formazione
dovrebbe tenerle entrambe in conto. Bisogna coinvolgere le persone nell’attività.
Temi come il gioco per l’apprendimento oggi vengono molto usati in azienda, la parte
del piacere nell’apprendimento è molto importante. Un basso coinvolgimento
potrebbe inficiare la formazione.
 ● rendere significativo l'apprendimento: Gli studenti sono più motivati a imparare
qualcosa che abbia un significato per loro. E’ importante nella formazione stimolare
la percezione del senso e dell’utilità di quest’ultima.
● rafforzare l'apprendimento: Assicurati che lo studente riceva molti feedback.
Progettare momenti di rinforzo che possono essere: momenti in cui si riprendono i
temi appresi e li si impiegano praticamente , rendere coscienti le persone dei loro
cambiamenti e dei loro risultati generando un rinforzo.
● assicurare il trasferimento dell'apprendimento al lavoro: Sfortunatamente, meno del
35% dei tirocinanti sembra trasferire quanto appreso durante la formazione al proprio
lavoro un anno dopo la formazione. Migliorare questa triste statistica richiede
l'adozione di misure speciali in ogni fase dell'allenamento.

passo 3: sviluppare il programma

Fatto il progetto si inizia a sviluppare il programma. Questa fase è una fase creativa e di
selezione in quanto si vanno a definire in maniera puntuale quali sono gli elementi che
verranno trasferiti ed utilizzati nel percorso di formazione.
Sviluppo di programmi significa effettivamente assemblare / creare i contenuti e i materiali
formativi del programma. Significa scegliere il contenuto effettivo che il programma
presenterà, nonché progettare / scegliere i metodi didattici specifici (lezioni, casi, basati sul
Web, ecc.) che utilizzerai.
Le attrezzature e i materiali per la formazione includono (ad esempio) iPad, cartelle di
lavoro, lezioni, diapositive PowerPoint, attività basate su Web e computer, attività del corso,
risorse per i formatori (manuali, per esempio) e materiali di supporto. Alcuni datori di lavoro
creano i propri contenuti di formazione, ma c'è anche una vasta selezione di contenuti online
e offline tra cui scegliere. L’attuazione di ciò può essere anche assegnata ad un ente
esterno e ciò comporta l’aumento di tempo per realizzarlo in quanto richiede una
negoziazione con l’azienda cliente. Dopo aver progettato, approvato e sviluppato il
programma, la direzione può implementarlo.

passo 3: implementazione del programma di formazione

Con gli obiettivi fissati e il programma progettato e preventivato, puoi passare

all'implementazione del programma di formazione. Ciò significa fare effettivamente
l'allenamento, utilizzando uno o più metodi o semplici e a bassa tecnologia o basati su
computer

METODI DI FORMAZIONE: Durante la fase d’implementazione quindi vengono presentate

tutte una serie di tecniche in modo da scegliere quali utilizzare.
I metodi possono distinguersi in :formazione on-the-job (sul posto di lavoro) e off-the-job
(fuori dal posto di lavoro)

FORMAZIONE SUL LAVORO (OJT ON THE JOB TRAINING) : Addestrare una persona a
imparare un lavoro mentre ci si lavora. La persona impara mentre lo fa.

esempi di OJT :

● mentoring (il coach professionista non dirà mai come le cose si devono fare ma tira
fuori le risposte e le risorse dell'individuo per costruire il proprio piano di crescita, il
 coach professionale non è trasferimento di contenuto , il libro mette coaching qua
non mentoring ma è il mentoring più adattO a questa definizione , il coach , invece,
punta alla scoperta potenziale e il suo utilizzo attivo al fine di raggiungere un
obiettivo) in cui un lavoratore esperto o il supervisore si occupa della formazione
dell’allievo. Non bisogna dare per scontata la formazione on-the-job, ma bisogna
pianificarla e strutturarla. Bisogna formare anche i formatori e fornire i materiali, in
particolare saper motivare l’allievo.
L’approccio formativo on-the-job, può avvenire in questo modo: in primis bisogna
mettere a proprio agio l’altra persona, spiegando il lavoro e il motivo per cui gli viene
insegnato. Poi, presentare l’operazione svolgendola prima a un ritmo normale e poi
più lentamente per evidenziare i punti chiave. Successivamente, mettere alla prova
l’allievo facendogli eseguire l’allievo più volte per migliorare abilità e velocità. Infine,
approfondire riducendo la supervisione, correggendo gli errori ed elogiando una
buona esecuzione.

● Rotazione del lavoro : attività formativa nel momento in cui l’azienda ha alcuni
obiettivi di sviluppo di competenze farà apprendere al dipendente alcune
competenze facendolo ruotare da lavoro a lavoro ad intervalli pianificati di tempo.
● Incarichi speciali (special assignment) : fornisce ai dirigenti di livello inferiore
esperienza in prima persona nel lavorare su problemi reali. Sono in contesto nuovo
dove devono muoversi al fine di sviluppare alcuni tipi di conoscenze e competenze
all’interno di un contesto sfidante.
● Apprendistato: si apprende in aula e poi si porta il nuovo assunto nell'ambiente
aziendale a sperimentare ciò che ha imparato.
● Formazione informale: significa apprendere mentre si svolge il lavoro su base
giornaliera con i colleghi.Un’indagine stima che l’80% di quello che i dipendenti
imparano è attraverso metodi informali, ad esempio interagendo con i propri colleghi.
Quotidianamente il soggetto impara all’interno del proprio gruppo di lavorando.
● Lezioni, sono un modo rapido e semplice di presentare informazioni a grandi gruppi
di allievi. Si possono seguire alcune linee guida, ad esempio: Non partire con battute
fuori luogo e parlare solo di argomenti che si conoscono bene , usare aneddoti e
storie che aiutino a visualizzare i concetti , mantenere il contatto visivo + fare
attenzione ai segnali negativi del linguaggio del corpo.
● Formazione sul vestibolo: in cui i partecipanti apprendono sull'attrezzatura reale o
simulata che useranno sul lavoro, ma vengono formati fuori dal lavoro (in una stanza
separata). La formazione sul vestibolo è necessaria quando è troppo costoso o
pericoloso addestrare i dipendenti sul posto di lavoro. Ad esempio, UPS utilizza un
laboratorio di apprendimento a grandezza naturale per fornire un programma di
formazione realistico di 40 ore e 5 giorni per i candidati alla guida.
● La formazione basata sul computer utilizza sistemi informatici interattivi per
aumentare le conoscenze o le abilità. Si basa su metodi che impiegano sistemi
informatici interattivi per migliorare conoscenza o capacità, e le aziende la usano per
insegnare ai dipendenti metodi sicuri per evitare errori. Il sistema consente di
riprodurre le lezioni e rispondere a domande, è efficace se abbinato a una parte
pratica seguita attentamente dal formatore. La formazione al pc è sempre più
realistica.
● Apprendimento simulato (giochi di realtà virtuale, giochi di ruolo online con foto e
video, ecc.): la formazione simulata, può avere significati diversi a seconda della
 situazione. Alcuni esempi sono: Software di formazione contenente schermate con
richieste interattive, giochi in realtà virtuale, scenari con domande e alberi decisionali
associati ad animazione, giochi di ruolo online con foto e video etc. La realtà virtuale
cala l’allievo in un ambiente tridimensionale che simula eventi e situazioni che
possono verificarsi sul lavoro. Dispositivi sensoriali trasmettono al pc le reazioni
dell’allievo, che “vede, sente e percepisce” ciò che accade, assistito da speciali
occhiali e dispositivi tattili e sonori.
● Formazione basata su Internet (ad esempio attraverso il portale di apprendimento,
che è una sezione del sito web di un datore di lavoro che offre ai dipendenti
l'accesso online a molti o tutti i corsi di formazione di cui hanno bisogno per avere
successo nel loro lavoro).
● Virtual classroom, un metodo che utilizza uno speciale software di collaborazione per
consentire a più studenti remoti, utilizzando i loro PC, di partecipare a discussioni
audio e visive dal vivo, comunicare tramite testo scritto e apprendere tramite
contenuto come slide PowerPoint.
● Videoconferenza : è popolare per la formazione di dipendenti dislocati
geograficamente e prevede la fornitura di programmi tramite segnali audio e video
compressi su linee a banda larga via cavo, Internet o satellite. Fornitori come Cisco
offrono prodotti di videoconferenza come Webex e TelePresence

Oltre al trasferimento della conoscenza e delle competenze professionali ci sono dei

training che si occupano di particolari temi per lo sviluppo organizzativo:
● La formazione sulla diversità mira a migliorare la sensibilità interculturale tra i
dipendenti (include il miglioramento delle capacità interpersonali, la comprensione e
la valorizzazione delle differenze culturali, il miglioramento della conoscenza
dell'inglese e delle abilità bilingue per i dipendenti di lingua inglese). Questa
formazioni include il miglioramento delle capacità interpersonali, la comprensione e
l’apprezzamento delle differenze culturali, il miglioramento della padronanza della
lingua etc. La maggior parte delle aziende opta per un programma di formazione alla
diversità preconfezionato, che include video in streaming; i potenziali tranelli
riguardanti gli stereotipi sulle persone sonno illustrati attraverso aneddoti in video.
● La formazione del team mira a insegnare il lavoro di squadra, attraverso ore
trascorse a formare nuovi dipendenti per ascoltarsi, cooperare, gestire i conflitti e
negoziare. Spesso i problemi interpersonali compromettono il funzionamento della
squadra, e le aziende dedicano molte ore alla formazione dei dipendenti all’ascolto
reciproco e alla cooperazione; una squadra efficace richiede anche capacità di
gestione della squadra stessa ad esempio nel problem-solving, nelle decisioni
consensuali e nella leadership di squadra. Un altro molto per migliorare questo
aspetto è la formazione incrociata, che prevede l’addestramento dei dipendenti
all’esecuzione di compiti o mansioni diverse da quelle abituali per supportare
flessibilità e rotazione. Altri metodi sono: il team training che includono l’action
learning e il team building

NON SO PERCHE’ LEI NON SPIEGA LE OFF JOB! NELLE SLIDE NON CI SONO E
MANCO NEL LIBROOOO YOOOH PASSA SUBITO ALLA FORMAZIONE
MANAGERIALLLllllllvykug

PROGRAMMI DI SVILUPPO MANAGERIALE

Consiste in qualsiasi tentativo di migliorare le prestazioni gestionali attuali o future
trasmettendo conoscenze, cambiando atteggiamenti o aumentando le competenze. Sono
inclusi programmi interni quali corsi, coaching e incarichi a rotazione, programmi
professionali e online di varie fonti.
Lo sviluppo manageriale è importante per diverse ragioni: favorisce la promozione
dall’interno dei talenti manageriali e supporta la continuità dell’organizzazione preparando i
dipendenti e manager attuali ad assumere posizioni di livello superiore senza problemi.

I programmi di sviluppo manageriale dovrebbero:

● rispecchiare i piani strategici dell’azienda
● impartire la conoscenza l’atteggiamento e le capacità che serviranno a questi
manager per eccellere nel loro lavoro. Ad esempio, le strategie per avviare nuove
attività o espandersi all'estero implicano che il datore di lavoro avrà bisogno di piani
di successione in atto per ottenere e / o sviluppare manager che abbiano le capacità
per gestire queste nuove attività.

I metodi di formazione manageriale sul posto di lavoro includono : la rotazione del lavoro,
l'approccio di coaching / sostituto e l'apprendimento attivo:

● Rotazione delle mansioni: prevede lo spostamento dei manager da un reparto

all’altro per ampliare la loro comprensione dell’azienda e per mettere alla prova le
loro abilità. Inoltre, contribuisce a evitare la stagnazione perché introduce nuovi punti
di vista in ciascun reparto e aiuta a identificare i punti di forza e debolezza dei
soggetti. Un cambiamento periodico della mansione può anche migliorare la
cooperazione tra reparti.
● approccio di coaching / sostituto : Qui il tirocinante lavora direttamente con un senior
manager o con la persona che deve sostituire; quest'ultimo è responsabile del
coaching del tirocinante. Normalmente, il sostituto solleva l'esecutivo da certe
responsabilità, dando al tirocinante la possibilità di imparare il lavoro.
● Executive Coaching: L’executive coaching é un tipo di coaching dedicato alle figure
dirigenziali con il desiderio di rafforzare la leadership e potenziare le proprie
capacitá comunicative. E’ una relazione professionale tra un coach qualificato e un
cliente (che può essere un individuo o un gruppo) con l'obiettivo di migliorare la
leadership del cliente o le prestazioni e lo sviluppo della gestione.
● Career Coaching: l'obiettivo del career coaching è responsabilizzare i professionisti
aiutandoli a prendere decisioni informate sulla loro traiettoria . Il ruolo del consulente
di carriera è quello di fornire, consulenza e supporto alle persone che vogliono
mutare oppure ottimizzare il proprio percorso professionale. Si tratta, di una figura
che può essere contattata nelle più differenti occasioni: si pensi al top manager che
perde il lavoro, al professionista che desidera velocizzare il proprio cammino verso i
vertici dell’azienda o al libero professionista che, nel mezzo di un periodo di crisi,
 vuole ridisegnare fin dalle fondamenta la propria carriera ripartendo dalle proprie
passioni e dalle proprie competenze distintive.

● Action learning: è una tecnica di formazione manageriale che prevede l’analisi e la

risoluzione di problemi sul campo, in reparti diversi dal proprio. In particolare, avviene
un’attenta selezione dei team composti da 5 a 25 membri, l’assegnazione ai team di
problemi reali che vanno oltre le loro aree di competenza, e una didattica strutturata
mediante coaching e riscontri.

TECNICHE DI FORMAZIONE MANAGERIALE FUORI DAL LAVORO

Esistono anche tecniche di formazione e sviluppo manageriale off-the-job, come:

● Metodo dei casi di studio: prevede che gli allievi risolvano problemi realistici dopo
aver studiato descrizioni di casi scritte o in video; la persona che analizza il caso,
diagnostica il problema e presenta le sue conclusioni e soluzioni in una discussione
insieme ad altri allievi. Gli scenari integrati dei casi creano situazioni e casistiche
complete e di lungo termine in cui l’obiettivo è sviluppare abilità specifiche.

● Giochi gestionali: è una tecnica di sviluppo nella quale dei team di manager
competono prendendo decisioni riguardanti situazioni simulate ma realistiche; un
esempio è Interpret. Le persone imparano meglio se sono coinvolte, e i giochi
forniscono il coinvolgimento; aiutano anche gli allievi a sviluppare le capacità di
problem-solving e a concentrare l’attenzione sulla pianificazione anziché sulle
emergenze. Possono anche sviluppare le capacità di leadership e stimolare
cooperazione e lavoro di squadra.
● Giochi di ruolo: l’obiettivo è creare una situazione realistica e far sì che gli allievi
assumano le parti o ruoli di persone specifiche all’interno della situazione. A ogni
allievo è affidato un ruolo. Unito alle istruzioni generali e agli altri ruoli, questo gioco
può innescare discussioni accese; di fatti, l’obiettivo è quello di sviluppare la
leadership e la capacità di delegare inoltre si può migliorare la propria sensibilità
verso i sentimenti altrui.
● Seminari esterni e conferenze di sviluppo manageriale: offerte da aziende e
Università sia sul web che in aula.

passo 5 : valutare lo sforzo formativo

avviene dopo che gli allievi hanno completato la formazione per verificare la misura in cui ha
raggiunto gli obiettivi. Con l'enfasi odierna sulla misurazione dei risultati, è fondamentale che
il manager valuti il programma di formazione.

Può misurare 4 tipi di esito o effetto della formazione:

1. Reazione: valutare le reazioni degli allievi al programma. L’hanno apprezzato?

 2. Apprendimento: testare gli allievi per determinare se hanno appreso i principi, le
abilità e i fatti
3. Comportamento: chiedere se i comportamenti degli allievi sul lavoro sono cambiati
grazie al programma di formazione
4. Risultati: chiedere quali risultati sono stati ottenuti in termini di obiettivi di formazione
che erano stati prefissati.

Ci sono due questioni fondamentali da affrontare quando si valutano i programmi di

formazione:
● Uno è come progettare lo studio e se utilizzare la sperimentazione controllata.
● Il secondo è "Cosa dovremmo misurare?"

Progettazione dello studio : Nella valutazione del programma di formazione, la prima

domanda dovrebbe essere come progettare lo studio di valutazione.
La preoccupazione di base qui è questa: come possiamo essere sicuri che l'allenamento
abbia prodotto i risultati?
La progettazione di serie temporali è un'opzione: dalla valutazione pre-post, si rileva una
serie di misure di performance prima e dopo il programma di formazione, e in questo modo è
possibile verificare l’efficacia del programma.
Un grafico a serie temporali consente di determinare la misura in cui qualsiasi cambiamento
nelle prestazioni del gruppo di formazione è derivato dalla formazione, piuttosto che da altri
cambiamenti a livello di organizzazione (come un aumento di stipendio, che avrebbe dovuto
interessare entrambi i gruppi allo stesso modo). Il problema è che non ci può essere una
certezza assoluta che i cambiamenti siano stati causati dalla formazione.

Potrebbe essere utilizzata una sperimentazione controllata, che è un metodo formale per
testare l'efficacia di un programma di formazione, utilizzando sia un gruppo di formazione
che un gruppo di controllo che non riceve formazione.
I dati vengono ottenuti sia prima che dopo che il gruppo è stato esposto all'allenamento (e
prima e dopo un periodo corrispondente nel gruppo di controllo).
IL vantaggio dell’impiego della sperimentazione controllata sta nello standard di riferimento
che prevede l’impiego di un gruppo che riceve la formazione e di un gruppo di controllo che
non la riceve.
I dati vengono ottenuti prima e dopo la somministrazione della formazione al prima gruppo,
e prima e dopo un periodo corrispondente per il gruppo di controllo. In questo modo è più
semplice determinare l’entità dei cambiamenti nella performance del primo gruppo causati
dalla formazione, anziché da altri cambiamenti che hanno interessato tutta l’organizzazione
come un aumento degli stipendi.

Gestione dei programmi di cambiamento dell’organizzazione

Spesso le aziende trovano necessario cambiare il modo in cui agiscono.

I cambiamenti non sono mai facili, ma la parte più ardua è superare le resistenze dei
dipendenti, perché sono abituati a un certo modo di fare le cose o perché percepiscono una
minaccia alla loro influenza

Esistono molti modi per ridurre le resistenze, ad esempio:

● l’istituzione di premi e sanzioni che guidino i comportamenti dei dipendenti
● la spiegazione dei motivi per cui è necessario il cambiamento
● la negoziazione con i dipendenti
● i discorsi motivazionali
● la richiesta ai dipendenti di contribuire alla definizione del cambiamento.

“la richiesta ai dipendenti di contribuire alla definizione del cambiamento”. → lo sviluppo

organizzativo si rifà a quest’ultima opzione,

Lo sviluppo organizzativo è un processo di cambiamento attraverso il quale i dipendenti

formulano il cambiamento richiesto e lo implementano, spesso con l'assistenza di consulenti
formati.

OD ha diverse caratteristiche distintive:

1. Di solito coinvolge ricerca azione, il che significa raccogliere dati su un gruppo, reparto, o
organizzazione e fornire le informazioni ai dipendenti in modo che possano analizzarle e
sviluppare ipotesi su quali potrebbero essere i problemi.
2. Applica la conoscenza della scienza comportamentale per migliorare l'efficacia
dell'organizzazione.
3. Cambia l'organizzazione in una particolare direzione: verso l'empowerment, il
miglioramento problem solving, reattività, qualità del lavoro ed efficacia.

Esistono quattro categorie di base di applicazioni OD: processi umani, tecnostrutturali,

gestione delle risorse umane e applicazioni strategiche

● applicazioni di processo umano: l'obiettivo delle tecniche di od del processo umano è

fornire ai dipendenti le conoscenze e le competenze necessarie per analizzare il
comportamento proprio e degli altri in modo più efficace, in modo che possano quindi
risolvere i problemi interpersonali e intergruppo. Le applicazioni qui includono
formazione sulla sensibilità, team building e ricerca di sondaggi.
● interventi tecnostrutturali: I professionisti OD vengono anche coinvolti nel
cambiamento delle strutture, dei metodi e dei progetti di lavoro delle aziende,
utilizzando un assortimento di interventi tecnostrutturali. Ad esempio, in un file di
cambiamento strutturale formale i dipendenti raccolgono dati sulla struttura
organizzativa esistente dell'azienda; la riprogettano e implementano insieme

● applicazioni di gestione delle risorse umane: I professionisti OD usano la ricerca

azione per consentire ai dipendenti di analizzare e modificare le pratiche relative alle
risorse umane della propria azienda. Gli obiettivi del cambiamento qui potrebbero
 includere la valutazione delle prestazioni e i sistemi di ricompensa, nonché
l'installazione di programmi di diversità.
● applicazioni strategiche di od: Interventi strategici mirati ad utilizzare la ricerca azione
per migliorare la gestione strategica di un'azienda.

CAPITOLO 8: GESTIONE DELLE PRESTAZIONI E VALUTAZIONE

La valutazione delle prestazioni gioca un ruolo centrale nella gestione delle risorse umane.
La sfida è fare la valutazione nel modo giusto. E’ il momento che meglio ci può raccontare
quanto i nostri piani d’azione sono stati efficaci fino ad oggi. Non riguarda soltanto il
dipendente in ingresso nell’org ma ogni risorsa umana ( anche le risorse interne vanno
corrette, formate, spostate). Questo momento non è necessariamente utilizzato solo per
azioni correttive il dipendente può anche superare le aspettative e quindi andare incontro ad
azioni premianti da parte dell’organizzazione.
In gran parte delle aziende esistono mezzi formali e informali per la valutazione delle
prestazioni dei dipendenti.

Con valutazione delle prestazioni si intende: qualsiasi procedura che preveda definizione
di standard lavorativi, valutazione della prestazione effettiva del dipendente e riscontro al
dipendente allo scopo di motivarlo a eliminare le carenze prestazionali.
Definisce il momento in cui andiamo a valutare la performance attuale del dipendente
rispetto a quella passata o ideale verificandone eventuali gap.
Una valutazione efficace richiede un’attenta definizione di obbiettivi standard di
performance, inoltre è necessario che il dipendente riceva riscontri, interventi formativi e
incentivi necessari a eliminare le eventuali carenze. In che momento definiamo gli standard
di performance? Benchmarking : strumento per capire quali sono gli standard. Ma dove li
inseriamo? nella job analysis. Se la job analysis non è fatta bene e non utilizza gli strumenti
e gli indicatori adeguati sarà più difficile costruire se una persona sta sopra o sotto
determinati standard.

La valutazione delle prestazioni avviene continuamente, ma è un’attività manageriale

piuttosto rischiosa: i dipendenti tendono a essere troppo ottimisti sui risultati delle loro
valutazioni e sanno che da questi risultati dipendono aumenti di stipendio, carriere e
tranquillità. Come se non bastasse, pochi processi di valutazione sono imparziali come
crede l’azienda, in quanto minati da svariati problemi. Nonostante i rischi la valutazione delle
prestazioni gioca un ruolo fondamentale nella gestione delle risorse umane.

I manager chiamano questi passaggi "ciclo di valutazione delle prestazioni"

1. Definizione degli standard di lavoro;
2. Valutare le prestazioni effettive del dipendente rispetto a tali standard;
3. Fornire feedback al dipendente per aiutarlo a eliminare le carenze di prestazioni o per
continuare a lavorare bene. Se non coinvolgiamo il dipendente quest’ultimo non avrà chiaro
cosa deve migliorare e non prenderà consapevolezza ed impegno per colmare il gap. Più lo
rendiamo protagonista nella fase di crescita più avrà effetto la nostra valutazione.
Perché valutare le prestazioni?
 La maggior parte dei datori di lavoro basa ancora le decisioni di retribuzione,
promozione e fidelizzazione sulla valutazione del dipendente. Sistemi pemianti ,
bonus , decisioni sulla scelta di carriera sono ancorate le misurazioni di performance.
 Le valutazioni hanno un ruolo centrale nel processo di gestione delle prestazioni da
parte dell’azienda. Senza sarebbe difficile costruire un piano di crescita continua.

 la valutazione consente di sviluppare un piano per correggere eventuali carenze o

confermare se tutto va bene .

 le valutazioni dovrebbero costituire un’opportunità per esaminare e ricalibrare i

progetti di carriera del dipendente. Permette al dipendente di prendere tto del proprio
percorso di carriera in termini di punti di forza o debolezza presenti e necessari per il
futuro.

 I supervisori utilizzano le valutazioni per identificare le esigenze di formazione e

sviluppo dei dipendenti, a partire dal divario tra le prestazioni attuali e quelle previste
per formulare le misure correttive richieste.
QUANDO VALUTARE LE PRESTAZIONI?
Le revisioni di valutazione annuali o semestrali possono essere sufficienti per molti obiettivi
di valutazione.
Per correggere le prestazioni o riconoscere le prestazioni eccezionali, la valutazione
continua è il modo migliore.

Che differenza intercorre tra una valutazione che avviene una volta l’anno piuttosto che più
volte l’anno? Una valutazione frequente potenzia la nostra capacità d’analisi e d’intervento.
Un dipendente che viene valutato costantemente può vivere la situazione in due modi:
 vederla come un momento d’esame stressante e pressante e come un momento in
cui lui è giudicato e controllato.
 vederla come un supporto che l’azienda gli offre nel guidarlo nella sua crescita
professionale ( se la cultura organizzativa vede la figura dell’essere umano come
una risorsa importante da far crescere e di cui prendersi cura). Bisogna far percepire
al dipendente la restituzione della valutazione come un’opportunità di crescita perché
l’organizzazione riconosce il suo valore e vuole puntare su di lui. E’ importante far
sviluppare nell’organizzazione la cultura del feedback e dell’accoglienza.

Il primo passo nella valutazione

Consiste nel comunicare ai dipendenti ciò che ci si aspetta da loro attraverso gli standard di
performance: è possibile usare una o più delle tre basi (obiettivi, dimensioni del lavoro e
competenze). Per prima cosa il manager può valutare in che misura il dipendente
contribuisce al conseguimento degli obbiettivi aziendali. Spesso si dice che gli obiettivi ( che
il manager definisce per sé e per le risorse) efficaci dovrebbero essere “SMART”: specifici,
misurabili, accessibili, rilevanti e tempestivi. Il risultaot desiderato deve essere molto chiaro e
non vago dire in che misura risponde al’obiettivo, deve essere raggiungibile tenendo conto
delle competenze della persona, deve essere rilevante per la risorsa e derivano
chiaramente da ciò che il manager e l'azienda vogliono ottenere e definiti nel tempo.
Secondo passo
Si va ad utilizzare un criterio attraverso una serie di strumenti che consiste nell’uso di un
modulo contenente dimensioni generiche di base del lavoro come “qualità” e “quantità”. Il
presupposto è che “essere preparati” sia uno standard guida utile per “ciò che
dovrebbeessere”.

Terzo passo
Consiste nel valutare i dipendenti sulla base della padronanza delle competenze richiesti
dalla posizione. I dipendenti che vengono giudicati in possesso del livello richiesto di
ciascuna abilità sono qualificati per ricoprire la posizione. Qui possono ritornare strumenti
come la Skills matrix ( la quale rende molto chiaro al dipendente ,attrav. I vari livelli, dove il
dipendente si situa e dove è necessario che si potenzi)

Chi valuta?

 Supervisore: Di solito la valutazione vera e propria è eseguita dal supervisore, che

quindi dovrebbe conoscere le tecniche di base della valutazione, capire ed evitare i
problemi che possono comprometterla ed eseguirla in modo equo. Il supervisore è
solitamente nella posizione migliore per osservare e valutare le prestazioni del suo
subordinato, poiché è anche responsabile delle prestazioni di quella persona ed
osserva quotidianamente quello che fa. In ogni caso non è consigliato affidarsi
soltanto al giudizio dei supervisori poiché, quest’ultimo potrebbe non capire o
apprezzare il giudizio dato da clienti e colleghi. Sulla prestazione di un dipendente
esiste sempre il rischio di un pregiudizio in positivo o in negativo.
 Valutazioni dei pari grado (per appraisal): con l’aumento dei dipendenti che
lavorano in squadra, la valutazione di un dipendente da parte dei suoi pari prende
sempre più piede. Un dipendente che deve sottoporsi alla valutazione annuale
sceglie un responsabile della valutazione, che a sua volta sceglie un supervisore e
tre pari per valutare il lavoro. Le ricerche hanno indicato che le valutazioni dei pari
possono essere efficaci e che i dipendenti sembrano essere motivati dalle
aspettative dei colleghi.

 Comitati di valutazione: in genere sono composti dal supervisore diretto e da tre o

quattro altri supervisori. L’impiego di più lavoratori porta a dei vantaggi: può
contribuire a eliminare problemi quali il pregiudizio da parte dei singoli valutatori, e
può anche dare la possibilità di includere nella valutazione le diverse sfaccettature
della prestazione di un dipendente osservate da valutatori diversi.
 Autovalutazioni: alcune organizzazioni richiedono ai propri dipendenti
un’autovalutazione. Il problema di base è che spesso i dipendenti danno a se stessi
una valutazione più alta di quella dei supervisori o dei pari.
 Valutazione da parte dei subordinati: molte aziende fanno valutare i manager dei
loro subordinati, di solito ai fini dello sviluppo, più che del salario. In questo feedback
dal basso assume una certa importanza l’anonimato: i manager che vengono valutati
dai subordinati che si identificano hanno una visione più positiva di questo processo
rispetto a coloro che ottengono una valutazione anonima.
 Valutazioni a 360 gradi: l’azienda raccoglie info sulle prestazioni da tutti coloro che
circondano il dipendente: supervisori, subordinati, pari e clienti interni ed esterni. Di
solito il processo prevede la compilazione online dell’indagine da parte dei valutatori;
 i soggetti valutati ricevono poi un resoconto individuale. Il soggetto può incontrarsi
con il supervisore per sviluppare un piano di miglioramento.
I risultati non sono univoci, I partecipanti sembrano preferire questo approccio ma uno studio
ha concluso che la valutazione da più fonti ha portato a dei miglioramenti “generalmente
ridotti” poiché il miglioramento era più probabile quando i soggetti ritenevano che fosse
necessario un cambiamento. Esistono diversi modi per migliorare la valutazione a 360 gradi,
ad esempio è opportuno abbinare le dimensioni della valutazione con esempi
comportamentali specifici; è necessaria un’attenta formazione sia dei valutatori che dei
valutati. Un numero sempre maggiore di aziende impiega valutazioni basate sui social media
per consentire a tutti i dipendenti di valutare gli altri.

Di solito la valutazione vera e propria è condotta dal manager con uno o più dei metodi
formali descritti.

 GRAPHIC RATING SCALE METHOD → la scala grafica di valutazione resta

probabilmente il metodo più familiare e diffuso per valutare le prestazioni. Il
supervisore valuta ogni subordinato indicando il punteggio che meglio descrive la
prestazione per ciascun tratto o dimensione, poi somma le valutazioni. Un’altra
possibilità è rappresentata dalle scale grafiche di valutazione basate sulle
competenze o abilità. Infine il modulo potrebbe valutare a che punto sia il dipendente
rispetto al raggiungimento di obbiettivi specifici.
ES: competenza comunicazione  incontra le aspettative , non le incontra o le
supera.
Dentro il rettangolino inseriamo una descrizione di performance che stanno dentro
quel tratto e che lo descrivono sia in termini d’incontro della performance o non
incontro. Nello schema c’è un gradiente da 1 a 5 e cosa significano questi range di
performance.
Descrivere cosa vogliono dire questi livelli è importante per non generare bug
interpretativi di cosa significhi competenza comunicazione 5 per un manager rispetto
ad un altro. In tale modo ogni supervisore adotta la visione descritta di cosa significa
comunicazione nel momento in cui noi specifichiamo che cosa vuol dire per ogni
 tratto il range di perfomance ed individuare a quale livello il dipendente si colloca.

 ALTERNATION RANKING METHOD → In questo caso si parla della valutazione di

peroformance attraverso un’azione comparativa. E’ molto usato e prevede la
classificazione dei dipendenti dal migliore al peggiore in uno o più aspetti.
Poiché risulta più facile distinguere tra migliore e peggiore che non stilare una vera e
propria classifica, il metodo per estremi opposti risulta utile: il supervisore usa un
modulo per specificare il dipendente con il voto massimo nell’aspetto che viene
misurato, e anche quello con il voto minimo. Prosegue così, alternando fra massimo
e minimo, fino a classificare tutti i dipendenti da valutare.

Nel titolo c’è il tratto che si sta misurando e poi l’inserimento dei dipendenti all’interno
di questa scala per facilitare il confronto. Di solito si inizia inserendo il dipendente
migliore ed il peggiore in modo da generare successivamente un gradiente realistico.
 Poi i dipendenti inseriti in questa scala vengono tradotti in punteggi a seconda della
posizione che il dipendente ha in questa scala di competenza di confrotno con i
propri colleghi.

 PAIRED COMPARISON METHOD → E’ un metodo simile come costrutto ( nel senso

che si concentra sempre sul confronto e non termini assoluti) ma nel precedente c’è
una scala mentre in questo ogni subordinato da valutare viene confrontato con ogni
altro subordinato su ogni tratto. Ognuno si confronta con tutti. Quindi, per ogni tratto,
il supervisore indica ( + o -) chi è il miglior impiegato della coppia.
Questo poi viene trasformato in punteggio tratto per tratto. Ad esempio qua maria è quella
con la migliore performance nel confronto con tutti.
FORCED DISTRIBUTION METHOD → Si basa sulle teorie della distribuzione delle
competenze all’interno di una popolazione. Considerato che una curva normale di
distribuzione si distribuisce con una serie di percentuali di soggetti all’interno di alcune fasce
di performance quello che farà il manager è inserire i dipendenti all’interno di queste fasce
rispettando le proporzioni. Il manager colloca percentuali predeterminate di subordinati in
categorie di prestazioni.

I vantaggi di questo metodo sono: che impedisce ai supervisori di valutare “soddisfacente” o

“buona” la maggior parte dei dipendenti e mette in evidenza i migliori e i peggiori.
Nonostante sia molto usato come metodo, non piace a tutti.
Le lamentele maggiori sono: abbassa il morale, crea disuguaglianza tra reparti, che possono
nascere. Le aziende devono quindi vigilare. Politiche d’ufficio e pregiudizi manageriali
possono inquinare le valutazioni, e per proteggersi dalle accuse di favoritismo è opportuno
prendere provvedimenti. Nominate un comitato per rivedere i punteggi bassi di qualsiasi
dipendente, addestrare i valutatori all’obiettività e considerare l’impiego di più valutatori con
l’approccio a distribuzione forzata.

 CRITICAL INCIDENT METHOD → Si valuta la persona rispetto quello che

effettivamente fa. Implica la registrazione di esempi buoni o indesiderabili del
comportamento correlato al lavoro di un dipendente e la sua revisione con il
dipendente in orari prestabiliti. Gli incidenti sono buone o cattive prassi. Agisce il
comportamento? E se si perché rispetto a questo comportamento agice ben o male?
Ad ognuna di queste risposte viene attribuito un punteggio. C’è la descrizione
dell’incidente se lo agisce e perché.
 Gli incidenti critici vengono usati come punto di riferimento per riscontri periodici sugli
effettivi comportamenti dei lavoratori. Spesso le aziende utilizzano questo metodo a
complemento di altri sistemi di classificazione o valutazione.
Mantenere un elenco aggiornato di incidenti critici fornisce esempi concreti di quanto i
subordinati possano specificatamente fare per eliminare eventuali deficienze prestazionali e
se necessario offre anche opportunità per apportare correzioni durante l’anno.

 BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALES (BARS) In questo caso rispetto

ad ogni tratto c’è una sorta di scala e per ogni livello vengono descritti in maniera
narrativa degli esempi d buna performance. Fornire un modello di questo tipo
permette a chi utilizza questo modulo di collocare la persona all’interno di questi
gradienti riconoscendo a cosa si avvicina di più il comportamento del dipendente.
Quindi associa una scala quantificata a esempi narrativi di prestazioni buone e
scarse espressi come comportamenti specifici.

 THE MANAGEMENT BY OBJECTIVES METHOD (MBO) → E’ il metodo di

misurazione della performance per obiettivi. Il concetto di management by objectives
indica un programma di definizione di obbiettivi e di valutazione articolato e applicato
all’intera azienda. Richiede al manager di definire per ciascun dipendente obbiettivi
specifici, misurabili e rilevanti per l’organizzazione, e di discutere periodicamente i
progressi verso tali obiettivi. Si compone dei seguenti passaggi:
1. Definizione degli obiettivi dell’organizzazione
2. Definizione degli obiettivi dei dipartimento
3. Discussione degli obiettivi dei reparti ( il responsabile dell’area discute con i
vari colaboratori gli obiettivi del dipartimento e chiede di sviluppare i propri
obiettivi individuali in funzioni di quelli di dipartimento)
4. Definizione dei risultati attesi (definizione degli obiettivi individuali) in un
tempo dato
5. Analisi delle prestazioni
6. Riscontro (fornisce feedback su risultato rilevato.
AFFRONTARE PROBLEMI DI VALUTAZIONE E COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

A volte i dipendenti possono considerare le valutazioni ingiuste, inutili e controproducenti,

mentre i supervisori possono sentirsi a disagio nel dispensare valutazioni e recensioni.
Per affrontare questi problemi, i vari passi sono:

Garantire equità e supervisione efficace

Il primo compito è garantire che la valutazione sia equa. Gli studi confermano che, in pratica,
alcuni manager ignorano l'accuratezza e l'onestà nelle valutazioni delle prestazioni.
Invece, usano il processo per scopi manipolatori (come incoraggiare i dipendenti con i quali
non vanno d'accordo a dimettersi). Gli standard dei dipendenti dovrebbero essere chiari,
dovrebbero capire su quale base li valuterai e le valutazioni dovrebbero essere oggettive.

Più in generale, la qualità delle interazioni interpersonali tra il supervisore e il dipendente

determinerà l'impatto e il valore della valutazione. I supervisori (e in particolare i nuovi
supervisori) devono quindi gestire i loro rapporti interpersonali con i propri dipendenti, ed
essere formati sugli aspetti sia tecnici che interpersonali della valutazione dei dipendenti e
del loro feedback. I supervisori dovrebbero capire come costruire la fiducia attraverso
relazioni aperte, impegnarsi in conversazioni continue e formali sulle prestazioni,
diagnosticare e affrontare in modo produttivo i problemi di prestazioni e fornire e reagire alle
conversazioni di feedback in modo costruttivo. Per facilitare ciò, il datore di lavoro dovrebbe
valutare e premiare formalmente i supervisori in parte in base alla loro efficacia nella
gestione delle prestazioni.
Bisogna rendere più oggettivo possibile il processo di valutazione deve basarsi attraverso
metodi e strumenti su principi di accuratezza e di onestà. Più è vago e impreciso lo
strumento più si lascia spazio ai supervisori ( chi compilerà la valutazione) la possibilità di
agire obiettivi diversi da quelli che ha la valutazione di performance.

Chiarire gli standard

Spesso la scala di valutazione è troppo aperta all'interpretazione. Il modo migliore per
correggere questo problema è sviluppare e includere frasi descrittive che definiscano ogni
tratto e grado di merito. Più viene reso chiaro il criterio e più oggettiva la misurazione più la
valutazione tenderà ad avvicinarsi al reale
Gestire l’effetto alone
significa che la valutazione che dai a un subordinato su un tratto influenza il modo in cui
valuti la persona su altri tratti; ad esempio, potresti valutare un dipendente scortese
Insoddisfacente per tutti i tratti, piuttosto che solo per il tratto. Questocndiziona un’attenta
valutazione della performance
Evita l’effetto metà
Il problema della “tendenza verso il centro” indica la propensione a dare di tutti i dipendenti
una valutazione “nella media” così facendo i supervisori riducono l’intervallo delle loro
valutazioni. Queste limitazioni minano l’utilità delle valutazioni ai fini di promozioni, aumenti e
counseling. Il problema è eliminabile stilando una classifica dei dipendenti anziché
valutandoli su una scala grafica di valutazione: in una classifica non è possibile che tutti
siano nella “media”.
Evitare le omologazioni verso l’alto o verso il basso
per contro, alcuni supervisori danno costantemente valutazioni alte o basse di tutti i
subordinati: il problema è detto di indulgenza/rigore. Anche in questo caso una delle
soluzioni consiste nella classifica dei subordinati, che obbliga il supervisore a distinguere tra
prestazioni alte e basse. Qua il ranking method riduce questo tipo d’errore ( si chiede di
ordinare dal più perf al meno perf ) in cui non si può creare una polarizzazione

Evita i pregiudizi
le differenze individuali tra le persone coinvolte nella valutazione in termini di caratteristiche
quali età, razza e genere possono influire sui risultati in modo anche sensibile rispetto alle
prestazioni vere e proprie. Ad esempio le donne vengono sminuite soprattutto nei casi in cui
eccellono in compiti “tipicamente maschili”.

Gestire il colloquio di valutazione

Una valutazione delle prestazioni di solito culmina in un colloquio di valutazione. Qui, tu e il
tuo subordinato discutete la valutazione e formulate piani per rimediare alle carenze e
rafforzare i punti di forza. A poche persone piace ricevere o fornire feedback negativi.
Sono quindi essenziali una preparazione adeguata e un'attuazione efficace.
Per condurre un colloquio di valutazione efficace, i due passaggi seguenti devono essere
gestiti in modo efficace:
1. PREPARAZIONE
 Dare al subordinato un preavviso di circa una settimana per rivedere il suo lavoro .
Notificare al dipendente quando avverrà questo momento. Deve essere un momento
non vissuto come aggressivo e svalutante. Il momento va progettato e valorizzato in
quanto il momento di restituzione va pensato, inserito nel calendario e la persona
deve potersi organizzare senza dover sentire l’effetto sorpresa in quanto è un
momento per la risorsa.
 Confrontare le prestazioni del dipendente con i suoi standard, rivedere la valutazione
precedente Bisogna prepararsi sui dati ed analizzare le perf e gli obiettivi.
 Trovare un'area privata per il colloquio e pianificare il tempo per esaltarne il valore.
Per aumentare il valore di quel momento è necessario dedicare uno spazio.

2. CONDUZIONE
Ci sono diverse cose da ricordare quando si conducono interviste di valutazione:
 Essere diretto e specifico, parlare in termini di dati di lavoro oggettivi e utilizzare
esempi. Bisogna parlare di indicatori e non su temi vaghi.
 Ottenere un accordo prima che il subordinato se ne vada su come le cose
miglioreranno e entro quando. Rispetto alla restituzione che il supervisore da si deve
trovare un accordo. Il dipendente non può soltanto ascoltare ed essere passivo.
 Garantire che il processo di revisione sia equo, consentendo al dipendente di
partecipare esprimendo opinioni.
 Preparati ad affrontare la difesa. Il dipendente può esprimere le sue resistenze e noi
dobbiamo soltanto gestirlo al meglio per far si che nel futuro il dipendente ricerchi
questo momento perché ne ritrova il senso.

Non dimenticare di sviluppare le tue capacità di comunicazione. Presta sempre attenzione

all'altra persona e sii un ascoltatore attivo.
1. Presta attenzione, ascolta attentamente
2. Renditi chiaro
3. Sii un ascoltatore attivo
 PERFORMANCE MANAGMENT (Gestione delle prestazioni)

In teoria la valutazione delle prestazioni è una buona cosa, ma in pratica non sempre le
valutazioni funzionano bene ad esempio quando gli obiettivi della valutazione non vengono
attentamente definiti: la “valutazione” non può consistere solo nella compilazione di un
modulo standard prestampato. Anche il feedback, ammesso che esista, può divenire
un’agonia da entrambe le parti prima del riscontro costruttivo. Tutto ciò è contrario al
buonsenso: i dipendenti devono sapere quali sono i loro obiettivi, i riscontri sulle prestazioni
devono essere utili e se c’è un problema bisogna agire subito.

La gestione delle prestazioni è il processo continuo di identificazione, misurazione e sviluppo

delle prestazioni di individui e team e di allineamento delle loro prestazioni con gli obiettivi
dell'organizzazione.
La differenza con la tradizionale valutazione delle prestazioni è che il sistema di gestione
delle prestazioni è un aggiustamento continuo e basato sugli obiettivi. Si differenzia dalla
valutazione delle prestazioni, che è una rilevazione puntuale, di solito effettuata a fine anno.

Un sistema che prevede la valutazione dei dipendenti una volta all'anno senza uno sforzo
continuo per fornire feedback e coaching non è un vero sistema di gestione delle
prestazioni.
I sistemi di alta performance mettono le risorse in un processo di crescita continua. Se ciò
viene fatto una volta l’anno e non da delle restituzioni vere me è solo un momento in cui si fa
una restituzione con misurazione ma la risorsa non ottiene ciò che gli serve per poter fare il
salto successivo.

I sei elementi base della gestione delle prestazioni sono:

-Condivisione della direzione: comunicare gli obiettivi aziendali a tutti e tradurli in obiettivi
fattibili a livello di reparto, team e individuo. Il dipendente sa sempre in che direzione si sta
andando.
-Allineamento degli obiettivi: disporre di un metodo che consenta a manager e dipendenti
di vedere il collegamento tra gli obiettivi del dipendente e quelli del reparto . H una ricaduta
sull’engagement dell’individuo enorme.
-Monitoraggio continuo delle prestazioni: di solito è l’impiego di sistemi informatici che
misurano e comunicano. Con resoconti via e-mail, progressi ed eccezioni basandosi sul
progresso delle singole persone verso il raggiungimento dei loro obiettivi di prestazione
-Feedback continuo: sia di persona che attraverso mezzi informatici, riguardante il
progresso verso gli obiettivi
-Supporto di coaching e allo sviluppo: dovrebbe essere parte integrante del processo di
riscontro.
-Riconoscimento e gratificazioni: le conseguenze necessarie a mantenere in linea le
prestazioni dirette agli obiettivi dei dipendenti. Rispetto agli obiettivi raggiunti si premia il
dipendente. Il riconoscimento ha un valore estremo nell’organizzazione.
 PRATICHE DI GESTIONE DEI TALENTI E VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI

La gestione dei talenti è il processo integrato e orientato agli obiettivi di pianificazione,

reclutamento, sviluppo, valutazione e retribuzione dei dipendenti. Cinque pratiche
distinguono la gestione dei talenti. Questi includono l'utilizzo dello stesso profilo o elenco di
abilità e competenze per reclutare qualcuno per il lavoro come per selezionare, formare,
valutare e compensare quella persona, nonché gestendo attivamente come i dipendenti
vengono reclutati, selezionati, formati, valutati e retribuiti.

CAPITOLO 9
Gestione del dipendente, fidelizzazione, impegno e carriere
La fidelizzazione è un tema importante all’interno delle risorse umane. Perché?
 Aumenta la motivazione e il benessere della risorsa dentro l’organizzazione
 Non cediamo i talenti ai nostri concorrenti dopo che li abbiamo fatti entrare
 Riduce i conflitti che sono sempre costi per l’organizzazione
 Un dipendente coinvolto lavora di più e lavora meglio
 Un dipendente che è pienamente identificato col marchio aziendale fa anche un
lavoro di marketing esterno.

Gestione della ritenzione dei dipendenti e turnover

Il turnover è il tasso al quale i dipendenti lasciano un'azienda, ovvero la facilità con cui i
dipendenti lasciano volontariamente un'azienda. Il dipendente cerca altrove il
soddisfacimento dei suoi bisogni. E’ un tema complesso che coinvolge tanti processi HR che
se vengono meno possono avere effetti di questo tipo.
Le cause possono essere diverse:
- La retribuzione non è adeguata e non soddisfa l’aspettativa di valore economico da
percepire in cambio del lavoro e di ciò che l’azienda chiede.
- Opportunità promozionali e sviluppo di carriera: all’interno di un’organizzazione dove i
percorsi di carriera sono lenti o minimi una risorsa potrebbe non vedere un futuro o un
avanzamento per le sue ambizioni
- Equilibrio vita-lavoro: nelle organizzazioni dove non si da attenzione a questo tema il livello
di malessere e di disagio può portare le persone ad abbandonare l’organizzazione.
- Benefici sanitari
- Ingiustizie nel posto di lavoro: trovarsi in un’organizzazione dove non si condividono metodi
e valori
- Mancanza di riconoscimento: fare in modo che la persona ottenga un premio per il proprio
valore è un modo di far sentire importante la persona e fidelizzarla se ciò non avviene la
persona può essere spinta a lasciare il posto di lavoro.

IL COSTO DELL’INSODDISFAZIONE , SOPRATTUTTO SE PARLIAMO DI TALENTI, E’ UN

COSTO ALTO PER L’AZIENDA. Un talento non avrà problemi a ricollocarsi nel mondo del
lavoro.
Il turnover però, non è sempre una cosa negativa. Perdere infatti dipendenti con prestazioni
basse non è così problematico come perdere dipendenti con prestazioni elevate.
Il manager dovrebbe capire che trattenere i dipendenti è una questione di gestione dei
talenti e che le migliori strategie di fidelizzazione sono quindi multifunzionali. Ad esempio, i
dipendenti che non sono interessati al proprio lavoro, pensano di non essere adatti al proprio
lavoro o che si sentono sottocompensati hanno maggiori probabilità di andarsene. I datori di
lavoro possono affrontare tali problemi solo istituendo pratiche di gestione dei talenti efficaci
e complete. In altre parole, il turnover spesso inizia con una scarsa selezione.

Un approccio per mantenere i dipendenti

Mantenere i dipendenti è una questione di gestione dei talenti. Poiché i dipendenti che non
sono interessati al proprio lavoro, sentono di non essere adatti al proprio lavoro o si sentono
sottocompensati hanno maggiori probabilità di andarsene.
I datori di lavoro possono affrontare tali problemi solo istituendo pratiche di gestione dei
talenti efficaci. Il turnover (volontario e involontario) spesso inizia con decisioni di selezione
sbagliate, aggravate da una formazione inadeguata, valutazioni insensibili e retribuzione
iniqua. Non occuparsi del turnover significa perdita economica.
Il punto logico da cui iniziare, al fine di trattenere i dipendenti, è monitorare periodicamente il
numero di dipendenti che lasciano (in particolare i top performer e gli alti potenziali) e quindi
identificare i problemi.

I colloqui di uscita possono fornire informazioni utili sui potenziali problemi di turnover.
Molti datori di lavoro gestiscono sondaggi sull'atteggiamento per monitorare i sentimenti dei
dipendenti su questioni come la retribuzione. Politiche a porte aperte aiutano la direzione a
identificare e risolvere i problemi di natura morale prima che sfuggano di mano.
A volte, analizzare la situazione porta a soluzioni semplici.

Dopo aver identificato potenziali problemi, il datore di lavoro può quindi adottare misure
come le seguenti per aumentare la fidelizzazione dei dipendenti:

-Compensazione: l'aumento della retribuzione è stato recentemente lo strumento di

fidelizzazione preferito da molti datori di lavoro.
-Selezione: le persone che non sono adatte al proprio lavoro o che lavorano per supervisori
abusivi hanno maggiori probabilità di andarsene. Pertanto, "la fidelizzazione inizia in
anticipo, nella selezione e nell'assunzione dei dipendenti giusti".
-Crescita professionale: prospettive di carriera inadeguate spingono molti dipendenti ad
andarsene. Al contrario, un programma di formazione e sviluppo professionale può fornire
un forte incentivo a restare.
-Direzione della carriera: discutere periodicamente con i dipendenti le loro preferenze e
prospettive di carriera presso l'azienda e aiutarli a definire potenziali percorsi di carriera.
-Aspettative significative: le persone non possono fare il loro lavoro se non sanno cosa fare
o quali sono i loro obiettivi. Pertanto, una parte importante per trattenere i dipendenti è
chiarire quali sono le tue aspettative riguardo alle loro prestazioni.
-Riconoscimento: oltre alla retribuzione e ai benefici, i dipendenti hanno bisogno e
apprezzano il riconoscimento per un lavoro ben fatto.
-Cultura e ambiente: ad esempio, le aziende che sono tese e "politiche" possono spingere i
dipendenti ad andarsene, mentre le aziende che li mettono a proprio agio li incoraggiano a
rimanere.
Equilibrio vita-lavoro: attraverso un sondaggio, i lavoratori hanno identificato "accordi di
lavoro flessibili" e "telelavoro" come i due principali vantaggi che li incoraggerebbero a
scegliere un lavoro o un altro.
Pratiche del sistema di lavoro ad alte prestazioni: pratiche ad alte prestazioni /
coinvolgimento sembrano aumentare la fidelizzazione dei dipendenti. Uno studio si è
concentrato sui dipendenti del call center. I datori di lavoro che hanno fatto un uso maggiore
di pratiche di lavoro ad alto coinvolgimento hanno avuto tassi significativamente più bassi di
dimissioni, licenziamenti e turnover. Al contrario, le pressioni sulle prestazioni (come il
monitoraggio intensivo delle prestazioni) erano legate a tassi di turnover significativamente
più elevati.

Ritiro dal lavoro

La scarsa frequenza e il turnover volontario sono due modi in cui i dipendenti si ritirano. Altri
tipi di ritiro dal lavoro possono essere meno evidenti. Alcuni esempi includono "prendere
pause di lavoro immeritate, passare il tempo in conversazioni oziose e trascurare aspetti del
lavoro che si è obbligati a svolgere". Altri dipendenti smettono di "presentarsi" mentalmente
("ritiro psicologico"), forse sognando ad occhi aperti alla scrivania mentre la produttività
soffre. L'impiegato è lì, ma mentalmente assente. Il processo di ritiro del lavoro tende ad
essere incrementale, spesso evolvendo dai sogni ad occhi aperti alle assenze, fino alle
dimissioni: "Quando un dipendente percepisce che il ritiro temporaneo non risolverà i suoi
problemi, allora il dipendente è incline a scegliere una forma più permanente di ritiro," come
il turnover.
Il manager può quindi pensare a strategie di riduzione del ritiro in termini di riduzione degli
effetti negativi del lavoro e/o innalzamento dei suoi effetti positivi. Poiché i potenziali aspetti
negativi e positivi sono virtualmente illimitati, affrontare nuovamente il ritiro richiede un
approccio globale alla gestione delle risorse umane.
I potenziali negativi illustrativi includono, ad esempio, lavori noiosi, scarsa supervisione,
retribuzione bassa, bullismo, mancanza di prospettive di carriera e cattive condizioni di
lavoro.
I potenziali aspetti positivi includono arricchimento del lavoro, supervisione di supporto,
retribuzione equa/benefici per la famiglia,processi disciplinari / di appello, opportunità di
sviluppo professionale, condizioni di lavoro sicure e sane e colleghi con un morale
alto. Interviste, sondaggi e osservazioni possono aiutare a identificare i problemi da
affrontare.

Ampliare l'engagment dei dipendenti

La scarsa partecipazione, il turnover volontario e il ritiro psicologico spesso riflettono anche

un minor coinvolgimento dei dipendenti. I dipendenti coinvolti" sperimentano un alto livello di
connettività con le loro attività lavorative" e quindi lavorano duramente per raggiungere i loro
obiettivi correlati alle attività.

Come promuovere l'engagment

Le azioni di supporto dell'engagment includono:

1) assicurarsi che i dipendenti comprendano come i loro reparti contribuiscono al successo
dell'azienda
2) che vedano come i loro sforzi contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda
3) ottenere un senso di realizzazione lavorando in azienda
I datori di lavoro dovrebbero inoltre ritenere i manager responsabili del coinvolgimento dei
dipendenti.

Gestione della carriera

I datori di lavoro, non solo i dipendenti, traggono vantaggio dall'offerta di supporto per lo
sviluppo della carriera. I dipendenti armati di una migliore conoscenza dei loro punti di forza
occupazionali dovrebbero essere meglio attrezzati per servire l'azienda. Lo sviluppo della
carriera può anche aumentare il coinvolgimento dei dipendenti e sostenere gli sforzi di
fidelizzazione del datore di lavoro.

Terminologia delle carriere

Possiamo definire carriera come le posizioni professionali ricoperte da una persona nel
corso degli anni. Gestione della carriera è un processo che consente ai dipendenti di
comprendere e sviluppare meglio le proprie capacità e interessi professionali e di utilizzare
tali capacità e interessi nel modo più efficace sia all'interno dell'azienda che dopo aver
lasciato l'azienda. Sviluppo della carriera è la serie permanente di attività (come i seminari)
che contribuiscono all'esplorazione, alla creazione, al successo e alla realizzazione della
carriera di una persona.
Pianificazione della carriera è il processo deliberato attraverso il quale qualcuno diventa
consapevole delle capacità, degli interessi, delle conoscenze, delle motivazioni e di altre
caratteristiche personali; acquisisce informazioni su opportunità e scelte; identifica gli
obiettivi relativi alla carriera e stabilisce piani d'azione per raggiungere obiettivi specifici.

Contratto psicologico

Ciò che il datore di lavoro e il dipendente si aspettano l'uno dall'altro fa parte di ciò che gli
psicologi chiamano a contratto psicologico. Questo è "un accordo non scritto che esiste tra
datori di lavoro e dipendenti". Il contratto psicologico identifica le aspettative reciproche di
ciascuna parte. Ad esempio, l'accordo non dichiarato è che la direzione tratterà i dipendenti
in modo equo e fornirà condizioni di lavoro soddisfacenti, si spera in una relazione a lungo
termine. I dipendenti devono rispondere "dimostrando un buon atteggiamento, seguendo le
indicazioni e mostrando lealtà all'organizzazione".

Il ruolo del dipendente nella gestione della carriera

Sebbene il datore di lavoro e il manager abbiano ruoli nel guidare la carriera dei dipendenti,
nessun dipendente dovrebbe mai abbandonare questo compito ad altri. Per il dipendente, la
pianificazione della carriera significa abbinare i punti di forza e di debolezza individuali con
opportunità e minacce professionali. In altre parole, la persona vuole perseguire
occupazioni, lavori e una carriera che capitalizzano i suoi interessi, attitudini, valori e abilità.
Vuole anche scegliere occupazioni, lavori e una carriera che abbiano senso in termini di
domanda futura prevista per varie occupazioni. Idealmente, il dipendente dovrebbe creare
nella sua mente un "sé" futuro ideale per cui lottare. Le conseguenze di una cattiva scelta
sono troppo gravi per essere lasciate ad altri.

Il ruolo del datore di lavoro nella gestione della carriera

I compiti di sviluppo della carriera del datore di lavoro dipendono in parte da quanto tempo il
dipendente è stato con l'azienda. Per esempio, prima di assumere, colloqui di lavoro
realistici possono aiutare i potenziali dipendenti a valutare con maggiore precisione se il
lavoro è adatto a loro. Con "shock della realtà" intendiamo un fenomeno che si verifica
quando le elevate aspettative e l'entusiasmo di un nuovo dipendente confrontano la realtà di
un lavoro noioso e incontrastato.
Dopo che la persona è stata sul lavoro per un po ', le valutazioni orientate alla carriera, in cui
il manager è formato non solo per valutare il dipendente ma anche per abbinare i punti di
forza e di debolezza della persona con un percorso di carriera fattibile e il lavoro di sviluppo
richiesto, è importante. Allo stesso modo, fornire una rotazione periodica del lavoro può
aiutare la persona a sviluppare un'immagine più realistica di ciò in cui è bravo, e quindi i
movimenti di carriera che potrebbero essere i migliori.

Opzioni di gestione della carriera

I sistemi di sviluppo della carriera non devono essere costosi. Anche solo ricevere feedback
sulle prestazioni dai supervisori, disporre di piani di sviluppo individuali e avere accesso alla
formazione è sufficiente per la maggior parte dei dipendenti. Oltre a ciò, gli annunci di
lavoro,le valutazioni formali delle prestazioni orientate alla carriera, i centri per lo sviluppo
della carriera, la consulenza formale e il mentoring
con i manager e la pianificazione della successione individuale per i dipendenti ad alto
potenziale sono preziosi strumenti di sviluppo della carriera.

Alcune opzioni possibili di gestione della carriera: centri per lo sviluppo di carriera, laboratori
di pianificazione della carriera,coaching di carriera, programmi online.

Problemi di genere nello sviluppo della carriera

Le donne riferiscono maggiori difficoltà nell'ottenere incarichi di sviluppo e opportunità di

mobilità geografica. Le donne devono essere più proattive degli uomini solo per essere
prese in considerazione per gli stessi incarichi. Le organizzazioni e i datori di lavoro devono
quindi concentrarsi sull'abbattimento delle
barriere che impediscono il progresso della carriera delle donne.

Il ruolo del manager

Un supervisore competente può aiutare il dipendente a proseguire e rimanere sulla giusta

strada professionale. All'estremo opposto, un supervisore indifferente può aver danneggiato
ed inibito il progresso dei suoi dipendenti. Il manager ha molte opportunità per supportare le
esigenze di sviluppo della carriera dei dipendenti. Ad esempio, quando il dipendente inizia
per la prima volta il suo lavoro, assicurarsi che sviluppi le capacità necessarie per iniziare
bene. Pianificare valutazioni periodiche delle prestazioni. In queste revisioni, coprire la
misura in cui le attuali capacità e prestazioni del dipendente sono coerenti con le aspirazioni
di carriera della persona. Fornire al dipendente un piano di sviluppo della carriera informale.
Tenere i dipendenti informati sui vantaggi legati alla carriera dell'azienda e incoraggiarli a
utilizzarli. E sapere come istruire i dipendenti e fornire assistenza di mentoring.

Migliorare le capacità di coaching

Coaching significa istruire e "addestrare" i dipendenti. Mentoring significa consigliare. Il

coaching si concentra sull'insegnamento di abilità legate al lavoro a breve termine. Il
mentoring si concentra sull'aiutare i dipendenti ad affrontare i rischi di tipo professionale a
lungo termine.
Il coaching è un processo di quattro fasi:

1)Preparazione: significa comprendere il problema, il dipendente e le sue capacità. Lo

scopo è formulare un'ipotesi su quale sia il problema. Osservare il dipendente per vedere
cosa sta facendo e comprendere il flusso di lavoro e il modo in cui i colleghi interagiscono
con il dipendente. Oltre all'osservazione, è possibile i dati oggettivi su cose come
produttività, assenteismo, incidenti, reclami, qualità del prodotto, reclami dei clienti e
precedenti revisioni delle prestazioni e formazione del dipendente.

2)Pianificare la soluzione: Forse il modo più potente per convincere qualcuno a cambiare
è ottenere il suo
accordo entusiastico su quale cambiamento è necessario. Ciò richiede il raggiungimento di
un accordo sul problema e su cosa cambiare. Quindi si definirà un piano di cambiamento
sotto forma di passi da compiere, misure di successo, e data da completare.

3) Avvio del coaching

4) Monitorare periodicamente i progressi della persona

Sviluppare le capacità di mentoring

Il mentoring può essere formale o informale. Informalmente, i dirigenti di livello medio e alto
possono aiutare volontariamente i dipendenti meno esperti, ad esempio fornendo loro
consigli sulla carriera e aiutandoli a orientarsi nella politica dell'ufficio. Molti datori di lavoro
hanno anche programmi formali di mentoring. Qui il datore di lavoro accoppia i "protetti" con
i mentori e fornisce formazione per
aiutare il mentore e il "protetto" a comprendere meglio le rispettive responsabilità. Sia formali
che informali, gli studi dimostrano che avere un mentore può aumentare significativamente
la soddisfazione e il successo della propria carriera.

Prendere decisioni di promozione

La pianificazione della carriera e il tutoraggio spesso precedono le decisioni di promozione.

La maggior parte delle persone brama promozioni, che di solito significano più paga,
responsabilità e (spesso)più soddisfazione sul lavoro. Per i datori di lavoro, le promozioni
possono fornire opportunità per premiare prestazioni eccezionali e per riempire posizioni
aperte con dipendenti collaudati e fedeli. Tuttavia il processo di promozione non è sempre
un'esperienza positiva. Con il ridimensionamento dei datori di lavoro, alcune promozioni
assumono la forma di lavori più impegnativi ma non necessariamente meglio
retribuiti. Diverse decisioni, quindi, sono importanti nel processo di promozione di qualsiasi
azienda.

1) La promozione deve essere basata sull'anzianità o sulla competenza?

Probabilmente la decisione più importante è se basare la promozione sull'anzianità o sulla

competenza, o su una combinazione delle due. L'attenzione odierna alla competitività
privilegia la competenza. Tuttavia, questo dipende da diverse cose. Gli accordi sindacali a
volte contengono clausole che enfatizzano l'anzianità. Le normative del servizio civile che
sottolineano l'anzianità piuttosto che la
competenza spesso regolano le promozioni in molte organizzazioni del settore pubblico.

2) Come si dovrebbe misurare la competenza?

Se l'impresa opta per la competenza, come dovrebbe definire e misurare la competenza? La
domanda mette in evidenza un importante concetto manageriale chiamato "Principio di
Peter", dal nome del suo fondatore. In breve, il principio di Peter afferma che le aziende
spesso promuovono dipendenti competenti fino al loro "livello di incompetenza", dove poi si
stanziano, a volte con prestazioni inferiori per anni. Il punto è quello di definire e misurare le
prestazioni passate. Le promozioni richiedono anche una procedura valida per prevedere le
prestazioni future del candidato. Nel bene e nel male, la maggior parte dei datori di lavoro
utilizza le prestazioni precedenti come guida e presume che (sulla base di prestazioni
passate esemplari) la persona andrà bene nel nuovo lavoro. Questa è la procedura più
semplice. Molti altri usano saggiamente test o centri di valutazione per valutare i dipendenti
promuovibili e per identificare quelli con potenziale esecutivo. Ad esempio, dati i problemi di
sicurezza pubblica coinvolti, i dipartimenti di polizia e l'esercito adottano un approccio
relativamente sistematico quando valutano i candidati per la promozione a posizioni di
comando. Per la polizia, le revisioni promozionali tradizionali includono un test di
conoscenza scritta, un centro di valutazione, un credito per l'anzianità e un punteggio basato
sulle valutazioni recenti della valutazione delle prestazioni.

La valutazione in 9 caselle: Per valutare i candidati per le promozioni, non si considerano

solo le prestazioni attuali, ma anche le potenziali prestazioni. Ad esempio, alcuni candidati
ad alto rendimento potrebbero non avere alcun potenziale di crescita futura. Alcuni candidati
ad alto potenziale potrebbero avere prestazioni scadenti ma essere recuperabili. Questa è
l'idea al centro della Matrice a 9 scatole, approccio alla valutazione delle prospettive
promozionali dei dipendenti attuali. La matrice a 9 riquadri mostra tre livelli di prestazioni di
lavoro correnti (eccezionale, a pieno rendimento, non ancora a pieno rendimento) nella parte
superiore, e tre livelli di
potenziale prestazione (idoneo per la promozione, spazio per la crescita nella posizione
attuale, non probabile che cresca oltre la posizione attuale) in basso. Tutto ciò si traduce in 9
possibili combinazioni di prestazioni lavorative attuali e future.

3) Il processo sarà formale o informale?

Molte aziende hanno processi di promozione informale. Possono o non possono pubblicare
posizioni aperte e i dirigenti con responsabilità strategiche possono utilizzare i propri criteri
"non pubblicati" per prendere decisioni. Qui i dipendenti possono (ragionevolmente)
concludere che fattori come "chi conosci" sono più importanti delle prestazioni e che
lavorare sodo per andare avanti, almeno in questa azienda, è inutile.
Altri datori di lavoro stabiliscono politiche e procedure di promozione formali e pubblicate. I
dipendenti ricevono un politica di promozione formale attraverso criteri in base ai quali
l'impresa assegna le promozioni. Una
politica sugli annunci di lavoro afferma che l'azienda pubblicherà le posizioni aperte e le loro
esigenze e le diffonderà a tutti i dipendenti. Anche molti datori di lavoro mantengono banche
dati delle qualifiche dei dipendenti e utilizzano tabelle di sostituzione.

4) La promozione sarà verticale, orizzontale o altro?

Le promozioni non sono necessariamente al rialzo. Ad esempio, come motivare i dipendenti

con la prospettiva di una promozione quando l'azienda si sta ridimensionando? E come si
forniscono opportunità promozionali a coloro, come gli ingegneri, che potrebbero avere poco
o nessun interesse per i ruoli manageriali?
Sono disponibili diverse opzioni. Alcune aziende, come la divisione esplorazione della British
Petroleum (BP), creano due percorsi di carriera paralleli, uno per i manager e un altro per i
"contributori individuali" come gli ingegneri ad alte prestazioni. In BP, i singoli collaboratori
possono passare a posizioni non di supervisione ma di alto livello, come "ingegnere senior".
Questi lavori hanno la maggior parte delle ricompense finanziarie associate alle posizioni di
gestione a quel livello. Un'altra opzione è spostare la persona orizzontalmente. Ad esempio,
spostare un dipendente della produzione nelle risorse umane, per sviluppare le sue capacità
e per testare e sfidare le sue attitudini. E, in un certo senso, le "promozioni" sono possibili
anche quando si lascia la persona nello stesso lavoro. Ad esempio, di solito puoi arricchire il
lavoro e aumentare l'opportunità di assumerti maggiori responsabilità.

Fonti di pregiudizio nelle decisioni di promozioni

Le donne e le persone di colore registrano ancora progressi nella carriera relativamente

inferiori nelle organizzazioni e spesso le cause sono pregiudizi e barriere più sottili.
Ad esempio, le donne costituiscono circa la metà della forza lavoro, ma occupano meno del
2% delle posizioni di vertice. Alcuni responsabili delle assunzioni credono erroneamente che
le donne debbano staren a casa e non siano impegnate nella carriera". Anche più donne
che uomini devono prendere la decisione "carriera contro famiglia", poiché le responsabilità
di crescere i figli ricadono ancora in modo sproporzionato sulle donne.
Allo stesso modo, la mancanza di mentori femminili rende più difficile per le donne trovare
modelli e sostenitori. Speciali opportunità di networking e mentoring possono ridurre alcuni
di questi problemi. Politiche occupazionali più flessibili possono essere utili per attenuare
queste differenze. Ad esempio, quando la società Deloitte & Touche ha notato che stava
perdendo buone dipendenti, ha istituito un nuovo orario di lavoro flessibile / ridotto. Ciò ha
consentito a molte madri lavoratrici che altrimenti sarebbero potute partire di rimanere in
azienda.

Gestione dei trasferimenti

Il trasferimento è un passaggio da un lavoro a un altro, di solito senza variazione di stipendio

o grado. I datori di
lavoro possono trasferire un lavoratore per liberare un posto dove non è più necessario, per
occuparne uno dove è
necessario o, più in generale, per trovare una posizione migliore per il dipendente. Molte
aziende oggi aumentano la
produttività consolidando le posizioni. I trasferimenti sono un modo per dare ai dipendenti
una possibilità per un
altro incarico o, forse, per una crescita personale. I dipendenti cercano trasferimenti per
molte ragioni, come lavori più
interessanti, maggiore comodità, orari migliori, luogo di lavoro e così via, o lavori che offrono
maggiori possibilità di
avanzamento. Alcune promozioni e trasferimenti di lavoro richiedono che il dipendente si
trasferisca in una nuova
località. In questo caso, il "trasferimento" è fisico.

Gestione dei pensionamenti

Per molti dipendenti, anni di valutazioni e pianificazione della carriera terminano con il
pensionamento.
La pianificazione della pensione è una questione importante a lungo termine per i datori di
lavoro, come lo è per aiutare i dipendenti attuali ad entrare in pensione.
La conclusione è che la "pianificazione della pensione" non serve più solo ad aiutare i
dipendenti attuali a entrare in pensione. Può anche consentire al datore di lavoro di
conservare, in qualche modo, le competenze di coloro che normalmente andrebbero in
pensione e lascerebbero l'azienda.
Un primo passo ragionevole è condurre analisi numeriche dei pensionati in sospeso. I datori
di lavoro che cercano di attrarre e/o trattenere i pensionati devono compiere diversi passi.
L'idea generale è istituire politiche in materia di risorse umane che incoraggino e sostengano
i lavoratori anziani. Non sorprende che gli studi dimostrino che i
dipendenti più impegnati e fedeli al datore di lavoro hanno maggiori probabilità di rimanere
oltre la normale età pensionabile. Questo spesso inizia creando una cultura che onora
l'esperienza.
I datori di lavoro hanno varie opzioni per trattenere i lavoratori anziani. Questi includono
l'offerta di posizioni part-time, l'assunzione come consulenti o lavoratori temporanei, l'offerta
di accordi di lavoro flessibili, l'incoraggiamento a lavorare oltre l'età pensionabile
tradizionale, la formazione per l'aggiornamento delle competenze e l'istituzione di un
programma di pensionamento graduale.
Quest'ultimo consente ai lavoratori più anziani di andare in pensione con orari di lavoro
gradualmente ridotti.

Gestione dei licenziamenti

Non tutte le separazioni dei dipendenti sono volontarie. Alcuni piani e valutazioni di carriera
finiscono non con una promozione ma in licenziamento, ossia la cessazione involontaria del
rapporto di lavoro di un dipendente con l'azienda. Il modo migliore per "gestire" un simile
turnover involontario è evitarlo in primo luogo, quando possibile. Ad esempio, molti
licenziamenti iniziano con cattive decisioni di assunzione.

Risoluzione per volontà

Per più di 100 anni, la regola prevalente negli Stati Uniti è stata che senza un contratto di
lavoro, il datore di lavoro o il
dipendente possono terminare volontariamente il rapporto di lavoro. In altre parole, il
dipendente potrebbe dimettersi per qualsiasi motivo, e il datore di lavoro potrebbe
analogamente licenziare un dipendente per qualsiasi motivo. Oggi, tuttavia, i dipendenti
licenziati portano sempre più i loro casi in tribunale e in molti casi i datori di lavoro stanno
scoprendo di non avere più il diritto di licenziare.
Vi sono tre principali protezioni contro il congedo illecito : eccezioni statutarie, eccezioni di
common law, ed eccezioni di ordine pubblico.

-Le eccezioni legali includono leggi federali e statali sulla parità di lavoro e sul posto di
lavoro che vietano determinati
licenziamenti. Ad esempio, il titolo VII del Civil Rights Act del 1964 proibisce di licenziare
dipendenti in base a razza, colore, religione, sesso o origine nazionale.
-Numerosi eccezioni di common low: i tribunali creano queste eccezioni sulla base dei
precedenti. Ad esempio, i
tribunali hanno stabilito che i manuali dei dipendenti che promettono il licenziamento solo
"per giusta causa" possono creare un'eccezione alla regola della volontà.
-Sotto il eccezione di ordine pubblico, i tribunali hanno ritenuto illegittimo un licenziamento
quando era contrario a un ordine pubblico ben consolidato. Pertanto un'eccezione di ordine
pubblico potrebbe vietare a un datore di lavoro di licenziare un dipendente per essersi
rifiutato di infrangere la legge.

Motivi di licenziamento

Ci sono quattro basi per il licenziamento: prestazioni insoddisfacenti, cattiva condotta,

mancanza di qualifiche per il
lavoro e requisiti modificati del lavoro.

-Prestazioni insoddisfacenti: si riferisce a una persistente incapacità di svolgere i compiti

assegnati o di soddisfare gli standard prescritti sul lavoro. Le ragioni specifiche includono
l'eccessivo assenteismo, ritardo, una persistente incapacità di soddisfare i normali requisiti
di lavoro o un atteggiamento negativo nei confronti dell'azienda, del supervisore o dei
colleghi.

-Cattiva condotta: è una violazione intenzionale o non intenzionale delle regole del datore di
lavoro e può includere furto, comportamento turbolento e insubordinazione.

-Mancanza di qualifiche per il lavoro: è l'incapacità di un dipendente di svolgere il lavoro

assegnato, sebbene sia
diligente. Poiché questo dipendente potrebbe tentare di svolgere il lavoro, è ragionevole
cercare di salvarlo, magari
assegnando il dipendente a un altro lavoro.

-Requisiti del lavoro modificati: è l'incapacità di un dipendente di svolgere il lavoro dopo che
la natura del lavoro è cambiata. Allo stesso modo, potresti dover licenziare un dipendente
quando il suo lavoro viene eliminato. Anche in questo caso, il dipendente può essere
volenteroso e intraprendente, quindi è ragionevole riqualificare o trasferire questa persona,
se possibile.
L'insubordinazione, una forma di cattiva condotta, a volte è motivo di licenziamento. Alcuni
atti dovrebbero essere considerati insubordinati ogni volta e ovunque si verifichino. Questi
includono:
1. Inosservanza diretta dell'autorità del capo
2. Disobbedienza diretta o rifiuto di obbedire agli ordini del capo, in particolare di fronte agli
altri
3. Sfidare deliberatamente le politiche, le regole, i regolamenti e le procedure aziendali
chiaramente dichiarate
4. Critiche pubbliche al capo
5. Evidente inosservanza delle istruzioni ragionevoli
6. Manifestazione sprezzante di mancanza di rispetto
7. Ignorare la catena di comando
8. Partecipazione (o leadership) a uno sforzo per minare e rimuovere il capo dal potere
Licenziare i dipendenti non è mai facile, ma almeno il datore di lavoro può cercare di
assicurarsi che
consideri il processo equo. La comunicazione è importante. Uno studio ha rilevato che "le
persone che hanno riferito di aver ricevuto spiegazioni complete del perché e del modo in
cui sono state prese le decisioni di licenziamento erano più propense a percepire il proprio
licenziamento come equo e a indicare che non desideravano portare in tribunale il passato
datore di lavoro.

Evitare i licenziamenti illeciti

CAPITOLO 10
Etica, relazioni con i dipendenti, e trattamento equo sul lavoro

L’ETICA
Etica sono “i principi di condotta che governano un individuo o un gruppo”: i principi che le
persone usano per decidere quale dovrebbe essere la loro condotta. Le decisioni etiche
sono sempre radicate nella moralità.
La moralità indica gli standard di comportamento accettati dalla società e implica sempre
questioni fondamentali di giusto e sbagliato, come il furto, l'omicidio e come trattare le altre
persone.

Etica e Legge
In effetti, la legge è una guida tutt'altro che perfetta a ciò che è etico, perché qualcosa può
essere legale ma non giusto o giusto ma non legale. Licenziare un dipendente di 38 anni
con 20 anni di mandato senza preavviso può essere non etico, ma comunque legale, per
esempio.
La legge potrebbe non essere una guida infallibile a ciò che è etico, ma alcuni manager la
trattano come se lo fosse

Diritti dei dipendenti e legge

Sapendo questo, poche società si affidano esclusivamente all'etica dei manager o al senso
di correttezza per assicurarsi che facciano ciò che è giusto dai loro dipendenti. Hanno anche
messo in atto varie leggi, che a loro volta danno ai dipendenti (o potenziali dipendenti, e
talvolta ex dipendenti) numerosi

Ingiustizia sul posto di lavoro

Un modo in cui l'etica di un'azienda si manifesta è nel modo in cui tratta i suoi dipendenti in
modo equo. Chiunque abbia subito un trattamento ingiusto sul lavoro sa che è
demoralizzante.
Il trattamento ingiusto riduce il morale, aumenta lo stress e ha effetti negativi sulle
prestazioni, inoltre i dipendenti di supervisori abusivi hanno maggiori probabilità di smettere.
A volte l'ingiustizia sul posto di lavoro è sottile e talvolta è palese. Alcuni motivi possono
essere: una leadership non buona , percepire ingiusto il processo di valutazione delle
performance , percepire che vi sono dei favoriti o delle preferenze, Il bullismo (ovvero
individuare qualcuno che molesti e maltratti un dipendente attraverso : Squilibrio di
potere,intenzione di causare danni, abusi verbali ,fisici etc..)
In ciò diventa centrale ciò che l’azienda dichiara e ciò che l’azienda fa nei confronti del
dipendente. Un GAP tra ciò che l’azienda dichiara da un punto di vista valoriale e ciò che fa
genera un impatto sul clima e sul percepito dei dipendenti.
La percezione dell'equità dei dipendenti influisce sull'azienda.
Bisogna quindi chiedersi cosa arriva alle persone e se non percepiscono l’equità dichiara è
perchè quest’utlima non c’è o perchè non è portata avanti in maniera efficace?

L’analisi della percezione si occupa di ciò . Esistono molti strumenti per attuarla ad
esempio : Perceptions of Fair Interpersonal Treatment Scale la quale è stata progettata per
valutare la percezione dei dipendenti del trattamento interpersonale nel loro ambiente di
lavoro. Si struttura attraverso una serie di domande come :
1. I dipendenti sono elogiati per il buon lavoro?
2. I supervisori urlano contro i dipendenti?
3. I supervisori giocano ai preferiti ?
4. I dipendenti sono affidabili?
5. I reclami dei dipendenti vengono trattati in modo efficace?
Cosa facilita i comportamenti NON etici a lavoro?
1. mele marcie : persone che sono inclini a fare scelte non etiche (per caratteristiche
individuali e tratti della personalità). Queste persone generano conflitto all’interno
dell’azienda ed è bene capire se questi atteggiamenti possono essere modificati o no
attraverso attività formative. Il "disimpegno morale" è un fattore enorme. Le persone
che sono “moralmente disimpegnate” (più propense a fare cose non etiche senza
sentirsi angosciate) hanno molte più probabilità di assumere comportamenti non
etici.
2. situazioni che generano reazioni e scelte non etiche: nelle organizzazioni si possono
creare situazioni in cui sono presenti dei dilemmi non facilmente risolvibili eticamente
dal soggetto. Sono situazioni che possono portare a scelte non etiche.
3. ambienti che facilitano/coltivano/perdonano comportamenti non etici : si può trattare
di situazioni in cui le dinamiche e i processi aziendali sono caratterizzati da alti livelli
di carico e stress costante ( ciò può spingere le persona a ricorrere a comportamenti
non etici per adattamento) o di circostanze in cui viene definito un codice etico e
delle regole ma alla violazione di esse non seguono delle conseguenze. Se ad un
comportamento che viola le regole aziendali non seguono delle conseguenze nelle
persone si formeranno automaticamente delle idee su quanto le regole siano
importanti e su quanto si possano violare a proprio vantaggio.
Più generalmente ci riferiamo quindi:
● Pressioni legate al lavoro (rispettare le pressioni sui programmi, raggiungere obiettivi
finanziari o aziendali eccessivamente aggressivi, aiutare l'azienda a sopravvivere);
● Pressioni dal capo, che non dà buoni esempi etici;
● Politiche e codici etici della Società;
● Nessuna applicazione (codificare le regole senza farle rispettare è inutile);. Come
conclude uno studio di etica, "dichiarazioni forti da parte dei manager possono
ridurre il rischio di violazioni legali ed etiche da parte delle loro forze di lavoro, ma
l'applicazione degli standard ha il maggiore impatto"
● Nessun controllo antifrode

Cultura organizzativa
I leader definiscono il tono etico di un'azienda. I dipendenti ricevono i loro segnali su ciò che
è accettabile non solo da ciò che dicono i manager, ma da ciò che fanno. Ad esempio, un
amministratore delegato che pubblica un codice etico e poi ne ignora i precetti in ciò che fa
effettivamente, difficilmente invia il segnale giusto ai dipendenti. Questi segnali poi plasmano
l'azienda .

cultura organizzativa: è l’insieme dei valori, tradizioni e comportamenti caratteristici di

un'azienda e che i dipendenti condividono. Parliamo quindi di abitudini e comportamenti che
i dipendenti imparano come corretti ed adeguati.
E’ una struttura fortemente connessa all’etica e viene trasmessa dal comportamento.
L’allineamento alla cultura ed il suo buon trasferimento è un elemento così importante da
diventare tema di training (potenziare approccio etico).
Gestire le persone e plasmare il loro comportamento dipende quindi dalla formazione dei
valori che usano come guide comportamentali. Ciò include:
 ● Chiarire le aspettative: In primo luogo, i manager dovrebbero chiarire le loro
aspettative rispetto ai valori che vogliono che i subordinati seguano. Ad esempio, la
dichiarazione sull'etica di IBM chiarisce che l'azienda prende seriamente l'etica.
● Utilizzo di segni e simboli: Simbolismo —Che cosa fa effettivamente il manager e
quindi i segnali che invia — in definitiva fa di più per creare e sostenere la cultura
dell'azienda. Non possono dire "non falsificare i dati finanziari" e poi farlo da soli.
● Fornire supporto fisico: Le manifestazioni fisiche dei valori del manager, ad esempio
il piano di incentivi dell'azienda, il sistema di valutazione e le procedure disciplinari,
inviano segnali forti riguardo a ciò che i dipendenti dovrebbero e non dovrebbero
fare. L'azienda premia il comportamento etico o lo penalizza?

In sintesi: alcune linee guida da tenere a mente sul comportamento etico sul lavoro

● Il comportamento etico inizia con la consapevolezza morale. In altre parole, chiedi, la

persona riconosce che esiste un problema morale nella situazione? Analizzare
quanto le persone sono in grado di riconoscere un dilemma etico in quanto le
persone potrebbero agire non per male ma perché non riconoscono la situazione e
di conseguenza non la interpretano adeguatamente.

● Il manager dovrebbe influenzare l'etica dei dipendenti coltivando attentamente le

giuste norme, leadership, sistemi di ricompensa e cultura.
● L'etica soffre quando le persone ricorrono al disimpegno morale : Non provano il tipo
di angoscia (senso di colpa) che normalmente si accompagna alla violazione dei
propri standard etici. Ad esempio, è più probabile che tu danneggi gli altri quando
vedi le vittime come "estranei". Avviene anche quando le persone agiscono strategie
di diffusione della responsabilità , minimizzazione degli effetti o si confrontano con
chi è peggio di loro.

● Obiettivi altamente impegnativi perseguiti alla cieca e le pressioni sul lavoro possono
contribuire a comportamenti non etici. Nei contesti dove si chiede tanto e non si sa
perché possono nascere comportamenti non etici.

● Non attivare azioni disciplinari a seguito di cattivi comportamenti. Ad esempio, non

promuovere qualcuno che ha ottenuto una grande vendita con mezzi subdoli. I
dipendenti si aspettano che tu risponda adeguatamente agli autori. Il grado in cui i
dipendenti parlano apertamente di etica è un buon predittore di condotta etica.

● Sii consapevole del fatto che le persone tendono a modificare le loro bussole morali
quando si uniscono ad organizzazioni. Associano acriticamente "ciò che è meglio per
questa organizzazione (o team o dipartimento)" con "qual è la cosa giusta da fare" .
Le persone tendono a modificare il loro compasso etico facendo coincidere ci che è
giusto con ciò che è meglio per l’organizzazione.

STRUMENTI HR PER LA GESTIONE DELL'ETICA E DEL TRATTAMENTO EQUO

Il manager dispone di vari strumenti di gestione delle risorse umane che può
utilizzare per promuovere l'etica e il trattamento equo.
Strumenti di selezione 🡪 Uno scrittore dice: "Il modo più semplice per mettere a punto
un'organizzazione, eticamente parlando, è assumere persone più etiche". Lo "screening per
l'etica" dovrebbe iniziare prima ancora che i candidati si candidino, con materiali di
reclutamento che enfatizzano l'impegno dell'azienda nei confronti dell'etica (utilizzare test di
onestà o altri strumenti che permettano di selezionare al meglio ed evitare gli indesiderabili)
Allo stesso modo, tratta i candidati in modo equo. "Se i potenziali dipendenti percepiscono
che il processo di assunzione non tratta le persone in modo equo, possono presumere che il
comportamento etico non sia importante in azienda".

Strumenti di formazione 🡪 La formazione etica è fondamentalmente obbligatoria (dal 1991).

La formazione etica di solito implica mostrare ai dipendenti come riconoscere i dilemmi etici,
come applicare i codici di condotta per risolvere i problemi e come utilizzare le attività del
personale come le pratiche disciplinari in modo etico. La formazione dovrebbe enfatizzare le
basi morali della scelta etica e il profondo impegno dell'azienda per l'integrità e l'etica.
Includere la partecipazione dei top manager nel programma per sottolineare questo
impegno.

Strumenti di valutazione delle prestazioni 🡪 Le valutazioni ingiuste tendono a suggerire che

il datore di lavoro può tollerare un comportamento non etico.
● Gli standard dei dipendenti dovrebbero essere chiari.
● I dipendenti dovrebbero comprendere la base su cui verranno valutati.
● Il supervisore dovrebbe eseguire la valutazione in modo obiettivo ed equo.

Premi e sistemi disciplinari 🡪 I dipendenti si aspettano che i loro datori di lavoro puniscano i
comportamenti non etici. Inoltre, il datore di lavoro dovrebbe disciplinare i dirigenti, non solo
i subordinati, che si comportano male.

GESTIONE DELLA DISCIPLINA DEI DIPENDENTI

Lo scopo di disciplina è incoraggiare i dipendenti ad aderire a norme e regolamenti. La

disciplina è necessaria quando un dipendente viola una delle regole. Tuttavia, il processo
deve essere ben congegnato ed equo.

I tre pilastri
Il manager costruisce un processo disciplinare equo su tre pilastri: regole e regolamenti, un
sistema di sanzioni progressive e un processo di ricorso.

NORME E REGOLAMENTI: Un insieme di regole e regolamenti disciplinari chiari è il primo

pilastro. Le regole dovrebbero affrontare questioni come il furto, la distruzione di proprietà
aziendali, il consumo di alcol durante il lavoro e l'insubordinazione. Lo scopo delle regole è
informare in anticipo i dipendenti su cosa è e non è un comportamento accettabile. Ai
dipendenti dovrebbe essere comunicato, preferibilmente per iscritto, ciò che non è
 consentito. Questo di solito si verifica durante l'orientamento del dipendente. Il manuale di
orientamento ai dipendenti dovrebbe contenere le regole e i regolamenti.

PENALITA ' Un sistema di sanzioni progressive è il secondo pilastro di una disciplina

efficace. La gravità della sanzione dipende solitamente dal reato e dal numero di volte in cui
si è verificato. Ad esempio, la maggior parte delle aziende emette avvisi per il primo ritardo
ingiustificato

PROCESSO DI RICORSO : Terzo, un processo di ricorso dovrebbe essere parte del

processo disciplinare. Lo scopo qui è garantire che i supervisori impartiscano la disciplina in
modo equo. trattamento equo garantito: programmi del datore di lavoro volti a garantire che
tutti i dipendenti siano trattati in modo equo, generalmente fornendo servizi formalizzati, ben
documentati e veicoli altamente pubblicizzati attraverso i quali i dipendenti possono
appellarsi a qualsiasi questione ammissibile.

Uno studio ha concluso che 3 azioni hanno contribuito alla percezione dell'equità nei contesti
aziendali:
Coinvolgimento (coinvolgere gli individui nelle decisioni che li riguardano chiedendo il loro
contributo e consentendo loro di confutare i meriti delle idee e dei presupposti degli altri);
Spiegazione (assicurandosi che tutte le persone coinvolte e interessate comprendano perché le
decisioni finali vengono prese così come sono e il pensiero che sta alla base delle decisioni);
Chiarezza delle aspettative (assicurandosi che tutti sappiano in base a quali standard saranno
giudicati e le sanzioni in caso di fallimento).

GESTIONE DEI RAPPORTI CON I DIPENDENTI

Come abbiamo detto, la maggior parte dei datori di lavoro si impegna a mantenere relazioni
positive tra sé e i propri dipendenti, e farlo non è possibile se i dipendenti pensano che
l'azienda li disciplini ingiustamente, li prepari, li spia o (in generale) li tratta in modo non etico
o ingiusto.
Le relazioni con i dipendenti sono l'attività che implica la creazione e il mantenimento di
relazioni positive tra dipendente e datore di lavoro che contribuiscono a una produttività,
motivazione, morale e disciplina soddisfacenti e al mantenimento di un ambiente di lavoro
positivo, produttivo e coeso. Le politiche che promuovono l'etica, il trattamento equo e l'equa
disciplina costituiscono la base di relazioni positive con i dipendenti.

Migliorare e valutare le relazioni con i dipendenti attraverso una migliore comunicazione

(politica aperta, manuale del dipendente, sito web, newsletter, focus group, box dei
suggerimenti, riunioni del personale, sondaggio anonimo online); altri datori di lavoro
utilizzano sondaggi, newsletter e riunioni del personale per facilitare le comunicazioni,

Sviluppare programmi di riconoscimento / relazione dei dipendenti (programmi di

assegnazione di servizi e programmi di riconoscimento); sono i programmi di premiazione
dei dipendenti, in particolare i programmi formali a livello aziendale come i premi del
dipendente del mese. L'istituzione di programmi di riconoscimento e premio di servizio
richiede una certa pianificazione.

Creazione di strategie di coinvolgimento dei dipendenti (focus group, social media, team di
coinvolgimento dei dipendenti). Le relazioni con i dipendenti tendono a migliorare quando i
dipendenti vengono coinvolti con l'azienda in modo positivo, e così via coinvolgimento
dell'impiegato è un'altra utile strategia per le relazioni con i dipendenti. Coinvolgere i
dipendenti nella discussione e nella risoluzione dei problemi organizzativi fornisce
effettivamente vantaggi a doppio barile. In primo luogo, i dipendenti spesso sanno più di
chiunque altro su come migliorare i loro processi di lavoro, quindi chiedere loro può essere e
spesso è il modo più semplice ed economico per aumentare le prestazioni. In secondo
luogo, coinvolgerli nell'affrontare un processo o un problema aumenterà, si spera, il loro
senso di appartenenza al processo e segnalerà loro che le loro opinioni sono apprezzate,
contribuendo così a migliori relazioni con i dipendenti.

team di suggerimento: Team temporanei i cui membri lavorano su analisi analitiche speci fi
che incarichi, come tagliare i costi o aumentare la produttività.
team di risoluzione dei problemi : Team che identificano e ricercano processi di lavoro e si
sviluppano soluzioni a problemi legati al lavoro.
cerchio di qualità: Un tipo speciale di team formale di risoluzione dei problemi, solitamente
composto da 6 a 12 dipendenti appositamente formati che si incontrano una volta alla
settimana per risolvere i problemi che interessano la loro area di lavoro.
autogestione / autodiretto gruppo di lavoro: Un gruppo altamente qualificato di circa otto
dipendenti, pienamente responsabile della realizzazione di un segmento ben definito di
lavoro finito.