Rapporto-794230 2 Sku794230

Unified Communication & Collaboration:
se la tecnologia cambia lo spazio di lavoro

Rapporto 2010
Osservatorio
Unified Communication & Collaboration
Dicembre 2010
Copyright e utilizzo dei contenuti
I Report non potranno essere oggetto di diffusione, riproduzione e pubblicazione, anche per
via telematica (ad esempio tramite siti web, intranet aziendali, ecc), e ne viene espressamente
riconosciuta la piena proprietà del DIG – Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico
di Milano.
La violazione di tale divieto comporterà il diritto per il DIG di ottenere il risarcimento del danno
da illecito utilizzo, ai sensi di legge.
Indice
pagina
Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 9
Executive Summary di Mariano Corso e Alessandro Piva 11
1. Unified Communication & Collaboration: una crescita che non conosce crisi 15
Unified Communication & Collaboration: le ragioni del successo 15
Un fenomeno sempre in crescita 16
Le strategie di implementazione e gli sponsor 17
L’impatto della dimensione d’impresa 22
I livelli di maturità organizzativa 24
2. Le iniziative di Unified Communication & Collaboration 35

Si fa presto a dire Unified Communication & Collaboration 35
Le infrastrutture abilitanti 36
I servizi applicativi 37
La multicanalità di accesso 38
I benefici delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 39
La maturità delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 40
Gli stadi di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 42
3. Il mercato dell’offerta e i nuovi paradigmi as a service 45

L’evoluzione dei fornitori di soluzioni di Unified Communication & Collaboration 45
I nuovi modelli di offerta di soluzioni ICT 46
L’apporto desiderato e ottenuto dai fornitori 47
4. La “tecnologia” che cambia lo spazio di lavoro 51
Nota metodologica 53
Il Gruppo di Lavoro 57
La School of Management 59
La School of Management del Politecnico di Milano 59
Gli Osservatori ICT & Management 59
Il MIP 60
I sostenitori della Ricerca 63
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: SE LA TECNOLOGIA CAMBIA LO SPAZIO DI LAVORO 1
Copyright © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Nella Web Tv degli Osservatori è possibile rivedere le riprese integrali del Convegno
“Unified Communication & Collaboration: se la tecnologia cambia lo spazio di lavoro”.
I video sono facilmente consultabili on demand tramite rapide ricerche dei contenuti
suddivisi per argomento e indicizzati per parole chiave.
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Unified Communication & Collaboration:

se la tecnologia cambia lo spazio di lavoro
Presentazione dei risultati della Ricerca
dell’Osservatorio Unified Communication & Collaboration
della School of Management del Politecnico di Milano
Mercoledì 15 Dicembre 2010
Aula Rogers - Politecnico di Milano, Via Ampère 2 - Ore 10.00
9.30 Registrazione
L’Osservatorio
La Ricerca, al secondo anno di attività, si è
proposta di raggiungere i seguenti obiettivi: 10.00 I risultati della Ricerca
• comprendere il livello di diffusione e Mariano Corso
dello stato di maturità delle soluzioni di
Responsabile Scientifico
Osservatorio Unified Communication & Collaboration
Unified Communication & Collaboration
nella realtà italiana;
• indagare i nuovi modelli di offerta nella
10.45 Esperienze di Unified Communication & Collaboration a confronto
comunicazione unificata; Presentazione di casi di studio e best practice
• individuare e comprendere le strategie di
introduzione maggiormente adottate. 12.00 Tavola Rotonda - Unified Communication & Collaboration: quali
scenari per il futuro?
Il Convegno Gianluca Attura
Amministratore Delegato Avaya Italia
La presentazione dei risultati sarà affiancata
dagli interventi di alcuni autorevoli ospiti
John Campitelli
Sr. Software Specialist IBM Italia
in grado di portare testimonianze di
interessanti casi aziendali. L’obiettivo della
Andrea Pirone
Technology Marketing Cisco Mediterranean
Ricerca è quello di contribuire a dare un
quadro completo dei progetti di Unified
Gianfranco Ulian
Head Pre-Sales & Engineering Siemens Enterprise Communications
Communication & Collaboration presenti
in Italia.
Philip Vanhoutte
Managing Director EMEA Plantronics
Speaker da confermare
Microsoft
La partecipazione al Convegno è gratuita.

Si prega di dare conferma registrandosi sul sito 13.00 Conclusione dei lavori
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Sessione di Approfondimento Incontro con il Responsabile Scientifico e i Ricercatori dell’Osservatorio

Premium Unified Communication & Collaboration
Nel pomeriggio, dalle 14.15 alle 17.00, si terrà 14.15 Apertura della Sessione possibili evoluzioni future?
la Sessione di Approfondimento “Incontro • Quali sono i principali benefici perce-
con il Responsabile Scientifico e i Ricercatori • Quali sono i principali ambiti della
Unified Communication & Colla- piti dalle aziende in seguito all’imple-
dell’Osservatorio Unified Communication &
Collaboration”. boration su cui le aziende stanno mentazione di soluzioni di Unified
investendo? Communication & Collaboration?
La Sessione Pomeridiana è a pagamento.
Per maggiori informazioni e per iscriversi: • Quali sono gli approcci strategici che
www.osservatori.net sono stati adottati? Quali sono le 17.00 Chiusura della Sessione
Partner
www.osservatori.net
Indice Figure
pagina
Figura 1.1 La variazione del livello degli investimenti nei prossimi 3 anni in Unified 16
Communication & Collaboration e ICT
Figura 1.2 Gli investimenti in iniziative di Unified Communication & Collaboration 17
Figura 1.3 Le funzioni aziendali sponsor delle iniziative e utilizzatrici delle soluzioni 18
di Unified Communication & Collaboration
Figura 1.4 Il livello di sponsorhip ed utilizzo degli strumenti Unified Communication 18
& Collaboration
Figura 1.5 Le principali barriere nelle iniziative di Unified Communication & 20
Collaboration
Figura 1.6 I criteri adottati per la selezione delle soluzioni di Unified Communication 21
& Collaboration
Figura 1.7 Sintesi delle analisi condotte in base alla dimensione d’impresa 22
Figura 1.8 La dinamica degli investimenti per dimensione d’impresa 23
Figura 1.9 Le strategie di implementazione delle soluzioni di Unified Communication 23
& Collaboration
Figura 1.10 Il Maturity Assessment Model per la Unified Communication & 25
Collaboration
Figura 1.11 I profili di maturità organizzativa per dimensione d’impresa 26
Figura 1.12 La diffusione delle cuffie 27
Figura 1.13 La diffusione delle auricolari 27
Figura 2.1 La rilevanza passata e futura delle tre dimensioni della Unified 35
Communication & Collaboration
Figura 2.2 La presenza attuale e introduzione prevista dei servizi infrastrutturali e VoIP 36
Figura 2.3 La presenza attuale e introduzione prevista dei servizi applicativi 37
Figura 2.4 La presenza attuale e introduzione prevista dei servizi di multicanalità di 39
accesso
Figura 2.5 I benefici generati dalle iniziative di Unified Communication & 40
Collaboration
Figura 2.6 Il livello di maturità delle iniziative per dimensione d’impresa 41
Figura 2.7 Il livello di maturità delle iniziative per settore aziendale 41
Figura 2.8 Gli stadi di maturità delle iniziative di Unified Communication & 42
Collaboration
Figura 2.9 La maturità delle organizzazioni in base alla loro dimensione 43
Figura 3.1 Le modalità di delivery per l’infrastruttura abilitante della UC&C: un 46

confronto dimensionale
Figura 3.2 Le modalità di delivery utilizzate per fornire soluzioni di UC&C: un 47
confronto dimensionale
Figura 3.3 Le capacità dei fornitori di tecnologia desiderate dalle organizzazioni ed 47
effettivamente ottenute
Figura 3.4 Le capacità dei fornitori di tecnologia desiderate dalle organizzazioni e 48
effettivamente ottenute: un confronto dimensionale
Figura I La suddivisione del campione dei CIO in base alla dimensione dell’azienda 54
Figura II La suddivisione del campione dei CIO in base al settore dell’azienda 54
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Indice Box
pagina
Box 1.1 I nuovi spazi di lavoro 27

Box 1.2 Came Cancelli Automatici 28
Box 1.3 Credem 29
Box 1.4 Derta 30
Box 1.5 Eni 30
Box 1.6 Limoni 31
Box 1.7 Roche 32
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Introduzione
In un periodo caratterizzato da una profonda crisi economica che ha avuto pesanti im-
patti sugli investimenti ICT, le tecnologie di Unified Communication & Collaboration
(UCC) rappresentano uno dei pochi ambiti che ha visto crescere gli investimenti. Grazie
a un costo relativamente basso, e alla capacità di contribuire in tempi brevi alla riduzione
di costi quali le spese telefoniche, di comunicazione e di viaggi e trasferte, gli strumenti
e le tecnologie di Unified Communication & Collaboration si sono diffusi rapidamente
raggiungendo una presenza capillare nelle imprese italiane di medie e grandi dimensioni.
In ottica di più lungo periodo, inoltre, le tecnologie di UC&C consentono di introdurre
logiche di collaborazione innovative con un elevato impatto potenziale sull’organizza-
zione interna e sulle relazioni tra le imprese.
Nel suo secondo anno di vita, l’Osservatorio sulla Unified Communication &
Collaboration si è posto l’obiettivo di verificare se, in un periodo ancora caratterizzato
dalla persistenza di incertezza sull’andamento della congiuntura economica, la Unified
Communication & Collaboration abbia esaurito la sua spinta alla crescita e, soprattutto,
quali livelli di maturità ed impatto organizzativo abbia raggiunto nelle imprese italiane.
Più in particolare, coerentemente con la missione di tutti gli Osservatori ICT &
Management di diffondere cultura e best practice sull’uso strategico dell’ICT, gli obietti-
vi principali della ricerca sono stati:
comprendere gli obiettivi, gli impatti strategici ed organizzativi, le barriere e le critici-

tà nelle iniziative di Unified Communication & Collaboration;
monitorare lo stato di adozione e di maturità delle iniziative di Unified Communication
& Collaboration;
individuare e comprendere le strategie di introduzione adottate per le soluzioni di
Unified Communication & Collaboration;
indagare i nuovi modelli di offerta e, in particolare, l’emergere di offerte in modalità
as a service.
La Ricerca, che ha visto il coinvolgimento attivo di 127 CIO di aziende italiane, è stata
condotta con una survey e seguita dall’analisi di iniziative di rilievo.
Umberto Bertelè Andrea Rangone
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Executive Summary
Unified Communication & non è supportato da una strategia esplicita di

Collaboration: una crescita che implementazione. Nel 35% dei casi, infatti, le
non conosce crisi iniziative vengono attivate senza alcun piano
strategico, ma in base a un approccio tattico
Nonostante alcuni timidi segnali di ripre- che non crea le basi per successive evoluzio-
sa, la crisi non è finita: la congiuntura per le ni, e nel 18% esiste solo un piano di imple-
imprese resta difficile e le ultime turbolen- mentazione con orizzonte annuale. Solo nel
ze sui mercati finanziari internazionali non restante 47% dei casi, viceversa, l’iniziativa
fanno che aumentare il grado di incertez- rientra in una strategia pluriennale.
za sfavorendo gli investimenti. Il mercato
dell’ICT, in particolare, ha continuato nel L’approccio seguito nell’implementazione
2010 a risentire della congiuntura, do- prevede nel 78% dei casi una sperimenta-
vendo fronteggiare pressioni molto forti zione su un gruppo limitato di persone, un
riguardo la razionalizzazione e il taglio ruolo rilevante in termini di implementazio-
dei costi. In questo contesto la Unified ni pilota è giocato dal Top Management che,
Communication & Collaboration (UC&C) oltre ad essere uno dei principali sponsor
costituisce un’interessante eccezione: si (lo è nel 65% del campione), risulta spesso
tratta di un ambito innovativo in cui i player anche tra i principali “pionieri” nell’utiliz-
dell’offerta, provenienti da diversi segmen- zo di questi strumenti.
ti di mercato, continuano a proporre nuovi
prodotti e soluzioni innovative favorendo Le barriere alla diffusione sono gli investi-
investimenti sempre crescenti nelle aziende menti necessari (55%) e la difficoltà nel valu-
utenti, dove si registrano livelli di diffusione tare i benefici economici (39%), mentre non
delle iniziative molto elevati. sono viste come barriere principali né la re-
sistenza degli individui al cambiamento né i
La diffusione delle iniziative di UC&C nelle limiti nelle tecnologie disponibili.
imprese italiane è ormai molto capillare: il
98% dei CIO intervistati afferma di avere Nella scelta di soluzioni di UC&C sono prese
nella propria azienda almeno un’inizia- in considerazioni principalmente la facilità
tiva riconducibile alla UC&C. L’analisi di utilizzo dello strumento (70%) e il costo
puntuale dei budget allocati mostra come (56%), mentre vengono meno considerati
anche l’entità degli investimenti, sebbene aspetti quali il livello di servizio (39%), la fa-
ancora contenuta, sia aumentata arrivan- cilità di implementazione (34%), la redditività
do ad un valore medio per azienda pari a dell’investimento (33%), le caratteristiche del
225.000 € per il 2010. Le prospettive d’inve- prodotto (30%) ed il supporto tecnico (8%).
stimento per i prossimi tre anni in soluzioni
di UC&C sono molto positive: nel 42% dei
casi sono previsti degli aumenti di budget Le iniziative di UC&C
rilevanti (ovvero superiori al 10%), nel 20%
stabilità e solo nell’8% dei casi una riduzio- Il fenomeno della UC&C può essere me-
ne. L’incremento del livello di investimenti, glio approfondito analizzando le iniziative
tuttavia, in più della metà dei casi analizzati in base a tre dimensioni principali:
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Executive Summary
infrastrutture abilitanti, che fa riferi- In merito alla dimensione dei servizi ap-
mento alle infrastrutture del progetto plicativi, tra gli strumenti più diffusi si
ed in particolare alla migrazione della trovano i sistemi di videoconferenza tra-
telefonia su rete IP (VoIP) e a tutti i ser- dizionale e gli strumenti di scheduling
vizi riguardanti la voce; condivisi, mentre tra i differenzianti si tro-
servizi applicativi, ovvero gli strumenti vano instant messaging, gli strumenti per
tipici della UC&C introdotti all’interno la condivisione real time di documenti e
dell’organizzazione (instant messaging/ presentazioni, le postazioni attrezzate per
chat, servizi di presence, web/video videoconferenze, i sistemi di presence, gli
conference, strumenti di coediting do- strumenti di office automation web e gli
cumentale/slides, strumenti per la con- strumenti di videoconferenza sul PC.
divisione di documenti/slides, ...);
multicanalità di accesso, che riguarda Infine rispetto ai servizi di multicanali-
la possibilità di accedere tramite dispo- tà tra i più presenti troviamo i servizi di
sitivi mobile (palmari/smartphones, Wireless Operation, mentre tra i servizi
netbook, notebook) ai servizi e alle ap- differenzianti, si trovano la Field Force
plicazioni aziendali. Automation, la Sales Force Automation e
i Servizi di collaboration.
Analizzando la rilevanza delle tre dimen-
sioni, in riferimento agli ultimi 3 anni il Ad ogni iniziativa di UC&C è associabi-
60% dei rispondenti afferma che le infra- le un livello di maturità su ciascuna delle
strutture abilitanti giocavano già un ruo- tre dimensioni, che viene stimato tenendo
lo rilevante, per quanto riguarda i servizi conto di aspetti quali pervasività, com-
applicativi questo era valido solo per 41% plessità e sistematicità dei progetti.
degli intervistati, mentre la dimensione
multicanalità era percepita come rilevan- La mappatura di tutte le organizzazioni
te solo dal 38% del campione. Guardando coinvolte nella ricerca ha portato all’in-
al futuro, è possibile osservare come questa dividuazione di 4 livelli di maturità:
tendenza si affermerà ancora di più e come embrionale (22%): modello tipico di or-
l’ordine in termini di rilevanza di queste ganizzazioni che presentano un basso
tre dimensioni si invertirà: la multicanalità livello di maturità su tutte e tre le dimen-
avrà un ruolo rilevante per l’85% dei CIO in- sioni; all’interno di questo gruppo tro-
tervistati, a seguire i servizi applicativi (84%) viamo quelle organizzazioni in cui si è
e infine le infrastrutture abilitanti (80%). appena iniziato ad affrontare il tema del-
Parlando di iniziative relative alla diffu- la UC&C e quindi molto spesso non si va
sione dell’ambito delle infrastrutture abi- oltre un primo livello di sperimentazione;
litanti è possibile osservare come i servizi focalizzato (27%): approccio caratteriz-
maggiormente diffusi siano il trasferimen- zato da un alto livello di maturità in una
to di chiamata (83%), la selezione abbre- sola delle tre dimensioni. Tra le azien-
viata (80%) e il numero chiamata entran- de che hanno questo tipo di approccio,
te (74%), strumenti molto standard e non l’orientamento maggiormente diffuso è
necessariamente legati alla migrazione al quello relativo alle infrastrutture abili-
VoIP: solo al quarto posto in termini di tanti (53%), seguito dai servizi applicati-
presenza troviamo, infatti, la telefonia IP vi (32%) e dalla multicanalità (15%);
(72%). Ve ne sono poi alcuni che, pur carat- composito (31%): modello che acco-
terizzati da un basso livello di diffusione, muna le organizzazioni con un buon
sono però percepiti dalle organizzazioni livello di maturità su due dimensioni.
come molto rilevanti e definibili differen- Nella maggior parte dei casi (52%) que-
zianti perché permettono alle aziende che ste sono le infrastrutture abilitanti e la
li introducono di generare valore e di porsi multicanalità, in secondo luogo vi è la
in una posizione di vantaggio rispetto alle combinazione multicanalità e servizi
aziende che ancora non li implemente- applicativi (33%) e infine infrastrutture
ranno: tra questi troviamo la convergenza abilitanti e servizi applicativi (15%);
fisso-mobile (30%), il contact center (24%) completo (20%): approccio in cui le or-
e il numero unico (17%). ganizzazioni presentano un livello me-
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12 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: SE LA TECNOLOGIA CAMBIA LO SPAZIO DI LAVORO
Executive Summary
dio-alto di maturità in corrispondenza software installato sull’hardware del clien-

di tutte e tre le dimensioni della UC&C. te a cui sono demandate implementazioni e
aggiornamenti (70%), cresce però lo spazio
di soluzioni “Hosted” con software acces-
Il mercato dell’offerta e i nuovi sibile on-demand, con installazioni per-
paradigmi as a service sonalizzate per ogni cliente (16%) e SaaS
con software accessibile on-demand, con
I fornitori di soluzioni di UC&C sono di architettura multi-tenant, dove più clienti
natura molto eterogenea perché queste condividono la stessa versione dell’appli-
racchiudono al loro interno tecnologie e cazione (14%).
servizi che fino a poco tempo fa veniva-
no offerti in maniera separata da tipologie Complessivamente la qualità dei fornitori
diverse di vendor che con il tempo hanno più apprezzata e ricercata dalle aziende
progressivamente allargato la propria of- clienti è la capacità di integrazione tra
ferta di prodotti e servizi. Il 44% dei CIO soluzioni diverse (75%), capacità che solo
del campione coinvolti afferma di rivol- nel 30% dei casi trova un effettivo riscon-
gersi ad un fornitore hardware e software tro nella pratica. In seconda battuta si ri-
che offre già servizi informatici all’azien- cerca la capacità di comprendere i bisogni
da. Questa tendenza è influenzata dalla del cliente (63%), quindi l’assistenza post-
dimensione dell’azienda, nelle PMI il 31% vendita (61%) e la capacità di fare cultu-
delle aziende segue questo approccio, nel- ra sulla UC&C (57%). Poco rilevante agli
le grandi questa percentuale cresce fino al occhi delle aziende della domanda risulta
34% per poi assestarsi intorno al 58% nelle essere l’ampiezza dell’offerta (36%).
organizzazioni molto grandi.
Fra coloro i quali, diversamente, si sono
rivolti a nuovi fornitori, il 50% ha scelto La “tecnologia” che cambia lo
un system integrator, il 28% si è rivolto ad spazio di lavoro
un carrier telefonico mentre il 9% ad una
software house. Il restante 13% ha scelto I risultati della ricerca evidenziano come,
strade differenti rivolgendosi a provider in controtendenza con gran parte dell’ICT,
di telefonia mobile o creando partnership la UC&C sia un ambito in crescita. Dietro
strategiche con differenti vendor. a questo fenomeno, tuttavia, non c’è sem-
pre però una piena consapevolezza di
Oltre che dal convergere di diverse tipolo- cosa sia realmente e di quali istanze si
gie di fornitori, il mercato dell’offerta di faccia foriera. Non è un mistero che negli
soluzioni di UC&C si caratterizza oggi ultimi anni stia cambiando il modo di la-
anche per la nascita e la diffusione di vorare delle persone, i ritmi di lavoro siano
nuovi modelli di offerta “as a Service” in diventati dinamici, quasi frenetici e le per-
grado di soddisfare le crescenti esigenze sone sempre più spesso si spostino da una
delle aziende in termini di flessibilità e sede di lavoro ad un’altra, passando gran
velocità di implementazione. Rispetto parte del loro tempo al di fuori della pro-
alla soluzione tradizionale che prevede la pria postazione e vivendo immersi in un
presenza di un centralino di proprietà col- mondo di informazioni spesso sovrabbon-
locato all’interno della propria sede e che è danti. La UC&C, se introdotta nel modo
tuttora preferita dal 67% delle aziende, cre- corretto, permette di superare i confini
sce il numero di aziende che ricorre ad una dello spazio di lavoro tradizionale, l’in-
soluzione “Managed” con centralino pre- formazione diventa fruibile in maniera
sente sulla rete del cliente ma gestito dal unificata, il device utilizzato per comu-
fornitore (29%) o “Hosted” con centralino nicare diventa “trasparente”, le persone
presente nella server farm del fornitore e possono accedere alle informazioni di
fornito come servizio (4%). business ed essere contattabili indipen-
dentemente da dove si trovino. La comu-
Coerentemente in termini di modelli di de- nicazione si arricchisce di nuove modalità
livery, si rileva una tendenza a privilegiare di collaborazione e diventa più selettiva e
ancora soluzioni di tipo “On Premise” con fruibile.
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Executive Summary
Dalla ricerca emerge che, a fronte di un razione di lavoratori cresciuti con inter-
utilizzo tattico dell’UC&C, permane una net, che si aspettano dall’azienda le stesse
sostanziale inerzia dell’organizzazione a modalità di interazione e comunicazione
cogliere appieno le opportunità di cam- che utilizzano nella loro vita privata, e che
biamento potenzialmente introdotte dalla a fronte di queste sono in grado di assicu-
UC&C. A fronte di una diffusione ormai rare all’organizzazione doti di flessibilità,
capillare degli strumenti, la nuova sfida apertura e velocità di decisione destina-
per la UC&C diventa far comprendere le te a costituire un vantaggio competitivo
opportunità che questa offre di andare fondamentale per le prossime fasi del ciclo
incontro alle esigenze della nuova gene- economico.
Mariano Corso Alessandro Piva
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1. Unified Communication &
Collaboration: una crescita che non
conosce crisi
Unified Communication & Collaboration: le ragioni del successo
La crisi non è finita: nonostante alcuni segnali di ripresa, la congiuntura per le imprese
resta difficile e la situazione sui mercati internazionali aumenta l’incertezza sfavorendo
gli investimenti. Il mercato dell’ICT, in particolare, nel corso del 2010 ha continuato
a risentire di questa congiuntura, dovendo fronteggiare pressioni molto forti verso la
razionalizzazione e il taglio dei costi. Il risultato è che, nonostante dal punto di vista
tecnologico non manchino le innovazioni e i fornitori si affannino ad annunciarne gli
effetti potenzialmente rivoluzionari sul business, le risorse a disposizione delle imprese
per l’innovazione e la sperimentazione restano ancora molto limitate; perciò, anche tec-
nologie che si trovano oggi al culmine dell’ “hype” della visibilità, stentano a decollare
in termini di implementazioni concrete nelle organizzazioni.
In questo contesto certamente non facile, la Unified Communication & Collaboration

costituisce un’interessante eccezione: si tratta di un ambito innovativo, in cui player
dell’offerta provenienti da diversi segmenti continuano a lanciare nuovi prodotti e solu-
zioni, e dove le aziende della domanda hanno già realizzato molte iniziative e effettuano
investimenti crescenti.
Le ragioni di questo successo sono molteplici e possono essere analizzate a livello orga-
nizzativo, culturale e tecnologico.
A livello organizzativo si tratta di strumenti che danno risposta ad un’esigenza sempre

più sentita da parte delle aziende di recuperare efficienza consentendo alle persone di
collaborare efficacemente anche a distanza, senza i tempi, i costi e le rigidità organizza-
tive legate all’esigenza di trovarsi tutti nello stesso posto.
Dal punto di vista culturale, inoltre, le persone sono sempre più abituate anche nella
loro vita privata, a restare “connesse” e interagire con il proprio network di conoscenze
in modo virtuale, mantenendo attraverso la rete relazioni sociali e livelli di interazione
sempre più intensi.
Dal punto di vista tecnologico, infine, la capillarità della rete e la diffusione di device
mobili, sempre più potenti e pervasivi, offrono la possibilità di avere un’interazione e
di fruire di informazioni e contenuti in qualunque luogo e in qualsiasi situazione, con
livelli di semplicità e performance in precedenza inimmaginabili.
Proprio la relativa facilità di diffusione e di giustificazione economica di questi stru-

menti, tuttavia, rischia di far perdere di vista i profondi cambiamenti che la Unified
Communication & Collaboration sottende, e di condurre ad implementazioni superfi-
ciali che non colgono la reale portata e le potenzialità strategiche ed organizzative che
caratterizzano questo fenomeno.
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Capitolo 1 Unified Communication & Collaboration: una crescita che non conosce crisi
Un fenomeno sempre in crescita
La ricerca 2010 ha visto il coinvolgimento di organizzazioni appartenenti a diversi settori

1
Le aziende sono state e di differenti dimensioni1, di cui è stato analizzato il trend degli investimenti e della
divise in PMI (fino a 250
addetti), grandi (fino diffusione della Unified Communication & Collaboration, approfondendo le principali
a 1000 addetti), molto iniziative in atto allo scopo di comprenderne il livello di maturità, gli impatti strategici
grandi (oltre 1000). Per
maggiori informazioni ed organizzativi e i reali benefici raggiunti.
si rimanda alla nota
metodologica.
Un primo dato significativo riguarda la diffusione di queste iniziative che risultano pre-
2
La rilevazione senti nella quasi totalità delle aziende del campione analizzato (98%)2.
effettuata nel 2009 su
un campione analogo
di imprese portava a Coerentemente con il dato sulla diffusione, l’andamento generale degli investimen-
stimare un tasso di
diffusione del 91%. ti in Unified Communication & Collaboration risulta decisamente positivo ed in net-
ta controtendenza rispetto all’andamento globale dell’ICT, come è possibile vedere in
3
Questa analisi
specifica è stata Figura 1.1. Dal confronto tra l’andamento degli investimenti in ICT in generale e quelli
condotta nell’ambito
dell’Osservatorio
in Unified Communication & Collaboration emerge che, se i primi sembrano essere in
Enterprise 2.0 su un diminuzione, quelli relativi al secondo ambito sono in continua crescita. A fronte di un
campione 100 CIO di
organizzazioni di medie
35% di CIO3 che prevede una contrazione degli investimenti ICT nei prossimi tre anni,
e grandi dimensioni il 32% prevede investimenti stabili e solo il 37% in aumento. In relazione ai progetti di
operanti in Italia.
Unified Communication & Collaboration, invece, gli stessi CIO prevedono nel 72% dei
casi aumenti di budget nei prossimi tre anni, nel 20% stabilità di investimenti, e solo
nell’8% una loro riduzione (Figura 1.1).
Figura 1.1
La variazione 35% Unified Communication & Collaboration ICT
32%
del livello degli
30%
investimenti 30% 28%
nei prossimi 3 27%
anni in Unified 25%
Communication &
Collaboration e ICT 20% 20%
20%
15% 14%
13%
10%
5%
5% 4%
3%
2% 2%
0%
0%
Diminuzione Media Lieve Nessuna Lieve aumento Medio aumento Aumento
rilevante diminuzione diminuzione variazione (inferiore al 10%) (tra 10 e 30%) rilevante
(> 30%) (tra 10 e 30%) (inferiore al 10%) (> 30%)
L’analisi puntuale dei budget allocati mostra come anche l’entità degli investimenti, seb-
La rilevazione
4
bene ancora contenuta, sia aumentata rispetto all’anno precedente4 arrivando ad un va-
effettuata nel 2009 su
un campione analogo lore medio per azienda pari a 225.000 €.
di imprese portava a
stimare un investimento
medio di 200.000 Euro Confrontando questi dati con quelli relativi all’anno 20085 (Figura 1.2) è possibile osser-
per l’anno 2008. vare come si sia ridotto il numero delle aziende del campione che non hanno effettuato
5
Dati dell’Osservatorio alcun investimento in iniziative di Unified Communication & Collaboration che è pas-
Enterprise 2.0 (2009). sato dal 17% all’11%, inoltre è anche cresciuto il numero di aziende che nel corso del 2010
hanno effettuato investimenti compresi tra 80.000 € e 700.000 €. Sono ancora poche,
invece, le organizzazioni che effettuano investimenti annuali superiori a 700.000 €.
In una situazione caratterizzata da elevata competizione e pressione sulla riduzione dei

costi, dunque, gli investimenti in strumenti e tecnologie di Unified Comunication &
Collaboration vengono percepiti come utili a soddisfare le esigenze di business e quindi
non si riduce l’attenzione e l’interesse su questa tematica.
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Unified Communication & Collaboration: una crescita che non conosce crisi Capitolo 1
Figura 1.2
Superiore a
2 mln Gli investimenti in
iniziative di Unified
Compreso tra Communication &
700k e 2mln 6% 4% Collaboration
Compreso tra
200k e 700k
11% 23%
Compreso tra 18% 22%

80k e 200k
Inferiore a
48% 40%
80k
Nullo 17% 11%
2008 2010
Le strategie di implementazione e gli sponsor
Oltre all’andamento complessivo degli investimenti, la ricerca 2010 ha approfondito al-

cuni aspetti riguardanti le iniziative effettuate dalle aziende del campione in termini
di strategie di implementazione, sponsor, approcci utilizzati e barriere all’introduzione.
Un primo risultato significativo è che l’incremento del livello di investimenti in applica-

zioni di Unified Communication & Collaboration nel 35% dei casi analizzati non è sup-
portato da alcuna strategia esplicita di implementazione, ma solo in base a un approccio
tattico che non sempre è in grado di creare le basi per successive evoluzioni del progetto.
Nel restante 65% di organizzazioni, invece, sono stati definiti dei piani di implementa-
zione almeno annuali (18%) se non pluriennali (47%), in questi casi, l’iniziativa è spesso
parte di un progetto più ampio di miglioramento dell’infrastruttura di comunicazione
dell’azienda o rientra in un progetto di reingegnerizzazione di processi.
Entrando più nel merito delle iniziative di Unified Communication & Collaboration,
l’analisi dei possibili approcci di introduzione ha permesso di comprendere come quello
più seguito preveda una sperimentazione su un gruppo limitato di persone (78% delle
aziende del campione). Chi sceglie un approccio legato alla sperimentazione prima di
procedere alla diffusione di queste iniziative a tutta la popolazione aziendale coinvolge,
nel 76% dei casi le Line of Business, nel 16% il Top Management o, in una minore percen-
tuale (8%), entrambi contemporaneamente. Meno diffuso è invece l’approccio che vede
un’immediata diffusione dei servizi di base o avanzati a tutti gli utenti dell’organizzazio-
ne, questo viene infatti scelto solo dal 22% delle aziende del campione.
L’orientamento alla sperimentazione su specifici target, spesso deriva dalla necessità di

avere dei riscontri immediati da parte degli utenti per comprendere al meglio quali siano
le loro esigenze per poi procedere con uno sviluppo incrementale degli strumenti messi
a disposizione. Questa pratica permette anche di ottenere dei forti sponsor aziendali per
queste iniziative all’interno dell’organizzazione.
Dalla ricerca emerge come in molti casi un ruolo rilevante in termini di sponsorship sia
giocato dal Top Management (65% del campione) e dalla Funzione Sistemi Informativi
(41%); oltre ad essere degli importanti sponsor, queste figure aziendali risultano spesso
tra i principali “pionieri” nell’utilizzo di queste applicazioni (Figura 1.3).
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Il Top Management risulta essere sponsor delle iniziative per due motivi principali:
da un lato, essendo un buon utilizzatore di applicazioni di Unified Communication
& Collaboration, ha una buona conoscenza riguardo all’efficacia di queste soluzioni a
supporto delle attività operative, dall’altro ha una visione sistemica che gli permette di
comprendere più facilmente i vantaggi economici, ma non solo, dell’implementazione di
queste soluzioni.
Figura 1.3
Le funzioni 70%
65%
Sponsor Utilizzatrici
aziendali sponsor
delle iniziative e 60%
utilizzatrici delle
soluzioni di Unified 50% 46%
Communication & 41% 41%
Collaboration 40%
30% 31%
30% 28%
24%
21%
20% 17%
13%
10% 7% 6%
2%
0%
Direzione Sistemi Risorse Marketing e Operations Amministrazione Acquisti
Generale Informativi Umane e Commerciale e Finanza
Comunicazione
Interna
Prendendo in considerazione anche il livello di utilizzo delle soluzioni di Unified

Communication & Collaboration è possibile raggruppare le principali funzioni azien-
dali in tre cluster (Figura 1.4):
i “Pionieri”, si tratta di quelle funzioni che nella maggior parte dei casi ne promuo-
vono l’utilizzo e che spesso sono utilizzatori in prima persona di questi strumenti,
che vengono da loro considerati come una fonte essenziale di vantaggio competitivo,
appartengono a questa categoria la Direzione Generale e i Sistemi Informativi;
i “Key User”, che utilizzano in modo estremamente diffuso le soluzioni di Unified
Communication & Collaboration a supporto delle loro attività caratteristiche; all’in-
terno vi sono funzioni quali il Marketing e Commerciale, le Operations, le Risorse
Umane e l’Amministrazione e Finanza;
i “Follower”, come la funzione Acquisti che percepiscono meno i benefici derivanti
dall’utilizzo di questi strumenti rispetto agli altri attori ma, in una percentuale signi-
ficativa di casi, sembrano essere trascinati dal resto dell’organizzazione.
Figura 1.4
Principali
Il livello di Pionieri
sponsorhip ed Direzione generale
utilizzo degli
strumenti Unified
Communication &
Collaboration
Funzioni sponsor
Sistemi Informativi
Risorse umane
Marketing e commerciale
Secondarie
Operations
Acquisti Amministrazione e finanza Key User
Follower
Secondarie Principali
Funzioni utilizzatrici
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Il ruolo di “pioniere” svolto dalla Direzione Generale è spesso alla base dell’evoluzione e
della diffusione delle soluzioni di Unified Communication & Collaboration, infatti avere
il Top Management a bordo non solo come sponsor, ma anche come principale utiliz-
zatore di queste iniziative permette di ottenere un positivo effetto “volano” sull’intera
organizzazione, favorendo la diffusione degli strumenti e creando maggior coinvolgi-
mento organizzativo. D’altra parte la presenza di una richiesta esplicita da parte del Top
Management spesso implica una minore esistenza di barriere all’introduzione, di fatto
migliorando in misura significativa l’efficacia dell’iniziativa.
Ezio Barbero, Responsabile Telecomunicazioni, Intesa Sanpaolo Group Services
“Nella nostra realtà aziendale, si parla di un mondo delle comunicazioni multiservizio. Questo
ha richiesto la riorganizzazione delle Telecomunicazioni con referenti di servizio, ovvero respon-
sabili in termini verticali in tutte le telecomunicazioni del singolo “servizio” (Videoconferenze,
VPN, Chat-Presence-Videocomunicazione Personale).
Gabriele Chiesa, Communication & Collaboration Solutions Manager, ENI
“Quando il mercato dell’offerta ha iniziato a spingere sul tema della Unified Communication &
Collaboration, il management ha pensato di creare un gruppo di persone che si occupassero di
approfondire questo tema e di realizzare soluzioni innovative ed utili per il modello di business
dell’azienda, non dimenticando però gli aspetti più tradizionali legati alle reti ed al wireless e la
necessità di fornire una soluzione funzionale, pratica e user friendly.”
Daniele Masotto, Responsabile ICT, Derta
“Il maggiore sponsor dell’introduzione di questo progetto di Unified Communication &

Collaboration è stato il responsabile dell’area vendite e marketing, che conoscendo le dinami-
che di comunicazione presenti all’interno dei punti vendita, ha visto negli strumenti di instant
messaging, condivisione di documenti in tempo reale e condivisione delle agende, come un’op-
portunità. Questi sono infatti in grado di migliorare la collaborazione all’interno di un grup-
po di lavoro, poiché offrono la possibilità di condividere esperienze, conoscenze tra colleghi.
L’intenzione è poi quella di estendere l‘utilizzo di questi strumenti anche ad altri gruppi all’in-
terno dell’azienda che si trovano a condividere problematiche simili.”
Andrea Pierazzi, Responsabile applicazioni Unified Communication

nel Sistema Informativo di Credito Emiliano, Credem
“Stiamo pensando di estendere l’utilizzo di questi strumenti anche con i nostri clienti, in parti-
colare attraverso l’iniziativa di consulenza da remoto. Attraverso delle postazioni situate all’in-
terno delle filiali delle banche alcuni clienti avranno la possibilità, assistiti dal personale della
banca, di interagire direttamente con un esperto di un tema specifico. In questo modo si possono
sfruttare questi sistemi di videocomunicazione per arrivare ad offrire consulenza, a valore ag-
giunto, anticipando una possibile evoluzione futura del modello di servizio.”
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Guido Tormene, MED Region IS Infrastruscture manager, ABB
“L’introduzione di moderni servizi di collaboration è stata sponsorizzata principalmente dalla

funzione dei Sistemi Informativi. Da anni e’ presente una Infrastruttura globale che permette
ad ogni dipendente di recarsi in una qualsiasi sede mondiale e di connettersi con il proprio PC
lavorando come se si trovasse nel proprio ufficio. Questo dà l’idea del livello di internazionaliz-
zazione e di efficienza di cui è dotata la nostra struttura informatica. I dipendenti che viaggiano
piu’ spesso sono anche dotati di SoftPhone sul proprio pc mantenendo cosi’ i propri contatti
telefonici annullando le distanze geografiche.”
Gabriele Zilorri, EMEA IPT Support team leader, Roche
“L’IT deve supportare il business con le giuste soluzioni e la Unified Communication &
Collaboration è una delle tecnologie che ci consente di rispondere meglio alle richieste del nostro
business. Ad esempio i sistemi di telepresence permettono di organizzare riunioni più produttive
e, quindi, di accelerare il processo di decision making.”
Nonostante il buon livello di diffusione delle iniziative di Unified Communication &

Collaboration all’interno dell’azienda e il ruolo rilevante del Top Management in termini
di sponsor, vi sono ancora alcuni ostacoli che ne limitano il completo sviluppo (Figura 1.5).
L’analisi delle barriere che è stata condotta mostra come i freni principali siano gli elevati in-
vestimenti necessari (55%) e la difficoltà nel valutare i benefici economici (39%). Significativo
come risultato è il fatto che la resistenza degli individui al cambiamento non sia visto come
una barriera molto rilevante a testimonianza ulteriore di come le persone siano già pronte
ad utilizzare questi strumenti. La stessa riflessione può essere fatta per quanto riguarda gli
strumenti: tra i principali ostacoli non sono citati né i limiti nelle tecnologie disponibili, né la
difficoltà nell’utilizzo, né la scarsa qualità audio o ergonomicità dei device utilizzati.
Figura 1.5
Le principali Investimenti e costi necessari 55%
barriere nelle Difficoltà a identificare e valutare
i benefici economici 39%
iniziative di Unified
Communication & Resistenza degli individui all'utilizzo 34%
Collaboration
Mancanza di sponsorship 29%
Scarsa conoscenza delle potenzialità 28%
Limiti nelle tecnologie disponibili 25%
Necessità di cambiamenti organizzativi 21%
Scarsa rilevanza per gli obiettivi di business 15%
Scarso livello di usabilità delle applicazioni 13%

Percezione di scarsa sicurezza dei dati
e delle informazioni 9%
Scarsa qualità dell’audio e dell'ergonomia 5%
dei device audio utilizzati
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Daniele Masotto, Responsabile ICT, Derta
“Gli ostacoli riscontrati nell’implementazione delle soluzioni riguardavano due ambiti differenti: la
resistenza al cambiamento da parte degli utenti, legata alla difficoltà nel modificare le modalità con
cui venivano fatte alcune operazioni e problemi di natura tecnologica soprattutto nella fase del pro-
getto in cui era necessario collegare i cordless attraverso la rete WiFi dell’azienda. Entrambi questi
problemi non hanno comunque rappresentato un grosso ostacolo al completamento del progetto.”
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Gaetano Scebba, Chief Technology Officer, Gruppo Api
“Per ridurre le difficoltà relative all’introduzione della soluzione, ci sono due possibili approcci: il
primo, più semplice ma a lungo termine, è il ricambio generazionale delle risorse. Infatti la forza
commerciale, costituita in gran parte da persone adulte ed esperte, risulta poco flessibile all’uti-
lizzo di nuove tecnologie mentre i nuovi assunti si dimostrano interessati e già consapevoli degli
strumenti, a fronte di un utilizzo pregresso legato alla loro vita privata. Il secondo approccio che
l’azienda può adottare ha come punto di forza una forte sponsorship a supporto dell’introduzio-
ne e della diffusione della tecnologia, reso possibile attraverso l’informazione e la formazione.”
Da queste considerazioni deriva che fra i principali driver presi in considerazione nella
scelta di soluzioni di Unified Communication & Collaboration (Figura 1.6) vi sia, oltre alla
facilità di utilizzo dello strumento (70%), il costo (56%), mentre risultano secondari ele-
menti come il livello di servizio (39%), la facilità di implementazione (34%), la redditività
dell’investimento (33%), le caratteristiche del prodotto (30%) ed il supporto tecnico (8%).
Figura 1.6
I criteri adottati per
Facilità utilizzo 70%
la selezione delle
soluzioni di Unified
Costo della soluzione 56% Communication &
Collaboration
Livello di servizio 39%
Facilità implementazione 34%
Redditività investimento 33%
Caratteristiche prodotto 30%
Supporto tecnico 8%
0% 20% 40% 60% 80%
Gabriele Chiesa, Communication & Collaboration Solutions Manager, ENI
“L’ICT è una direzione a supporto del business, quindi ha un suo budget, una sua autonomia
ma comunque dipende dalla domanda del business, deve comprendere le esigenze e proporre
gli strumenti più idonei al loro soddisfacimento. Quindi per creare i budget e realizzare tutti i
progetti bisogna innanzitutto far emergere la necessità, deve nascere un esigenza e noi abbiamo
lavorato molto sul fare emergere quelle latenti.”
Maurizio Dellucca, HR & Collaboration IT Systems Director Corporate

Information Technology, Costa Crociere s.p.a.
“I benefici apportati, in linea con le esigenze, sono relativi al contenimento dei costi di trasferta
legati alle risorse in mobilità sul territorio italiano ed estero, e relativi all’aumento di efficienza
dei processi e della collaborazione tra i dipartimenti, attraverso l’integrazione del “mondo terra”
e “mondo bordo”.
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Andrea Pierazzi, Responsabile applicazioni Unified Communication

nel Sistema Informativo di Credito Emiliano, Credem
“Abbiamo utilizzato degli strumenti di Unified Communication & Collaboration sia per sosti-
tuire alcune riunioni tra persone operanti in diverse sedi, sia per fare formazione. Quest’ultima
iniziativa è stata molto apprezzata dagli utenti perché permette loro di seguire dei corsi di ag-
giornamento su specifiche tematiche senza doversi fisicamente spostare, con impatti decisamen-
te positivi sulla qualità del loro tempo lavorativo.”
Gaetano Scebba, Chief Technology Officer, Gruppo Api
“Gli strumenti di Unified Communication & Collaboration apportano benefici da due punti di
vista: innanzitutto in termini di riduzione dei costi di trasferta considerando le 250 risorse col-
locate sul territorio nazionale, che molto spesso hanno necessità di interagire tra loro. In secondo
luogo favoriscono l’aumento di efficacia dei processi comunicativi consentendo di raggiungere i
propri colleghi in modo tempestivo, senza preavviso o necessità di pianificazione, realizzando
comunicazioni rapide.”
L’impatto della dimensione d’impresa
La ricerca dell’Osservatorio di quest’anno ha voluto approfondire le analisi facendo delle

distinzioni in base alla dimensione delle aziende coinvolte e al loro settore di apparte-
nenza per individuare eventuali differenze o somiglianze di comportamento (per un
maggiore dettaglio sui parametri descrittivi del campione di analisi si rimanda alla Nota
Metodologica).
Introducendo la dimensione aziendale, valutata in base al numero di dipendenti dell’or-

ganizzazione, come criterio di analisi, si sono riscontrate alcune evidenze che sono pre-
sentate in Figura 1.7.
Figura 1.7
Sintesi delle analisi Grandi Imprese
PMI
condotte in base imprese molto grandi
alla dimensione • Diffusione degli investimenti • Diffusione degli investimenti • Diffusione degli investimenti
d’impresa media alta molto alta
Investimenti • Tasso di crescita assoluto • Tasso di crescita assoluto • Tasso di crescita assoluto
del budget pari all’11% del budget pari all’8% del budget pari al 14%
• Maggiore sul principio • Maggiore sul principio della • Maggiore sul principio della
dell’apertura collaborazione emergente collaborazione emergente
Maturità • Media sul principio della • Media sul principio • Media sul principio
organizzativa collaborazione emergente dell’apertura dell’apertura
• Minore sul principio della • Minore sul principio della • Minore sul principio della
virtualità virtualità virtualità
Non esiste una strategia Sono stati definiti piani di Sono stati definiti piani di
esplicita, ma stanno implementazione pluriennale implementazione pluriennale
Strategia realizzando progetti
nell’ambito UCC
Sperimentazione su utenti Sperimentazione su utenti Sperimentazione su utenti
Approcci chiave LoB chiave LoB chiave LoB
• Facilità di utilizzo • Facilità di utilizzo • Facilità di utilizzo

Criteri • Costo della soluzione • Costo della soluzione • Costo della soluzione
• Investimenti e costi • Investimenti e costi • Investimenti e costi
necessari necessari necessari
Barriere • Difficoltà ad identificare e • Resistenza degli individui • Difficoltà ad identificare e
valutare i benefici economici all’utilizzo valutare i benefici economici
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Le analisi effettuate rivelano, come prevedibile, che esiste una forte correlazione tra la di-
mensione delle organizzazioni e il livello assoluto di investimenti in iniziative di Unified
Communication & Collaboration, evidenziata dall’entità media della spesa che inizia
a diventare significativa solo per le imprese con più di 500 dipendenti. Al contrario, la
dimensione aziendale non incide in maniera significativa sul tasso di crescita dell’inve-
stimento previsto nei prossimi tre anni (Figura 1.8). In particolare, le piccole e medie
imprese risultano le meno sensibili a questo ambito di investimento anche se mostrano
ampi margini di miglioramento, infatti, a fronte della diffusione limitata di investimenti
in iniziative di Unified Communication & Collaboration, il trend di crescita risulta es-
sere decisamente positivo (11%). L’andamento del trend è il medesimo anche nelle orga-
nizzazioni di maggiori dimensioni anche se, in questo caso, il livello di diffusione degli
investimenti risulta essere maggiore.
Figura 1.8
PMI La dinamica degli
investimenti
Crescita
11% 14% Grandi
8%
per dimensione
Molto grandi
Unified Communication
d’impresa
& Collaboration
Diffusione Bassa Media Alta
Per quanto riguarda la strategia di introduzione adottata per l’implementazione di ini-

ziative di Unified Communication & Collaboration, i risultati mostrano una diversità di
comportamento in funzione alla dimensione aziendale (Figura 1.9). Se nelle imprese di
grandi dimensioni l’approccio maggiormente diffuso è la definizione di piani plurienna-
li di sviluppo, 56% nelle imprese molto grandi e 47% nelle grandi, nelle PMI vi è spesso
un approccio che non prevede la definizione di una strategia esplicita di sviluppo (44%).
Figura 1.9
No. non esiste alcuna strategia esplicita ma stiamo realizzando dei progetti in questo ambito
Le strategie di
Sì. sono stati definiti dei piani di implementazione con orizzonte annuale
implementazione
Sì. sono stati definiti dei piani di implementazione con orizzonte pluriennale
delle soluzioni
di Unified
Communication &
TOT 35% 18% 47% Collaboration
PMI 44% 19% 37%
Grandi Imprese 35% 18% 47%
Imprese Molto Grandi 27% 17% 56%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Per quanto riguarda poi le altre dimensioni di analisi quali gli approcci all’introduzione
o i criteri utilizzati per decidere quali soluzioni implementare, non si riscontrano dif-
ferenze sostanziali riconducibili alla classe dimensionale dell’impresa, se non che nelle
PMI si presta una maggior attenzione alla facilità di utilizzo delle soluzioni piuttosto che
alla redditività dell’investimento.
Se si considerano invece gli ostacoli che possono limitare la diffusione di iniziative di

Unified Communication & Collaboration all’interno delle organizzazioni emergono al-
cune differenze in base alle dimensioni aziendali. Confrontando le PMI con le aziende
più grandi, si può osservare come nelle prime non esista un problema legato alla spon-
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sorship (9%), mentre vengono maggiormente evidenziate barriere quali la difficoltà ad

identificare e valutare i benefici economici (44%), la scarsa conoscenza delle potenzialità
(34%) e la scarsa usabilità delle applicazioni (25%).
Ezio Barbero, Responsabile Telecomunicazioni, Intesa Sanpaolo Group Services
“L’approccio migliore con cui introdurre la soluzione non è spingere sul top management con
azioni persuasive, ma rilevare la reale necessità dell’azienda e proporre la soluzione mostrandone
l’utilità. Pensare ad un cambiamento di cultura pilotato è complesso, per cui, avendo la consape-
volezza dell’utilizzo che le risorse avrebbero fatto della tecnologia, abbiamo agito attraverso ade-
guate attività di pubblicizzazione degli strumenti e di formazione. Quest’ultima è stata condotta
sia attraverso sessioni di training e sia con dei workshop .”
Gabriele Zilorri, EMEA IPT Support team leader, Roche
“Il nostro è stato un approccio strategico, progressivo e con un orizzonte di pianificazione plu-
riennale: abbiamo iniziato dalla parte infrastrutturale e voce che, secondo la nostra visione, è
il primo aspetto da considerare in quanto risulta abilitante per l’introduzione dei servizi appli-
cativi e per arrivare poi all’estensione di tali servizi a tutta l’organizzazione. Infine, da ultimo
stiamo approcciando il tema dell’integrazione fisso mobile intesa come possibilità di utilizzare
applicazioni attraverso dispositivi palmari o smarthphone.”
I livelli di maturità organizzativa
L’attenzione agli investimenti in nuove tecnologie e strumenti, non deve far dimenticare
che la Unified Communication & Collaboration è un fenomeno innanzitutto organizzati-
vo: le nuove tecnologie creano benefici in quanto abilitano processi organizzativi e moda-
lità di collaborazione in linea con le esigenze dell’organizzazione e la cultura delle persone.
L’entità dei benefici colti, di conseguenza, non è tanto e solo funzione degli strumenti adot-
tati, ma anche della coerenza e maturità complessiva con cui l’azienda stessa li ha adottati.
6
Questa analisi L’analisi condotta su un campione di 62 Responsabili delle Risorse Umane6 di organiz-
specifica è stata
condotta nell’ambito zazioni di medie e grandi dimensioni operanti in Italia, ha permesso di identificare i
dell’Osservatorio principi organizzativi che sottendono l’applicazione della Unified Communication &
Enterprise 2.0 su
un campione di 62 Collaboration. In particolare i tre principi organizzativi fondamentali sono i seguenti:
Responsabili delle collaborazione emergente: attraverso la Unified Communication & Collaboration si
Risorse Umane di
organizzazioni di medie cerca di supportare dinamiche collaborative emergenti e trasversali, per rendere i pro-
e grandi dimensioni
operanti in Italia.
cessi più snelli, agili e adattativi e abilitare un’interazione veloce e diretta tra le perso-
ne, indipendentemente da gerarchie e schemi organizzativi predefiniti;
apertura: la Unified Communication & Collaboration serve ad allargare i confini
dell’azienda che tendono a diventare sempre più permeabili per consentire di assor-
bire informazioni e stimoli da attori esterni quali clienti, partner e fornitori secondo
nuove modalità di interazione più ricche e coinvolgenti;
virtualità: la Unified Communication & Collaboration consente alle persone di acce-
dere a strumenti, informazioni e possibilità di interazione sempre più ricche e veloci,
indipendentemente dalla localizzazione fisica e dagli orari di lavoro, in modo da recu-
perare produttività e consentire forme di organizzazione del lavoro meglio adattabili
alle mutevoli condizioni delle persone.
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Relativamente a ciascuno di questi principi è possibile analizzare la maturità raggiunta

dall’organizzazione in termini di:
Persone, considerando la loro predisposizione culturale, disponibilità al cambiamento
e capacità di lavorare secondo nuove modalità;
Organizzazione, valutando la presenza e la diffusione di meccanismi organizza-
tivi, regole, stimoli ed incentivi al cambiamento e all’adozione dei nuovi principi
organizzativi; 7
Se in
un’organizzazione, ad
Strumenti, che supportano le persone nelle loro attività lavorative e nella comunica- esempio, strumenti
zione e collaborazione. e persone denotano
un alto livello di
maturità verso un
Per ciascuno di questi aspetti sono stati definiti comportamenti osservabili e situazioni determinato principio,
ma l’organizzazione
tipiche, andando a definire un modello di mappatura dei profili di maturità relativi a mostra un basso livello
di predisposizione sullo
ciascun principio che è stato denominato Maturity Assessment Model. Applicato alle 62 stesso, l’indicazione
organizzazioni coinvolte, il modello ha consentito di definire profili di maturità e iden- che deriva dal modello
è quella di agire
tificare gap ed ambiti di intervento prioritari per abilitare un percorso di cambiamento prioritariamente
organizzativo7 verso la Unified Communication & Collaboration. sull’organizzazione per
riallinearla attraverso
l’introduzione di
In Figura 1.10 sono rappresentati i profili “medi” delle 62 organizzazioni coinvolte in opportune pratiche
e meccanismi, che
relazione ai 3 principi considerati, dai quali è possibile trarre delle considerazione di possono essere tratti
natura generale. dall’analisi di esempi di
altre organizzazioni.
Figura 1.10
Il Maturity
Collaborazione emergente Assessment Model
per la Unified
Persone
Communication &
Apertura Organizzazione
Collaboration
Strumenti
Virtualità
Maturità Bassa Media Alta
Il riferimento al principio della collaborazione emergente, la gran parte delle aziende del
campione appare maggiormente pronta al cambiamento per quanto riguarda gli stru-
menti di quanto non lo siano a livello di organizzazione e di cultura stessa delle per-
sone. In molte organizzazioni analizzate, infatti, è stato riscontrato che, a fronte della
disponibilità di nuovi strumenti che permettono di comunicare e interagire in modo
dinamico e flessibile a prescindere dalle unità organizzative di appartenenza, è spesso
l’organizzazione a disincentivare le relazioni trasversali e non gerarchiche oppure sono
le persone che si dimostrano ancora poco propense a collaborazioni allargate e trasver-
sali. Per quanto riguarda l’apertura, le persone appaiono decisamente più orientate al
cambiamento di quanto non siano gli strumenti e, soprattutto, l’organizzazione. In molti
dei casi analizzati, ad esempio, mancano meccanismi organizzativi di stimolo e incen-
tivazione alla creazione di reti di relazioni che permettano la condivisione di interessi
ed esperienze lavorative così come mancano strumenti adeguati di supporto alla comu-
nicazione e alla collaborazione con attori esterni quali partner, fornitori e clienti. Per la
virtualità, infine, sembra esserci una spinta da parte delle persone a cui corrisponde una
buona disponibilità di strumenti, ma non un pari orientamento al cambiamento dell’or-
ganizzazione, che fatica evidentemente a recepire nuove modalità di lavoro che sfidano
le regole tradizionali relative agli orari di lavoro e alla presenza fisica.
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Fabio Gatti, Head of ICT Infrastructure and Service, Agusta Westland
“L’esigenza aziendale che ha spinto l’introduzione delle soluzioni di Unified Communication &
Collaboration è stata la necessità di migliorare la capacità di collaborare tra dipendenti sparsi nei cinque
continenti, che sono aumentati nel corso degli ultimi anni a fronte del programma d’internazionalizza-
zione perseguito dall’azienda. Un altro fattore che ha richiesto e facilitato l’introduzione in azienda di
queste nuove tecnologie e relativi servizi è legato all’assunzione di un significativo numero di giovani,
abituati ad utilizzare tali strumenti nella loro vita privata, che si fanno promotori e “campioni” nell’uti-
lizzo di queste tecnologie lavorativo. Anche i “senior”, inizialmente diffidenti, osservando l’utilizzo fatto
dalle persone del loro staff e i benefici apportati, stanno iniziando ad utilizzare questi strumenti.”
Guido Tormene, MED Region IS Infrastruscture manager, ABB
“Già da un anno il tema della consumerization è al centro della nostra attenzione e stiamo ri-
valutando la strategia dei sistemi informativi per rendere attrattiva la nostra azienda anche per
le nuove generazioni di assunti, soddisfando la loro crescente richiesta di strumenti moderni ed
integrati con il mondo ‘consumer’. In due anni prevediamo una revisione delle strategie IS, con
l’obiettivo di modificare le modalità di delivery dei servizi rifocalizzando le aspettative degli
utenti sulle nuove tipologie di servizio. Nel prossimo futuro vedremo anche un crescente livello
di “autoprovisioning” per servizi di Infrastruttura.”
Anche lo spaccato dimensionale del’analisi del Maturity Assessment Model per la

Unified Communication & Collaboration delle aziende del campione ha permesso di
mettere in luce alcune particolarità legate alla dimensione aziendale. Una prima evi-
denza che è possibile osservare in Figura 1.11 è come le PMI siano caratterizzate da una
maggiore maturità rispetto al principio di apertura rispetto ad organizzazioni di mag-
giori dimensioni; le PMI si dimostrano quindi più disponibili ad aprirsi al confronto
con attori esterni all’organizzazione molto più di quanto facciano le aziende più grandi.
Per quanto riguarda gli altri due principi organizzativi, non si riscontrano sostanziali
differenze imputabili alle dimensioni.
Figura 1.11
I profili di maturità
organizzativa Collaborazione emergente
per dimensione
PMI
d’impresa
Apertura Grandi
Molto grandi
Virtualità
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I nuovi spazi di lavoro Box 1.1
Il posto di lavoro tradizionale, stabile, sicuro e sedentario, si sta lentamente modificando anche
a fronte dei nuovi bisogni degli individui tra cui collaborazione emergente, apertura e virtualità.
In particolare quest’ultimo bisogno riguarda la possibilità di accedere a strumenti e informa-
zioni con modalità di interazione sempre più ricche e veloci, indipendentemente dalla localiz-
zazione fisica e dagli orari di lavoro, in modo da recuperare produttività e consentire forme di
organizzazione del lavoro meglio adattabili alle mutevoli condizioni delle persone.
Questa necessità diventerà sempre più rilevante all’interno delle organizzazioni anche grazie
alla continua crescita del numero di persone che si trovano a lavorare in condizioni di mobilità.
La ricerca, a questo proposito, ha identificato due macrocategorie di lavoratori identificando per
ciascuna di queste il trend di crescita previsto per i prossimi tre anni.
Un primo insieme è costituito da quei lavoratori molto mobili all’interno della propria sede di
lavoro e fra le varie sedi dell’azienda, per i quali il 63% delle aziende del campione prevede una
crescita nei prossimi 3 anni. Il secondo gruppo di lavoratori sono i mobile worker tra cui si pos-
sono trovare rappresentanti della field force e della sales force, per loro il 43% delle aziende del
campione si aspetta una crescita per il futuro.
Accanto a questo aspetto vi è poi da considerare il tema del telelavoro, anch’esso sempre più dif-
fuso e praticato da diverse tipologie di figure aziendali.
Le tecnologie a disposizione per soddisfare questo bisogno e supportare queste categorie di la-
voratori sono molte spesso derivate dall’ambito consumer, ed è proprio l’utilizzo fatto di questi
strumenti nella vita privata che spesso spinge le persone a richiederli anche all’interno del conte-
sto lavorativo. Queste tecnologie devono sempre più rappresentare un mezzo per congiungere e
favorire la collaborazione tra le persone e rendere più semplice l’accesso a dati e informazioni; di
fatto, quindi, contribuiscono alla creazione di un nuovo spazio di lavoro.
Il contesto attuale è quindi caratterizzato da una crescente diffusione del telelavoro e del numero
di lavoratori in condizione di mobilità, dall’aumento degli spazi di lavoro condivisi con colleghi e
collaboratori e di altri spazi non convenzionali utilizzati
Figura 1.12
per svolgere le proprie attività, dalla crescita del numero di
La diffusione delle
dispositivi che le persone possono utilizzare per svolgere cuffie
il loro lavoro. Tutti questi elementi pongono una forte at- 30%
tenzione sul ruolo delle comunicazioniAssenti
vocali che sono de-
stinate a diventare una delle più preziose risorse aziendali.
Introduzione prevista
Nell’ottica di mantenere elevato il livello di professionalità
58%
negli scambi di informazioni e nelle conversazioni
Presente e per po-
ter creare uno spazio di lavoro confortevole, un ruolo rile- 12%
vante è giocato dall’utilizzo di dispositivi in grado di miglio-
rare in maniera significativa la qualità della comunicazione.
Tra i dispositivi più indicati vi sono cuffie ed auricolari, Figura 1.13
i risultati della ricerca evidenziano come il loro utilizzo La diffusione delle

auricolari
sia diffuso in circa la metà delle aziende analizzate (ri-
spettivamente 58% e 47%) e che ne èAssentiprevista una cresci-
ta nel loro utilizzo nel corso del prossimo anno, rispet- 43%
Introduzione prevista 47%
tivamente il 12% per le cuffie e il 9% per gli auricolari.
Analizzando la tipologia di utilizzoPresente
che si fa di questi
dispositivi, prevalentemente vengono impiegati per le at-
tività di relazione con il cliente per i servizi di help desk e
contact center, per abilitare l’utilizzo di servizi di comu- 9%
nicazione (softphone) su pc e nelle attività di magazzino 30%
che richiedono di essere contattabili in ogni momento. Assenti
Ancora poco diffuso l’utilizzo in condizioni di “mobili-
tà” al di fuori della propria postazione di lavoro, anche se
58%
per il futuro è prevista una crescita in questa direzione. Presente
12%
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Box 1.2 Came Cancelli Automatici
Came Cancelli Automatici fa parte del Gruppo Came e ha sede nella zona industriale di Dosson
di Casier in provincia di Treviso. In particolare, l’azienda si occupa di progettazione, industria-
lizzazione e commercio di motoriduttori elettromeccanici di alta qualità per aperture automati-
che ad uso residenziale, commerciale e industriale. Il Gruppo Came comprende altre tre aziende
produttive: Urbaco, con sede in Francia, che produce dissuasori automatici per regolare la circo-
lazione stradale, Jolly Motor che produce e distribuisce in tutto il mondo motori e automatismi
di elevata qualità per tapparelle, tende da sole, screen e veneziane destinate agli spazi abitativi,
Furini Access Control, che offre soluzioni di controllo dei flussi pedonali attraverso tornelli au-
tomatici. Tra le aziende del Gruppo sono presenti anche Came Domotic System e Came Service
Italia, azienda di servizio e assistenza rivolta all’installatore. Le sedi del Gruppo Came sono circa
trenta di cui cinque in Italia, poi ve ne sono alcune in Europa (Francia, Inghilterra, Germania,
Belgio, Spagna, Portogallo e Russia) che a livello mondiale, con sedi a Singapore, Dubai e Miami.
I dipendenti del Gruppo Came sono circa 600, 150 dei quali afferiscono a Came Cancelli
Automatici. Il fatturato del Gruppo Came nel 2009 si attesta intorno ai 150 milioni di euro, con
una quota importante dovuta a esportazioni.
Il progetto di introduzione dell’iniziativa di Unified Communication & Collaboration è collega-
to alla costruzione di un nuovo polo logistico dell’azienda, che si sviluppa su quasi 18.000 mq,
con un magazzino completamente automatizzato, e distante circa 250 metri dalla sede princi-
pale. Questo ha fatto percepire l’esigenza di introdurre un sistema che potesse gestire in modo
accentrato e integrato diversi servizi di comunicazione avanzata, usufruibili da dipendenti che
spesso cambiano postazione e si muovono da una sede all’altra.
La soluzione di Unified Communication & Collaboration introdotta ha si è focalizzata soprat-
tutto sull’aspetto infrastrutturale in particolare si è basato su una rete WiFi che offre servizi per i
laptop, per i lettori dei tag RFId del magazzino e per la telefonia VoIP. In particolare, attualmente
sono presenti circa 70 telefoni VoIP, che raddoppieranno nel giro di pochi mesi, dopo il completo
trasferimento del personale degli uffici direttivi. L’accesso alla rete WiFi è profilato a livello cen-
tralizzato con policy differenti, consentendo anche un accesso dedicato ad eventuali ospiti che
devono collegarsi alla propria rete con VPN.
La rete WiFi ha permesso anche agli utenti dotati di laptop di utilizzare il proprio PC come te-
lefono VoIP, grazie a un semplice softphone installato sul proprio PC: ciò consente la portabilità
del proprio numero telefonico sia all’interno della sede sia in mobilità.
La copertura WiFi è stata estesa anche nell’area esterna, tra le due sedi, così da consentire un
servizio continuo alle persone che si spostano da una sede all’altra. Inoltre, parte della rete wi-
reless outdoor è stata utilizzata per trasmettere i flussi di informazioni video degli apparati di
videosorveglianza, nei casi in cui ci sono difficoltà di cablaggio.
Infine, per garantire il perfetto funzionamento del magazzino automatico che è provvisto di
un’infrastruttura WiFi, è stata realizzata un’infrastruttura che prevede un intrusion prevention
system che monitora eventuali malfunzionamenti o intrusioni alla rete WiFi. Il sistema di pre-
venzione delle intrusioni permette di monitorare terminali connessi alla rete, allo scopo di trac-
ciarne il posizionamento.
La soluzione di Unified Communication & Collaboration è stata implementata anche nelle sedi
di Napoli, Gessate, Dubai, Singapore, Mosca, Miami, Messico, e a breve nella sede di Padova e
nella sede brasiliana, con l’obiettivo di estendere la soluzione a tutte le altre sedi entro il 2012.
Uno dei primi passi sarà la concentrazione di tutti i servizi classici: il sistema gestionale, la posta
elettronica, le risorse condivise, l’attivazione della presence degli utenti.
La soluzione di Unified Communication & Collaboration è completamente integrata e permette
di gestire su un’unica piattaforma diversi sistemi. Tra i vantaggi riscontrati c’è un quindi una
netta riduzione dei costi dovuto alla presenza di un’unica infrastruttura che eroga diversi servizi
e che non prevede cablaggi indipendenti, i quali porterebbero invece alla gestione di contratti e
relazioni con più fornitori.
Inoltre, c’è stata una forte semplificazione nelle procedure di assegnazione degli strumenti di
lavoro, quali notebook o telefoni, ai nuovi assunti o alle persone che le richiedono, grazie alla
gestione centralizzata dei diritti di accesso alla rete. È favorita anche la mobilità dei dipendenti,
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sia all’interno della sede sia tra le diverse sedi del gruppo, il cui spostamento richiede un minimo
intervento e a costi ridotti.
Esistono anche benefici relativi alla collaborazione tra i dipendenti, che accedono ai servizi di
telecomunicazione indipendentemente dalla propria posizione in azienda, con la possibilità di
venire contattati al proprio interno telefonico riducendo in modo consistente i tempi morti nelle
comunicazioni aziendali.
Credem Box 1.3
Credito Emiliano SpA (Credem), è un gruppo bancario con sede a Reggio Emilia che raggruppa
diverse società specializzate nei diversi settori di attività. Il Gruppo è presente a livello nazionale
in 19 regioni e la sua struttura distributiva8 è composta da 563 filiali, 42 centri imprese, 53 negozi 8
Dati al 30 settembre
2010.
finanziari, dalla rete di promozione finanziaria, che conta 929 promotori con mandato, oltre ai
196 agenti finanziari Creacasa (società 100% Credem), i dipendenti sono 5.655. Credem è quo-
tato sul segmento FTSE Italia Mid Cap ed ha una capitalizzazione (al 10/11/2010) di 1,7 miliardi
di euro. A partire dal 2000, attraverso la creazione di due specifiche business unit, ha distinto i
servizi di banca rivolti alla clientela “Retail” e a quelli destinati ai clienti “Corporate”.
Il progetto di introduzione della soluzione di Unified Communication & Collaboration è stato
avviato a partire dal 2007. Le principali esigenze di Credem, considerata la capillare presenza
sul territorio, erano l’ottimizzazione delle tempistiche e la riduzione dei costi dovuti alle trasfer-
te, in cui la maggior parte dei manager appartenenti alla struttura commerciale erano spesso
impegnati.
Tra gli strumenti di Unified Communication & Collaboration utilizzati da Credem vi sono le
webconference da PC introdotte per migliorare la comunicazione e la collaborazione tra la sede
e i capi area, che agendo da sponsor, hanno favorito la diffusione del progetto su una più ampia
base di utenti. Questo strumento è stato poi messo a disposizione anche dei direttori delle filiali
che le utilizzavano per le riunioni con il capo area a cui fanno riferimento, per poi essere esteso
ai promotori finanziari per migliorare le interazioni tra questi e i loro responsabili di area. Ad
oggi questo strumento, offrendo una comunicazione su 3 livelli, tra 4 diverse tipologie di attori
aziendali permette di ottenere due tipologie di benefici: da un lato il miglioramento della qualità
della comunicazione tra diverse figure aziendali, dall’altro il contenimento dei costi di trasferta.
L’utilizzo di sistemi di webconference permette, infatti, di avere un maggior presidio sui risul-
tati dei singoli punti vendita o delle aree perché i problemi e le difficoltà possono essere messe a
fattor comune più frequentemente di quanto si potesse fare prima quando le riunioni venivano
fatte solo di persona. In seconda battuta, questo nuovo approccio permette di ridurre i costi di
trasferta e migliorare la gestione del tempo anche da parte delle persone coinvolte che, riducendo
il tempo trascorso in viaggio, migliorano sensibilmente la qualità della loro vita professionale.
Ultimamente Credem sta estendendo l’utilizzo di questo strumento anche per effettuare forma-
zione a distanza soprattutto all’interno della divisione Retail del gruppo, questa nuova formula
di erogazione si affianca a quella tradizionale di presenza in aula e permette di coinvolgere più
facilmente anche docenti esterni.
Ormai l’utilizzo di questo strumento è talmente radicato all’interno di tutta l’azienda che alla
direzione IT arrivano molte richieste per estendere il suo utilizzo anche con attori esterni all’or-
ganizzazione, rendendo così necessari i processi di integrazione tra sistemi di videoconferenza
tradizionali e quelli personali.
Un’altra applicazione degli strumenti di Unified Communication & Collaboration, attivata in
Credem, riguarda l’utilizzo dell’Instant Messaging unitamente alla “presence”sul personale della
sede centrale della banca ove è maggiormente sentita l’esigenza di comunicazione cross funzio-
nale. Compresi i benefici derivanti dall’accelerazione di alcune attività operative, l’azienda sta
pensando di introdurla anche a livello di rete di vendita soprattutto per facilitare gli iter appro-
vativi e come sistema di “alerting” evoluto.
Il fattore che ha portato ad una così rapida diffusione di questi strumenti è la facilità di utilizzo
che li caratterizza e la possibilità di convocare una riunione semplicemente attraverso una e-mail
o un messaggio.
Un possibile sviluppo futuro del progetto relativo all’utilizzo degli strumenti di Unified
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Communication & Collaboration potrebbe essere l’utilizzo di questi strumenti per effettuare
consulenze da remoto ad alcuni clienti, resa possibile attraverso l’installazione di alcune posta-
zioni all’interno delle diverse sedi della banca sempre dotate di assistenza, che permetteranno di
mettere in comunicazione gli esperti di una certa tematica rete direttamente con il cliente.
Box 1.4 Derta
Derta è un’azienda che opera nel settore della distribuzione dell’elettronica di consumo foca-
lizzata nelle regioni settentrionali dell’Italia e consta di una sede centrale e più di 400 tra punti
vendita diretti e indiretti. L’azienda nel 2009 ha conseguito un fatturato pari a 150 milioni di
Euro e impiega in Italia oltre 5000 dipendenti.
L’azienda ha approcciato il tema della Unified Communication & Collaboration attraverso ini-
ziative sia di sviluppo infrastrutturale e applicativo, sia attraverso l’adozione e la diffusione di di-
spositivi mobile ai propri dipendenti. In primo luogo, sono stati implementati servizi applicativi
con l’obiettivo di migliorare la collaborazione e la comunicazione all’interno dell’organizzazio-
ne, procedendo parallelamente all’attivazione di un progetto di migrazione dell’infrastruttura
telefonica su IP. In secondo luogo si è deciso di dotare specifiche famiglie professionali di dispo-
sitivi mobile a supporto delle attività lavorative,
Il primo progetto ha previsto l’introduzione di applicazioni integrate di collaborazione e coor-
dinamento, quali agende condivise, instant messaging e condivisione in real time di documenti
e presentazioni. Questi strumenti sono stati resi disponibili presso la sede centrale e ad alcune
famiglie professionali come i direttori dei punti vendita con l’obiettivo di ampliare la conoscenza
e la collaborazione tra colleghi favorendo il confronto e lo scambio di esperienze. L’intenzione
dell’azienda è quella di diffondere ulteriormente questi strumenti anche agli addetti di vendita
creando gruppi di lavoro per categorie merceologiche che condividano problematiche comu-
ni si scambino esperienze e buone pratiche. L’iniziativa non ha incontrato resistenze grazie so-
prattutto all’utilizzo di un approccio di introduzione graduale e alla forte sponsorizzazione del
Responsabile Marketing.
Il progetto di migrazione infrastrutturale verso una soluzione VoIP è partito nel 2007 e si è
sviluppato a partire dall’esigenza di aggiornare l’infrastruttura di rete esistente, il progetto ha
visto innanzitutto il coinvolgimento della sede centrale del gruppo. Dopo aver completato la
sostituzione delle apparecchiature nella sede principale, si è proceduto ad un progetto pilota di
attivazione in un punto vendita che ha permesso di fare una pre-valutazione delle performance,
dei benefici e delle problematiche legate al progetto. I primi riscontri sono stati positivi e han-
no portato all’estensione del progetto VoIP a tutti i punti vendita dell’azienda. Il payback time
dell’investimento si è collocato intorno alla fine del secondo anno e i benefici riscontrati riguar-
dano l’aumento di efficienza e disponibilità dei servizi grazie a migliori performance di utilizzo
di banda. In questo modo è stato possibile sfruttare nuovi canali di comunicazione sede-periferia
al posto della tradizionale mail, come ad esempio repository di documenti e informazioni, per
migliorare le modalità di coordinamento.
Infine, una terza iniziativa riguarda l’aspetto legato alla dimensione di multicanalità: sono stati
introdotti dei device mobili seguendo un approccio di diffusione graduale che ha riguardato
inizialmente il personale di direzione e della Funzione IT. In un secondo momento sono stati
dotati di smartphone anche i direttori dei punti di vendita e gli agenti di vendita con l’obiettivo
di rendere più efficienti ed efficaci i processi comunicativi e collaborativi anche in condizioni di
lavoro in mobilità. Al momento sono disponibili funzionalità di posta e calendario, mentre non
sono stati ancora implementati applicativi verticali a supporto di attività lavorative specifiche.
Box 1.5 Eni
Eni, impresa leader mondiale attiva nel settore del petrolio, del gas naturale, della generazione e
commercializzazione di energia elettrica, della petrolchimica e dell’ingegneria e costruzioni, è
presente in 70 Paesi con circa 79.000 dipendenti.
Il progetto di Unified Communication & Collaboration è stato avviato in azienda tre anni fa, con
l’obiettivo di realizzare soluzioni di comunicazione unificata per fornire ai dipendenti Eni stru-
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menti che soddisfino le loro esigenze quando si trovano in condizioni di mobilità oppure all’estero.
L’area aziendale in cui vengono progettate, realizzate e gestite le iniziative di Unified
Communication & Collaboration è nata da una funzione che precedentemente si occupava di
progetti relativi alle telecomunicazioni e all’informatica. Tale scelta, definibile market driven,
poiché originata dalla spinta del mercato sulla comunicazione unificata, è stata vagliata dal top
management che ha ritenuto opportuno inserire un team focalizzato che si occupasse nello spe-
cifico del tema della Unified Communication & Collaboration, senza però tralasciare gli aspetti
relativi ai temi della rete e del wireless. Il risultato è stato la possibilità di offrire agli utenti una
soluzione funzionale, pratica e user friendly.
Eni considera l’ICT come una direzione che deve dare supporto alle funzioni di business com-
prendendone le esigenze e dotandole degli strumenti in grado di soddisfarle, quindi, nonostante
abbia un suo budget e una sua autonomia, la sua attività risulta strettamente legata alle altre fun-
zioni aziendali. Una priorità dell’ICT è quella di far emergere le necessità del business, soprattut-
to quelle latenti che risultano più complesse da individuare ma il cui soddisfacimento riesce poi
a generare degli impatti positivi sull’attività dell’organizzazione.
Per superare gli ostacoli derivanti dall’introduzione di nuovi strumenti e tecnologie, Eni ha ela-
borato alcune iniziative di marketing per sponsorizzare il progetto di Unified Communication
& Collaboration in atto, creando un brand dal nome EniWave che ha ricevuto anche un ricono-
scimento in Assolombarda. Quindi è seguita una campagna di comunicazione per informare
gli utenti finali interni sui vantaggi della nuova soluzione. Nonostante ciò si riscontrano delle
resistenze al cambiamento da parte di alcune risorse presenti in azienda che hanno ancora poca
confidenza con questi nuovi strumenti, a differenza di altre che, invece, riescono ad utilizzare
senza particolari problemi le nuove tecnologie.
Focalizzandosi sul tema della social enterprise, Eni è partita identificando quali fossero le attività
svolte dai dipendenti, appartenenti ai diversi business, che lavorano in Paesi in cui le comunica-
zioni risultano molto complesse da gestire, come l’Africa, la Siberia o l’Alaska, per fornire loro
strumenti che abilitassero la comunicazione con la sede centrale dell’azienda.
Negli ultimi due anni è stato condotto un lavoro di integrazione tra i vari strumenti presenti
all’interno dell’azienda, ma soprattutto si è provveduto a rendere la user experience uniforme.
Questo consisteva nel dare la possibilità agli utenti di spostarsi da un sistema ad un altro visua-
lizzando interfacce, processi di autenticazione simili; un’altra integrazione fatta ha riguardato la
possibilità di riuscire a contattare una persona digitando semplicemente il nome e cognome. Lo
strumento più importante che è stato introdotto è la presence che permette di verificare la dispo-
nibilità di una persona rendendo la comunicazione più efficiente ed efficace.
Grande attenzione è stata poi posta riguardo alla scelta dei device audio e video che nell’ambito
della mobilità, devono consentire di avere delle adeguate condizioni di comunicazione. Le risorse
sul territorio, spesso sottoposte a situazioni difficoltose e poco agiate, necessitano durante l’attività
lavorativa di avere con sé dispositivi che consentano loro di comunicare in modo efficace. Le solu-
zioni fornite da Plantronics hanno permesso di raggiungere un livello di qualità audio che risponde
alle necessità degli utilizzatori. Tra le altre caratteristiche vincenti si annoverano l’ergonomia, la
robustezza, l’autonomia della batteria e la resistenza a condizioni climatiche poco favorevoli.
Per il futuro, influenzati dal mercato consumer che spinge verso l’utilizzo di device mobili diversi
dal PC e dall’esigenza di lavorare in qualsiasi luogo che non sia necessariamente la postazione
di lavoro all’interno dell’azienda, scaturisce l’intenzione di avviare un progetto che permetta di
usufruire di tutti i principali servizi tramite web. In particolare questa iniziativa riguarda la pos-
sibilità accedere, attraverso il web, agli strumenti di Unified Communication & Collaboration
svincolandosi di fatto dai limiti posti dall’installazione dei client sul proprio notebook.
Limoni Box 1.6
Limoni è la prima realtà della distribuzione selettiva di profumeria in Italia, con oltre 500 punti
vendita di proprietà a insegna Limoni e Bergamotto diffusi in tutta Italia. L’azienda ha iniziato la
sua espansione alla fine degli anni ‘90 attraverso l’acquisizione e la fusione in un unico gruppo di
importanti catene di profumeria. Grazie alla collaborazione di circa 2500 dipendenti Limoni ha
raggiunto nel 2009 un fatturato annuo di circa 350 milioni di euro.
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Nel corso degli ultimi anni, il gruppo Limoni è cresciuto considerevolmente e di pari passo è
aumentata la complessità di gestione della rete di punti vendita. Il management considera gli
investimenti ICT come un’importante leva per supportare la riorganizzazione dei processi azien-
dali e sta progressivamente dotando i propri negozi di diversi strumenti informatici allo scopo
di rendere più efficienti i processi di back-office. In questo quadro si colloca il progetto di Unified
Communication & Collaboration che l’azienda sta portando avanti, questo è legato alla diffusio-
ne della telefonia IP a tutti i punti vendita. In precedenza solo 150 negozi sui 500 totali utiliz-
zavano apparati di telefonia IP, con una notevole complessità di gestione di un’infrastruttura di
comunicazione in parte tradizionale, in parte già integrata nella rete dati. Conseguentemente, la
fase successiva del progetto ha previsto l’estensione di una rete dati geografica MPLS a tutti i 500
negozi e l’adozione di un secondo applicativo, installato presso i server localizzati nella sede di
Limoni, che permette la gestione delle chiamate telefoniche tramite protocollo VoIP. Sono così
attualmente attivi oltre 600 telefoni VoIP ed i corrispettivi interni telefonici. Contestualmente
all’adozione della telefonia VoIP, la direzione IT di Limoni ha esteso anche il servizio di posta
elettronica a tutta la rete commerciale. Inoltre, questa prima fase del progetto ha poi permesso
a Limoni di introdurre anche servizi di comunicazione avanzata che permettono di sfruttare le
potenzialità offerte dalla nuova infrastruttura. Ad esempio, attraverso i display del telefono è
ora possibile visualizzare l’elenco delle telefonate non risposte con la possibilità di richiamare
senza la necessità di digitare nuovamente il numero telefonico. L’impostazione della deviazione,
del trasferimento e della prenotazione su occupato delle chiamate è possibile tramite un intui-
tivo menù che suggerisce le azioni da compiere. Inoltre, è possibile effettuare conversazioni in
conferenza, con la partecipazione di più persone, ciascuna in linea dalla propria postazione. In
particolare, tale funzione ha avuto un impatto positivo sulle attività delle direzioni Marketing
e Commerciale, che, grazie ai nuovi terminali, possono dividere la propria rubrica telefonica in
gruppi di lavoro con la possibilità, ad esempio, di invitare via email in modo semplice un insie-
me di punti vendita (appartenenti, ad esempio, ad una specifica area geografica) a partecipare a
telefonate in modalità conferenza riguardanti l’aggiornamento professionale sulle politiche com-
merciali e di marketing. Per sfruttare al meglio le potenzialità della nuova rete voce e dati azien-
dale, Limoni ha integrato le funzionalità dei telefoni con gli applicativi di Office Automation.
Ora, dal client di posta elettronica installato sui PC aziendali, è possibile chiamare un contatto
memorizzato in rubrica con un semplice click del mouse. Infine, è attualmente in fase di imple-
mentazione la realizzazione di un database contatti centralizzato, che permetterà il riconosci-
mento nominale delle chiamate in entrata.
Grazie all’estensione della telefonia VoIP a tutta la rete di punti ventita e alla realizzazione di
un’unica rete voce e dati, è migliorato il supporto dato alla collaborazione tra la sede centrale e
il network commerciale, contribuendo a ridurre la distanza percepita tra la casa madre e i punti
vendita in tutta Italia. Grazie ai nuovi e intuitivi servizi di comunicazione, è migliorata inoltre l’ef-
ficienza dei flussi di lavoro, permettendo a ciascun dipendente di gestire le comunicazioni con gli
altri membri dell’organizzazione limitando il tempo dedicato ad attività a basso valore aggiunto
come, ad esempio, l’attesa in caso di numero di telefono occupato, il tempo speso per la ricerca di
numeri telefonici o per ripetere un analogo messaggio a molti punti vendita contattati uno ad uno.
Ciò ha permesso di verbalizzare parte della comunicazione in precedenza veicolata via e-mail, a
beneficio della fluidità nella gestione del tempo di lavoro. Parallelamente, questa iniziativa ha per-
messo di ridurre la complessità di gestione dell’infrastruttura di comunicazione, aumentando, al
contempo, la flessibilità nella gestione degli spazi di lavoro. Infatti, ciascun dipendente ha a dispo-
sizione il proprio numero interno con tutte le impostazioni connettendo il proprio telefono IP a
una qualsiasi presa di rete in azienda. Conseguentemente, risulta più semplice l’assegnazione delle
postazioni di lavoro e dei numeri interni in base alle reali necessità dei diversi gruppi di lavoro.
Box 1.7 Roche
Roche è oggi la più grande azienda biotecnologica al mondo, leader in ambito oncologico e nella
diagnostica in vitro, che ricerca e sviluppa prodotti diagnostici e terapeutici innovativi in grado
di fare realmente la differenza nella vita di milioni di pazienti, dall’identificazione precoce alla
prevenzione delle malattie, alla diagnosi, al trattamento fino al monitoraggio. Con Head Quarter
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a Basilea, Roche è presente in oltre 150 Paesi con circa 81.500 dipendenti.
Il progetto di sviluppo e implementazione delle soluzioni di Unified Communication &
Collaboration di Roche è partito nel 2001 dalla sede italiana della multinazionale adottando un
approccio strategico, progressivo e su orizzonte di pianificazione pluriennale. L’input al progetto
è stata la necessità di rimodernare il vecchio centralino telefonico che metteva in comunicazione
le due sedi italiane dell’azienda situate in due distretti telefonici differenti e che erano connesse da
una rete, che veniva utilizzata solo per scambiarsi i dati. Dopo aver portato a termine con successo
la migrazione della sede italiana su tecnologia IP, il progetto è stato esteso gradualmente ad altri
Paesi in cui Roche opera e la sede italiana è diventata il centro di competenza di tutta l’azienda per
questa tematica. Attualmente la soluzione è adottata da 20 Paesi in Europa e interessa circa 10.000
utenti. I benefici riscontrati hanno riguardato sia la riduzione di costi, grazie alla possibilità d’in-
tegrare dati e voce, sia la facilità di gestione di tale infrastruttura, grazie alla gestione in remoto
delle applicazioni voce, con una conseguente ottimizzazione delle risorse. Questa evoluzione tec-
nologica è stata accompagnata anche da un cambiamento organizzativo e strategico, con lo spo-
stamento della responsabilità della telefonia all’interno della Direzione IT. Inoltre, a partire dal
2005 si è deciso di centralizzare il servizio di telefonia nella sede principale dell’azienda a Basilea
costruendo un’unica infrastruttura in grado di fornire il servizio, in modalità remota, a tutte le
Country. Questa scelta ha portato benefici dal punto di vista organizzativo, dovuti allo snellimen-
to della struttura organizzativa reso possibile dalla riallocazione su altre attività delle risorse locali
precedentemente impiegate nell’IT e il miglioramento dell’efficienza nell’erogazione dei servizi IT.
Nonostante le difficoltà iniziali di natura tecnologica dovute alla non piena maturità del VoIP, le
sperimentazioni effettuate hanno permesso a Roche di acquisire un’elevata competenza su queste
tematiche che si è poi tramutata in un vantaggio nel direzionare i passi successivi dell’evoluzione
del progetto riducendo i problemi e i tempi di implementazione. In particolare, nelle prime fasi si
sono riscontrati anche problemi di natura più organizzativa legati alla gestione del cambiamento
e alla resistenza mostrata da parte dei primi utilizzatori. Si è pensato quindi di coinvolgere gli
utenti durante la fase progettuale attraverso l’erogazione di corsi di formazione e la co-progetta-
zione di alcuni servizi: in questo modo le persone coinvolte da un lato si facevano portavoci delle
esigenze del business e dall’altro diventavano gli sponsor per l’introduzione di nuovi servizi.
La migrazione della telefonia su rete IP è stato solo il primo passo compiuto da Roche relativa-
mente al progetto di Unified Communication & Collaboration che ha permesso poi di procede-
re con l’introduzione di servizi applicativi come la video conference, l’instant messaging, e di
strumenti per la condivisione di documenti in tempo reale. Queste iniziative, hanno permesso
una riduzione di costi in termini di trasferte e spostamenti e di accelerare i processi di deci-
sion making. Un’iniziativa legata all’introduzione di servizi applicativi all’interno dei processi
dell’organizzazione riguarda le attività di reception e di call center: gli operatori conoscono in
ogni momento lo stato di presenza delle persone a cui sono dirette le telefonate e possono quindi
valutare il modo migliore per gestire il contatto. Il passo successivo è stato poi l’integrazione del-
la presenza nell’applicazione che permette la comunicazione istantanea tra colleghi all’interno
dell’ufficio. Un’altra funzionalità che si sta introducendo è il remote agent per i call center che
prevede la possibilità di svolgere le attività lavorative da casa.
Un altro ambito d’interesse riguarda la realizzazione di contact center integrati con le applica-
zioni di CRM: questo progetto consente di migliorare la conoscenza dei clienti da parte degli
operatori con un notevole miglioramento della qualità e dell’efficacia del servizio. Ad oggi diversi
siti stanno già utilizzando questa integrazione per migliorare l’instradamento delle chiamate
seguendo le logiche di business implementate all’interno dei sistemi CRM; in futuro si sta pen-
sando di estendere le funzionalità a campagne Marketing in outbound.
Tra le ultime iniziative che Roche sta portando avanti in ambito Unified Communication &
Collaboration vi è il tema dell’utilizzo di applicazioni aziendali e di collaboration anche attraver-
so dispositivi palmari o smarthphone. Ad oggi, alcune categorie di attori aziendali come il Top
Management possono effettuare call conference e condividere dei documenti attraverso dispo-
sitivi mobili; l’estensione di queste funzionalità anche ad altri attori all’interno dell’organizza-
zione è attualmente in fase di valutazione. I dipendenti possono comunque accedere da remoto,
con il proprio portatile, a strumenti per la comunicazione e collaborazione quali softphone e
strumenti di condivisione quali Live Meeting.
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2. Le iniziative di Unified
Communication & Collaboration
Si fa presto a dire Unified Communication & Collaboration
Pochi fenomeni come la Unified Communication & Collaboration sono soggetti a una molte-
plicità di interpretazioni e significati. Il termine Unified Communication & Collaboration, in-
fatti, racchiude strumenti e tecnologie preesistenti non sempre tra loro integrate e spesso forni-
te da attori diversi ciascuno dei quali dichiara la propria offerta “unificante”. Per comprendere
più in profondità lo stato delle applicazioni di Unified Communication & Collaboration oc-
corre uscire dall’ambiguità ed entrare nel merito delle iniziative analizzandole in funzione
delle tecnologie e funzionalità implementate e del relativo livello di adozione e maturità nelle
organizzazioni. La ricerca, in particolare, ha analizzato le iniziative in funzione delle tecno-
logie implementate e del livello evolutivo raggiunto relativamente a tre dimensioni principali:
infrastrutture abilitanti, che fa riferimento allo sviluppo di infrastrutture allo stato
dell’arte con particolare riferimento alla migrazione su reti IP (VoIP) e all’implemen-
tazione sulle stesse di servizi tecnologici di base;
servizi applicativi, adozione di strumenti tipici della collaborazione unificata quali
instant messaging/chat, servizi di presence, web/video conference, strumenti di coe-
diting documentale/slides, strumenti per la condivisione di documenti/slides;
multicanalità di accesso, che riguarda la possibilità di accedere ai servizi tramite mol-
teplici dispositivi fissi e mobili, quali PC, palmari, smartphones, netbook e notebook.
Benché apparentemente queste tre dimensioni sembrino collocarsi a livelli logici suc-
cessivi, non ci sono tra queste delle relazioni di dipendenza o di prerequisito strette. Le
imprese, infatti, possono investire su servizi e multicanalità anche senza aver creato al
loro interno infrastrutture abilitanti avanzate. L’investimento in infrastrutture, d’altra
parte, porta a benefici indipendentemente dal fatto di realizzare successivamente servizi
di collaborazione o accessi multicanali.
Confrontando la rilevanza attribuita a queste dimensioni negli ultimi tre anni e quella che
si prevede avranno nei prossimi tre, emerge come, pur essendo previsto uno sviluppo su
tutte le tre dimensioni, l’enfasi sia destinata a passare dalla tecnologia ai servizi applicativi e,
Figura 2.1
100% Passata Futura La rilevanza passata
e futura delle
90% 84% 84%
80%
tre dimensioni
80% della Unified
Communication &
70%
60%
Collaboration
60%
50%
41%
40% 38%
30%
20%
10%
0%
Infrastrutture abilitanti Servizi applicativi Multicanalità di accesso
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Capitolo 2 Le iniziative di Unified Communication & Collaboration
soprattutto, alla multicanalità (Figura 2.1). Avendo nel recente passato lavorato sulle infra-
strutture abilitanti e avendone colto i relativi benefici, dunque, le aziende stanno spostando
la propria attenzione ai servizi applicativi di collaborazione e alla loro fruizione multicanale.
Nei successivi paragrafi si entrerà nel dettaglio delle tre dimensioni cercando di com-
prendere i principali trend emersi dall’analisi delle iniziative.
Le infrastrutture abilitanti
Le iniziative focalizzate sullo sviluppo di infrastrutture abilitanti nascono, nella maggior

parte dei casi, da un’esigenza di ammodernamento e riduzione dei costi dell’infrastrut-
tura di comunicazione, rispetto alla quale la migrazione al VoIP rappresenta un’opzione
molto valida considerando sia il buon livello di affidabilità e di prestazioni offerto, sia la
buona usabilità dei nuovi dispositivi.
Questi, una volta introdotti, possono poi diventare dei veri e propri punti di accesso per
veicolare una più ampia gamma di servizi di comunicazione a valore aggiunto, come
ad esempio la possibilità di fare audioconference, la rubrica aziendale centralizzata, il
1
La convergenza numero unico e la convergenza fisso mobile1, tutte applicazioni che, come vedremo in se-
fisso-mobile dà la
possibilità, in presenza guito, risultano molto apprezzate e percepite come rilevanti dai responsabili dei Sistemi
di rete privata WIFI, di Informativi delle aziende intervistate.
commutare la chiamata
su IP senza far cadere la
comunicazione. Entrando nel merito di queste iniziative è possibile vedere come i servizi tecnologici mag-
giormente diffusi siano il trasferimento di chiamata (83%), la selezione abbreviata (80%) e
il numero chiamata entrante (74%), questi servizi sono molto standard e non necessaria-
mente legati alla migrazione su VoIP, solo al quarto posto in termini di presenza troviamo
la telefonia IP (72%). Incrociando questa informazione con quella relativa all’introduzione
prevista degli strumenti (Figura 2.2) è possibile classificare i servizi in 3 cluster:
commodity: strumenti stabili dal punto di vista dell’introduzione futura perché ormai
ampiamente presenti nelle organizzazioni. Appartengono a questo cluster strumenti
per la gestione di dispositivi da remoto, il numero chiamata entrante, la segreteria
telefonica, la selezione abbreviata, la telefonia IP e il trasferimento chiamata;
emergenti: per cui è prevista in futuro una crescita della diffusione, si trovano in que-
sta categoria l’audioconference, il contact center, la convergenza fisso-mobile, il nu-
mero unico e la rubrica centralizzata;
di nicchia: in questo gruppo rientrano strumenti poco diffusi e che non verranno
introdotti nemmeno nell’immediato futuro, tra questi si possono trovare i comandi
vocali e la registrazione chiamate.
Figura 2.2
La presenza attuale
In crescita
Emergenti
e introduzione Numero unico
prevista dei servizi Convergenza fisso-mobile

infrastrutturali e
VoIP
Contact center
Rubrica centralizzata
Audioconference
Gestione dispositivi
Nicchia da remoto Commodity
Registrazione chiamate
Telefonia IP
Comandi vocali
Segreteria telefonica
Selezione
abbreviata
Numero
chiamata entrante
Stabile
Trasferimento chiamata
Bassa Alta
Presenza
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Le iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
Tra i servizi tecnologici ve ne sono alcuni che, pur caratterizzati da un basso livello di dif-
fusione, sono percepiti dalle organizzazioni come rilevanti: tra questi troviamo la conver-
genza fisso-mobile (30%), il contact center (24%) e il numero unico (17%). Questi servizi a
valore ma che non sono ancora molto diffusi possono essere definiti differenzianti perché
permettono alle aziende, che li introducono, di generare valore e di porsi in una posizio-
ne di vantaggio rispetto alle aziende che manifestano un atteggiamento più “attendista”. È
importante osservare che i servizi percepiti più a valore alle organizzazioni siano quelli di
natura più innovativa e maggiormente legati al tema della telefonia su IP.
Gli altri strumenti percepiti come rilevanti e maggiormente diffusi sono invece definiti
killer application, tra questi si possono annoverare la telefonia IP (58%), le audioconfe-
rence (35%), la gestione dispositivi da remoto (28%) e la rubrica centralizzata (22%).
I servizi applicativi
La seconda dimensione della Unified Communication & Collaboration in termini di ri-

levanza passata è quella dei servizi applicativi. All’interno di essa può essere fatta un’ul-
teriore suddivisione in quattro categorie:
Servizi di comunicazione: offrono funzionalità orientate alla collaborazione attraverso
strumenti quali e-mail, instant messaging2, strumenti di scheduling condivisi (calen- 2
Sistemi che
permettono agli utenti
dari condivisi); di scambiarsi brevi
Servizi di presence: permettono di conoscere la disponibilità delle persone sui diversi messaggi di testo in
tempo reale.
canali, di indicare se una persona è disponibile a comunicare, ed eventualmente di
inoltrare automaticamente la comunicazione sul canale di contatto più opportuno.
Tra questi troviamo i servizi di presence eventualmente integrati con device fissi e/o
mobili, workflow di processo o portali intranet aziendali.
Servizi di live collaboration: permettono di condividere in tempo reale slide e docu-
menti, il desktop e le applicazioni con possibilità di visualizzare e lavorare in con-
temporanea su oggetti condivisi. Vi sono qui i servizi per la condivisione real time di
documenti, presentazioni e strumenti di office automation web based.
Servizi di conferencing: consentono di realizzare meeting remoti su Internet mediante
sessioni live con voce, video e chat condivise tra più utenti. Vi troviamo: aule attrez-
zate per videoconferenze, postazioni attrezzate per videoconferenze e strumenti di
videoconferenza su PC.
Approfondendo l’analisi in merito alle iniziative appartenenti a questa dimensione e in-

crociando il livello di presenza e l’introduzione prevista (Figura 2.3) è possibile indivi-
duare, anche in questo caso, 3 cluster:
Figura 2.3
Strumenti di La presenza attuale e
In crescita
videoconferenza sul PC
Emergenti
Strumenti di
office automation web introduzione prevista
Condivisione real time di dei servizi applicativi
Presence integrata Documenti e prestazioni
con device fissi e mobilii Servizi di:
comunicazione
Postazioni attrezzate
per videoconfernze conferencing
Presence Instant messaging live collaboration
Presence integrata
nei processi di business
presence
Strumenti di
Nicchia scheduling Commodity
condivisi
Voice mail
Aule attrezzate
per videoconferenza
Stabile
Bassa Alta
Presenza
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emergenti: in questa categoria si trovano instant messaging, gli strumenti per la con-
divisione real time di documenti e presentazioni, le postazioni attrezzate per video-
conferenze, i sistemi di presence, gli strumenti di office automation e gli strumenti di
videoconferenza sul PC;
commodity: tra questi troviamo i sistemi di videoconferenza tradizionale e gli stru-
menti di scheduling condivisi;
3
Servizio che inoltra di nicchia: poco presenti e sostanzialmente stabili, vi troviamo la voicemail3.
i messaggi voce
ricevuti in segreteria
direttamente nella Dall’analisi emerge come gli strumenti di “presence”, integrati o meno con i device mul-
casella di posta
elettronica del ticanale e processi di business4, sebbene ancora poco diffusi all’interno delle organizza-
destinatario. zioni del campione, siano le iniziative che si prevede avranno una maggiore diffusione
4
Un esempio molto nel corso del prossimo anno.
semplice di utilizzo di
strumenti di presence
Un’altra evidenza che emerge dall’analisi è la progressiva sostituzione dei tradizionali
integrati nei processi sistemi di video conferenza, molto diffusi ma che presentano bassi livelli di sviluppo
di business riguarda le
attività di centralino,
pianificati,con i servizi di web conferencing da PC che, essendo caratterizzati da minori
quando l’operatore è costi e maggiore flessibilità, consentono un utilizzo più pervasivo permettendo ai lavo-
in grado di verificare
lo stato di impegno
ratori di aprire i confini del proprio spazio di lavoro.
della persona cercata
per valutare se
inoltrare la chiamata
oppure declinarla. Un La multicanalità di accesso
esempio più avanzato
di presence integrata,
assieme agli altri servizi La multicanalità di accesso è la dimensione della Unified Communication & Collaboration
applicativi, nei processi
riguarda la gestione che ha avuto in passato minore rilevanza e che è invece destinata ad assumerne in misu-
degli iter approvativi ra maggiore nel prossimo futuro.
nel mondo bancario:
grazie alla precence In funzione del target di operatori supportati, i servizi di multicanalità di accesso posso-
alcune procedure
di autorizzazione,
no essere classificati in cinque categorie principali:
come quelle legate Sales Force Automation: include tutte le applicazioni che supportano il personale in
al pagamento degli
assegni possono essere
qualsiasi attività legata alla promozione, alla vendita e all’acquisizione degli ordini (es.
gestite attraverso gestione archivio clienti, gestione portafoglio prodotti, pianificazione e gestione della
l’Instant Messaging.
Questo permette di
visita, gestione delle promozioni e delle scontistiche, ecc …);
accelerare il processo Field Force Automation: applicazioni che supportano l’esecuzione di attività “disper-
coinvolgendo, se questa
è disponibile, la persona se” sul territorio effettuate da personale non commerciale (es. acquisizione dei piani
che può concedere delle attività da effettuare “sul campo”, supporto alle attività “sul campo”, rendiconta-
l’approvazione,
riducendo così tempi zione dell’attività svolta, ecc…);
di attesa per i clienti Wireless Operations: sono quelle applicazioni che supportano lo svolgimento di atti-
con un impatto positivo
sulla qualità del servizio vità operative all’interno di contesti circoscritti, come ad esempio stabilimenti pro-
erogato. duttivi, ospedali, biblioteche. Tra le funzionalità tipiche vi sono: visualizzazione di
informazioni, acquisizione di informazioni, automazione di specifici task operativi;
Mobile & Wireless Office: sono delle applicazioni che permettono di connettere al
proprio ufficio l’utente che si trova in mobilità o fuori dal proprio posto di lavoro,
dandogli accesso ai principali servizi di cui disporrebbe stando alla propria scriva-
nia (es. gestione posta, agenda contatti, accesso alla intranet aziendale e al Sistema
Informativo aziendale);
Servizi di mobile collaboration: servizi a supporto della comunicazione tra peer fruibi-
li da device mobili (instant messaging, presence, …).
Per individuare il posizionamento delle iniziative, anche in questo caso, consideriamo la

presenza e l’introduzione prevista (Figura 2.4) e questo ci permette di distinguere questi
strumenti in:
emergenti: per cui è prevista un’introduzione crescente, in cui si trovano la Field Force
Automation, la Sales Force Automation e i Servizi di mobile collaboration;
commodity: stabili perché altamente presenti, rileviamo il Mobile & Wireless Office;
di nicchia: strumenti ancora poco presenti all’interno delle organizzazioni e sostan-
zialmente stabili, rientrano qui i servizi di Wireless Operation.
Il posizionamento delle applicazioni di Field Force Automation e Wireless Operations,
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va interpretato alla luce dei settori settore di appartenenza delle aziende. Questi stru-
menti vengono infatti utilizzati in prevalenza da alcune categorie di lavoratori, come ad
esempio i manutentori degli impianti, che sono presenti solo in determinati settori.
Figura 2.4
In crescita
Emergenti La presenza attuale
e introduzione
prevista dei servizi
di multicanalità di
Field force automation Servizi di collaboration
accesso
Sales force automation

e CRM
Nicchia Commodity
Mobile e wireless office
Wireless operation
Stabile
Bassa Alta
Presenza
I benefici delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
La valutazione dei benefici è uno degli aspetti più dibattuti e critici della Unified
Communication & Collaboration. Spesso, infatti, è proprio la difficoltà nell’identificare e
valutare i benefici economici una delle principali barriere che ne ostacolano la diffusione
all’interno delle organizzazioni (vedi Capitolo 1).
L’eterogeneità delle dimensioni della Unified Communication & Collaboration, inoltre,
fa sì che alle aziende si aprano molteplici alternative progettuali rispetto alle quali sa-
rebbe fondamentale poter disporre di strumenti che permettano ex-ante di confrontare
le soluzioni e scegliere quelle che meglio si adattano alle esigenze e agli obiettivi della
propria organizzazione.
La valutazione dei benefici per un progetto di Unified Communication & Collaboration

è un processo che deve prendere in considerazione variabili di diversa natura che posso-
no spaziare dal taglio di costi vivi di comunicazione e viaggi, all’incremento di produt-
tività, fino all’arricchimento delle competenze e al cambiamento dei modelli organizza-
tivi aziendali, in un’ottica di lungo periodo. Un’efficace valutazione, tuttavia, piuttosto
che inseguire una completezza difficilmente raggiungibile, dovrebbe concentrarsi sulla
quantificazione di quei benefici che sono maggiormente correlati alle priorità aziendali e
ai Key Performance Indicators più rilevanti agli occhi dei potenziali sponsor.
Lo studio nel dettaglio delle iniziative ha permesso di identificare quali siano i principali
benefici considerati relativamente a ciascuna dimensione della Unified Communication
& Collaboration (infrastrutture abilitanti, servizi applicativi, multicanalità di accesso),
distinguendoli in due macrocategorie:
benefici tangibili, ovvero associabili ad indicatori misurabili (come ad esempio il ri-
sparmio nei costi di comunicazione, nelle spese di viaggio, ...), identificando tra questi
quelli che sono stati effettivamente monetizzati (ovvero tradotti in flussi finanziari);
benefici intangibili, o non quantificabili (come ad esempio una migliore gestione della
conoscenza, il miglioramento del clima aziendale, ...).
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Figura 2.5
I benefici generati
Infrastrutture abilitanti
dalle iniziative
di Unified • Aumento della flessibilità dell’infrastruttura
Communication & Tangibili non monetizzati • Aumento del livello di servizio interno ed esterno
Collaboration • Aumento della produttività del lavoro
• Riduzione dei costi sostenuti per la telefonia
Tangibili monetizzati • Riduzione dei costi di gestione di un’unica infrastruttura di rete e di
cablaggio
Servizi applicativi
• Aumento della produttività del lavoro
Tangibili non monetizzati • Velocizzazione di attività/processi e decisioni
• Aumento del livello di servizio interno ed esterno
Tangibili monetizzati • Diminuzione delle spese per i viaggi/trasferte
• Supporto alla collaborazione
• Supporto e miglioramento delle relazioni interne ed esterne
clienti/fornitori/partner)
Intangibili • Valorizzazione di esperienze e conoscenze diffuse
• Facilità di accesso alle informazioni
• Miglioramento del clima organizzativo
• Supporto a nuove modalità di lavoro (tele-lavoro)
Multicanalità di accesso
• Aumento della produttività del lavoro
Tangibili non monetizzati
• Velocizzazione di attività/processi e decisioni
Tangibili monetizzati • Riduzione dei costi sostenuti per la telefonia
• Supporto alla collaborazione
• Supporto e miglioramento delle relazioni interne ed esterne
Intangibili clienti/fornitori/partner)
• Facilità di accesso alle informazioni
• Supporto a nuove modalità di lavoro (tele-lavoro)
La maturità delle iniziative di Unified Communication &

Collaboration
La ricerca ha approfondito lo stato di maturità delle iniziative nelle imprese del panel fa-
centi riferimento alle tre dimensioni della Unified Communication & Collaboration, ana-
lizzando l’impatto della dimensione delle organizzazioni e del settore di appartenenza. Per
ciascuna dimensione il livello di maturità delle iniziative è stato valutato su cinque diversi
livelli considerando aspetti quali la pervasività, la complessità e la sistematicità di utilizzo.
L’impatto della dimensione d’impresa

Conducendo l’analisi del livello di maturità delle iniziative di Unified Communication &
Collaboration in base alla dimensione delle organizzazioni (Figura 2.6) è possibile osservare al-
cune differenze: le PMI sono relativamente mature per quanto riguarda la dimensione delle in-
frastrutture abilitanti, questo perché la maggior parte dei progetti di Unified Communication
& Collaboration sono intrapresi proprio a partire da questo aspetto. Rispetto alle altre due
dimensioni cioè multicanalità e servizi applicativi, invece, le imprese di minore dimensione
presentano un livello di maturità inferiore rispetto alle organizzazioni più grandi.
Buoni riscontri si hanno, invece, in termini di rilevanza attribuita: considerando la cre-
scita prevista per la dimensione multicanalità si può dedurre che parte del gap di ma-
turità delle iniziative afferenti a questa dimensione tra le PMI e le aziende di maggiori
dimensioni verrà recuperato nel corso dei prossimi anni.
Le organizzazioni grandi e molto grandi risultano molto mature relativamente all’as-
se della infrastruttura abilitante e dei servizi applicativi, leggermente più arretrate per
quanto riguarda le iniziative che fanno riferimento alla dimensione della multicanalità
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dove però, considerando il trend di crescita della rilevanza, si possono fare considerazio-
ni analoghe rispetto a quelle fatte per le PMI.
Figura 2.6
Rilevanza
Crescita
Il livello di maturità
delle iniziative
Infrastruttura
per dimensione
abilitante
d’impresa
PMI
Grandi imprese
Rilevanza
Crescita
Imprese molto grandi
Multicanalità
Rilevanza
Crescita
Servizi
applicativi
L’impatto del settore di appartenenza

Effettuando un’analoga analisi del livello di maturità delle iniziative di Unified
Communication & Collaboration in base al settore di appartenenza delle organizzazioni
(Figura 2.7) emerge come la dimensione su cui le organizzazioni sono più mature, indi-
pendentemente dal settore di appartenenza è, ancora una volta, l’infrastruttura abilitante.
Confrontando il livello di maturità su quest’asse si riscontrano alcune delle differenze: se
nel settore dei servizi questo livello è significativo, in altri, come il chimico farmaceutico, la
maturità su questo asse è inferiore. La freccia che indica l’andamento della rilevanza di que-
sta dimensione per lo specifico settore, non permette di individuare particolari evidenze.
Sulla dimensione dei servizi applicativi le iniziative di aziende appartenenti al settore

finance, tessile abbigliamento e metalmeccanico presentano un livello di maturità supe-
riore rispetto agli altri settori quali utility, chimico farmaceutico e servizi.
Per quanto riguarda la multicanalità di accesso, che è la dimensione su cui complessiva-

mente le iniziative risultano meno mature, si riscontra un livello simile per tutti i settori,
tranne che per il chimico farmaceutico, che presenta un livello particolarmente basso di
maturità delle iniziative.
Figura 2.7
Rilevanza
Crescita
Il livello di maturità
delle iniziative per
Infrastruttura
Chimico settore aziendale
abilitante farmaceutico
Finance
Metalmeccanico
Rilevanza
Crescita
Servizi
Utility
Multicanalità Tessile
abbigliamento
Rilevanza
Crescita
Servizi
applicativi
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L’adozione di strumenti e approcci di Unified Communication & Collaboration si radi-

ca all’interno delle aziende lentamente, con processi talvolta non lineari e complessi dal
punto di vista organizzativo. Gli strumenti, infatti, vanno ad agire su alcune logiche rela-
zionali tradizionali, permettendo di ripensare il modo di lavorare: la comunicazione non
è più soltanto top-down, ma sempre più orientata a modelli che prediligono lo scambio
di informazioni orizzontale e bottom-up in un’ottica di collaborazione emergente (per
approfondimenti si veda il paragrafo I livelli di maturità organizzativa nel Capitolo 1). La
metabolizzazione di queste nuove logiche è progressiva e richiede un processo di matura-
zione dell’organizzazione che deve essere accompagnato da un attento piano di gestione
del cambiamento. Accanto alla maturità organizzativa, elementi come la pervasività, la
complessità e la sistematicità dei progetti concorrono a creare livelli di sempre maggior
maturità e consapevolezza delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
che si innestano in un contesto aziendale sempre più flessibile ed adattativo.
Gli stadi di adozione delle iniziative di Unified Communication &

Collaboration
Dopo avere valutato il livello di maturità delle iniziative delle organizzazioni in rela-
zione alle tre dimensioni della Unified Communication & Collaboration, si è cercato
di elaborare una visione di sintesi cercando di individuare delle relazioni tra esse per
poter avere una indicazione di sintesi sul livello di maturità per le iniziative di Unified
Communication & Collaboration. Questo ha portato l’individuazione di quattro stadi di
adozione delle iniziative (Figura 2.8):
embrionale (22%): modello tipico di organizzazioni che presentano un basso livello
di maturità su tutte le dimensioni; all’interno di questo gruppo troviamo una buona
parte delle iniziative analizzate dove si è appena iniziato ad affrontare il tema della
Unified Communication & Collaboration e quindi molto spesso non si va oltre un
primo livello di sperimentazione;
focalizzato (27%): approccio caratterizzato da un alto livello di maturità in una sola
delle tre dimensioni. Tra le aziende che hanno questo tipo di approccio, l’orientamen-
to maggiormente diffuso è quello relativo alla infrastruttura abilitante (53%), seguito
dai servizi applicativi (32%) e dalla multicanalità (15%);
Figura 2.8
Gli stadi di
maturità delle
iniziative di Unified 22% 20%
Completi
Communication &
Collaboration Compositi
Focalizzati
Embrionali
27% 31%
32% Servizi di 33% Multicanalità di accesso e

collaborazione Servizi di collaborazione
15% Multicanalità di 15% Infrastrutture abilitanti e

accesso Servizi di collaborazione
Infrastrutture Infrastrutture abilitanti e

53% 51%
abilitanti Multicanalità di accesso
Focalizzati Compositi
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composito (31%): modello che racchiude le organizzazioni con un buon livello di ma-
turità su due dimensioni. Nella maggior parte dei casi si riscontra un livello alto di
maturità sulla dimensione infrastruttura abilitante e multicanalità (52%), in secondo
luogo la combinazione multicanalità e servizi applicativi (33%) e infine infrastruttura
abilitante e servizi applicativi (15%);
completo (20%): approcci in cui le organizzazioni presentano un livello medio-alto di
maturità in corrispondenza di tutte e tre le dimensioni.
Questa analisi permette di comprendere come, sebbene il tema della Unified

Communication & Collaboration sia molto in alto nell’attenzione dei CIO delle organiz-
zazioni italiane, il livello di maturità raggiunto nelle organizzazioni sia ancora relativa-
mente contenuto.
Analizzando la situazione rispetto alla classe dimensionale dell’impresa (Figura 2.9) si

può notare come, a dispetto dei possibili pregiudizi e dei minori investimenti in termini
assoluti, le PMI presentino un livello di maturità delle iniziative del tutto allineato con
quello delle aziende di maggiori dimensioni ad eccezione della percentuale di aziende ca-
ratterizzate da un modello di maturità completo che nelle PMI è pari solo al 10%, rispetto
ai valori superiori riscontrati nelle organizzazioni grandi (24%) o molto grandi (25%).
Figura 2.9
PMI La maturità delle
organizzazioni
10% in base alla loro
22% Completi dimensione
Compositi
31% Focalizzati
Embrionali
37%
Grandi imprese Imprese molto grandi
20% 24% 22% 25%
19% 23%
37% 30%
La stessa analisi condotta facendo riferimento ai sei settori aziendali più rappresentativi
all’interno del campione di riferimento (per approfondimenti si veda la nota metodolo-
gica) non ha però permesso di riscontrare alcuna differenza rilevante di comportamento.
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3. Il mercato dell’offerta e i nuovi
paradigmi as a service
Se a livello di domanda la Unified Communication & Collaboration è un fenome-

no ancora in crescita, ancora più in evoluzione si presenta oggi l’offerta. La Unified
Communication & Collaboration, infatti, comprende e integra tecnologie e servizi che
venivano precedentemente offerti in maniera separata da tipologie diverse di vendor che
con il tempo hanno progressivamente allargato la propria gamma di prodotti e servizi
proponendo la propria offerta come “unificante”.
La ricerca ha inteso analizzare l’evoluzione dei fornitori di Unified Communication &
Collaboration e delle loro caratteristiche, nonché delle modalità di delivery con cui le
soluzioni sono proposte. In particolare si sono volute analizzare la diffusione e le pro-
spettive di modelli di fornitura non tradizionale di tipo as a Service o cloud.
L’evoluzione dei fornitori di soluzioni di Unified Communication &

Collaboration
In relazione alla natura dei servizi che compongono la Unified Communication &
Collaboration, i fornitori possono essere classificati in tre macrocategorie:
Fornitori di servizi di comunicazione: provengono dal settore delle telecomunicazioni e co-
struiscono la propria offerta sulla capacità di fornire connettività, apparati telefonici e di
rete, centralini, fax, risponditori automatici. Per arricchire la propria offerta stanno pro-
gressivamente arricchendo le loro piattaforme con funzionalità di collaborazione, facendo
leva soprattutto sulla convergenza tra voce e dati resa possibile dallo sviluppo del VoIP.
Fornitori di soluzioni di collaboration: provengono dal settore del software e forniscono
prevalentemente soluzioni e servizi di collaboration, condivisione di documenti, posta
elettronica, gestione delle agende e instant messaging. Facendo leva sulla convergenza tra
voce e dati resa possibile dallo sviluppo del VoIP, stanno arricchendo le proprie piattafor-
me di collaborazione con interfacce e funzionalità per facilitare le comunicazioni video e
voce, integrandole poi con nuove tipologie di dispositivi mobile (cellulari e smartphone).
Società di system integration: si pongono in una posizione intermedia tra le prime due
tipologie di fornitori e i clienti finali, e cercano di costruire la propria value proposi-
tion sulla capacità di integrare strumenti e soluzioni diversi e preesistenti e di dise-
gnare il sistema sulle esigenze specifiche del cliente.
Il fatto che le offerte dei diversi fornitori risultino difficilmente confrontabili è testimo-
niato dal fatto che il 44% delle aziende decide di privilegiare la conoscenza del fornitore,
facendosi accompagnare verso la Unified Communication & Collaboration dal medesi-
mo vendor che già offre servizi informatici o di telecomunicazione all’azienda. Questa
tendenza aumenta con il crescere della dimensione delle imprese e, quindi, della com-
plessità e integrazione delle soluzioni richieste: quest’approccio, che potremmo definire
“vendor driven”, infatti è seguito dal 31% delle PMI, dal 34% delle grandi imprese e da
ben il 58% delle organizzazioni molto grandi.
Fra coloro i quali, diversamente, si sono rivolti a nuovi fornitori, il 50% ha scelto un
system integrator, il 28% si è rivolto ad un carrier telefonico mentre il 9% ad una società
che produce software. Il restante 13% ha scelto strade differenti rivolgendosi a provider
di telefonia mobile o creando partnership strategiche con differenti vendor.
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Capitolo 3 Il mercato dell’offerta e i nuovi paradigmi as a service
I nuovi modelli di offerta di soluzioni ICT
La ricerca di una sempre maggiore flessibilità nell’utilizzo delle tecnologie ICT, la cre-
scente pressione del contesto competitivo e la situazione di crisi economica, forzano le
organizzazioni a prestare molta attenzione agli aspetti legati al contenimento dei costi,
spingendo le aziende a sperimentare nuove modalità di delivery per le soluzioni ICT.
Questa considerazione è altrettanto valida per i servizi di Unified Communication &
Collaboration, a maggior ragione se si considera che uno dei principali criteri che le
organizzazioni adottano in fase di selezione dei servizi da introdurre è proprio il costo
della soluzione (Capitolo 1, Figura 1.6).
I possibili modelli di delivery per quanto riguarda l’infrastruttura abilitante sono mol-
teplici a seconda dall’offerta proposta dai diversi provider, per semplicità nella ricerca
dell’Osservatorio sono state prese in considerazione tre macrocategorie:
Centralino di proprietà dell’azienda e gestito dalla stessa nella propria server farm;
Managed: centralino presente sulla rete del cliente ma gestito dal fornitore;
Hosted: centralino presente nella server farm del fornitore e fornito come servizio.
I risultati dell’indagine segmentati in funzione della dimensione delle organizzazioni

sono visibili in Figura 3.1. Nella maggior parte dei casi è possibile osservare come le
aziende in media preferiscano avere un centralino di proprietà collocato all’interno della
propria sede (67%). Questa decisione è influenzata dalla dimensione dell’azienda: le PMI
propendono per una gestione interna nell’87% dei casi, percentuale che scende al 73%
nelle grandi imprese e al 52% in quelle molto grandi. In queste ultime, in particolare,
vengono spesso adottate soluzioni managed (41%). Poco diffuse, anche tra le imprese di
dimensioni grandi e molto grandi, le soluzioni hosted.
Figura 3.1
Centralino di proprietà Managed Hosted
Le modalità di
delivery per
l’infrastruttura
Totale 67% 29% 4%
abilitante della
UC&C: un confronto
dimensionale
PMI 87% 13%
Grandi 73% 24% 3%
Molto grandi 52% 41% 7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Spostando l’attenzione ai modelli di delivery per quanto riguarda i servizi applicativi,

senza pretesa di esaustività, sono stati considerati i seguenti approcci:
On Premise: software installato sull’hardware del cliente che si preoccupa delle imple-
mentazioni e degli aggiornamenti;
Hosted: software accessibile on-demand, con installazioni personalizzate per ogni
cliente;
SaaS: software accessibile on-demand, con architettura multi-tenant, dove più clienti
condividono la stessa versione dell’applicazione.
I risultati dell’analisi, segmentata anche in base alla dimensione dell’azienda, sono pre-
sentati in Figura 3.2. Da qui emerge come il modello di delivery prediletto, indipen-
dentemente dalla dimensione dell’organizzazione, sia l’On Premise, mentre sono ancora
poco diffuse le offerte in modalità SaaS o Hosted.
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Il mercato dell’offerta e i nuovi paradigmi as a service Capitolo 3
Figura 3.2
On Premise SaaS Hosted
Le modalità di
delivery utilizzate per
fornire soluzioni di
Totale 70% 16% 14%
UC&C: un confronto
dimensionale
PMI 76% 12% 12%
Grandi 75% 19% 6%
Molto grandi 71% 13% 16%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
L’apporto desiderato e ottenuto dai fornitori
Un ulteriore aspetto analizzato nella ricerca riguarda le aspettative che le aziende nutrono verso
i loro fornitori di tecnologia e quali questi ultimi sono effettivamente in grado di traguardare.
A questo proposito la ricerca ha analizzato le caratteristiche dei fornitori sulla base di

cinque aspetti principali:
la comprensione dei bisogni del cliente;
la capacità di fare cultura sull’approccio legato alla UC&C;
l’assistenza post-vendita;
l’ampia gamma di prodotti offerti;
la capacità di integrazione delle nuove soluzioni di UC&C con i sistemi già esistenti
all’interno delle organizzazioni ed eventuali soluzioni erogate da altri fornitori.
Dall’analisi (Figura 3.3) emergono due elementi per cui si manifesta un forte gap tra
ciò che le aziende desiderano e ciò che invece effettivamente i fornitori sono in grado
di dare. Questi sono: la capacità di integrazione tra prodotti diversi desiderata dal 75%
dei CIO del campione e ottenuta solo dal 30%, e la capacità di fare cultura da parte dei
fornitori, caratteristica richiesta dal 57% degli intervistati che spesso non trova però un
effettivo riscontro nella realtà (ciò avviene solo nel 28% dei casi).
Figura 3.3
80%
Le capacità
75% Desiderato
dei fornitori di
70%
63% Ottenuto tecnologia desiderate
57% 61% dalle organizzazioni
60% ed effettivamente
52% 54% ottenute
50%
40%
30% 36%
28% 32%
30%
20%
10%
0%
Capacità di Fare cultura Comprensione Assistenza post Ampiezza
integrazione bisogni del vendita dell'offerta
cliente
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Capitolo 3 Il mercato dell’offerta e i nuovi paradigmi as a service
Figura 3.4
PMI
Le capacità 70% 66%
dei fornitori di
Desiderato
tecnologia desiderate 63% 63%
dalle organizzazioni 60% Ottenuto
50% 53%
e effettivamente 53%
ottenute: un 50%
confronto
dimensionale
40%
31%
28%
30%
25%
22%
20%
10%
0%
cliente
Grandi aziende
80%
76% Desiderato
70% 63%
63% Ottenuto
61%
60%
53%
53%
50%
39%
40% 39%
30%
24%
26%
20%
10%
0%
cliente
Aziende molto grandi

90%
Desiderato
80% 81%
Ottenuto
68%
70%
56% 58%
60%
51%
50% 51%
42%
40%
33% 40%
30%
21%
20%
10%
0%
cliente
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Il mercato dell’offerta e i nuovi paradigmi as a service Capitolo 3
Un elemento interessante che emerge da questa analisi è come l’ampiezza della gamma
dell’offerta dei fornitori, pur sembrando un elemento fortemente perseguito dai fornito-
ri, si presenti in linea con quanto desiderato da parte delle organizzazioni e quindi allo
stato attuale “poco differenziante”.
Facendo un confronto in base alla classe dimensionale delle organizzazioni (Figura 3.4)
si può notare come la capacità di fare assistenza post-vendita sia percepita maggiormen-
te dalle PMI, probabilmente per una minore presenza, all’interno di queste realtà, di
competenze specifiche su questo tema che porta molto di sovente a fare riferimento ai
fornitori esterni per qualsiasi problema legato alla soluzione.
Per le imprese grandi e molto grandi, invece, risulta più importante la capacità di inte-
grare le nuove soluzioni con quelle già esistenti in azienda e con quelle di altri fornitori,
ed il gap di insoddisfazione su questo aspetto tende ad essere più ampio.
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4. La “tecnologia” che cambia lo spazio
di lavoro
I risultati della ricerca evidenziano come, in controtendenza con quanto avviene per
l’andamento degli investimenti in ICT, la UC&C rappresenti un ambito per cui si evi-
denzia un interessante e confortante trend di crescita degli investimenti previsti per i
prossimi anni.
Dietro la semplice introduzione delle tecnologie di UC&C si cela tuttavia un aspetto

molto rilevante ovvero l’impatto dirompente che queste hanno sulle logiche organizzati-
ve delle aziende. In molti casi l’utilizzo di questi strumenti all’interno delle aziende risul-
ta essere superficiale poiché vengono introdotti solo per svolgere in modo diverso attività
che sono sempre state fatte: questo approccio permette di cogliere solo i benefici più
superficiali che l’utilizzo degli strumenti di UC&C sono in grado di fornire alle aziende.
In molti casi manca, quindi, una piena consapevolezza di quali siano i reali impatti che la
UC&C può generare sull’organizzazione e di quali ne siano le implicazioni organizzative
e manageriali.
La UC&C, infatti, porta con sé nuove logiche e principi organizzativi, il primo è la col-
laborazione emergente intesa come la necessità di estendere la collaborazione anche al
di fuori degli schemi prestabiliti: gli strumenti di UC&C permettono, infatti, di creare
dei canali di comunicazione trasversali rispetto ai silos comunicativi tradizionali delle
organizzazioni. Un secondo aspetto importante è il principio dell’apertura inteso come
l’allargamento dei confini dell’azienda per riuscire ad assorbire informazioni e stimoli
da attori esterni quali clienti e partner. Infine vi è il principio della virtualità ovvero la
possibilità di accedere a strumenti, informazioni indipendentemente dalla localizzazio-
ne fisica e dagli orari di lavoro, questo elemento è quello in cui l’impatto e il ruolo della
tecnologia di UC&C risulta essere più evidente.
Si può affermare come questi tre principi siano indubbiamente legati al profondo cam-
biamento che lo spazio di lavoro tradizionale sta subendo nel corso degli ultimi anni. Il
modo di lavorare delle persone si stia modificando: i ritmi di lavoro sono sempre più fre-
netici, le persone si spostano spesso da una sede di lavoro a un’altra, trascorrendo gran
parte della loro giornata lavorativa al di fuori della propria postazione, vivendo immersi
in un mondo con informazioni spesso sovrabbondanti.
Le tecnologie di UC&C se integrate nei processi delle organizzazioni, permettono di

rispondere a queste nuove esigenze, superando i confini dello spazio di lavoro tradizio-
nale. In particolare questi strumenti rendono le informazioni fruibili in maniera unifica-
ta. Rendendo il device utilizzato per comunicare e collaborare “trasparente”, le persone
riescono ad accedere alle informazioni di business e ed essere contattabili indipendente-
mente dalla loro situazione e collocazione fisica. Lo spazio di lavoro si amplia e si arric-
chisce così di nuove possibilità di collaborazione.
A fronte di queste potenzialità, tuttavia, dalla ricerca emerge come molto spesso le azien-
de facciano un utilizzo meramente “tattico” degli strumenti di UC&C, mostrando una
sostanziale inerzia nell’accettare il cambiamento e coglierne appieno le opportunità.
L’introduzione dall’UC&C, infatti, rimette in discussione alcuni assunti legati al luogo
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Capitolo 4 La “tecnologia” che cambia lo spazio di lavoro
e all’orario di lavoro che gran parte delle imprese non sono oggi preparate a rivedere.
Per cogliere appieno i benefici potenziali di una comunicazione più aperta, trasversale
ed emergente, le organizzazioni dovrebbero invece non ostacolare, bensì facilitare l’evo-
luzione culturale dei propri dipendenti, accompagnandola con interventi a livello orga-
nizzativo e gestionale ed inserendola in un più ampio quadro di evoluzione strategica.
A fronte di una diffusione ormai capillare degli strumenti, la nuova sfida per l’UC&C
sarà quindi quella di uscire dalla fase della sperimentazione e dell’applicazione super-
ficiale, per far fare alle imprese un salto di qualità nella capacità di anticipare e gestire
quel cambiamento di modello strategico e organizzativo, reso ormai necessario dalla
concorrenza e dall’avvento di una nuova generazione di clienti e lavoratori cresciuti con
internet. Questi ultimi, in particolare, si aspettano sul lavoro di poter usufruire delle
medesime modalità di interazione e comunicazione che utilizzano nella loro vita privata
e, a fronte di questo, sono in grado di assicurare all’organizzazione doti di flessibilità,
apertura e velocità di decisione, destinate a costituire un vantaggio competitivo fonda-
mentale per le prossime fasi del ciclo economico.
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Nota metodologica
La ricerca è stata condotta nel 2010 seguendo un duplice livello di analisi: l’impresa con i
suoi budget, le sue strategie e il suo portafoglio di progetti di Unified Communication &
Collaboration (UC&C) e lo studio approfondito delle iniziative più significative tramite
interviste.
Per comprendere la visione che i Responsabili della Funzione Sistemi Informativi (CIO)
hanno sul tema della Unified Communication & Collaboration è stata somministrata
una survey che ha visto il coinvolgimento di 127 CIO delle principali organizzazioni
italiane di medio-grandi dimensioni e appartenenti a diversi settori.
In continuità con quanto fatto nel corso del primo anno, la ricerca ha approfondito il livello
di maturità delle tre dimensioni della Unified Communication & Collaboration: le infra-
strutture abilitanti, i servizi applicativi e la multicanalità di accesso, focalizzandosi sull’a-
nalisi degli impatti che le iniziative di Unified Communication & Collaboration hanno
generato sulle organizzazioni, in particolare la ricerca ha approfondito i seguenti aspetti:
la rilevanza delle tre dimensioni della Unified Communication & Collaboration, la
diffusione e il livello di maturità delle iniziative;
le strategie di implementazione e le figure aziendali coinvolte nelle iniziative (respon-
sabili della definizione della strategia, sponsor e utilizzatrici);
le differenze in termini di maturità delle iniziative nei diversi settori aziendali e in
funzione delle dimensioni delle organizzazione;
il ruolo dei fornitori e l’evoluzione dei modelli di offerta con una particolare attenzio-
ne alle nuove modalità di offerta as a Service.
La survey
A partire da un modello comune di indagine, sviluppato in funzione degli obiettivi della

Ricerca, è stato definito un questionario da sottoporre ai Responsabili della Funzione
Sistemi Informativi.
La survey dedicata ai CIO ha ottenuto 127 risposte. In fase di analisi, il campione è stato
poi segmentato in base a parametri descrittivi quali dimensione dell’organizzazione e
settore.
La ripartizione del campione in base alla dimensione fa riferimento al numero di dipen-

denti (Figura I). È stato possibile raggruppare il panel di aziende in tre categorie:
Piccole Medie (1-250 dipendenti): 25%;
Grandi (250-1000): 30%;
Molto grandi (oltre 1000): 45%.
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Nota metodologica
Figura I
La suddivisione del
campione dei CIO in
base alla dimensione
dell’azienda
25%
PMI (0; 250)
45%
Grandi (250; 1000)
Molto grandi (≥1000)

30%
L’analisi in base al settore di appartenenza è stata realizzata prendendo in considerazione

i settori più rappresentativi, la cui distribuzione nel campione è visibile in Figura II:
Alimentare: 6%;
Finance: 9%;
Automotive: 6%;
Chimico/Farmaceutico: 9%;
Edilizia e Costruzioni: 4%;
GDO/Vendita al dettaglio: 6%;
Logistica e Trasporti: 6%;
Metalmeccanico: 12%;
Pubblica Amministrazione: 3%;
Servizi (ICT/TLC/Media): 9%;
Utility: 10%;
Tessile e Abbigliamento: 11%;
Turismo: 2%;
Altro: 7%.
Figura II
La suddivisione del
campione dei CIO Alimentare
in base al settore Finance
dell’azienda
Automotive
Chimico/Farmaceutico 2% 7% 6%
GDO Vendita al dettaglio 4% 9%
(elettrodomestici)
11% 6%
Logistica e trasporti
Metalmeccanico 9%
PA 10%
Servizi (ICT TLC Media) 6%
Utility 9% 6%
Tessile e abbigliamento 3% 12%
Edilizia e costruzioni
Turismo
Altro
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Nota metodologica
I casi di studio
Le iniziative di Unified Communication & Collaboration considerate più significative

sono state approfondite attraverso un’intervista al management responsabile del pro-
getto, che è stata condotta indagando in modo più approfondito gli aspetti legati alle
infrastrutture abilitanti, ai servizi applicativi e alla multicanalità di accesso:
Strategica (esigenze da cui deriva l’introduzione degli strumenti, obiettivi e processi
supportati, strategia d’implementazione, rilevanza delle soluzioni, criticità riscontrate
e sviluppi futuri, rapporti con i fornitori, modelli di misura dei risultati ecc.);
Organizzativa (approcci della direzione ICT, introduzione ed implementazione del
progetto,livello di diffusione, funzioni sponsor e utilizzatrici, applicazioni e servizi
presenti, barriere al cambiamento, impatti organizzativi, benefici rilevati, ecc.).
Le iniziative approfondite sono state selezionate in base a uno o più dei seguenti elementi:
rilevanza dell’organizzazione;
rilevanza strategica della Unified Communication & Collaboration nel supporto ai
processi e alle attività aziendali;
presenza di progetti innovativi già introdotti o in via di sviluppo.
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Nota metodologica
Si ringraziano in particolare le aziende che sono state maggiormente coinvolte nella

Ricerca e hanno partecipato attivamente alla stessa:
ABB Heineken italia

Adidas Italy Innowatio
Agustawestland Intesa Sanpaolo
Alcantara Italiana assicurazioni
Alpitour Iveco
Api anonima petroli italiana Jacobacci & partners
Aquafil Komatsu utility Europe
Assicurazioni Generali Laboratoires Boiron
Azimut-Benetti Leaseplan
Banca Carige Limoni
Banca d’Alba Loro Piana
Banca Popolare di Milano M&Z
Banca Popolare di Sondrio Maddalena
Barilla G&R fratelli Mapei group
BCC Agrobresciano Marazzi Group
Bennet Marzotto
Berner Ministero della Giustizia
Binda group Montefarmaco otc
Bticino Montenegro
Busi group Poligrafici editoriale
Came group Provincia autonoma di Bolzano
Colacem Prysmian
Consip Rai
Conte of Florence Riello
Costa Crociere Rina
Cray valley italia srl Roche
De Agostini editore Sec servizi
Dedagroup Shared service center
Derta SIA-SSB
Diageo Silvano Chiapparoli logistica
Diesel SIT La Pecisa
Eli Lilly Italia Snamretegas
Enel Sony italia - socio unico
Eni Sorin
Esselunga Tirrenia navigazione
Europcar italia Tnt global express
FedEx Tnt post
Ferrovie dello Stato Tod’s
Fiat Group Automobiles Ubi sistemi e servizi
Fincantieri Ugf assicurazioni
Gewiss Vivigas
Grundfos pompe italia Whirlpool europe
Gruppo credito valtellinese Wind telecomunicazioni
H3g Zobele holding
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Il Gruppo di Lavoro
Mariano Corso
Isabella Gandini
Alessandro Piva
Fiorella Crespi
Emanuele Madini
Liliana Loiudice
Laura Fasolo
Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni:
alessandro.piva@polimi.it
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La School of Management
La School of Management del Politecnico di Milano
La School of Management del Politecnico di Milano è stata costituita nel 2003.

Essa accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo
del management, dell’economia e dell’industrial engineering, che il Politecnico porta
avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili.
Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il

PhD Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di
Milano, focalizzata in particolare sulla formazione executive e sui programmi Master.
Essa si avvale attualmente – per le sue molteplici attività di formazione, ricerca e con-
sulenza – di oltre 240 docenti (di ruolo o a contratto, italiani o di provenienza estera) e
di circa 80 dottorandi e collaboratori alla ricerca.
La School of Management ha ricevuto l’accreditamento EQUIS, creato nel 1997 come

primo standard globale per l’auditing e l’accreditamento di istituti al di fuori dei confini
nazionali, tenendo conto e valorizzando le differenze culturali e normative dei vari Paesi.
Le attività della School of Management legate ad ICT & Strategia si articolano in:
Osservatori ICT & Management, che fanno capo per le attività di ricerca al
Dipartimento di Ingegneria Gestionale;
Formazione executive e programmi Master, erogati dal MIP.
Gli Osservatori ICT & Management
Le Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (ICT) svolgono un ruolo sem-

pre più pervasivo e strategico in qualsiasi organizzazione, diventando una potente leva
di innovazione e di miglioramento delle performance.
Una corretta conoscenza di queste tecnologie e, soprattutto, del loro impatto sul busi-
ness può portare una qualsiasi azienda a sfruttarle efficacemente per ottenere benefici
significativi e migliorare la sua competitività. Gli Osservatori ICT & Management della
School of Management del Politecnico di Milano, che si aavvvalgono della colalbora-
zione dell’ICT Institute del Politecnico di Milano, nascono proprio con l’obiettivo di
contribuire a questa conoscenza.
Gli Osservatori si rivolgono in particolare ai manager e ai decision maker delle aziende

utilizzatrici di ICT per fornire loro informazioni sulle opportunità offerte dalle solu-
zioni più innovative attraverso ricerche puntuali, studi di caso, benchmark, video degli
eventi, atti dei convegni, ecc. – informazioni approfondite sulle opportunità
Gli Osservatori si rivolgono anche a tutte le aziende che offrono soluzioni e servizi ICT
(software vendor, hardware vendor, service provider, consulenti, operatori del canale),
fornendo fotografie approfondite sugli scenari di mercato in Italia, con l’intento di
supportarle nella messa a punto di offerte più efficaci.
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Gli Osservatori attualmente attivi sono:

B2b – eProcurement e eSupply Chain ICT Accessibile e Disabilità
Banche 2.0 ICT in Sanità
Business Intelligence ICT nel Real Estate
Canale ICT ICT nelle Utility
Cloud & ICT as a Service ICT Strategic Sourcing
eCommerce B2c Information Security Management
eGovernment Intelligent Transportation Systems
Enterprise 2.0 Mobile & Wireless Business
eProcurement nella Pubblica Mobile Finance
Amministrazione Mobile Internet, Content & Apps
Fatturazione Elettronica e Mobile Marketing & Service
Dematerializzazione Multicanalità
Gestione Strategica dell’ICT New Media & Tv
Gioco Online New Slot & VLT
HR Innovation Practice NFC & Mobile Payment
ICT & Business Innovation nel RFId
Fashion-Retail Social Network
ICT & PMI Unified Communication & Collaboration
Riportiamo di seguito alcuni Osservatori in parte correlati all’Osservatorio Unified

Communication & Collaboration:
Enterprise 2.0
Mobile & Wireless Business
ICT Strategic Sourcing
Per maggiori informazioni si veda il sito www.osservatori.net
Start-up Boosting
Giocare un ruolo sempre più attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove av-
venture imprenditoriali basate sull’innovazione: è questo l’obiettivo che gli Osservatori
ICT & Management si pongono a partire da quest’anno, nella convinzione che ciò rap-
presenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia.
Per questo motivo nasce il progetto Start-up Boosting che, attraverso il succedersi di
una serie di Call for Ideas collegate ai diversi Osservatori, intende identificare le idee di
Business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno seguiti nel loro svilup-
po dalla School of Management del Politecnico di Milano.
Per maggiori informazioni si veda il sito www.startupboosting.com
Il MIP
Gli Osservatori ICT & Management sono fortemente integrati con le attività formative
della Scuola: nel senso che rappresentano una importante sorgente per la produzione
di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa
vitale dalle esperienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-
universitari erogati dal MIP) o vi hanno partecipato nel passato.
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In sinergia con gli Osservatori, il MIP Politecnico di Milano ha lanciato diverse iniziative
nell’ambito ICT & Management:
EMBA ICT – Executive Master of Business Administration ICT
Corso Executive in Gestione Strategica dell’ICT
Corsi brevi ICT&Management
Master Media & Telco
Per maggiori informazioni si veda il sito www.mip.polimi.it
www.osservatori.net
I sostenitori della Ricerca
Partner
Avaya
Cisco
IBM
Microsoft
Plantronics
Siemens Enterprise Communications
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Partner I sostenitori della Ricerca
INFORMAZIONI SU AVAYA
Avaya - leader mondiale dei sistemi di comunicazione aziendale – fornisce soluzio-
ni per le Comunicazioni Unificate (UC), Contact Center (CC), Data Networking, e
servizi correlati, sia direttamente sia tramite partner di canale. Le aziende di tutte
le dimensioni si affidano alle soluzioni per le comunicazioni di Avaya per migliora-
Avaya re la propria efficienza, la collaborazione tra i dipendenti, i servizi forniti ai clienti
www.avaya.it e la competitività. Oltre un milione di società nel mondo, tra cui più del 90% delle
Fortune 500®, hanno già scelto Avaya per migliorare le proprie prestazioni in termini
di produttività e vantaggi competitivi.
L’OFFERTA
Avaya Flare™ Experience, recentemente lanciata da Avaya a livello mondiale, è una fami-
glia di prodotti e servizi di nuova generazione per la collaborazione e le comunicazioni vi-
deo in tempo reale che mette a disposizione funzioni esclusive di collaborazione unitamen-
te a un’esperienza utente del tutto intuitiva per la gestione di video, voce e testo. Avaya Flare
Experience, basata su Avaya Aura™ e sviluppata su sistema operativo Android™, viene ini-
zialmente reso disponibile in abbinamento ad Avaya Desktop Video Device, ma sarà suc-
cessivamente disponibile anche per altri ambienti come PC, laptop, tablet PC e smartphone.
Avaya Aura™. Avaya Aura™ è la soluzione di punta di Avaya, nonché la piattaforma su cui
si basano le sue soluzioni di Telefonia IP, UC e CC. Una suite di software basata su SIP, che
permette alle aziende di mantenere l’architettura multi-vendor esistente, aiuta a contenere
i costi, consente un ritorno sugli investimenti (ROI) nell’arco di 12 mesi e una maggiore
velocità del business. Avaya Aura™ cambia in modo radicale il modo in cui le applicazioni di
comunicazione sono integrate e distribuite, semplificando le reti complesse, riducendo i co-
sti dell’infrastruttura e fornendo in tempi rapidi funzionalità di collaborazione come voce,
video, messaggi, presenza, applicazioni web e altro ancora ai dipendenti, ovunque siano.
Telefonia IP. La Telefonia IP consente alle aziende di comunicare e operare come un’u-
nica entità integrata, incrementando notevolmente i livelli di efficacia. Avaya Aura™
Communication Manager e Avaya Aura™ Session Manager costituiscono le fondamenta
di una piattaforma scalabile, sicura e affidabile che unisce i software di comunicazione e
business su cui si basano le funzionalità UC e CC.
Unified Communication. Le soluzioni Avaya per le Comunicazioni Unificate (UC) aiutano
le aziende a focalizzarsi sui contenuti e non sulla gestione dei canali di comunicazione,
unificando ogni tipo di dispositivo e mezzo al fine di permettere a tutti gli utenti di essere
sempre connessi. Le Comunicazioni Unificate (UC) aumentano l’efficienza dei dipendenti,
indipendentemente dal luogo in cui si trovano, garantendo loro un accesso universale e
trasparente. I dipendenti che hanno necessità di spostarsi molto spesso, chi ha bisogno
di interagire con i clienti di frequente o coloro i quali necessitano di collaborare con team
interni o esterni all’azienda trarranno grandi benefici dalle Comunicazioni Unificate.
Data Networking. Le soluzioni Avaya Data Networking comprendono:
Ethernet Switch: una gamma di switch LAN (Local Area Network) per applicazioni data
center, core, edge e branch (sede remota); Unified Branch: una gamma di router e dispo-
sitivi per VPN (Virtual Private Network) per la connessione protetta delle filiali; Wireless
Networking: una soluzione conveniente e scalabile che consente alle aziende di distribuire
la copertura wireless; Access Control: soluzioni per stabilire e controllare gli accessi degli
utenti alla rete in base al ruolo e alle policy aziendali; Unified Management: offre il suppor-
to per reti dati e voce semplificando i requisiti fra le diverse aree funzionali.
Contact Center. Le soluzioni contact center Avaya migliorano le interazioni con clienti,
partner, fornitori e dipendenti, trasformando i CC in una componente essenziale della
strategia di Customer Service ed in un elemento chiave per la soddisfazione e fidelizzazio-
ne dei clienti. Avaya offre una suite di alternative per il routing intelligente delle chiamate,
a supporto di CC singoli o multipli che prevedono un indirizzamento “virtuale” su una
rete IP distribuita, superando così le barriere dei contact center tradizionali ed arrivando
alle filiali, ai vari dipartimenti delle aziende o a chi lavora da casa. Le chiamate possono
essere indirizzate agli agenti o alle applicazioni self-service in base a diversi criteri o regole
di business in modo del tutto trasparente per il cliente finale.
Piccole e Medie Imprese (SME). Le soluzioni Avaya per le Small and Medium Enterprise si
rivolgono alle aziende con un massimo di 250 utenti. Prodotto di punta è Avaya IP Office,
un sistema completo per soluzioni di telefonia, messaggistica, networking, conferenza e
customer management, specificatamente studiato per soddisfare i bisogni delle Piccole e
Medie Imprese.
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I sostenitori della Ricerca Partner
Cisco è leader mondiale nella fornitura di soluzioni di rete che trasformano

il modo con cui le persone comunicano e collaborano; con sede a San Josè, in
California, l’azienda impiega oltre 66.500 dipendenti nel mondo e ha registra-
to nell’anno fiscale 2010 (concluso l’11 agosto 2010) un fatturato di 40 miliardi
di dollari.
Combinando la forza del suo core business con la capacità di elaborare nuove Cisco
www.cisco.com/web/IT
strategie, oggi Cisco guida la transizione verso un nuovo ambiente tecnolo-
gico che ha al centro la Rete: una piattaforma di comunicazione intelligente,
sicura e convergente, su cui veicolare soluzioni in grado di dare una spinta
decisiva alla produttività e competitività delle aziende, e di accrescere infini-
tamente le possibilità individuali di comunicazione, divertimento e fruizione
di contenuti.
Ciò permette la diffusione di nuovi modelli di business basati sulla colla-
borazione, sostenuti dall’offerta di servizi e applicazioni che trasformano la
Rete in una human network su cui comunicare, lavorare in team e produrre
innovazione.
Nel proprio approccio al mercato, Cisco affida un ruolo centrale al proprio

ecosistema di partner di canale, composto da oltre 35.000 aziende formate e se-
lezionate grazie ad un programma di partnership e certificazione. Rafforzano,
infine, l’offerta la consulenza strategica globale proposta da Cisco Internet
Business Solutions Group e l’ampia gamma di servizi e soluzioni di supporto
tecnico, consulenza e finanziamento proposti direttamente o indirettamente
tramite partner a grandi imprese, PMI, service provider, utenti finali.
Cisco Italy
Cisco è presente in Italia dal 1994 ed è guidata da David Bevilacqua,
Amministratore Delegato di Cisco Italia e Vice President, Cisco Corporate.
La filiale italiana conta circa 700 dipendenti nella sede principale di Vimercate
(MI), a Roma, Torino, Padova e Monza, dove ha sede il laboratorio di Ricerca
e Sviluppo sulla fotonica.
Cisco Italia partecipa attivamente allo sviluppo tecnologico del nostro Paese,
affiancando imprese, carrier e service provider nella messa a punto delle loro
infrastrutture di rete; particolare attenzione è rivolta al ricco tessuto di piccole
e medie imprese, cui l’azienda si rivolge come guida nel percorso di innova-
zione tecnologica, oggi essenziale per incrementare la competitività. L’azienda,
inoltre, coopera con le amministrazioni pubbliche promuovendo l’adozione
e realizzazione di piattaforme tecnologiche efficaci ed efficienti; proponendo
soluzioni per l’ e-government, la sicurezza, la comunicazione, l’erogazione di
servizi avanzati al cittadino.
Particolare attenzione è rivolta allo sviluppo di talenti e competenze, attra-

verso l’investimento per la formazione di figure professionali in grado di con-
frontarsi con le crescenti esigenze del mercato. Ciò avviene da un lato tramite
il costante sviluppo e aggiornamento dei programmi destinati alla formazione
dei partner di canale, dall’altro tramite la promozione di iniziative destinate a
chiudere il gap di competenze informatiche che si evidenzia ancora oggi. A tale
proposito, l’azienda ha lanciato fin dal 1997 anche in Italia Cisco Networking
Academy, un programma di studi teorico/pratici destinato a studenti, orga-
nizzazioni ed enti non profit che consente di imparare a progettare, realizzare
e mantenere le Reti. Nel nostro paese sono presenti 311 Academy, frequentate
da oltre 12.000 studenti in un “ateneo virtuale” che produce ogni anno circa
2.200 professionisti pronti a entrare nel mondo del lavoro.
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IBM, partner di innovazione
L’innovazione è uno dei valori fondamentali della cultura IBM e ne ispira le

strategie e l’attività. Essere innovativi, per la IBM, significa riallineare costan-
temente il proprio modo di operare e la propria «value proposition» alla di-
IBM
namica del mercato globale. In questo contesto, la Ricerca, cui la IBM dedica
www.ibm.com/it
oltre 3mila persone con investimenti annui pari a circa 6 miliardi di dollari,
continua ad avere un ruolo determinante e diventa parte integrante di un im-
pegno più ampio che si concretizza in soluzioni innovative per la trasforma-
zione di imprese e istituzioni.
Da sempre protagonista nel mercato dell’information technology, la IBM ha
continuamente rafforzato il suo impegno nello sviluppo delle tecnologie più
avanzate: è da diciassette anni consecutivi la società con il maggior numero di
brevetti negli Stati Uniti e detiene primati in ogni area tecnologica, dai micro-
processori ai supercomputer, dai server al software per lo sviluppo e la gestione
di complesse infrastrutture informatiche.
Allo stesso tempo, la IBM si rivolge ai clienti con un’offerta in cui le compo-
nenti di hardware, software e servizi si armonizzano nel più ampio concetto di
soluzione che crea e trasferisce valore. L’obiettivo è aiutare le aziende a divenire
realtà integrate end-to-end, inserite in un ecosistema di business costituito da
partner, fornitori e clienti e in grado operare con una struttura a rete gestita in
modo dinamico per affrontare nuove opportunità, reagire ai cambiamenti del-
la domanda, aumentare la flessibilità, accelerare l’esecuzione delle operazioni
e crescere con profitto.
Per questo, la IBM ha sviluppato competenze approfondite nei diversi setto-
ri di mercato: banche e servizi finanziari, industria, comunicazioni, settore
pubblico, distribuzione, piccole e medie imprese. Tali competenze sono in-
tegrate con know how specifico sulle diverse aree tecnologiche e applicative.
Nell’ambito dell’organizzazione dedicata ai servizi, che rappresenta oltre il 50
per cento dell’organico a livello mondiale, la consulenza occupa un ruolo di
crescente importanza.
Creare valore per il cliente
Per aiutare i clienti a raggiungere gli obiettivi di crescita, produttività, efficien-

za e a realizzare valore mediante l’innovazione, la IBM fa leva su un’offerta
di prodotti hardware e software leader a livello mondiale, e su servizi per la
trasformazione delle aziende, di qualsiasi dimensione e settore.
Tale offerta fa capo a unità organizzative dedicate ai servizi, ai prodotti har-
dware e alla tecnologia e al software. Per quanto riguarda i servizi, la Global
Technologies Services offre servizi di gestione delle infrastrutture informati-
che, sia nelle componenti di calcolo che in quelle di comunicazione, di svilup-
po e manutenzione applicativa, di formazione e assistenza tecnica.
IBM, già da alcuni anni, ha sviluppato la strategia di Unified Communication
and Collaboration (UC2) che permette, da una parte, di disegnare un nuovo
modello comunicativo e collaborativo per le aziende orientato alla mobilità e,
dall’altra, di unificare le funzioni di telefonia tradizionale, posta elettronica,
collaborazione sul Web, videoconferenze, presenza e messaggistica istantanea,
un tempo disponibili solo separatamente.
Per ulteriori informazioni, visitate i siti ibm.com/software/lotus e ibm.com/

services/it/integrated_communications.
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Fondata nel 1975, Microsoft è leader mondiale nel software, nei servizi e nelle
tecnologie Internet per la gestione delle informazioni di persone e aziende.
Offre una gamma completa di prodotti e servizi per consentire a tutti di mi-
gliorare, grazie al software, i risultati delle proprie attività – in ogni momento, Microsoft
in ogni luogo e con qualsiasi dispositivo. www.microsoft.com/italy/
La storia di Microsoft in Italia (www.microsoft.com/italy/) inizia con la costi-
tuzione della filiale nell’ottobre del 1985. Tra le consociate europee, Microsoft
Italia raggiunge in tempi brevi tassi di crescita superiori a quelli della stessa
Corporation.
Microsoft è attualmente presente sul territorio italiano con tre sedi, a Milano,
Roma e Torino, 860 dipendenti con un’età media di circa 38 anni e 25mila
aziende partner.
Nei venti anni di presenza nel nostro Paese la filiale italiana di Microsoft è pas-
sata attraverso importanti tappe, affermandosi, anche attraverso significativi
accordi commerciali con aziende e istituzioni italiane, come uno dei protago-
nisti dell’evoluzione informatica del nostro Paese.
La società si articola nelle seguenti divisioni:

Enterprise & Partner Group che si propone d q i supportare i grandi clienti
nella scelta dell’infrastruttura tecnologica e nell’implementazione di solu-
zioni scalabili e flessibili, in grado di rispondere con rapidità alle specifiche
richieste dei grandi clienti dei diversi mercati sulla base delle diverse esigen-
ze applicative.
Public Sector che offre alla Pubblica Amministrazione Centrale e Locale
una gamma completa di prodotti e servizi per consentire alla PA di svilup-
pare e implementare in tempi rapidi soluzioni di e-government orientate ai
cittadini e alle imprese.
Developer Platform & Evangelism Group che ha la responsabilità di definire
e realizzare le strategie relative agli ambienti di programmazione Microsoft
e alla nuova piattaforma Microsoft .NET.
Small & Mid-Market Solutions & Partners che ha come obiettivo il forni-
re soluzioni alle piccole e medie imprese, che in Italia rappresentano più
del 90% del totale delle aziende. Opera esclusivamente attraverso i partner
commerciali, fornendo ad essi strumenti, formazione e concrete opportuni-
tà commerciali, in modo da garantire alle aziende clienti la massima qualità
nel rapporto con le soluzioni Microsoft.
Servizi che comprende la divisione Microsoft Consulting Services (MCS) e
la divisione Product Support Services (PSS). MCS è la struttura di consulen-
za dedicata a fornire soluzioni sulle piattaforme e prodotti di Microsoft alle
principali aziende italiane, in collaborazione con partner qualificati. Il PSS
è la struttura che propone soluzioni di assistenza personalizzate per soddi-
sfare le diverse esigenze dei clienti. L’unificazione delle due diverse divisioni
in un’unica struttura di servizi si pone l’obiettivo di migliorare l’efficacia
dell’offerta di servizi di Microsoft.
Business & Marketing Organization che ha l’obiettivo di comunicare il valo-
re di business dei prodotti e delle soluzioni Microsoft per le diverse audience
del mercato, delineando le strategie e le attività di marketing a supporto del-
le divisioni di vendita.
Completano la struttura di Microsoft Italia le funzioni di gestione che ri-

cadono sotto la responsabilità dell’Amministratore Delegato Pietro Scott
Jovane: (Finanza e Amministrazione, Risorse Umane, Affari Legali, Relazioni
Istituzionali e Relazioni Pubbliche).
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Profilo aziendale
Nel 1969 la storica frase dalla luna: “È un piccolo passo per l’uomo, un balzo
per l’umanità” fu pronunciata attraverso una cuffia Plantronics. Da quel mo-
mento, le cuffie Plantronics sono diventate il prodotto scelto per applicazioni
Plantronics mission-critical come il controllo del traffico aereo, i salvataggi di emergenza
www.plantronics.com/uc
del 911 e le operazioni del New York Stock Exchange. Il Sound Innovation™
è tutt’oggi alla base di tutti i prodotti che Plantronics progetta per l’ufficio,
il contact center, la comunicazione mobile, l’intrattenimento e il mercato
residenziale.
Per quanto riguarda la Unified Comunication Plantronics offre una delle
gamme più ampie del settore con prodotti con e senza fili. Qui di seguito per
ognuna delle famiglia di soluzioni UC di Plantronics anche le ultime novità
che saranno disponibili dalla prossima primavera, presentate in anteprima in
occasione del lancio di Microsoft Lynx.
Overview prodotti UC di Plantronics
La serie Savi - auricolari wireless- colma il divario tra telefonia tradizionale e

comunicazioni tramite PC, con un sistema che fa tutto da un unico auricolare
wireless DECT™ . La famiglia Savi presenta il nuovo Savi 730, un sistema di
cuffie wireless in grado di connettersi a più dispositivi, per gestire tutte le chia-
mate da un unico dispositivo. Questo sistema unifica la comunicazione tra PC,
telefono fisso e da adesso anche telefono cellulare. Nel novembre 2010 Savi 430
è stato insignito del premio CES Innovation Design and Engineering Award
Voyager ® PRO UC è la soluzione perfetta per professionisti che si spostano per

lavoro. Quest’auricolare si collega a PC e telefono cellulare ed è dotato di tec-
nologia Smart Sensor per rispondere alle chiamate semplicemente portandolo
all’orecchio, e aggiorna in tempo reale il proprio status all’interno del softpho-
ne per avvisare i colleghi che si è impegnati in una conversazione.
La serie BlackWire offre una gamma completa di cuffie audio con cavo USB,
per comunicazione tramite PC. Le cuffie BlackWire offrono un’ottima qualità
audio e un eccezionale comfort. Permettono di lavorare su PC audio lavorare
ovunque che succede.
La famiglia di prodotti Calisto comprende il nuovo Plantronics Calisto 825, un

sistema vivavoce che può essere connesso al PC e al proprio telefono cellulare
e gestisce in tutta semplicità le chiamate su entrambi. .
La serie Calisto offre telefoni e vivavoce USB che aiutano gli utenti a gestire
facilmente le chiamate da PC e da cellulare.
Plantronics è conosciuta a livello mondiale per la qualità del suono, l’affida-

bilità e il comfort dei suoi prodotti. Le soluzioni audio Plantronics aiutano
le aziende a estendere i vantaggi della comunicazione IP e a favorire una
migliore comunicazione d’impresa, indipendentemente da dove si trovino i
professionisti.
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Siemens Enterprise Communications è uno dei principali innovatori tecnologi-

ci nelle comunicazioni aziendali. La gamma di offerta si basa su sistemi di comu-
nicazione VoIP, soluzioni di Unified Communications (UC) e infrastrutture di
rete sicure che utilizzano architetture aperte basate su standard. Il Gruppo ha una
solida base commerciale, copre tutti i principali mercati pubblici e privati e inclu-
de le attività di Siemens Enterprise Communications ed Enterasys Networks. Nel Siemens Enterprise Communications
www.siemens-enterprise.com
corso del 2009 è risultato il terzo fornitore nell’area dei sistemi VoIP e il primo
operatore nell’area dei Servizi Managed e Professional per le comunicazioni voce.
Oltre il 75% delle imprese Fortune 500 utilizza sistemi Siemens. Nel Gruppo ope-
rano oltre 10.000 dipendenti e lo stesso è presente in circa 90 paesi.
Le imprese richiedono soluzioni di comunicazione flessibili, facili da usa-
re, multimediali e integrate con i processi aziendali. La strategia Open
Communications di Siemens consente alle aziende di migliorare la produttivi-
tà e l’efficienza operativa grazie a soluzioni di facile implementazione e integra-
bili con le applicazioni ICT esistenti. Questa strategia è la base per il program-
ma OpenPath, che permette ai clienti di evolvere progressivamente, riducendo
i rischi e adottando in modo conveniente le comunicazioni unificate.
La strategia di Siemens è pensata per mettere a disposizione le stesse funziona-
lità UC per tutte le organizzazioni, anche se con un approccio specifico. Per le
piccole e medie aziende è disponibile una soluzione (OpenScape Office) in cui
la funzione UC è inclusa nel sistema di comunicazione: la disponibilità di un
applicativo integrato semplifica l’adozione della tecnologia e facilita il suppor-
to. Per le medie e grandi aziende assume invece particolare importanza la di-
sponibilità di una soluzione (OpenScape UC) modulare e personalizzabile nel
tempo sulle base delle specifiche esigenze esigenze e facilmente integrabile con
applicazioni già adotatte (ad es. la videoconferenza). Questo vale anche per le
società di servizi che erogano ai loro clienti soluzioni UC in modalità Hosted.
La strategia UC di Siemens pone la persona al centro delle comunicazioni e le
garantisce la libertà di comunicare; e se decide di farlo, tramite lo strumento
che preferisce o di cui dispone in un dato momento e luogo. E’ possibile infatti
definire regole operative per cui la comunicazione è associata alla persona e
alla sua disponibilità (o presenza); non al singolo dispositivo! E’ un modo di
operare più produttivo, che facilita le comunicazioni ed elimina frustrazioni e
perdite di tempo, accellerando i processi di business e con un risparmio eco-
nomico che travalica i risparmi sulla bolletta telefonica.
Un ulteriore elemento strategico è l’integrazione delle soluzioni di UC con le
applicazioni business (ad es. SAP per la gestione degli ordini o la cartella clinica
elettronica di una reltà sanitaria). Questo consente di accelerare i processi azien-
dali e renderli più sicuri, in particolare in un contesto di crescente mobilità.
Siemens guarda ad un futuro che è già realtà con l’estensione delle soluzioni
di UC al mondo del social networking. Tra le diverse forme di comunicazione
aziendale è possibile infatti utilizzare anche Twitter e interagire trasparente-
mente con corrispondenti esterni, gestendo la loro presenza nei portali azien-
dali. La comunicazione diventa quindi realmente globale.
La disponibilità di un numero unico, l’utilizzo di regole di comunicazione cen-
trate sulla persona, la visibilità dello stato di presenza del referente e la mol-
teplicità degli strumenti di comunicazione facilitano il contatto con l’inter-
locutore, la gestione delle informazioni e la collaborazione aziendale. Sistemi
VoIP e soluzioni UC basate su standard, disponibili anche in modalità Cloud,
consentono di integrare in modo semplice una molteplicità di infrastrutture,
applicativi e dispositivi, anche di fornitori diversi, riducendo gli investimenti
necessari per l’adozione di nuove soluzioni.
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Copyright 2010 © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Impostazione grafica: Emanuela Micello e Stefano Erba
Stampa: Grafiche Ponzio
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Unified Communication & Collaboration:

se la tecnologia cambia lo spazio di lavoro

Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 9

Executive Summary di Mariano Corso e Alessandro Piva 11

2. Le iniziative di Unified Communication & Collaboration 35

3. Il mercato dell’offerta e i nuovi paradigmi as a service 45

4. La “tecnologia” che cambia lo spazio di lavoro 51

I sostenitori della Ricerca 63

Unified Communication & Collaboration:

La partecipazione al Convegno è gratuita.

Sessione di Approfondimento Incontro con il Responsabile Scientifico e i Ricercatori dell’Osservatorio

Figura 3.1 Le modalità di delivery per l’infrastruttura abilitante della UC&C: un 46

Box 1.1 I nuovi spazi di lavoro 27

 comprendere gli obiettivi, gli impatti strategici ed organizzativi, le barriere e le critici-

Umberto Bertelè Andrea Rangone

Unified Communication & non è supportato da una strategia esplicita di

dio-alto di maturità in corrispondenza software installato sull’hardware del clien-

Mariano Corso Alessandro Piva

Unified Communication & Collaboration: le ragioni del successo

In questo contesto certamente non facile, la Unified Communication & Collaboration

A livello organizzativo si tratta di strumenti che danno risposta ad un’esigenza sempre

Proprio la relativa facilità di diffusione e di giustificazione economica di questi stru-

Un fenomeno sempre in crescita

La ricerca 2010 ha visto il coinvolgimento di organizzazioni appartenenti a diversi settori

In una situazione caratterizzata da elevata competizione e pressione sulla riduzione dei

Compreso tra 18% 22%

Nullo 17% 11%

Le strategie di implementazione e gli sponsor

Oltre all’andamento complessivo degli investimenti, la ricerca 2010 ha approfondito al-

Un primo risultato significativo è che l’incremento del livello di investimenti in applica-

L’orientamento alla sperimentazione su specifici target, spesso deriva dalla necessità di

Prendendo in considerazione anche il livello di utilizzo delle soluzioni di Unified

Ezio Barbero, Responsabile Telecomunicazioni, Intesa Sanpaolo Group Services

Gabriele Chiesa, Communication & Collaboration Solutions Manager, ENI

Daniele Masotto, Responsabile ICT, Derta

“Il maggiore sponsor dell’introduzione di questo progetto di Unified Communication &

Andrea Pierazzi, Responsabile applicazioni Unified Communication

Guido Tormene, MED Region IS Infrastruscture manager, ABB

“L’introduzione di moderni servizi di collaboration è stata sponsorizzata principalmente dalla

Gabriele Zilorri, EMEA IPT Support team leader, Roche

Nonostante il buon livello di diffusione delle iniziative di Unified Communication &

Scarsa conoscenza delle potenzialità 28%

Limiti nelle tecnologie disponibili 25%

Necessità di cambiamenti organizzativi 21%

Scarsa rilevanza per gli obiettivi di business 15%

Scarso livello di usabilità delle applicazioni 13%

Daniele Masotto, Responsabile ICT, Derta

Gaetano Scebba, Chief Technology Officer, Gruppo Api

Facilità implementazione 34%

Redditività investimento 33%

Caratteristiche prodotto 30%

0% 20% 40% 60% 80%

Gabriele Chiesa, Communication & Collaboration Solutions Manager, ENI

Maurizio Dellucca, HR & Collaboration IT Systems Director Corporate

Andrea Pierazzi, Responsabile applicazioni Unified Communication

Gaetano Scebba, Chief Technology Officer, Gruppo Api

L’impatto della dimensione d’impresa

La ricerca dell’Osservatorio di quest’anno ha voluto approfondire le analisi facendo delle

Introducendo la dimensione aziendale, valutata in base al numero di dipendenti dell’or-

• Facilità di utilizzo • Facilità di utilizzo • Facilità di utilizzo

Diffusione Bassa Media Alta

Per quanto riguarda la strategia di introduzione adottata per l’implementazione di ini-

PMI 44% 19% 37%

comprendere gli obiettivi, gli impatti strategici ed organizzativi, le barriere e le critici-