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Unified Communication & Collaboration:

O SSERVATORI O E NTERP RI SE 2 .0 - R AP P ORTO 2 0 0 9


www.osservatori.net
quando la comunicazione libera valore
Rapporto 2009
Osservatorio Enterprise 2.0

M A RZO 200 9

Novembre 2009
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via telematica (ad esempio tramite siti web, intranet aziendali, ecc), e ne viene espressamente
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da illecito utilizzo, ai sensi di legge. 

Indice
pagina

Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 7

Executive Summary di Mariano Corso 9

1. La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 13


‰‰ Gli investimenti in Unified Communication & Collaboration 13
‰‰ I “promotori” del cambiamento: il ruolo del CIO e degli utenti chiave aziendali 15
‰‰ I driver e le barriere delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 17
‰‰ Il ruolo e i cambiamenti della Direzione Sistemi Informativi 18

2. I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 21


‰‰ Le dimensioni della Unified Communication & Collaboration 21
‰‰ La Tecnologia abilitante 23
‰‰ I Servizi applicativi 24
‰‰ La Multicanalità 25
‰‰ I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration 27

3. La valutazione dei benefici 37


‰‰ La Tecnologia abilitante 37
‰‰ I Servizi applicativi 39
‰‰ La Multicanalità 40

4. La Unified Communication & Collaboration come Cavallo di Troia


del cambiamento 43

Nota metodologica 45

Il Gruppo di Lavoro 47

La School of Management 49
‰‰ La School of Management del Politecnico di Milano 49
‰‰ Gli Osservatori ICT & Management 49
‰‰ Il MIP 50

I sostenitori della Ricerca 51

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Indice Figure

pagina

Figura 1.1 L’evoluzione del livello del budget in iniziative di Unified Communication 13
& Collaboration
Figura 1.2 Il ruolo della Unified Communication & Collaboration nel supportare i 14
diversi processi aziendali
Figura 1.3 L’entità degli investimenti in ambito Unified Communication & 14
Collaboration
Figura 1.4 La visione dei CIO sul ruolo della Unified Communication & 15
Collaboration
Figura 1.5 I principali sponsor delle iniziative di Unified Communication & 16
Collaboration
Figura 1.6 L’utilizzo di soluzioni di Unified Communication & Collaboration con 16
attori esterni all’azienda
Figura 1.7 Le principali esigenze che spingono le iniziative di Unified 17
Communication & Collaboration
Figura 1.8 Le principali barriere nelle iniziative di Unified Communication & 18
Collaboration
Figura 1.9 Il ruolo della Direzione Sistemi Informativi nello sviluppo e nella 18
gestione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration e i
cambiamenti interni per gestirle

Figura 2.1 Le tre dimensioni per classificare i progetti di Unified Communication & 22
Collaboration
Figura 2.2 Il livello di maturità della Tecnologia abilitante 23
Figura 2.3 Il livello di maturità dei Servizi Applicativi 25
Figura 2.4 Il livello di maturità della Multicanalità 27
Figura 2.5 I modelli di adozione delle soluzioni di Unified Communication & 28
Collaboration

Figura 4.1 Le tre “vie” predominanti per introdurre soluzioni di Unified 44


Communication & Collaboration

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Indice Box

pagina

Box 2.1 La Convergenza Fisso-Mobile 26


Box 2.2 Amadori 29
Box 2.3 Ansaldo STS 30
Box 2.4 ARAG Italia 31
Box 2.5 Banca Popolare di Sondrio 32
Box 2.6 Colacem 33
Box 2.7 Eni 34
Box 2.8 Lotto Sport 35
Box 2.9 Monte dei Paschi di Siena 36

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Introduzione

L’Osservatorio Enterprise 2.0 studia lo stato e i trend nell’applicazione delle nuove tecno-
logie Web 2.0 e dei nuovi paradigmi infrastrutturali nelle imprese e pubbliche ammini-
strazioni in Italia, evidenziando gli effetti sui processi, le relazioni e i modelli di impresa.
In questo percorso di Ricerca l’Osservatorio ha approfondito negli anni i temi chiave
dell’Enterprise 2.0, affiancando alla visione dei CIO, quella di altri attori chiave come
i responsabili delle Direzioni Risorse Umane e Marketing e Commerciale. La Ricerca
sulla Unified Communication & Collaboration si colloca all’interno dell’Osservatorio
Enterprise 2.0 ed è il primo esempio di verticalizzazione su un tema emerso dalla Ricerca
come particolarmente rilevante.

Gli obiettivi della Ricerca, in linea con la missione di tutti gli Osservatori ICT &
Management di diffondere cultura e best practice sull’uso strategico dell’ICT, sono:

‰‰ valutare la visione dei CIO in merito al tema della Unified Communication &
Collaboration, in termini di livello di investimenti, esigenze e barriere che possono
influenzarne l’adozione;
‰‰ fornire un quadro dello stato di diffusione e maturità delle iniziative di Unified
Communication & Collaboration nelle aziende italiane identificando i possibili mo-
delli di adozione;
‰‰ identificare i principali benefici ed impatti sul business derivanti dall’adozione di so-
luzioni di Unified Communication & Collaboration.

La Ricerca sulla Unified Communication & Collaboration, che ha riguardato Aziende


medio-grandi, è stata condotta con una survey su oltre 100 CIO e attraverso l’analisi
approfondita di 20 iniziative aziendali di rilievo.

Umberto Bertelè Andrea Rangone

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Executive Summary

La rilevanza strategica decisori di comprendere il reale valore e la


delle iniziative di Unified portata di queste iniziative per governarle
Communication & Collaboration in modo efficace. La Ricerca in particolare
permette di comprendere e interpretare i
In un contesto competitivo sempre più ve- diversi modelli di adozione, valutare i li-
loce e imprevedibile come quello attuale velli di maturità e, in funzione di questi,
aumenta il bisogno delle persone di cre- identificare i principali benefici.
are ambienti virtuali per collaborare in
modo efficace e flessibile, anche al di fuo- L’83% del campione dei 102 CIO dichiara
ri degli schemi organizzativi formali e in di aver effettuato nel 2008 investimenti
condizioni di mobilità. in questo ambito con entità medie pari a
circa 200.000 €. Più in generale ben il 91%
Le tecnologie di Unified Communication delle aziende del campione dichiara di
& Collaboration supportano la gestione avere iniziative attive su questo ambito.
di ogni tipo di comunicazione, interna ed I risultati della Ricerca mostrano anche
esterna all’impresa, in modo unitario e come, oltre ai CIO, gli sponsor di que-
indipendente dai mezzi adottati per veico- ste iniziative siano molteplici: si va dal
larne i contenuti attraverso infrastrutture Top Management (25%), alla Direzione
e strumenti integrati. Tali soluzioni, nate Marketing e Commerciale (22%) e Risorse
come distinte e oggi riunificate in suite Umane e Comunicazione (21%). È interes-
applicative di Unified Communication & sante notare come, in un numero non tra-
Collaboration, permettono alla Direzione scurabile di casi, il commitment giunga di-
Sistemi Informativi una gestione unificata rettamente dagli utenti finali. Le esigenze
dei diversi canali di comunicazione, con che spingono gli investimenti in iniziative
importanti risparmi nei costi di set-up Unified Communication & Collaboration
e gestione dei diversi servizi e allo stesso da parte dei diversi attori aziendali sono
tempo consentono di favorire la collabora- molteplici e fra le più rilevanti vi sono il
zione sia intra che inter aziendale. supporto alla collaborazione (60%), l’effi-
cienza e la riduzione dei costi (54%) e l’ef-
Grazie ai benefici ottenibili nel bre- ficacia e tempestività dei processi e delle
ve periodo, le iniziative di Unified decisioni (43%). Dai risultati della ricerca
Communication & Collaboration emerge come le barriere principali siano
(UC&C) riescono attualmente ad “entra- il livello di investimento e i costi delle
re” nelle organizzazioni nonostante tutte iniziative in Unified Communication &
le risorse e l’attenzione siano spesso assor- Collaboration (37%) che spesso necessitano
bite da logiche di sopravvivenza, o per lo di un ripensamento complessivo dell’in-
meno di breve periodo, e gli investimenti frastruttura di comunicazione, che va
ICT siano in forte diminuzione a causa del ben oltre il mero passaggio dalla telefonia
periodo di crisi. La ricerca verticale sulla analogica al VoIP. Tra le barriere vengono
Unified Communication & Collaboration, anche citati la scarsa conoscenza delle po-
che è stata svolta attraverso una survey tenzialità (28%). Un altro aspetto rilevan-
che ha coinvolto 102 CIO e l’approfon- te è l’approccio della Direzione Sistemi
dimento, attraverso interviste dirette ai Informativi nello sviluppo e nella gestione
responsabili, di 20 casi di particolare ri- delle iniziative di Unified Communication
lievo, cerca di rispondere all’esigenza dei & Collaboration che può essere meglio

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Executive Summary

compreso se analizzato con i cambiamen- gruppo troviamo una buona parte delle
ti effettuati internamente alla direzione iniziative analizzate dove si è appena ini-
stessa. I dati mostrano complessivamente ziato ad affrontare il tema della Unified
una Direzione Sistemi Informativi cer- Communication & Collaboration;
tamente favorevole e attiva nei confronti ‰‰ Modelli focalizzati (7 casi) con alti li-
delle iniziative Unified Communication & velli di maturità in una sola delle tre di-
Collaboration, ma che spesso non ne com- mensioni. L’orientamento più diffuso è
prende appieno la portata e segue, di con- quello che pone l’attenzione alle temati-
seguenza, un approccio prevalentemente che infrastrutturali adottato da 3 azien-
tattico. La riprova di questo atteggiamento de, mentre gli altri due orientamenti
sta nel fatto che, seppure la Direzione ICT sono presenti in 2 casi ciascuno;
ha un ruolo proattivo nel 60% dei casi, nel ‰‰ Modelli compositi (7 casi) con un buon
57% dei casi non ritiene di dover modi- livello di maturità su due dimensioni.
ficare l’organizzazione interna se non in Nella maggioranza dei casi (6) si riscon-
maniera marginale. tra un livello di maturità relativamente
alto in corrispondenza della dimensione
Infrastrutturale e di quella dei Servizi
I modelli di adozione applicativi e solo in un caso prevede la
delle iniziative di Unified presenza di un elevato livello di maturi-
Communication & Collaboration tà sulla dimensione dei Servizi applica-
tivi e su quella della Multicanalità;
Dall’analisi delle 20 iniziative emergono ‰‰ Modelli completi (1 caso) che pre-
tre dimensioni principali per classificare senta un livello medio-alto di svilup-
i progetti di Unified Communication & po in corrispondenza di tutte e tre le
Collaboration: dimensioni.
‰‰ la Tecnologia abilitante, che fa ri-
ferimento all’infrastruttura del pro- L’analisi dei percorsi evolutivi delle ini-
getto di Unified Communication & ziative composite e complete rivela come
Collaboration ed in particolare alla la maggior parte di queste abbia privile-
migrazione della telefonia su rete IP giato nella fase iniziale la componente
(VoIP); Infrastrutturale, che risulta quindi essere
‰‰ i Servizi applicativi, ovvero gli strumen- un elemento essenziale per abilitare l’evo-
ti tipici della Unified Communication luzione strategica dei progetti di Unified
& Collaboration introdotti all’interno Communication & Collaboration verso
dell’organizzazione; alti livelli di maturità.
‰‰ la Multicanalità, che riguarda la pos-
sibilità di accedere tramite dispositi-
vi mobile ai servizi e alle applicazioni La valutazione dei benefici
aziendali.
La valutazione dei benefici è uno de-
Per ognuna di queste dimensioni sono stati gli aspetti più interessanti e dibattu-
definiti cinque livelli di maturità che ten- ti relativamente al tema della Unified
gono conto della pervasività, della com- Communication & Collaboration. Poter
plessità e della sistematicità dei progetti e avere strumenti che permettano ex-ante
sui quali è possibile mappare gli approcci di comprendere i benefici associati alle
seguiti dalle aziende nell’introduzione di scelte progettuali è fondamentale per giu-
queste iniziative. Mappando le 20 iniziative stificare il reale valore delle iniziative, per
analizzate sulle tre dimensioni è possibile poter confrontare investimenti alternati-
identificare quattro modelli di adozione vi e scegliere quello che meglio si adatta
dei progetti di Unified Communication & alle esigenze e agli obiettivi della propria
Collaboration: organizzazione.
‰‰ Modelli embrionali (5 casi) che presen-
tano un basso livello di maturità su tut- La particolarità dei progetti di Unified
te le dimensioni; all’interno di questo Communication & Collaboration dal pun-

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Executive Summary

to di vista della valutazione è che si tratta matura può apportare incidendo sull’or-
di iniziative con effetti di natura assai di- ganizzazione e il modello di business.
versa per valutare i quali occorre prendere Questo atteggiamento se porta facilmente
in considerazione variabili e indicatori dif- a risultati immediati e concreti, rischia nel
ferenti, che possono spaziare dal risparmio lungo periodo di far perdere opportuni-
di risorse, in un’ottica di breve periodo, tà o addirittura di portare ad una errata
fino all’arricchimento delle competenze e gestione delle barriere e degli impatti
al cambiamento dei modelli organizzativi organizzativi.
aziendali. L’approccio che i CIO dovrebbero seguire
dovrebbe essere un mix opportuno di tat-
Lo studio approfondito di 20 iniziative ha ticismo e visione strategica. Da una parte
permesso di identificare i principali be- infatti occorre sfruttare committment e
nefici da considerare per le iniziative di minore resistenza al cambiamento che i
sviluppo relative a ciascuna delle tre di- decisori hanno in questo momento di cri-
mensioni della Unified Communication si, enfatizzando i risultati monetizzabili
& Collaboration (Tecnologia abilitante, di breve; dall’altra bisogna impostare il
Servizi applicativi, Multicanalità), distin- progetto pensandolo come l’inizio di un
guendoli in due macrocategorie: percorso strutturale di cui mettere cor-
‰‰ benefici tangibili, ovvero associabili ad rettamente le premesse dal punto di vista
indicatori misurabili (come ad esempio tecnologico, organizzativo e strategico.
il risparmio nei costi di comunicazione, Di qui la metafora del Cavallo di Troia:
nelle spese di viaggio, …); sfruttare il momento contingente per in-
‰‰ benefici intangibili, o non quantificabili serire nelle mura dell’organizzazione il
(come ad esempio una migliore gestione germe di un cambiamento profondo e
della conoscenza, il miglioramento del strutturale.
clima aziendale,..).
Nel perseguire questa strategia le imprese
L’analisi inoltre ha permesso di identificare devono saper scegliere l’approccio corretto
quali fra i benefici tangibili siano stati effetti- in funzione del punto di partenza e degli
vamente misurati e monetizzati (ovvero tra- obiettivi dell’organizzazione. La Ricerca
dotti in flussi finanziari) nelle 20 iniziative. ha dimostrato come non esista una moda-
lità unica, bensì esistano “vie” e approcci
alternativi egualmente validi che possono
La Unified Communication & essere seguiti per introdurre soluzioni di
Collaboration come cavallo di Unified Communication & Collaboration.
Troia del cambiamento Ognuna di queste vie fa evolvere l’orga-
nizzazione in modo diverso in termini di
La crisi congiunturale sta spingendo le maturità su tre dimensioni fondamen-
imprese ad adottare strumenti di Unified tali: la Tecnologia abilitante, i Servizi
Communication & Collaboration, ma sta applicativi e la Multicanalità di acces-
al contempo spostando l’enfasi sui van- so. Ciascuna organizzazione, in base alle
taggi di costo rischiando di portare ad una proprie esigenze e tipicità, deve scegliere
sottovalutazione degli effetti strutturali l’approccio corretto che le permetta al me-
e dei benefici di medio e lungo periodo glio di liberare valore grazie alla Unified
che una implementazione lungimirante e Communication & Collaboration.

Mariano Corso

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1. La rilevanza strategica delle
iniziative di Unified Communication &
Collaboration

Gli investimenti in Unified Communication & Collaboration

In un contesto competitivo sempre più veloce e imprevedibile come quello attuale au-
menta il bisogno delle persone di creare ambienti virtuali per collaborare in modo effica-
ce e flessibile, anche al di fuori degli schemi organizzativi formali e in condizioni di mo- 1
La ricerca sulla Unified
Communication &
bilità. Le tecnologie che vanno sotto il nome Unified Communication & Collaboration Collaboration si pone
(UC&C) rispondono efficacemente a queste esigenze, abilitando interazioni sempre più all’interno della più
ampia analisi sulla
ricche e veloci, sia di natura sincrona che asincrona, e dando la possibilità di connetter- svolta dall’Osservatorio
si ovunque, rendendo così spazi e orari di lavoro più flessibili. Con il termine Unified Enterprise 2.0, che
da due anni analizza
Communication & Collaboration si intendono tutte le applicazioni ICT a supporto della i trend strategici ed
gestione di ogni tipo di comunicazione, interna ed esterna all’impresa, in modo unitario organizzativi abilitati
dalle nuove tecnologie
e indipendente dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti, attraverso infrastrutture e nelle medie e grandi
strumenti integrati. organizzazioni operanti
in Italia. In particolare
Grazie ai benefici ottenibili nel breve periodo, le iniziative di Unified Communication & nel 2009 l’Osservatorio
Collaboration riescono attualmente ad “entrare” nelle organizzazioni nonostante tutte ha analizzato le
iniziative di Unified
le risorse e l’attenzione siano spesso assorbite da logiche di sopravvivenza, o per lo meno Communication
& Collaboration,
di breve periodo, e gli investimenti ICT siano in forte diminuzione a causa del periodo Enterprise Content
di crisi. Management, Social
Network & Community
La ricerca Enterprise 2.0, condotta nel 2009 con il coinvolgimento di 102 CIO1 mostra, e Adaptive Enterprise
infatti, che per i prossimi tre anni, solamente un numero molto limitato di CIO (11%) Architecture in
relazione ai nuovi
si aspetta un aumento degli investimenti ICT, a fronte di un 19% che prevede di andare trend dal punto di vista
incontro ad una contrazione del budget. In questo quadro generale l’analisi evidenzia strategico, tecnologico
ed organizzativo.
però come vi siano alcuni ambiti dell’Enterprise 2.0 per i quali, in significativa contro-
tendenza, il trend di interesse ed investimenti per i prossimi tre anni è sensibilmente
crescente e fra questi gioca un ruolo chiave la Unified Communication & Collaboration
con aumenti rilevanti del budget dedicato in circa il 50% delle aziende del campione
(Figura 1.1) ed un ruolo a supporto dei processi ritenuto dai CIO rilevante o molto rile-
vante nell’89% dei casi (Figura 1.2).

Figura 1.1
100% L’evoluzione del
Campione 102 Aziende

90% livello del budget in


22%
Aumentato iniziative di Unified
80% Stabile Communication &
49% Diminuito Collaboration
70%

60%

50%

40% 77%
30%
50%
20%

10%

0% 1% 1%

Budget UC&C passato Budget UC&C futuro


(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)

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Capitolo 1 La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Figura 1.2
Il ruolo della Unified 100% 2% Campione 102 Aziende

Communication & 90% Molto rilevante


Collaboration nel
31% Rilevante
supportare i diversi 80%
40% Poco rilevante
processi aziendali
70% Nullo

60%

50%

40% 31%
51%
30%

20%

10%
8%
9%
0% 3%
Ruolo passato Ruolo futuro
(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)

Analizzando la quota di investimenti ICT dedicati alle soluzioni di Unified


Communication & Collaboration è possibile osservare come questo ambito sia uno di
quelli in cui le imprese stanno investendo maggiormente anche se in realtà non fa tradi-
zionalmente parte del “mainstream” degli investimenti informatici. L’83% del campio-
ne dichiara infatti di aver effettuato nel 2008 investimenti in questo ambito con entità
medie pari a circa 200.000 € (Figura 1.3). Più in generale ben il 91% delle aziende del
campione dichiara di avere iniziative attive su questo ambito.

Figura 1.3
L’entità degli Campione 102 Aziende
investimenti in
ambito Unified Compreso
6%
Tra 700 k 2 mln
Communication &
Collaboration 17% Nullo
Compreso
200 k e 700 k
11%

Compreso
18% Inferiore
tra 80 k e 20 k 48% a 80 k

La Ricerca, quindi, ha evidenziato come la crisi in atto non sia affatto destinata a fer-
mare il crescente interesse verso questo ambito, ma possa al contrario accelerarne la
diffusione, spingendo le imprese ad investire in progetti di Unified Communication &
Collaboration che, oltre ad apportare benefici misurabili e a rispondere ad esigenze con-
crete, hanno anche il pregio di introdurre all’interno delle organizzazioni i germi del
cambiamento profondo che l’Enterprise 2.0 implica.

A fronte di questo, la Ricerca mostra però che gran parte delle imprese ha ancora una
visione eccessivamente locale e contingente di un fenomeno di cui non riesce a compren-
dere pienamente la portata. Da un lato, la scarsa comprensione che molti attori hanno
dei reali impatti sull’organizzazione di queste iniziative permette di avviare progetti in
azienda senza incontrare quelle resistenze che il cambiamento ad esse sotteso potrebbe
generare. Dall’altro lato, i potenziali rischi di questa situazione sono evidenti: introdurre
nuovi strumenti senza poi agire a livello di modello organizzativo appare una strategia
poco sostenibile e miope e l’azienda stessa rischia di essere sopraffatta dal cambiamento

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La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 1

perdendo inesorabilmente ruolo ed efficacia. Un approccio poco maturo e consapevole


relativamente a questi temi può causare l’insorgere di criticità rilevanti come la progres-
siva separazione tra organizzazione formale e reale, la perdita di sicurezza e del rispetto
di norme e procedure, l’adozione di criteri di valutazione non coerenti con il reale valore
apportato dalle persone.

L’approfondimento sulla Unified Communication & Collaboration, svolto attraverso una


survey che ha coinvolto 102 CIO ed interviste approfondite ai responsabili di 20 iniziati-
ve di particolare rilievo, cerca di rispondere all’esigenza delle imprese di comprendere il
reale valore e la portata di queste iniziative e di governarle in modo efficace, analizzan-
done i diversi modelli di adozione e livelli di maturità ed i principali benefici.

In questo capitolo verranno presentate le principali esigenze e barriere che caratterizza-


no questi investimenti ed il ruolo dei diversi attori dell’organizzazione nel promuovere e
gestire le iniziative secondo quanto dichiarato dai 102 CIO coinvolti nella survey, mentre
nei successivi due capitoli si descriveranno i modelli di adozione ed i benefici dei 20 pro-
getti di Unified Communication & Collaboration approfonditi nell’analisi.

I “promotori” del cambiamento: il ruolo del CIO e degli utenti chiave


aziendali

Un elemento interessante per capire quali siano le dinamiche interne all’organizzazione


che spingono l’introduzione di soluzioni di Unified Communication & Collaboration è
la conoscenza degli sponsor dei progetti.

Un ruolo di primo piano è sicuramente svolto dai CIO che si dividono fra “convertiti”
e “pionieri”, mostrando di essere, nella maggioranza dei casi (91%), pienamente con-
vinti dell’importanza di queste iniziative. La visione dei CIO sul tema della Unified
Communication & Collaboration è chiara: proprio la capacità di rispondere a bisogni
concreti delle persone lo rende uno degli ambiti più rilevanti in cui le imprese stanno
investendo (Figura 1.4).

Figura 1.4
Ritengono che Ritengono che, Ritengono che
la UC&C non avrà diversamente da quanto la UC&C abbia avuto
La visione dei CIO sul
un ruolo rilevante successo in passato, ed avrà ruolo della Unified
a supporto la UC&C avrà un ruolo un ruolo rilevante Communication &
dei processi aziendali rilevante a supporto
Collaboration
nell’immediato futuro nell’immediato futuro dei processi aziendali

Campione 102 Aziende

Scettici Convertiti Pionieri


9% 46% 45%

I risultati della Ricerca mostrano anche come, oltre ai CIO, gli sponsor di queste ini-
ziative siano molteplici: si va dal Top Management (25%), alla Direzione Marketing e
Commerciale (22%) e Risorse Umane e Comunicazione (21%) (Figura 1.5). È interessante
notare come, in un numero non trascurabile di casi, il commitment giunga direttamente
dagli utenti finali.

La sponsorship della Direzione Marketing e Commerciale è spiegata dal fatto che gli
strumenti di Unified Communication & Collaboration travalicano spesso i confini della
singola azienda e coinvolgono clienti e partner in una in una logica di appartenenza
aperta: nel 23% delle iniziative di Unified Communication & Collaboration, ad esem-

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Capitolo 1 La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

pio, sono coinvolti in modo diretto i clienti e, nel 29% delle aziende, viene garantito un
accesso a informazioni, documenti e processi ai fornitori per un’interazione più ricca ed
efficace (Figura 1.6). Queste logiche di collaborazione e comunicazione innovative sono
sempre più utilizzate anche per la gestione della forza vendita (22% dei casi) da cui, nuo-
vamente, deriva la forte sponsorship da parte della funzione Marketing e Commerciale.

Figura 1.5
I principali 25%
sponsor delle Top Management
iniziative di Unified
Communication & Direzione Marketing 22%
Collaboration e Commerciale

Direzione Risorse Umane 21%


e Comunicazione

Utenti finali 12%


(dipendenti)

Direzione Operation 8% Campione 102 Aziende


e Supply Chain

6%
Clienti

6%
Fornitori / Partner

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Figura 1.6
L’utilizzo di 35% Campione 92 Aziende
soluzioni di Unified
Communication 30%
& Collaboration
con attori esterni 29%
25%
all’azienda

20% 23%
22%

15%

10%

5%

7%
0%

Clienti Fornitori Reti di vendita indiretta

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La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 1

I driver e le barriere delle iniziative di Unified Communication & Col-


laboration

Le esigenze che spingono gli investimenti in iniziative Unified Communication &


Collaboration da parte dei diversi attori aziendali sono molteplici e fra le più rilevanti
vi sono il supporto alla collaborazione (60%), l’efficienza e la riduzione dei costi (54%) e
l’efficacia e tempestività dei processi e delle decisioni (43%).

Figura 1.7
Le principali esigenze
Supporto 60%
alla collaborazione che spingono le
iniziative di Unified
Efficienza e riduzione 54% Communication &
dei costi Collaboration

Efficacia e tempestività 43%


dei processi e delle decisioni

Integrazione e collaborazione 25%


con fornitori

Gestione 22%
della conoscenza

Innovazione 19%
dei prodotti e servizi

Relazione e servizio 18%


ai clienti
Campione 102 Aziende
Senso di appartenenza 15%
e clima aziendale

Flessibilità 9%
al cambiamento

Formazione e crescita 7%
individuale

3%
Compliance e normative

0% 20% 40% 60% 80%

Come vedremo in seguito, a diverse esigenze corrispondono diversi modelli di adozione


di Unified Communication & Collaboration, e quindi diversi benefici associati.

Dai risultati della Ricerca emerge come la barriera principale siano il livello di investi-
mento e i costi delle iniziative in Unified Communication & Collaboration (37%) che,
ad esempio, spesso necessitano di un ripensamento complessivo dell’infrastruttura di
comunicazione, che va oltre il mero passaggio dalla telefonia analogica al VoIP.

Tra le barriere vengono anche citate la scarsa conoscenza delle potenzialità (28%) e la
difficoltà nel valutare i benefici economici (34%). Questo dato, letto in prima battuta,
sembrerebbe in contraddizione con un numero non trascurabile dei casi censiti nei quali
il ritorno dell’investimento è stato misurato. In realtà testimonia la scarsa attitudine al
calcolo preventivo dei potenziali benefici derivanti dal ricorso a investimenti in ICT,
anche laddove l’ambito applicativo consentirebbe una stima relativamente affidabile dei
benefici (Figura 1.8).

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Capitolo 1 La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Figura 1.8
Le principali
Investimenti 37%
barriere nelle e costi necessari
iniziative di Unified
Communication & Difficoltà a identificare 34%
Collaboration e valutare i benefici economici

Scarsa conoscenza 28%


delle potenzialità

Resistenze degli individui 24%


all'utilizzo

Mancanza 21%
di sponsorship

Necessità 20%
di cambiamenti organizzativi

Limiti 18%
nelle tecnologie disponibili Campione 102 Aziende

Percezione di scarsa sicurezza 15%


dei dati e delle informazioni

Scarsa rilevanza 12%


per il business

0% 10% 20% 30% 40%

Il ruolo e i cambiamenti della Direzione Sistemi Informativi

L’ultimo aspetto analizzato in questo capitolo è l’approccio della Direzione Sistemi


Informativi nello sviluppo e nella gestione delle iniziative di Unified Communication &
Collaboration che può essere meglio compreso se incrociato con i cambiamenti effettuati
internamente alla funzione stessa (Figura 1.9).

Figura 1.9
Il ruolo della Campione 92 Aziende

Direzione Sistemi
Nuovi ruoli e +

Informativi nello
procedure

Il Prudente Lo Stratega
sviluppo e nella
gestione delle
iniziative di Unified 20 % 23%
Communication &
nella Direzione ICT

Collaboration e i
Cambiamenti

cambiamenti interni
per gestirle

Il Passivo L’Entusiasta

20% 37%
competenze
- Nuove

- Reattivo Ruolo della Direzione ICT Proattivo +

Il ruolo della Direzione Sistemi Informativi può essere distinto in reattivo e proattivo. ll
ruolo reattivo caratterizza quelle direzioni ICT che si limitano a rispondere alle richieste
e alle idee provenienti dalle line, procedendo poi in un secondo momento alla loro valu-
tazione ed eventuale implementazione. All’interno di questa categoria si possono trovare
anche quelle Direzioni ICT che supportano a livello tecnico le diverse funzioni aziendali

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La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 1

sia durante la scelta della soluzione sia nel corso del processo di implementazione. Il
ruolo proattivo, invece, è tipico di quelle Direzioni che addirittura anticipano le richieste
delle funzioni aziendali oppure le stimolano a richiedere l’introduzione di soluzioni di
Unified Communication & Collaboration.

Analogamente, i possibili cambiamenti interni alla Direzione Sistemi Informativi per


gestire al meglio l’introduzione di soluzioni di Unified Communication & Collaboration
si dividono tra la creazione di nuove competenze, possibile sia tramite investimento in
formazione sia come affiancamento a figure esterne all’organizzazione come i fornitori,
e lo sviluppo di nuovi ruoli e procedure attraverso una reingegnerizzazione di alcuni
processi interni all’azienda.

Dall’analisi dei dati emerge che circa un quinto delle Direzioni Sistemi Informativi
del campione (23%) che hanno realizzato iniziative di Unified Communication &
Collaboration hanno deciso di gestire il progetto in modo “Strategico” con atteggia-
mento proattivo, un ripensamento delle procedure interne alla Direzione dei Sistemi
Informativi e l’introduzione di nuovi ruoli aziendali.

L’approccio maggiormente seguito dalle Direzioni Sistemi Informativi è tuttavia quello


degli “Entusiasti” (37%), con un ruolo di promotori di alcune iniziative, ma che interna-
mente hanno acquisito nuove competenze solo in maniera marginale.

Il 20% del campione è costituito dai “Prudenti”: queste Direzioni stanno realizzando
piani per lo sviluppo di nuovi ruoli e procedure, ma manifestano un atteggiamento pas-
sivo nei confronti dell’introduzione di nuove iniziative di Unified Communication &
Collaboration, non facendosi quindi direttamente promotori ma aspettando stimoli dal
management o terze parti.

Infine un quarto del campione (20%) ricade nella categoria dei “Passivi”, limitandosi ad
avere un ruolo reattivo in questi progetti ed affiancando competenze esterne per la loro
gestione.

Questi dati mostrano complessivamente una Direzione Sistemi Informativi certamente


favorevole e attiva nei confronti delle iniziative Unified Communication & Collaboration,
come dimostrato dal fatto che ha un ruolo proattivo nel 60% dei casi, che tuttavia non
possiede ancora quei sistemi di governance necessari per gestire le iniziative, sceglien-
do nel 57% dei casi di non modificare i ruoli e le procedure interne se non in maniera
marginale.

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2. I modelli di adozione delle iniziative
di Unified Communication &
Collaboration

Nel capitolo precedente si è fornito un quadro della rilevanza del tema della Unified
Communication & Collaboration e di come venga percepito all’interno delle organizza-
zioni, approfondendo in particolare il punto di vista del CIO.

La Ricerca evidenzia come la diffusione di strumenti di Unified Communication &


Collaboration sia attualmente in forte crescita nelle aziende, grazie anche ad un’offerta
ormai matura e all’elevata spinta sugli utenti che arriva dal mercato consumer e dalle
sempre maggiori esigenze di mobilità e collaborazione. Questi strumenti consentono
di giustificare in modo relativamente agevole l’investimento e presentano tempi di re-
cupero piuttosto brevi, andando ad agire sul contenimento dei costi di comunicazione.
Questo spiega l’attuale crescita e diffusione di questi strumenti che permettono ai CIO,
con una logica di quick-win, di migliorare il Sistema Informativo e di comunicazione
aziendale.

Questa crescente diffusione è però accompagnata da una scarsa comprensione del-


le potenzialità e dei possibili impatti degli strumenti di Unified Communication &
Collaboration. In questo secondo capitolo si vuole quindi fare chiarezza su queste ap-
plicazioni, identificando le dimensioni ed i modelli di adozione delle iniziative attraver-
so un’analisi approfondita di 20 progetti realizzati da aziende italiane di medio-grandi
dimensioni.

Le dimensioni della Unified Communication & Collaboration

Le tecnologie di Unified Communication & Collaboration supportano la gestione di ogni


tipo di comunicazione, interna ed esterna all’impresa, in modo unitario e indipendente
dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti attraverso infrastrutture e strumenti inte-
grati. Tali soluzioni, nate come distinte e oggi riunificate in suite applicative di Unified
Communication & Collaboration, permettono alla Direzione Sistemi Informativi una
gestione unificata dei diversi canali di comunicazione, con importanti risparmi nei costi
di set-up e gestione dei diversi servizi e allo stesso tempo consentono di favorire la colla-
borazione sia intra che inter aziendale.

Dall’analisi delle 20 iniziative emergono tre dimensioni principali per classificare i pro-
getti di Unified Communication & Collaboration (Figura 2.1):
‰‰ la Tecnologia abilitante, che fa riferimento all’infrastruttura del progetto di Unified
Communication & Collaboration ed in particolare alla migrazione della telefonia su
rete IP (VoIP);
‰‰ i Servizi applicativi, ovvero gli strumenti tipici della Unified Communication &
Collaboration introdotti all’interno dell’organizzazione;
‰‰ la Multicanalità, che riguarda la possibilità di accedere tramite dispositivi mobile ai
servizi e alle applicazioni aziendali.

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Figura 2.1
Le tre dimensioni Multicanalità
per classificare i
progetti di Unified
Realizzazione
Communication & strategica
Collaboration
Introduzione
pianificata

Introduzione
tattica

Sperimentazione

Assenza

Servizi Tecnologia
applicativi abilitante

Per ognuna di queste dimensioni sono stati definiti 5 livelli di maturità che tengono
conto della pervasività, della complessità e della sistematicità dei progetti e sui quali è
possibile mappare lo stato attuale di maturità delle iniziative nelle aziende.

La pervasività va intesa come il numero di persone coinvolte nelle iniziative di Unified


Communication & Collaboration: quanto più gli strumenti vengono utilizzati da un am-
pio numero di persone, tanto più l’iniziativa è da considerarsi matura. La complessità fa
riferimento agli strumenti: al crescere della maturità di un’iniziativa aumenta anche la
complessità delle applicazioni utilizzate. La sistematicità, infine, va intesa come presenza
di un preciso piano di sviluppo dell’iniziativa. I 5 livelli di maturità derivanti da questa
analisi sono:
‰‰ assenza: non sono ancora presenti progetti e strumenti di Unified Communication
& Collaboration e l’azienda non ha intenzione di introdurli almeno nell’immediato
futuro;
‰‰ sperimentazione: all’interno dell’organizzazione sono presenti alcuni progetti pilota
che coinvolgono un limitato numero di utenti e ci si trova ancora in una fase iniziale
di valutazione dell’estensione del progetto a tutta l’azienda;
‰‰ introduzione tattica: in questa fase l’azienda ha deciso di intraprendere il progetto e si
iniziano tutte quelle attività propedeutiche alla realizzazione dell’iniziativa, amplian-
do il bacino di utilizzatori ed introducendo gli strumenti più semplici da utilizzare;
‰‰ introduzione pianificata: il progetto è ormai ad un elevato livello di maturità, le fun-
zionalità più semplici sono già state realizzate e sono disponibili a tutti; durante que-
sta fase si procede con l’introduzione di funzionalità più complesse e all’integrazione
con le altre dimensioni;
‰‰ realizzazione strategica: il progetto presenta il maggiore livello di maturità possibile,
sono ormai presenti in azienda tutte le funzionalità, anche quelle caratterizzate da un
maggiore livello di complessità, e le tre dimensioni della Unified Communication &
Collaboration sono integrate fra di loro.

Di seguito vengono descritte nel dettaglio le tre dimensioni ed i relativi livelli di maturità
dei 20 casi analizzati.

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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2

La Tecnologia abilitante

La prima dimensione analizzata riguarda l’aspetto infrastrutturale e in particolare fa


riferimento alla possibilità di trasmettere il traffico voce e dati su reti IP based.

Dall’analisi dei 20 casi è stato possibile osservare come i progetti di migrazione al VoIP
possono presentare diversi livelli di maturità, partendo da quello minimo in cui non è
previsto alcun progetto di migrazione dell’infrastruttura, riscontrato in 5 casi.

Due casi stanno attraversando la fase di sperimentazione, realizzando progetti di migra-


zione confinati però in alcune aree dell’azienda che fungono da test. Questa fase tipica-
mente è provvisoria perché non è ancora stata presa una decisione definitiva in merito al
progetto di migrazione che è ancora in corso di valutazione. La rubrica centralizzata
1

è una rubrica aziendale


che consente di
Il livello di maturità maggiormente diffuso per l’infrastruttura è l’introduzione tatti- visualizzare sia il nome
del chiamante sia il
ca con 6 aziende che hanno deciso di estendere i progetti di migrazione a diverse aree suo numero. La rubrica
è popolabile tramite
organizzative e stanno procedendo con il consolidamento degli apparati (per consoli- browser o tramite
damento degli apparati si intende la realizzazione o l’adeguamento dell’infrastruttura importazione da file cvs
o txt ed è scaricabile sui
tecnologica dati in modo che questa riesca a supportare dal punto di vista tecnico la telefoni che supportano
migrazione al VoIP). tale funzione.

Solo 3 casi si trovano nella fase di introduzione pianificata che rappresenta il punto di 2
La casella vocale è una
svolta in cui il progetto assume una connotazione strategica: non si limitano più solo ad segreteria telefonica
personale che può
estendere il VoIP alla totalità delle aree e sedi aziendali, ma hanno elaborato un progetto essere consultata
più sistematico di migrazione che prevede anche l’attivazione di una serie di funzionalità direttamente dal
telefono o da un pc
di fonia aggiuntive rispetto a quelle della tecnologia telefonica tradizionale come la ru- interno o remoto via
brica centralizzata1, la casella vocale2 e la gestione della chiamata3. Queste aziende inol- browser. E’ possibile
inoltre far recapitare il
tre iniziano ad integrare la telefonia VoIP con alcune applicazioni tipiche della Unified messaggio via e-mail
Communication & Collaboration come ad esempio i sistemi di presence, per sfruttare in formato audio sulla
propria postazione di
meglio le funzionalità abilitate dall’utilizzo della telefonia VoIP. lavoro.

Infine vi sono 4 casi caratterizzati dal livello più maturo della tecnologia abilitante (re- 3
La gestione della
alizzazione strategica) che hanno un’infrastruttura interamente migrata al VoIP e nei chiamata va intesa
come la possibilità
quali tutti i dipendenti possono usare alcune funzionalità che si aggiungono a quelle di deviare ad un altro
numero di telefono le
della telefonia tradizionale; inoltre la telefonia risulta integrata con le applicazioni di chiamate del proprio
Unified Communication & Collaboration. interno.

Figura 2.2

Campione 20 aziende
Il livello di maturità
della Tecnologia
abilitante
Realizzazione
strategica 4 5 Assenza

Introduzione
pianificata
3
2 Sperimentazione

Introduzione
6
tattica

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Analizzando i percorsi evolutivi delle 20 aziende emerge che metà scelgono sin dall’ini-
zio di concentrare la propria attenzione sull’aspetto tecnologico, dando priorità alla mi-
grazione dell’infrastruttura alla tecnologia VoIP rispetto all’introduzione di servizi e
applicazioni di Unified Communication & Collaboration. La scelta di adottare questo
particolare approccio per i progetti di Unified Communication & Collaboration nasce
da considerazioni di diversa natura, sia strategiche con un’ottica di lungo periodo, sia
tattiche per far fronte ad esigenze pratiche immediate (per un’analisi dettagliata degli
obiettivi e dei benefici relativi a questa dimensione si veda il capitolo 3).

Le organizzazioni che scelgono di partire da questa dimensione per la realizzazione di


un progetto di Unified Communication & Collaboration non presentano necessaria-
mente un livello di maturità molto elevato.

In particolare solo 4 dei 10 casi che hanno privilegiato la dimensione Infrastrutturale


presentano un livello di maturità molto alto ed in queste organizzazioni, oltre ad essere
stata completata la migrazione al VoIP in tutte le sedi, è stato anche avviato un processo
di integrazione con alcuni strumenti e servizi tipici della Unified Communication &
Collaboration come ad esempio lo stato di presenza, i calendari e gli applicativi di posta
elettronica. In queste aziende le iniziative di Unified Communication & Collaboration si
sono completamente integrate con i processi aziendali e sono diventate uno strumento
indispensabile per il successo del business dell’organizzazione.

In altri 6 casi, invece, il livello di maturità dell’infrastruttura è inferiore anche se


l’obiettivo a tendere è quello di completare la migrazione della telefonia su IP e intro-
durre anche ulteriori funzionalità, integrando i Servizi applicativi tipici della Unified
Communication & Collaboration.

I Servizi applicativi

La seconda dimensione analizzata nelle 20 iniziative è relativa ai Servizi applicativi tipici


della Unified Communcation & Collaboration che possono essere classificati in quattro
categorie:
‰‰ servizi di comunicazione: offrono funzionalità orientate alla gestione delle comunica-
zioni sui diversi canali supportati, quali e-mail, telefonia fissa (sostituendo o integran-
do la telefonia tradizionale con il protocollo VoIP - Voice over IP), telefonia mobile,
SMS, videofonia, Instant Messaging (IM), chat;
‰‰ servizi di presence: permettono di conoscere la disponibilità delle persone sui diversi
canali, di indicare se una persona è disponibile a comunicare, ed eventualmente di
inoltrare automaticamente la comunicazione sul canale di contatto più opportuno;
‰‰ servizi di conferencing : consentono di realizzare meeting remoti su Internet mediante
sessioni live con voce, video e chat condivise tra più utenti;
‰‰ servizi di live collaboration: permettono di condividere in tempo reale slide e docu-
menti, il desktop e le applicazioni con possibilità di visualizzare e lavorare in contem-
poranea su oggetti condivisi.

La mappatura del livello di maturità mostra una certa diffusione degli strumenti di
Unified Communication & Collaboration: solo in 4 casi non sono presenti servizi ap-
plicativi o si è nella fase di sperimentazione con progetti pilota all’interno di specifiche
funzioni o gruppi di utenti dell’azienda maggiormente propensi al loro utilizzo, perché
hanno la necessità di comunicare e collaborare spesso ma non hanno la possibilità di
incontrarsi di persona regolarmente.

La fase prevalente è quella di introduzione tattica con ben 9 aziende che stanno amplian-
do la base di utenti a cui vengono resi disponibili molteplici strumenti, tipicamente quel-

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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2

li appartenenti alle categorie di comunicazione e di presence, come ad esempio l’Instant


Messaging.

In 5 casi è stata completata la diffusione di questi strumenti a tutti i dipendenti dell’azien-


da (introduzione pianificata) e sono state introdotte applicazioni più complesse (come gli
strumenti di live collaboration) che hanno richiesto generalmente anche azioni di for-
mazione mirate.
Infine solo 2 casi sono nella fase di realizzazione strategica con una presenza diffusa di
questi strumenti in azienda che vengono integrati nei processi aziendali e anche con la
telefonia VoIP.

Figura 2.3

Campione 20 aziende
Il livello di maturità
dei Servizi
Realizzazione 2 Assenza
Applicativi
strategica 2

2 Sperimentazione

Introduzione
pianificata
5

Introduzione
9
tattica

Dall’analisi dei percorsi evolutivi emerge che 5 aziende sono partite nella fase iniziale
del progetto di Unified Communication & Collaboration privilegiando l’aspetto appli-
cativo e lasciando in secondo piano la tematica infrastrutturale e gli aspetti legati alla
multicanalità. La scelta di quali strumenti introdurre per primi non è scontata e viene
influenzata dalle esigenze e dalle caratteristiche dell’azienda. In alcuni casi si è preferito
introdurre strumenti di live collaboration e di telepresence, tipicamente questo accade
nelle grandi aziende che presentano una forte dispersione sul territorio nazionale ed
internazionale e hanno un consistente bisogno di comunicare e collaborare. In altri casi
si è partiti implementando strumenti di comunicazione più semplici, come ad esempio
l’Instant Messaging.

Interessante osservare che nessuno di questi 5 casi è riuscito a raggiungere il più alto
livello di maturità dei Servizi applicativi, a testimonianza che questo approccio necessità
di uno sviluppo almeno parziale della componente infrastrutturale per poter evolvere. Il
legame tra la maturità della dimensione applicativa e quella multicanale è invece meno
vincolante: le aziende che scelgono di utilizzare un approccio applicativo non necessa-
riamente presentano livelli di maturità elevati in corrispondenza della Multicanalità.

La Multicanalità

Un tema di particolare interesse che rientra nell’ambito della Unified Communication


& Collaboration è la Convergenza Fisso-Mobile (si veda il box “La convergenza Fisso-
Mobile”), da cui deriva l’esigenza di analizzare il livello di Multicanalità delle iniziati-
ve per classificarne i modelli di adozione. Con Multicanalità si intende la possibilità di
utilizzare device mobili per poter accedere ad alcuni servizi o informazioni resi dispo-
nibili dalla propria azienda. In particolare i device mobili considerati includono PDA e
smartphone.

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Box 2.1 La Convergenza Fisso-Mobile

Le soluzioni basate sulla Convergenza Fisso-Mobile sfruttano la tecnologia IP e l’evoluzione delle


Reti Cellulari.
La Convergenza Fisso-Mobile nelle comunicazioni si aggiunge alla già avviata convergenza voce/
dati/video sulle reti IP e significa accedere agli stessi servizi indipendentemente dal tipo di rete
e di terminali a disposizione. Si può ottenere ad esempio cablando tutti i dispositivi in modo che
suonino contemporaneamente, quindi la chiamata viene avviata sul dispositivo da cui si rispon-
de. I dispositivi mobili come ad esempio i palmari si collegano alla rete aziendale attraverso wi-fi,
divenendo così in grado di effettuare e ricevere chiamate attraverso la tecnologia VoIP.

La Convergenza Fisso-Mobile si inserisce nel contesto delle Unified Communication, permetten-


do le comunicazioni “unique number”: un singolo contatto per trovare la persona cercata. Infatti
il fine di una comunicazione è l’interazione con la persona al di là dello strumento tecnologico
usato. Sarà quindi il sistema che, in base alle informazioni di disponibilità e presenza degli utenti
e alle impostazioni aziendali, sceglierà il metodo più efficace per iniziare una comunicazione.
Questa integrazione, in un’accezione più ampia, risponde al bisogno di “essere connessi”, sempre
e ovunque, a prescindere dal luogo in cui ci si trova, dallo strumento utilizzato e dalla rete di ac-
cesso disponibile. Ormai da terminali mobili o connessioni fisse è possibile raggiungere le stesse
performance nell’utilizzo di applicazioni e fruizione di contenuti multimediali.
Il tema della Convergenza Fisso-Mobile risponde ad un bisogno di mobilità emergente ed è stret-
tamente connesso con l’evoluzione del concetto di orario lavorativo in azienda: l’attività lavora-
tiva è oggi fatta di tanti momenti, temporalmente discontinui e distribuiti durante tutto l’arco
della giornata e della settimana, in cui la distinzione tra vita privata e lavorativa si assottiglia e
spesso viene quasi a cadere. Questo trend abitudinale e lavorativo richiede all’individuo di poter
di accedere alla rete e alle risorse IT ovunque esso si trovi, in ufficio, a casa o in condizioni di mo-
bilità. Ed è in questo contesto che la Convergenza Fisso-Mobile, quanto più integrata possibile, è
in grado di garantire accesso ovunque, in ufficio e a casa e da qualunque dispositivo.

L’analisi mostra come questa sia la dimensione meno matura nelle 20 iniziative: in 2 casi
non è presente l’accesso da dispositivi mobili e in oltre la metà (11 casi) sì è in una fase di
sperimentazione su utenti selezionati all’interno di una precisa funzione che trascorrono
buona parte della loro giornata lavorativa in condizioni di mobilità come i manager e
gli agenti. I servizi che tipicamente vengono erogati sono quelli di Mobile Office tra cui
troviamo applicazioni che permettono di aumentare la produttività individuale e favori-
re la collaborazione come la possibilità di leggere la posta elettronica in modo integrato
all’agenda con i contatti.

Solo due casi sono in una fase di introduzione tattica e stanno allargando la base di utenti
che possono accedere a servizi di Mobile Office e di Comunicazione Istituzionale come ad
esempio la rassegna stampa e le news aziendali.

Infine, nessuna delle iniziative analizzate si trova attualmente in una fase di introduzio-
ne pianificata mentre vi sono 4 casi di realizzazione strategica che mettono a disposizio-
ne di figure aziendali applicazioni operative fruibili da dispositivi mobili, integrate con
i processi aziendali.

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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2

Figura 2.4

Campione 20 aziende
Il livello di maturità
della Multicanalità
Realizzazione 2 Assenza
strategica 4

Introduzione
pianificata
0

Introduzione
3
tattica
11 Sperimentazione

L’analisi dei percorsi evolutivi mostra che 5 casi hanno privilegiato questa dimensio-
ne rispetto alle altre due nello sviluppo di soluzioni di Unified Communication &
Collaboration. Tre di queste aziende hanno un elevato numero di dipendenti che la-
vorano in condizioni di mobilità, come ad esempio le reti di agenti. In questi casi la
possibilità di accedere in maniera continuativa ad alcuni servizi aziendali e disporre di
informazioni aggiornate in merito ad un determinato processo (come lo stato di avan-
zamento degli ordini dei clienti o lo stato dei pagamenti), sono esigenze prioritarie con
forti impatti sulle performance della loro attività.

In 2 casi sono accessibili attraverso dispositivi mobili pochi servizi selezionati e rivolti
solo ad alcune tipologie di figure aziendali come ad esempio il Top Management (le
applicazioni più diffuse sono quelle tipiche del Mobile Office dove troviamo i servizi di
produttività individuale e di collaborazione come ad esempio la lettura della posta elet-
tronica integrata all’agenda con i contatti).

I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication &


Collaboration

Mappando le 20 iniziative analizzate sulle tre dimensioni è possibile identificare 4 mo-


delli di adozione dei progetti di Unified Communication & Collaboration (Figura 2.5):
‰‰ Modelli embrionali (5 casi) che presentano un basso livello di maturità su tutte le di-
mensioni; all’interno di questo gruppo troviamo una buona parte delle iniziative ana-
lizzate dove si è appena iniziato ad affrontare il tema della Unified Communication &
Collaboration;
‰‰ Modelli focalizzati (7 casi) con alti livelli di maturità in una sola delle tre dimensioni.
L’orientamento più diffuso è quello che pone l’attenzione alle tematiche infrastruttu-
rali adottato da 3 aziende, mentre gli altri due orientamenti sono presenti in due casi
ciascuno;
‰‰ Modelli compositi (7 casi) con un buon livello di maturità su due dimensioni. Nella
maggioranza dei casi (6) si riscontra un livello di maturità relativamente alto in corri-
spondenza della dimensione Infrastrutturale e di quella dei Servizi Applicativi e solo
in un caso prevede la presenza di un elevato livello di maturità sulla dimensione dei
Servizi Applicativi e su quella della Multicanalità;
‰‰ Modelli completi (1 caso) che presenta un livello medio-alto di sviluppo in corrispon-
denza di tutte e tre le dimensioni.

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Figura 2.5
I modelli di
adozione delle Multicanalità Multicanalità
FOCALIZZATO
soluzioni di Unified EMBRIONALE
Communication &
Collaboration

Servizi Tecnologia
Servizi Tecnologia applicativi abilitante
applicativi abilitante

Multicanalità COMPOSITO Multicanalità COMPLETO

Servizi Servizi Tecnologia


Tecnologia
applicativi applicativi abilitante
abilitante

I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration posso-


no essere visti come fasi successive di un percorso evolutivo che porta le organizzazioni
verso la realizzazione di iniziative maggiormente pervasive e strategiche partendo da un
approccio focalizzato.

L’analisi dei percorsi evolutivi delle iniziative composite e complete rivela come la mag-
gior parte di queste abbia privilegiato nella fase iniziale la componente Infrastrutturale,
che risulta quindi essere un elemento essenziale per l’evoluzione strategica dei progetti di
Unified Communication & Collaboration verso alti livelli di maturità.

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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2

Amadori Box 2.2

L’azienda Amadori è uno dei principali leader nel settore agroalimentare italiano, azienda in-
novativa e punto di riferimento per i piatti a base di carne. Nato a San Vittore di Cesena qua-
rant’anni fa, il Gruppo – con un fatturato di oltre un miliardo di euro nel 2008 - è presente oggi
sul territorio nazionale con 16 stabilimenti industriali, 33 filiali e agenzie, e può contare sulla
collaborazione di circa 6500 lavoratori.

Il ruolo della Direzione ICT in Amadori è cambiato nel corso degli ultimi 5 anni: questa è passata
dall’essere una funzione di staff a vero e proprio partner interno di valore per le altre funzioni
aziendali.
La Unified Communication & Collaboration è una delle aree di investimento verso cui la
Direzione ICT di Amadori sta puntando perché viene considerata un’importante leva organiz-
zativa e tecnologica per riuscire ad essere sempre più vicini alle necessità delle line offrendo
risposte concrete alle esigenze di business. L’azienda ha quindi avviato nuovi progetti applicativi
nelle aree della collaborazione e comunicazione tra le persone e tecnologici di revisione dell’in-
frastruttura di telecomunicazione.

Il progetto di Unified Communication & Collaboration in Amadori è nato a fine 2008 partendo
dall’iniziale necessità di aggiornare il sistemi di Office Automation dell’organizzazione. In quel
contesto si è valutato e poi scelto, a valle di un progetto pilota di successo, un approccio “Open
Client”.
L’obiettivo aziendale di identificare una soluzione integrata per promuovere la collaboration del
Gruppo si è unito all’esigenza di scegliere sistemi di governance per la gestione delle applicazioni
client/server e garantire una riduzione dei costi e la futura indipendenza dal sistema operativo.
Consolidando la partnership con IBM, le scelte di Amadori sono state quelle di introdurre suite
applicative che contenessero dei servizi di chat e webconference. A completamento dell’infra-
struttura sono stati introdotti anche dei prodotti per l’Office Automation degli agenti (SFA), per
la software distribution e per la gestione del mail archiving.
La fase di deploy è attualmente a quota 900 utenti e continuerà ancora per qualche mese. Al
primo lotto di 150 utenti, tra manager e key-users rappresentativi di tutte le funzioni, è stata ri-
volta una formazione dedicata per permetter loro di collaborare nella fase iniziale di “tuning del
sistema” e farsi promotori del cambiamento all’interno dell’organizzazione.
In ambito Collaboration, Amadori sta implementando una nuova piattaforma integrata per tra-
sferire tutti i servizi della attuale intranet in nuovi “Workflow di Self Service-HR” come, ad
esempio, prenotazione di risorse aziendali, viaggi, rimborsi spesa, flussi di approvazione e altri
place documentali, ponendo le basi per un nuovo Portale Unico dell’organizzazione.

Per quanto riguarda l’infrastruttura, durante la fase di deployment della suite IBM di Unified
Communication & Collaboration, Amadori ha effettuato un assessment sulla rete con l’obiet-
tivo di procedere poi con l’integrazione della telefonia e degli applicativi per la collaborazione.
Amadori, infatti, già disponeva della tecnologia VoIP che consentiva di fare efficienza ma non di
interagire con i PC aziendali. Tra i principali benefici derivanti dall’integrazione di telefonia e
applicativi di Unified Communication & Collaboration vi è un consistente miglioramento della
User Experience e quindi un miglioramento nel rapporto quotidiano dell’azienda con i propri
partner e fornitori: gli uffici Buyer e GDO, ad esempio, riescono a gestire meglio la comunicazio-
ne utilizzando una solida piattaforma di Corporate Telephony.

In funzione delle caratteristiche di Mobility della propria organizzazione le soluzioni ICT di


Amadori supportano da anni centinaia di utenti che operano sul territorio. Parte integrante del
progetto di Unified Communication & Collaboration è stata la diffusione di nuovi dispositivi
mobili inizialmente a supporto del management per le funzionalità di messaggistica evoluta,
oggi in via di estensione all’intera rete commerciale integrando nuove applicazioni che si affian-
cheranno agli strumenti dei circa 600 net/notebook attivi su rete wireless 3G.

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

Box 2.3 Ansaldo STS

Ansaldo STS è una società leader nella progettazione, realizzazione e gestione di sistemi e servizi
di segnalamento e di supervisione del traffico ferroviario e metropolitano.

Ansaldo STS, alla fine del 2008, ha deciso di sviluppare un progetto di Unified Communication
& Collaboration con il supporto di BT (British Telecom). L’idea è nata in seguito alla ristrut-
turazione societaria che ha coinvolto l’azienda e che ha portato ad un accorpamento delle otto
aziende in diversi Paesi che costituivano Ansaldo. La neocostituita società, Ansaldo STS, è oggi
un’organizzazione globale in cui le otto società del Gruppo si trovano a collaborare attivamente a
progetti internazionali. L’esigenza di maggior collaborazione e condivisione del know how tecni-
co posseduto dalle persone porta all’introduzione di questo progetto di Unified Communication
& Collaboration. Prima di intraprendere il progetto è stata fatta una duplice analisi: da un lato è
stata effettuata una valutazione degli asset (tecnologie, competenze) delle aziende del Gruppo nei
diversi Paesi, dall’altro è stato realizzato uno studio del Return on Investment (ROI) di progetti
analoghi implementati da aziende simili ad Ansaldo STS come dimensione, fatturato e presenza
sul territorio, che tenesse conto di tutti i benefici apportati dal progetto.

Nella strategia di adozione della Unified Communication & Collaboration Ansaldo STS ha prefe-
rito una soluzione di acquisizione del servizio dall’esterno all’alternativa di sviluppo interno, per
due motivi: l’ambito IT non rappresenta il core business dell’azienda e l’acquisizione di asset in
ambito IT richiede competenze specifiche e un rinnovamento periodico degli apparati.
La roadmap di adozione ha previsto dapprima l’introduzione di apparati di live collaboration
(ossia apparati di videocomunicazione evoluta) per procedere poi, in un secondo momento,
con l’implementazione di applicazioni e strumenti a supporto della comunicazione aziendale.
Ansaldo STS ha scelto di utilizzare un approccio che prevede la diffusione graduale degli stru-
menti di Unified Communication & Collaboration articolata in quattro fasi.
La prima fase, iniziata a giugno e terminata a fine luglio 2009, ha avuto come obiettivo l’intro-
duzione di sei apparati di Telepresence negli uffici degli Executive collocati in diversi Paesi, e di
un sistema centralizzato di gestione delle videoconferenze (completo di MCU, IP/ISDN Gateway,
funzionalità di NAT Traversal, funzione di regia, etc.) associato ad un sistema di assistenza H24.
La seconda fase, iniziata a settembre e terminata a fine ottobre 2009, ha portato al roll-out di tutti
gli endpoint esistenti (circa 40) con apparati in HD di ultima generazione, e all’introduzione di
nuove connessioni IP in luogo delle tradizionali linee ISDN.
La terza fase, iniziata a novembre, riguarderà la procedura di prenotazione delle videoconferenze:
al termine di questa fase sarà possibile effettuare la prenotazione di una sessione video attraverso
gli applicativi di posta elettronica, al fine di avere visibilità sul calendario delle videoconferenze
programmate per poterle gestire in maniera ottimale.
L’ultima fase del progetto prevederà l’introduzione di una piattaforma per la Web Collaboration
con sistemi di calendari condivisi, Instant Messaging e sistemi per la gestione della presenza e
per il coediting documentale. Per introdurre al meglio questa piattaforma è stato avviato un
processo di assessment (che si concluderà a fine novembre) per comprendere quali siano le fun-
zionalità più utili nel supportare la vita lavorativa. Questa analisi ha coinvolto una trentina di
utenti ritenuti significativi su base mondiale, selezionati secondo criteri di differenziazione che
tengono conto dell’area geografica e della funzione di appartenenza. Una volta conclusa questa
fase di valutazione si inizierà ad introdurre la piattaforma di collaborazione tramite un progetto
pilota che coinvolgerà prima circa 200 utenti e poi, nel corso del prossimo anno, potrà essere
estesa potenzialmente a tutti i dipendenti dell’azienda.

Analizzando l’impatto sui processi e sulle risorse, ci si attende che Ingegneria e Ricerca&Sviluppo
possano essere le funzioni che trarranno maggiore beneficio dall’introduzione di strumenti e
applicazioni di Unified Communication & Collaboration. Infatti migliorando la collaborazione
tra le persone e rendendo le comunicazioni più efficienti ed efficaci è possibile allocare ad un
progetto in qualunque parte del mondo la migliore squadra possibile in termini di competenze,
indipendentemente dall’area geografica di provenienza. La videoconferenza può essere inoltre

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utilizzata all’interno di alcuni processi aziendali come ad esempio l’assistenza post vendita, che
il più delle volte deve essere fatta a distanza: la presenza di uno strumento così preciso permette
di rendere più efficace la comunicazione e facilitare il lavoro dei tecnici.

Il progetto di Unified Communication & Collaboration ha avuto in azienda un elevato livello di


sponsorship da parte del Top Management, grazie anche al coinvolgimento attivo sin dalle fasi
iniziali del progetto di alcuni Executive, che hanno potuto verificare personalmente la qualità e
gli impatti degli strumenti utilizzati apprezzando i concreti benefici.
Ansaldo STS per promuovere e favorire l’utilizzo nelle diverse sedi della nuova soluzione ha av-
viato un ricco piano di training session e una serie di iniziative di comunicazione che coinvolgo-
no la newsletter aziendale, la comunicazione all’interno delle sale di videoconferenza e iniziative
quali gli open day, che vedranno all’interno delle sale di videoconferenza uno specialista che
inviterà i visitatori a familiarizzare con la tecnologia del videoconferencing.

ARAG Italia Box 2.4

ARAG Assicurazioni S.p.A. è la Compagnia italiana del Gruppo tedesco ARAG, partner indipen-
dente per il diritto e la tutela riconosciuto a livello internazionale. Complessivamente il Gruppo
ARAG ha 3.400 collaboratori con un volume di affari e premi pari a 1,4 miliardi di Euro.

ARAG Italia ha deciso di accostarsi al tema della Unified Communication & Collaboration in
seguito a valutazioni di diversa natura. Il primo aspetto preso in considerazione dall’azienda è
stata l’obsolescenza del vecchio sistema telefonico: oltre a generare inefficienze, necessariamente
impattava anche sul business dell’azienda. La scarsa flessibilità di questo sistema, infatti, non
garantiva all’organizzazione di avere dei tempi di risposta e un livello di servizio compatibile con
le esigenze aziendali.

Un ulteriore elemento legato al business che ha spinto ARAG Italia ad intraprendere un progetto
di Unified Communication & Collaboration è stata la presa di coscienza che la postazione di
lavoro risultava ormai inadeguata a causa dell’elevata mole di chiamate in ingresso e della man-
canza di funzionalità e informazioni disponibili.

Il primo passo effettuato da ARAG Italia in tema di Unified Communication & Collaboration
è stato, all’inizio del 2007, il processo di migrazione alla tecnologia VoIP. Per la realizzazione
di questa prima fase del progetto è stato necessario creare un’infrastruttura di rete solida ed
in grado di supportare la tecnologia VoIP. L’obiettivo principale del progetto di comunicazione
unificata di ARAG Italia è stato quello di fare in modo che ogni utente esterno all’azienda potesse
mettersi in contatto con una persona interna nel più breve tempo possibile. Il raggiungimento di
questo risultato è stato possibile attraverso l’introduzione di una soluzione VoIP integrata con al-
cuni servizi applicativi. Il nuovo sistema telefonico adottato da ARAG Italia è basato sui concetti
di “presenza” e di “caduta telefonica”: la possibilità da parte di ciascuna persona di ARAG Italia
di definire la propria disponibilità nel corso della giornata (presenza) e di definire un elenco di
colleghi che possano rispondere nel caso in cui l’interessato risulti irreperibile (caduta telefoni-
ca). E’ stato inoltre integrato il calendario di tutti i dipendenti con il sistema telefonico: in questo
modo l’utente, inserendo nel calendario i propri impegni, comunica automaticamente la propria
disponibilità al sistema telefonico che è in grado di sfruttare queste informazioni.

Il sistema di Unified Communication & Collaboration inoltre può fornire alcune informazioni
utili sulla componente telefonica, come ad esempio dati su quanto tempo il personale trascorre
rispondendo alle telefonate. Queste informazioni risultano molto importanti per ARAG Italia
perché consentono l’ottimizzazione dei carichi di lavoro dei dipendenti. Infine il sistema telefo-
nico di ARAG Italia riesce a creare dei piccoli Contact Center, ovvero numeri di telefono unici
raggiungibili dall’esterno ai quali corrispondono dei veri e propri servizi: è possibile allocare ad
un servizio un determinato numero di operatori e il sistema è in grado di gestire le chiamate in
base al livello di competenza del personale. Attualmente i Contact Center attivi sono cinque.

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

L’implementazione di queste soluzioni di Unified Communication & Collaboration ha porta-


to a notevoli benefici sia dal punto di vista dei risparmi, sia soprattutto in termini di velocità
di risposta al business e dell’efficienza del lavoro interno. Inoltre, aspetto da non sottovalutare,
questo sistema è dinamico ed aggiornabile progressivamente, in cui le funzionalità sono in co-
stante aumento e, a differenza del sistema tradizionale precedente, non presenta particolari limiti
tecnologici.

Per quanto riguarda la strategia di introduzione ARAG Italia ha deciso di introdurre il nuovo
sistema telefonico in maniera graduale, facendo coesistere per un certo periodo sia il vecchio che
il nuovo e abilitando all’inizio solo alcune delle funzionalità possibili, come le chiamate verso
l’interno. Questa strategia di introduzione graduale ha permesso ai dipendenti di ARAG Italia
di prendere dimestichezza con la nuova tecnologia VoIP, riducendo quindi le barriere al cambia-
mento. Infatti ARAG Italia è consapevole come, in ogni processo di cambiamento, non bisogna
sottovalutare l’impatto che questo ha sugli utilizzatori: un minimo disservizio può, infatti, con-
dizionare il buon esito di un progetto.

Per quanto riguarda i futuri obiettivi di ARAG Italia relativamente alle soluzioni di Unified
Communication & Collaboration, già nel prossimo anno l’azienda ha intenzione di concentrare
la propria attenzione anche sulla possibilità di accedere ad alcuni servizi ed applicazioni tramite
dispositivi mobile. A tal fine sono stati dotati di palmari tutti i referenti commerciali e tutte le
persone con determinati ruoli o profili. Ad oggi, le funzionalità abilitate si limitano alla possibi-
lità di consultazione della posta elettronica, alla condivisione del calendario e alla pianificazione
degli appuntamenti ma sono in fase di sviluppo altri strumenti mobile che riprenderanno tool
già presenti in azienda.

Box 2.5 Banca Popolare di Sondrio

Fondata nel 1871, la Banca Popolare di Sondrio è una delle prime banche italiane ispirate al mo-
vimento popolare cooperativo del credito. Nel tempo ha assunto, grazie alla graduale estensione
dell’attività e della presenza territoriale, una dimensione regionale con possibilità operative este-
se a tutto il territorio nazionale, pur mantenendo un forte legame con la zona di origine.

Il capitale sociale della banca, pari a circa 925 milioni di euro, è distribuito fra oltre 158.000 Soci,
che in larga parte sono pure clienti. Il patrimonio assomma al 31 dicembre 2008, a 1.478 milioni
di euro, escluso l’utile di esercizio. La banca, con un personale di oltre 2.300 dipendenti, conta
su una rete territoriale di 262 filiali (aggiornamento dicembre 2008).

In Banca Popolare di Sondrio l’ICT è percepita come leva per l’innovazione di prodotti e ser-
vizi ed è considerata un driver fondamentale per il successo e la competitività dell’azienda. In
quest’ottica, il tema della Unified Communication & Collaboration sta ricoprendo un ruolo di
particolare rilievo nei piani strategici della banca.

Il progetto di Unified Communication & Collaboration nasce dalla volontà di razionalizzare l’in-
frastruttura di fonia e trasmissione dati, elemento fondamentale per un’azienda caratterizzata da
una forte dispersione territoriale come Banca Popolare di Sondrio. In particolare, l’iniziativa ha
l’obiettivo di rispondere sia ad un’esigenza di contenimento dei costi di fonia, sia alla necessità
di erogare servizi avanzati di comunicazione e collaborazione alle sedi e alle filiali, garantendo
stabilità di banda e standard di sicurezza sempre allo stato dell’arte. A fronte di benefici econo-
mici legati ad un progetto di questo tipo, la banca ha percepito anche la possibilità di cogliere le
opportunità derivanti dall’adozione di un’infrastruttura abilitante, che a tendere può permettere
di erogare servizi a valore ai dipendenti dell’azienda.

Banca Popolare di Sondrio ha deciso di affrontare il tema della Unified Communication &
Collaboration partendo dall’aspetto infrastrutturale ovvero la migrazione al VoIP, e prima di
procedere con la realizzazione di questa iniziativa, nel 2008 la banca ha deciso di avviare un

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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2

progetto di analisi preliminare articolato in due fasi.


La prima fase si poneva come obiettivo la definizione dei possibili scenari di evoluzione dell’in-
frastruttura di comunicazione. Le attività compiute riguardavano l’aggiornamento della mappa-
tura delle reti esistenti, la rilevazione dell’attuale livello di utilizzo degli strumenti di comunica-
zione da parte del personale della banca e la valutazione delle esigenze di comunicazione. Queste
attività hanno coinvolto, oltre alla struttura informatica della banca, un numero significativo di
uffici interni e di filiali. Dall’analisi delle priorità segnalate dagli utenti in relazione si evidenzia
in particolare che i servizi di supporto alla comunicazione istantanea sono considerati prioritari
per tutta l’organizzazione e allo stesso modo i servizi a supporto della collaborazione e del coor-
dinamento sono percepiti come di valore per tutta l’organizzazione.

La seconda fase dell’analisi ha posto l’attenzione sull’individuazione delle variabili decisionali


ritenute rilevanti nella progettazione di un percorso di evoluzione e nella definizione del relativo
piano di realizzazione. E’ stata individuata una “architettura obiettivo”, ovvero una configura-
zione della rete di comunicazione generale e di riferimento per una evoluzione dell’infrastruttu-
ra di comunicazione attuale.

A valle di questa analisi preliminare, Banca Popolare di Sondrio ha già intrapreso i primi passi
verso la migrazione delle sedi principali di Sondrio, Milano e Roma ad un’infrastruttura VoIP
completa. Successivamente, anche grazie a questa prima parte di progetto esecutivo di migra-
zione, si procederà al progressivo passaggio all’infrastruttura VoIP su tutta la rete della banca e
all’erogazione dei primi servizi di comunicazione evoluta.

Colacem Box 2.6

Colacem è una società operativa nel settore della produzione del cemento e presente in gran
parte del territorio italiano con dieci unità produttive e tre terminal portuali. Con un fatturato
2008 superiore ai 610 milioni di Euro, Colacem e le società controllate hanno una quota di mer-
cato pari al 14% della produzione nazionale. L’azienda ha diverse sedi nel mondo - impianti in
Tunisia, nella Repubblica Dominicana, in Albania e in Spagna – e in Canada.

Per Colacem il tema della Unified Communication & Collaboration è considerato un’importan-
te leva organizzativa e tecnologica per offrire risposte efficaci alle esigenze di business. Il Top
Management ha dimostrato una forte sensibilità verso i temi della collaborazione, proprio per
questo motivo l’azienda ha deciso di avviare un progetto di introduzione di Servizi applicativi a
supporto della collaborazione e comunicazione tra le persone, scegliendo come principale part-
ner tecnologico Cisco.

Colacem ha una struttura molto centralizzata e la funzione IT si occupa di fornire supporto


a tutte le consociate nel mondo dalla sede centrale di Gubbio. L’introduzione di soluzioni di
Unified Communication & Collaboration in Colacem fa parte di un progetto più ampio che
prende il nome di PING (Preparing Infrastructure to the Next Generation) e che si è appena
concluso. Le esigenze che hanno portato alla realizzazione di questo progetto sono diverse, tra
cui la necessità di realizzare una nuova infrastruttura di rete, l’ampliamento dell’infrastruttura
VoIP, la creazione di un nuovo portale Web realizzato con tecnologie tipiche del Web 2.0, ed in
generale fare fronte alle crescenti esigenze di comunicazione e collaborazione dovute all’espan-
sione e internazionalizzazione del gruppo.

L’iniziativa prevede in primo luogo la riorganizzazione di tutta l’infrastruttura di rete aziendale


di Colacem, ormai obsoleta, e l’integrazione di tutti i servizi di comunicazione unificata con la
Intranet aziendale, realizzata con funzionalità tipiche del Web 2.0. Il primo passo per Colacem è
stato quello di implementare le funzionalità di Unified Communication & Collaboration all’in-
terno dell’azienda, integrandole con l’infrastruttura di rete e con il portale. L’introduzione dei
strumenti di Unified Messaging ha permesso ai dipendenti di usufruire di tutti i vantaggi deri-
vanti dall’utilizzo dei nuovi servizi di comunicazione e collaborazione unificata, come ad esem-

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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration

pio la messaggistica istantanea, la possibilità di effettuare telefonate VoIP anche tramite softpho-
ne e di visualizzare lo stato di presenza di altri utenti anche all’interno del portale. Inoltre questi
strumenti trovano un’utile applicazione nei processi di formazione a distanza per le persone che
si trovano a lavorare in siti remoti.

Attraverso questo progetto di Unified Communication & Collaboration è stato possibile ottenere
benefici a due livelli: da un lato ha permesso di facilitare la comunicazione informale, la colla-
borazione e la partecipazione all’interno dell’organizzazione, che determina una semplificazione
dei processi e un aumento dell’efficienza aziendale. Dall’altro è stata riscontrata una diminu-
zione del traffico di fonia fissa e mobile, in parte imputabile all’utilizzo maggiore che gli utenti
fanno delle applicazioni tipiche della Unified Communication & Collaboration a discapito della
telefonia tradizionale.

Box 2.7 Eni

Eni, impresa leader mondiale attiva nel settore del petrolio, del gas naturale, della generazione e
commercializzazione di energia elettrica, della petrolchimica e dell’ingegneria e costruzioni, è
presente in 70 Paesi con circa 79.000 dipendenti.

Da oltre 10 anni Eni è interessata al tema della migrazione della telefonia dalla linea tradizionale
a quella attraverso protocolli IP, questo perché l’azienda crede nello sviluppo della comunicazio-
ne come elemento propulsore del proprio business.

La prima iniziativa riconducibile al tema della Unified Communication & Collaboration risale
al 1997 e si proponeva di favorire la diffusione della telefonia ToIP (Telephony over Internet
Protocol) all’interno dell’azienda. Questo progetto ha attraversato numerose fasi ed è ancora in
fase di svolgimento con il nome di ENI VoIP 2.0, con l’obiettivo principale di riuscire a trarre
maggiori benefici, in termini di risparmio, dalla tecnologia VoIP. Il nuovo sistema ha una strut-
tura centralizzata che, facendo riferimento a tabelle di istradamento, è in grado di effettuare po-
litiche di Least Cost Routing calcolando il percorso più economico per effettuare le telefonate e di
trasformarle in chiamate On Net a costo zero se effettuate tra sedi Eni nel mondo. La diffusione
della tecnologia ToIP e VoIP in Eni è ormai molto ampia, infatti, le sedi che ad oggi dispongono
di call manager e quindi di una tecnologia ToIP sono 88 su 169, le restanti sono integrate tramite
il loro gateway alla rete di Eni e utilizzano la tecnologia VoIP tramite un centralino opportuna-
mente configurato.

Questo progetto prevede anche una ulteriore evoluzione chiamata “ENI WAVE” che ha come
obiettivo l’integrazione del sistema VoIP con una piattaforma per la Web Collaboration conte-
nente programmi di posta elettronica e gestione dei calendari, instant messaging e client per
effettuare audio e video conferenze.

Gli strumenti più semplici tipici della Unified Communication & Collaboration, come ad esem-
pio l’instant messaging, sono diffusi in Eni già da alcuni anni ma fino a poco tempo fa questi ve-
nivano utilizzati solo in modalità stand-alone e non integrata. I primi esperimenti di integrazio-
ne di questi strumenti con la telefonia VoIP hanno riguardato l’utilizzo del Client per effettuare
il Remote Call Control del telefono. Ad oggi, grazie alla disponibilità di una release più completa
della suite di prodotti di Unified Communication & Collaboration, Eni ha iniziato ad effettuare
alcuni test sull’utilizzo integrato di alcuni strumenti di Live Collaboration e per la video confe-
renza, una sperimentazione che coinvolge per adesso alcuni team interni alla funzione IT. Il pro-
getto prevede comunque la diffusione di questi strumenti in maniera capillare in tutta l’azienda.
Queste applicazioni vengono già utilizzate anche per interagire con utenti esterni e questa scelta
comporterà notevoli vantaggi considerato il grande numero di collaboratori con cui Eni si trova
a dover interagire, siano essi fornitori o clienti. Un interessante esempio di utilizzo di questi
strumenti anche con figure esterne all’azienda è l’adozione di sessioni di Live Collaboration per
effettuare colloqui con studenti universitari

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Eni sta iniziando ad affrontare anche il tema della Convergenza Fisso-Mobile intesa come pos-
sibilità di essere raggiungibili su un unico numero. Il principio alla base di questa iniziativa è
l’instradamento della chiamata basato sullo stato di presenza, cioè si sta cercando di rendere
raggiungibile l’utente a seconda dello stato di presenza tramite il dispositivo migliore.

Per favorire l’utilizzo dei servizi di Unified Communication & Collaboration, Eni ha realizzato
alcune iniziative di promozione del progetto come ad esempio la creazione di un apposito portale
accessibile dal sito aziendale in cui è illustrato tutto il progetto e il suo stato di avanzamento.
Questo ha permesso di creare una certa aspettativa negli utenti che ad oggi, accanto alla funzione
IT, rappresentano uno degli sponsor più importanti dell’iniziativa.

Eni VoIP 2.0 è un progetto in grado di generare efficienza e valore aggiunto ed i benefici si posso-
no misurare tangibilmente sul campo: riduzione dei costi per l’utilizzo di reti di comunicazione,
accesso a innovativi servizi IP integrati e conseguente aumento della produttività aziendale.

Lotto Sport Box 2.8

Lotto Sport Italia è un’azienda internazionale che si occupa della produzione e della commercia-
lizzazione di articoli sia per la pratica sportiva sia per il tempo libero.
In Lotto Sport il ruolo dell’ICT è percepito come rilevante sia come supporto alla gestione delle
attività correnti dell’azienda sia come leva per l’innovazione di prodotti e servizi e quindi consi-
derata molto importante per il successo dell’azienda. In particolare, tra i temi legati all’ICT, quello
a cui Lotto Sport dedica una maggiore attenzione è la Unified Communication & Collaboration
in quanto si ritiene che questo ambito giocherà nei prossimi anni un ruolo fondamentale a sup-
porto dei processi aziendali e, per questo motivo, Lotto Sport ha deciso di effettuare importanti
investimenti durante l’anno 2009.

Gli strumenti maggiormente utilizzati all’interno di Lotto Sport sono la videoconferenza e l’in-
stant messaging, già presenti in azienda da diversi anni.
Questi strumenti vengono utilizzati per supportare alcuni processi aziendali, ne è un esempio la
videoconferenza di cui si fa un ampio uso nel corso di riunioni tecniche o di progettazione del
prodotto. Durante queste sessioni è possibile visionare il prodotto a 360 gradi in tutte le sue parti
e allo stesso tempo comunicare e collaborare con tutte le persone coinvolte. L’utilizzo della vide-
oconferenza ha quindi come maggiore beneficio quello di riuscire ad accelerare notevolmente i
tempi di alcuni processi aziendali permettendo a Lotto Sport di essere competitiva in un mercato
che richiede tempi di reazione sempre più veloci. Un ulteriore vantaggio consiste nella riduzione
dei costi, imputabili sia alle trasferte sia alle spedizioni dei prototipi dei prodotti ai diversi forni-
tori che andrebbero effettuate se non fosse possibile effettuare questi riunioni virtuali.
Un altro strumento largamente utilizzato all’interno di Lotto Sport è l’instant messaging, i cui
benefici sono la possibilità di ottenere informazioni in modo tempestivo, la facilitazione della
collaborazione e, in terzo luogo, il miglioramento del clima aziendale.

La strategia di introduzione degli strumenti di Unified Communication & Collaboration uti-


lizzata da Lotto Sport è basata su un approccio graduale: inizialmente vengono dotati di tali
strumenti solo una parte dei dipendenti, poi si allarga il bacino di utenza una volta verificati gli
effettivi benefici. In questo ultimo anno l’azienda ha preferito concentrare la sua attenzione sugli
strumenti già introdotti ampliando la base di utenza, piuttosto che introdurne di nuovi, con lo
scopo di trarre il maggior beneficio possibile dagli investimenti già sostenuti.

Un aspetto interessante è l’utilizzo di questi strumenti che Lotto Sport fa con alcuni attori ester-
ni all’azienda: essendo la produzione quasi interamente concentrata in Asia, la videoconferen-
za e l’instant messaging vengono utilizzati per comunicare con alcune strutture organizzati-
ve presenti a livello locale che fanno da tramite tra azienda e fornitori, per rendere lo scambio
di informazioni molto più immediato. In alcuni casi sono state utilizzate soluzioni di Unified
Communication & Collaboration per un dialogo diretto con i fornitori con cui Lotto Sport ha un

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rapporto più consolidato, che sono però ancora in numero molto limitato.

L’introduzione degli strumenti di Unified Communication & Collaboration non ha generato


particolari problemi, questo è stato possibile grazie ad un elevato livello di sponsorship a livello
di Top Management e a una forte attenzione nel fornire soluzioni che rispondano alle esigen-
ze prioritarie degli utenti e che contribuiscano a migliorare significativamente il loro modo di
lavorare.

Box 2.9 Monte dei Paschi di Siena

Banca Monte dei Paschi di Siena è oggi a capo di uno dei primi tre gruppi bancari italiani con
quote di mercato di rilievo in tutte le aree di business in cui opera. È attiva sia sul territorio na-
zionale sia sulle principali piazze internazionali con più di 30.000 dipendenti distribuiti in oltre
3.000 filiali.

MPS ha deciso di introdurre strumenti di Unified Communication & Collaboration con l’obiet-
tivo di migliorare le relazioni con i clienti, supportare i processi di collaborazione all’interno
dell’azienda ed ottenere una maggiore efficienza. In MPS il fattore abilitante per l’introduzione
degli strumenti di Unified Communicaton & Collaboration è stata la realizzazione nel 2007 di
una nuova infrastruttura di rete dati che ha permesso di accelerare la migrazione dalla telefonia
tradizionale a quella di tipo VoIP. Una volta completata la realizzazione dell’infrastruttura della
rete dati, MPS ha varato nuovi progetti di diffusione della telefonia VoIP che hanno coinvol-
to sempre più filiali e le sedi direzionali e del Consorzio Operativo GMPS. Nel marzo 2009 il
progetto VoIP è stato rivisto: ad oggi questo prevede che tutte le telefonate, sia quelle interne
al Gruppo sia quelle verso l’esterno, passino sulla rete dati e quindi vengano convogliate verso
una infrastruttura VoIP centralizzata che le inoltra al Carrier telefonico. La realizzazione della
nuova infrastruttura tecnologica è già stata completata ma il progetto è ancora in fase di delivery
sulla filiali del Gruppo e la sua conclusione è prevista per i primi mesi del 2010.

I principali benefici riscontrati in seguito alla migrazione all’infrastruttura VoIP sono stati la
capacità di conferire all’organizzazione una maggiore flessibilità al cambiamento e una maggiore
efficacia e tempestività a livello i processi e decisioni. A queste considerazioni ne vanno aggiunte
altre di natura economica che fanno riferimento ai risparmi resi possibili dalla centralizzazione
dell’infrastruttura telefonica.

Contemporaneamente al progetto di migrazione della telefonia MPS ha deciso di concentrare la


propria attenzione sulle applicazioni tipiche della Unified Communication & Collaboration. In
questo caso l’approccio seguito da MPS prevedeva che a tutti gli utenti venissero resi disponibi-
li alcuni strumenti di comunicazione standard come ad esempio l’Instant Messaging. Ad oggi
questo strumento, che si è diffuso rapidamente, viene sempre più spesso utilizzato negli uffici di
direzione generale e nelle filiali.

Per quanto riguarda la diffusione di strumenti e servizi di comunicazione e collaborazione più


avanzati come ad esempio le teleconferenze o gli strumenti per la condivisione dei documenti,
sono attualmente in corso dei progetti di sperimentazione. Queste iniziative coinvolgono attual-
mente un gruppo ristretto di persone selezionate in base alla necessità di comunicare spesso con
colleghi, alla distanza geografica e alle loro caratteristiche personali. Una volta conclusa questa
fase di sperimentazione, questi strumenti verranno integrati con l’infrastruttura VoIP e con il
sistema di videoconferenza centralizzato già ampiamente utilizzato all’interno del gruppo MPS
e resi disponibili ad un più ampio numero di persone. Ad oggi le risposte ricevute dalle persone
coinvolte in questi progetti pilota sono state molto positive: i benefici percepiti riguardano so-
prattutto l’immediatezza della comunicazione, la possibilità di condividere documenti e la ridu-
zione degli spostamenti delle persone. In termini di criticità, non si sono riscontrati particolari
problemi, se non alcune iniziali difficoltà nel cambiare le vecchie abitudini lavorative, che sono
state però superate con azioni mirate di formazione ed accompagnamento.

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3. La valutazione dei benefici

La valutazione dei benefici è uno degli aspetti più interessanti e dibattuti relativamente al
tema della Unified Communication & Collaboration. Poter avere strumenti che permet-
tano ex-ante di comprendere i benefici associati alle scelte progettuali è fondamentale
per giustificare il reale valore delle iniziative, per poter confrontare investimenti alter-
nativi e scegliere quello che meglio si adatta alle esigenze e agli obiettivi della propria
organizzazione.

La valutazione dei benefici per un progetto di Unified Communication & Collaboration


è un processo che prende in considerazione variabili di diversa natura: queste possono
spaziare dal risparmio di risorse, in un’ottica di breve periodo, fino all’arricchimento
delle competenze e al cambiamento dei modelli organizzativi aziendali. Per la loro valo-
rizzazione è importante considerare il trade-off tra costo e qualità dell’analisi, concen-
trandosi sui benefici maggiormente correlati alle priorità aziendali

Lo studio approfondito di 20 iniziative ha permesso di identificare quali siano i


principali benefici apportati ai processi di business da ciascuna dimensione della
Unified Communication & Collaboration (Tecnologia abilitante, Servizi applicativi,
Multicanalità), distinguendoli in due macrocategorie:
‰‰ benefici tangibili, ovvero associabili ad indicatori misurabili (come ad esempio il ri-
sparmio nei costi di comunicazione, nelle spese di viaggio, …);
‰‰ benefici intangibili, o non quantificabili (come ad esempio una migliore gestione della
conoscenza, il miglioramento del clima aziendale,..).

L’analisi inoltre ha permesso di identificare quali fra i benefici tangibili siano stati effetti-
vamente misurati e monetizzati (ovvero tradotti in flussi finanziari) dalle 20 iniziative.

Nei prossimi paragrafi sono descritti i benefici specifici di ciascuna dimensione, facendo
riferimento a quanto dichiarato dai responsabili dei progetti analizzati.

La Tecnologia abilitante

La maggior parte dei benefici riscontrati nei casi relativi a questa dimensione sono di
natura tangibile in quanto legati ad incrementi di efficienza dell’organizzazione e, in
molti casi, sono stati monetizzati. In particolare, la realizzazione della convergenza tra
traffico voce e dati permette alle organizzazioni di incrementare la propria efficienza sia
grazie alla consistente riduzione dei costi sostenuti per la telefonia sia attraverso la razio-
nalizzazione dei costi di gestione di un’unica infrastruttura (dal cablaggio ai dispositivi
di rete). La tecnologia VoIP permette di abbattere il costo delle chiamate intra-azienda-
li, tramite il collegamento IP di più sedi geografiche, anche se situate in Paesi diversi.
Questo beneficio viene percepito soprattutto dalle organizzazioni multinazionali che,
disponendo di sedi in diverse aree geografiche con una forte necessità di comunicare,
ritengono indispensabile agire su questa leva per ridurre i costi della comunicazione. In
alcuni casi, l’introduzione di un’infrastruttura VoIP opera secondo logiche avanzate di
ottimizzazione dei costi consentendo, ad esempio, il pre-instradamento della chiamata

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Capitolo 3 La valutazione dei benefici

1
La Least Cost Routing secondo il percorso economicamente più vantaggioso (Least Cost Routing1). Il risparmio
è una funzione pre-
instradamento di nei costi di telefonia può essere ancora più consistente laddove la tecnologia VoIP venga
una chiamata per utilizzata non solo per chiamate interne all’azienda ma anche per effettuare chiamate
la selezione di un
operatore piuttosto che verso la rete telefonica esterna. I benefici di questo tipo vengono facilmente monetizzati
un altro. Tale funzione, dalle aziende perché la loro rilevazione risulta immediata tramite il confronto dei costi
in base al prefisso
nazionale e geografico sostenuti con la telefonia tradizionale e quella su rete IP.
del numero chiamato,
seleziona l’operatore
che, secondo specifici I benefici tangibili monetizzati, pur essendo quelli più facilmente comprensibili quando
criteri di qualità e
costo, rappresenta
si pensa alla migrazione della fonia su rete dati, non sono però gli unici.
la scelta migliore
verso cui instradare
la comunicazione.
Tra le considerazioni strategiche che portano le organizzazioni ad investire sulla di-
Specialmente nei nuovi mensione infrastrutturale, vi è la consapevolezza che questa è un elemento essenziale
sistemi di telefonia VoIP
tale criterio è spesso per implementare in modo efficace gli strumenti tipici della Unified Communication
utilizzato per garantire & Collaboration, rispondendo alle esigenze del business. La migrazione al VoIP per-
costi contenuti e qualità
alta nell’instradamento mette infatti di avere una maggiore flessibilità dell’infrastruttura e di introdurre nuove
delle chiamate verso funzionalità che consentono di rispondere sia alle esigenze del personale sia a quelle del
la rete telefonica
tradizionale. business, aumentando il livello di servizio interno ed esterno, e che prima con i sistemi
telefonici tradizionali non era possibile implementare. Questa considerazione è tipica,
ad esempio, di organizzazioni in cui la comunicazione con i clienti avviene principal-
mente tramite telefono e la tempestività nella risposta rappresenta un fattore di successo
molto critico, come ad esempio nel settore bancario ed assicurativo, dove è necessario
avere apparati di trasmissione, ampiezza di banda e sicurezza tali da poter offrire servizi
completi ed efficienti ad una clientela sempre più esigente. In alcuni casi analizzati, ad
esempio, la migrazione al VoIP ha consentito la realizzazione di Contact Center evoluti
che permettono di impostare delle regole di risposta e fare in modo che a chiamate suc-
cessive di un medesimo cliente rispondano figure caratterizzate da un crescente livel-
lo di competenza. Questa integrazione tra sistema di telefonia e il Sistema Informativo
Aziendale non sarebbe stata possibile utilizzando la telefonia tradizionale.

Un’altra interessante funzionalità resa possibile dalla tecnologia VoIP è la possibilità di


fare statistiche relative alla componente telefonica, come la stima del tempo quotidia-
namente dedicato a rispondere al telefono, con l’obiettivo di migliorare la distribuzione
del carico di lavoro all’interno dell’azienda. L’utilizzo della tecnologia VoIP permette,
inoltre, di fare delle statistiche anche sul traffico in entrata con l’obiettivo di migliorare il
livello di servizio, come il numero di chiamate effettuate da uno specifico cliente, quante
volte gli è stata data risposta subito e quante volte ha trovato la linea occupata.

Nella tabella sottostante è riportata una sintesi dei principali benefici conseguiti da quel-
le organizzazioni che scelgono di concentrare la propria attenzione sulla dimensione
Tecnologia abilitante.

Tecnologia abilitante
‰‰ Aumento della flessibilità dell’infrastruttura
Benefici tangibili non monetizzati ‰‰ Aumento del livello di servizio interno ed esterno
‰‰ Aumento della produttività del lavoro

‰‰ Riduzione dei costi sostenuti per la telefonia


Benefici tangibili monetizzati ‰‰ Riduzione dei costi di gestione di un’unica infrastruttura di
rete e di cablaggio
Benefici intangibili Non rilevati

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La valutazione dei benefici Capitolo 3

I Servizi applicativi

Dall’analisi dei casi emerge che i principali benefici correlati a questa dimensione della
Unified Communication & Collaboration non risultano appartenere ad una particolare
categoria ma sono equamente distribuiti tra tangibili e intangibili.

Tra i benefici tangibili troviamo l’incremento della produttività individuale, che spesso
risulta difficile da tradurre in termini monetari. I Servizi applicativi abilitano, infatti,
una significativa riduzione dei tempi necessari per compiere diverse attività, come ad
esempio contattare una persona. L’utilizzo di alcuni strumenti che segnalano lo stato di
presenza delle persone permette, di contattarle, scegliendo il canale più indicato e ren-
dendo più efficiente ed efficace la comunicazione. Questo strumento, se utilizzato non
solo tra colleghi ma anche con clienti e fornitori, può avere un impatto ancora più signi-
ficativo a livello di benefici. Anche l’utilizzo di sistemi per effettuare Web Conference
o sessioni di Live Collaboration direttamente dal proprio PC permette alle persone di
risparmiare il tempo per viaggi e trasferte.
Nel caso di organizzazioni con un elevato numero di dipendenti inoltre la possibilità
di effettuare sessioni di Web Conference dalla propria postazione permette di ridurre
i colli di bottiglia legati all’utilizzo delle sale riunioni virtuali dedicate. La riduzione di
tutte queste componenti impatta sui tempi dei processi aziendali e di quelli decisionali,
di fatto permettendo alle persone di essere più produttive.

Un altro beneficio tangibile derivante dall’adozione di strumenti di Unified


Communication & Collaboration è il miglioramento delle relazioni con attori esterni
all’azienda, come per esempio i fornitori. Spesso gli strumenti di Web Conference vengo-
no infatti utilizzati nelle riunioni tra progettisti dislocati in più sedi che devono confron-
tarsi su un certo prototipo di prodotto oppure per interagire con i fornitori che si posso-
no trovare in siti produttivi distanti dalle sedi direzionali dell’azienda. Questa modalità
di utilizzo degli strumenti permette di migliorare le relazioni inter-aziendali, rendendo
più efficaci e rapidi i processi che richiedono l’interazione di un gruppo di persone.

Accanto a questi benefici tangibili ma che difficilmente sono monetizzati dalle aziende,
ve ne sono altri che vengono facilmente tradotti in flussi finanziari come il risparmio
delle spese per viaggi e trasferte grazie all’utilizzo di strumenti di Web Conference e di
Live Collaboration.

Di notevole rilevanza per questa dimensione risultano essere anche i benefici intangibili
come il supporto alla collaborazione, il miglioramento nell’accesso alle informazioni
(documenti, pratiche aziendali, …), ma anche alle competenze presenti in azienda che
vengono così valorizzate all’interno dell’organizzazione. L’utilizzo di queste applicazioni
permette inoltre il miglioramento del clima aziendale e dei rapporti con attori esterni
all’organizzazione come clienti e fornitori e, in generale, contribuisce allo snellimento
delle relazioni organizzative aziendali e all’introduzione di nuove logiche di comunica-
zione e collaborazione.
Un esempio di modalità con cui le organizzazioni possono conseguire un miglioramen-
to delle relazioni esterne con i clienti è l’utilizzo di strumenti come le Web Conference
per effettuare teleassistenza ad alcuni clienti: questo permette alle aziende di risolvere in
tempi rapidi criticità e problemi dei propri clienti, contribuendo, quindi, a migliorare la
propria immagine ai loro occhi.

L’utilizzo di alcune applicazioni di Web Conference permette di supportare nuove mo-


dalità di lavoro (tele-lavoro) e di contribuire al miglioramento del clima aziendale: le per-
sone infatti percepiscono la possibilità di utilizzare questi strumenti come una volontà
dell’azienda di andare incontro alle esigenze dei dipendenti.

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Capitolo 3 La valutazione dei benefici

Nella tabella sottostante è riportata una sintesi dei principali benefici conseguiti da quel-
le organizzazioni che scelgono di concentrare la propria attenzione sulla dimensione
Servizi applicativi.

Servizi applicativi
‰‰ Aumento della produttività del lavoro
Benefici tangibili non monetizzati ‰‰ Velocizzazione di attività/processi e decisioni
‰‰ Aumento del livello di servizio interno ed esterno

Benefici tangibili monetizzati ‰‰ Diminuzione delle spese per i viaggi/trasferte

‰‰ Supporto alla collaborazione


‰‰ Supporto e miglioramento delle relazioni interne ed esterne
clienti/fornitori/partner)
Benefici intangibili ‰‰ Valorizzazione di esperienze e conoscenze diffuse
‰‰ Facilità di accesso alle informazioni
‰‰ Miglioramento del clima organizzativo
‰‰ Supporto a nuove modalità di lavoro (tele-lavoro)

La Multicanalità

Dall’analisi dei casi emerge come la dimensione Multicanalità dia luogo, soprattutto, a
benefici di natura tangibile. Quello sicuramente più significativo è l’incremento della
produttività dei lavoratori mobili che, avendo la possibilità di accedere in qualunque
momento alle informazioni necessarie per la loro attività (documenti, manuali operativi,
informazioni sul cliente, ...), sono più efficienti ed efficaci nei loro processi decisionali e
nella relazione con clienti e fornitori.
In particolare questo beneficio è percepito soprattutto nel caso di aziende che hanno
una rete forza vendita e di assistenza post vendita che opera direttamente sul territorio.
La possibilità di accedere ai dati aziendali in modo flessibile, mobile e sicuro permette a
queste categorie di lavoratori di operare con continuità anche durante le trasferte, con-
tribuendo significativamente al miglioramento della loro produttività.

La Multicanalità inoltre è molto rilevante anche per il Top Management, una categoria
professionale che sempre più si trova ad operare in condizioni di mobilità, a cui spesso
viene data la possibilità di accedere tramite dispositivi mobile ad applicazioni come la
posta elettronica, la condivisione dei calendari, e nei casi più avanzati anche ai siste-
mi di reporting. Tra i benefici intangibili che possono essere ricondotti alla dimensione
Multicanalità infine troviamo la maggior facilità nell’accesso ai documenti aziendali. La
possibilità di accedere ad alcune pratiche (ad esempio lo stato dell’ordine di un cliente) o
a manuali operativi anche tramite dispositivi mobile permette di rendere più efficace ed
efficiente il lavoro degli agenti che sono così sempre allineati sulla situazione dei clienti
con cui si devono confrontare.

Nelle organizzazioni in cui è stato realizzato un sistema per effettuare la Convergenza


Fisso – Mobile, è stato possibile, inoltre, monetizzare alcuni benefici come ad esempio la
riduzione dei costi di chiamata.
Nella tabella sottostante è riportata una sintesi dei principali benefici conseguiti da quel-
le organizzazioni che scelgono di concentrare la propria attenzione sulla dimensione
Multicanalità.

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La valutazione dei benefici Capitolo 3

Multicanalità
‰‰ Aumento della produttività del lavoro
Benefici tangibili non monetizzati ‰‰ Velocizzazione di attività/processi e decisioni

Benefici tangibili monetizzati ‰‰ Riduzione dei costi sostenuti per la telefonia

‰‰ Supporto alla collaborazione


‰‰ Supporto e miglioramento delle relazioni interne ed esterne
clienti/fornitori/partner)
Benefici intangibili
‰‰ Facilità di accesso alle informazioni
‰‰ Supporto a nuove modalità di lavoro (tele-lavoro)

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4. La Unified Communication &
Collaboration come Cavallo di Troia
del cambiamento

La crisi congiunturale si è rivelata una grande opportunità per gli strumenti di Unified
Communication & Collaboration che si stanno diffondendo rapidamente grazie ai be-
nefici concreti di efficienza che riescono ad apportare nel breve periodo: ben il 91% delle
aziende censite, infatti, ha attivato iniziative di Unified Communication & Collaboration.
Il budget medio limitato (200.000 €) e la bassa maturità delle iniziative in corso, tuttavia,
denunciano un approccio tattico e superficiale da parte delle imprese.

L’enfasi eccessiva sui vantaggi di costo, in particolare, rischia di portare le imprese a sot-
tovalutare gli effetti strutturali e i benefici di medio e lungo periodo che un‘implementa-
zione lungimirante e matura può apportare, incidendo sull’organizzazione e il modello
di business. Questo atteggiamento, seppure procura velocemente risultati concreti, ri-
schia nel lungo periodo di far perdere opportunità o addirittura di condurre ad un’errata
gestione delle barriere e degli impatti organizzativi.

L’approccio che i CIO dovrebbero seguire deve essere basato su un mix opportuno di tat-
ticismo e visione strategica. Da una parte, infatti, occorre sfruttare il committment e la
minore resistenza al cambiamento che i decisori hanno in questo momento di crisi, enfa-
tizzando i risultati monetizzabili di breve; dall’altra, i CIO accorti dovrebbero impostare
il progetto pensandolo da subito come l’inizio di un percorso strutturale che deve avere
le corrette premesse dal punto di vista tecnologico, organizzativo e strategico. Di qui la
metafora del “Cavallo di Troia”: attraverso la Unified Communication & Collaboration
si può sfruttare il momento contingente per introdurre nelle mura dell’organizzazione il
germe di un cambiamento profondo e strutturale.

Attraverso l’implementazione di soluzioni di Unified Communication & Collaboration, ad


esempio, si possono progressivamente allargare e sfumare i confini dell’impresa, coinvol-
gendo in modo immediato e veloce clienti, fornitori e partner nei processi operativi e deci-
sionali, con conseguenze importanti e strutturali dal punto di vista dell’organizzazione e
del modello di business. La Unified Communication & Collaboration, inoltre, permette di
creare canali di collaborazione emergenti e immediati che velocizzano le decisioni e rom-
pono gli schemi gerarchici, superando i silos organizzativi tradizionali. La possibilità di
accedere ovunque a strumenti e relazioni, infine, crea una grande flessibilità organizzativa
e porta a rivedere i concetti stessi di posto e orario di lavoro. Si tratta di effetti strutturali
e profondi che non sempre è opportuno esplicitare come driver per giustificare gli investi-
menti, onde evitare l’emergere di possibili resistenze ed inevitabili rallentamenti, ma che
andrebbero tenuti in considerazione per una corretta strategia di sviluppo nel tempo.

Nel perseguire questa strategia, le imprese devono saper scegliere di volta in volta l’ap-
proccio più conveniente in funzione dello stato di partenza e delle priorità dell’organiz-
zazione. La ricerca ha dimostrato come non esista una modalità unica, bensì vi siano tre
“vie” e approcci alternativi ed egualmente validi che possono essere seguiti per intro-
durre soluzioni di Unified Communication & Collaboration. Ognuna di queste vie fa
evolvere l’organizzazione in modo diverso, permettendo la maturazione su una delle tre
dimensioni fondamentali dei progetti di Unified Communication & Collaboration: la
Tecnologia abilitante, i Servizi applicativi o la Multicanalità di accesso (Fig. 4.1).

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Capitolo 4 La Unified Communication & Collaboration come cavallo di Troia del cambiamento

Figura 4.1
Le tre “vie” Introduzione Introduzione Realizzazione
Sperimentazione tattica pianificata strategica
predominanti
per introdurre Servizi
soluzioni di Unified applicativi
Communication &
Collaboration

Tecnologia
abilitante

Multicanalità

Infrastrutturale
Applicativo
Mobile

Le prima via, che possiamo definire orientata alla Tecnologia abilitante, parte da un
intervento sull’infrastruttura, tipicamente la migrazione della fonia su rete IP, per con-
seguire vantaggi di efficienza e creare i presupposti per il lancio, ma solo in un secondo
momento, di nuovi servizi applicativi e multicanali. Il pregio di questo approccio sta
nell’efficienza dal punto di vista tecnico e nel non necessario coinvolgimento degli utenti,
la cui operatività non viene toccata dalla tecnologie. Il rovescio della medaglia è che non
si crea la sponsorship ed il coinvolgimento da parte delle Line of Business e soprattutto le
premesse al cambiamento sono solamente di tipo tecnico, ma non organizzativo.

La seconda via è quella orientata ai Servizi applicativi: in questo caso si incide fin da
subito sui comportamenti, andando incontro alle esigenze delle Line of Business, ma si
crea un sistema che, pur ricco di funzionalità e personalizzato rispetto ai clienti interni,
rischia di essere disomogeneo e difficile da integrare con il resto del sistema informativo
dell’impresa.

La terza via, infine, è quella orientata alla Multicanalità di accesso: l’accesso virtuale e
veloce alle informazioni e alla comunicazione in condizioni di mobilità e con device ad
alta portabilità costituisce il vantaggio fondamentale di questo percorso, che ha però il
limite di una limitata ricchezza di funzionalità e di una difficile integrazione con i siste-
mi legacy. Con questo approccio si conquistano da subito determinate fasce di popola-
zione aziendale, tipicamente quelle caratterizzate da maggior dispersione e mobilità, ma
non si coinvolge l’intera organizzazione.

La scelta dell’approccio da seguire, dunque, va fatta in funzione delle priorità aziendali


e della possibilità di disporre dei giusti sponsor nell’organizzazione. Coerentemente oc-
corre poi identificare gli indicatori per giustificare l’iniziativa e governare il progetto.

Sin dall’inizio, tuttavia, bisognerà prevedere le modalità di evoluzione nel tempo dell’ini-
ziativa, per evitare il possibile effetto di lock-in che si può venir a creare con determinate
soluzioni tecniche e di governance.

Ciascuna organizzazione, anche se ha già in passato attivato iniziative di Unified


Communication & Collaboration, deve imparare rimettersi in discussione per scegliere,
in base alle proprie esigenze e tipicità, l’approccio di volta in volta più corretto per proce-
dere nel proprio percorso di maturazione, liberando nuove energie e fonti di valore.

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Nota metodologica

La Ricerca, condotta nel 2009, ha previsto un duplice livello di analisi: l’impresa, con i
suoi budget, le sue strategie e il suo portafoglio di progetti coinvolgendo i Responsabili
della Funzione Sistemi Informativi (CIO) e lo studio approfondito di 20 iniziative signi-
ficative tramite interviste al management responsabile dei progetti.

Per comprendere la visione che i Responsabili della Funzione Sistemi Informativi hanno
sul tema della Unified Communication & Collaboration sono state condotte sia una sur-
vey che interviste di approfondimento. La survey ha coinvolto 102 CIO delle principali
organizzazioni italiane di medio-grandi dimensioni e appartenenti a diversi settori.

Nell’analizzare gli impatti della Unified Communication & Collaboration sull’orga-


nizzazione e sul Sistema Informativo aziendale, la Ricerca ha approfondito i seguenti
aspetti:
‰‰ la diffusione degli strumenti e gli scenari evolutivi;
‰‰ gli investimenti sostenuti ed i piani di sviluppo;
‰‰ le scelte ed i modelli di governance (sponsor, ruoli nello sviluppo e nella gestione,
policy e standard, ecc.);
‰‰ gli obiettivi, gli impatti strategici ed organizzativi ed i benefici che permettono di
giustificare le iniziative;
‰‰ le principali barriere e criticità nei diversi progetti.

Le 20 iniziative di Unified Communication & Collaboration delle organizzazioni selezio-


nate sono state invece studiate approfonditamente attraverso un questionario, affiancato
ad un’intervista al management responsabile del progetto, considerando tre differenti
prospettive:
‰‰ Strategica (obiettivi e processi supportati, modelli di business e funzionalità offerte,
rilevanza e priorità rispetto ad altri progetti ICT, investimenti sostenuti, criticità ri-
scontrate e sviluppi futuri, ecc.);
‰‰ Tecnologica (piattaforme tecnologiche utilizzate e modalità di implementazione, in-
tegrazione con i Sistemi Informativi aziendali, approcci tecnologici e dinamiche di
sviluppo, ruolo dei fornitori, ecc.);
‰‰ Organizzativa (approcci di sviluppo, introduzione ed implementazione del progetto,
soluzioni di governance, barriere al cambiamento, impatti organizzativi, benefici ri-
levati, ecc.).

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Il Gruppo di Lavoro

Mariano Corso

Isabella Gandini
Alessandro Piva

Fiorella Crespi
Andrea Pesoli
Emanuele Madini

Davide Petrillo

Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni:

alessandro.piva@polimi.it

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La School of Management

La School of Management del Politecnico di Milano

La School of Management del Politecnico di Milano è stata costituita nel 2003.


Essa accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo
del management, dell’economia e dell’industrial engineering, che il Politecnico porta
avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili.

Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale, le Lauree e il PhD


Program di Ingegneria Gestionale e il MIP, la business school del Politecnico di Milano,
focalizzata in particolare sulla formazione executive e sui programmi Master.
Essa si avvale attualmente – per le sue molteplici attività di formazione, ricerca e con-
sulenza – di oltre 240 docenti (di ruolo o a contratto, italiani o di provenienza estera) e
di circa 80 dottorandi e collaboratori alla ricerca.

La School of Management ha ricevuto l’accreditamento EQUIS, creato nel 1997 come pri-
mo standard globale per l’auditing e l’accreditamento di istituti al di fuori dei confini na-
zionali, tenendo conto e valorizzando le differenze culturali e normative dei vari Paesi.

Le attività della School of Management legate ad ICT & Strategia si articolano in:
‰‰ Osservatori ICT & Management, che fanno capo per le attività di ricerca al
Dipartimento di Ingegneria Gestionale;
‰‰ formazione executive e programmi Master, erogati dal MIP.

Gli Osservatori ICT & Management

Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di
Milano (www.osservatori.net), che si avvalgono della collaborazione del ICT Institute
del Politecnico di Milano, vogliono offrire una fotografia accurata e continuamente ag-
giornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)
hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, filiere, mercati, ecc.
Guardare all’impatto che le nuove tecnologie hanno sulle imprese – sul loro modo di
dimensionarsi, organizzarsi, rapportarsi – e di converso al ruolo propulsivo che i biso-
gni originati dalle trasformazioni nelle imprese hanno sullo sviluppo di nuove tecnolo-
gie è un qualcosa di connaturato all’ingegneria gestionale sin dalla sua nascita.
E le ICT rappresentano sicuramente, da questo punto di vista, un terreno estremamen-
te fertile – e apparentemente inesauribile – di studio.

Gli Osservatori affrontano queste tematiche con lo stile tipico della School of
Management del Politecnico di Milano: che è quello di coniugare l’analisi “sperimen-
tale” minuta dei singoli casi reali con il tentativo di costruire quadri di sintesi credibili,
di guardare a ciò che accade nel nostro Paese avendo come benchmark le esperienze
più avanzate su scala mondiale, di razionalizzare la realtà che si osserva per tratteggia-
re linee guida che possano essere utili alle imprese.

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La School of Management

Gli Osservatori sono ormai molteplici e affrontano in particolare tutte le tematiche più
innovative nell’ambito delle ICT.
‰‰ B2b: eProcurement e eSupply Chain ‰‰ ICT & CIO nel Fashion-Retail
‰‰ Business Intelligence ‰‰ ICT & PMI
‰‰ Canale ICT ‰‰ Information Security Management
‰‰ eCommerce B2c ‰‰ Intelligent Transportation Systems
‰‰ eGovernment ‰‰ Intranet Banche
‰‰ Enterprise 2.0 ‰‰ Mobile Content & Internet
‰‰ eProcurement nella PA ‰‰ Mobile Finance
‰‰ Fatturazione Elettronica e ‰‰ Mobile Marketing & Service
Dematerializzazione ‰‰ Mobile & Wireless Business
‰‰ Gestione Strategica dell’ICT ‰‰ Multicanalità
‰‰ ICT Accessibile e Disabilità ‰‰ New Tv & Media
‰‰ ICT in Sanità ‰‰ NFC & Mobile Payment
‰‰ ICT nel Real Estate ‰‰ RFId
‰‰ ICT Strategic Sourcing ‰‰ Social Network

Riportiamo di seguito alcuni Osservatori in parte correlati alla Ricerca sulla Unified
Communication & Collaboration:
‰‰ Enterprise 2.0
‰‰ Mobile & Wireless Business
‰‰ ICT Strategic Sourcing

Per maggiori informazioni si veda il sito www.osservatori.net.

Il MIP

Gli Osservatori ICT & Management sono fortemente integrati con le attività formative
della Scuola: nel senso che rappresentano una importante sorgente per la produzione
di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa
vitale dalle esperienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-
universitari erogati dal MIP) o vi hanno partecipato nel passato.

In sinergia con gli Osservatori, il MIP Politecnico di Milano ha lanciato diverse iniziative
nell’ambito ICT & Management:
‰‰ EMBA ICT – Executive Master of Business Administration ICT
‰‰ Corso Executive in Gestione Strategica dell’ICT
‰‰ Corsi Brevi ICT&Management
‰‰ Master Media & Telco

Per maggiori informazioni si veda il sito www.mip.polimi.it.

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I sostenitori della Ricerca

‰‰ Avaya
‰‰ BT Italia
‰‰ Cisco
‰‰ Easynet
‰‰ IBM
‰‰ Microsoft

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In collaborazione con I sostenitori della Ricerca

INFORMAZIONI SU AVAYA

Avaya - leader mondiale dei sistemi di comunicazione aziendale – fornisce


soluzioni per le Comunicazioni Unificate (UC), Contact Center (CC) e servizi
correlati, sia direttamente sia tramite partner di canale. Le aziende di tutte le
Avaya dimensioni si affidano alle soluzioni per le comunicazioni di Avaya per miglio-
ww.avaya.com rare la propria efficienza, la collaborazione tra i dipendenti, i servizi forniti ai
clienti e la competitività. Oltre un milione di società nel mondo, tra cui più
del 90% delle Fortune 500®, hanno già scelto Avaya per migliorare le proprie
prestazioni in termini di produttività e vantaggi competitivi.

L’OFFERTA

Avaya Aura™. Avaya Aura™ è la soluzione di punta di Avaya, nonché la piatta-


forma su cui si basano le sue soluzioni di Telefonia IP, UC e CC. Una suite di
software basata su SIP, che permette alle aziende di mantenere l’architettura
multi-vendor esistente, aiuta a contenere i costi, consente un ritorno sugli in-
vestimenti (ROI) nell’arco di 12 mesi e una maggiore velocità del business.
Avaya Aura™ cambia in modo radicale il modo in cui le applicazioni di co-
municazione sono integrate e distribuite, semplificando le reti complesse, ri-
ducendo i costi dell’infrastruttura e fornendo in tempi rapidi funzionalità di
collaborazione come voce, video, messaggi, presenza, applicazioni web e altro
ancora ai dipendenti, ovunque siano.

Telefonia IP. La Telefonia IP consente alle aziende di comunicare e operare come un’uni-
ca entità integrata, incrementando notevolmente i livelli di efficacia. Avaya Aura™
Communication Manager e Avaya Aura™ Session Manager costituiscono le fondamenta di
una piattaforma scalabile, sicura e affidabile che unisce i software di comunicazione e busi-
ness su cui si basano le funzionalità UC e CC.

Unified Communication. Le soluzioni Avaya per le Comunicazioni Unificate (UC) aiutano le


aziende a focalizzarsi sui contenuti e non sulla gestione dei canali di comunicazione, unifi-
cando ogni tipo di dispositivo e mezzo al fine di permettere a tutti gli utenti di essere sempre
connessi. Le Comunicazioni Unificate (UC) aumentano l’efficienza dei dipendenti, indipen-
dentemente dal luogo in cui si trovano, garantendo loro un accesso universale e trasparente.
I dipendenti che hanno necessità di spostarsi molto spesso, chi ha bisogno di interagire con
i clienti di frequente o coloro i quali necessitano di collaborare con team interni o esterni
all’azienda trarranno grandi benefici dalle Comunicazioni Unificate.

Contact Center. Le soluzioni contact center Avaya migliorano le interazioni con clienti, part-
ner, fornitori e dipendenti, trasformando i CC in una componente essenziale della strategia
di Customer Service ed in un elemento chiave per la soddisfazione e fidelizzazione dei clien-
ti. Avaya offre una suite di alternative per il routing intelligente delle chiamate, a supporto di
CC singoli o multipli che prevedono un indirizzamento “virtuale” su una rete IP distribuita,
superando così le barriere dei contact center tradizionali ed arrivando alle filiali, ai vari
dipartimenti delle aziende o a chi lavora da casa. Le chiamate possono essere indirizzate agli
agenti o alle applicazioni self-service in base a diversi criteri o regole di business in modo del
tutto trasparente per il cliente finale.

Piccole e Medie Imprese (SME). Le soluzioni Avaya per le Small and Medium Enterprise si rivol-
gono alle aziende con un massimo di 250 utenti. Prodotto di punta è Avaya IP Office, un sistema
completo per soluzioni di telefonia, messaggistica, networking, conferenza e customer manage-
ment, specificatamente studiato per soddisfare i bisogni delle Piccole e Medie Imprese.

Servizi. I pluri-premiati Global Services di Avaya valutano, progettano, implementano e cu-


rano la manutenzione delle reti di comunicazione delle aziende per raggiungere migliori
risultati di business. Si avvalgono di tecnologia e strumenti brevettati per assicurarsi che
le reti di comunicazione siano sempre operative e ottimizzate per performance di massimo
livello e forniscono inoltre una grande esperienza di consulenza per scoprire nuove oppor-
tunità e migliorare le performance dei clienti.

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BT Italia Spa, società controllata da BT, è il principale fornitore in Italia di


servizi e soluzioni integrate di comunicazione e IT interamente dedicato alle
imprese e alla pubblica amministrazione. Costituita nell’ottobre 2006, in BT
Italia sono confluite le attività di Albacom Spa e Atlanet Spa e, più di recente
(2008), quelle di I.NET, Infonet e INS. Inoltre BT Italia coordina sul territorio
italiano le operazioni di BT Radianz. A seguito dell’accordo con Vodafone, dal
2007 BT Italia è Operatore Mobile Virtuale (MVNO). BT Italia
www.bt.com
Nell’esercizio 2008/2009 i ricavi di BT Italia si sono attestati a 1.040 milioni di
euro, con una quota relativa a servizi convergenti superiore al 60% e con un
portafoglio che, ad oggi, supera i 200.000 clienti. Per il terzo anno consecutivo
BT Italia ha generato cassa.
Oltre alla sede legale di Milano ed alle sedi di Roma e Torino, BT Italia è pre-
sente sul territorio italiano con uffici commerciali nelle principali città.

LE INFRASTRUTTURE

BT Italia può contare su un network di proprietà in fibra ottica, capillare ed


all’avanguardia, che si snoda per oltre 14.000 Km su tutto il territorio naziona-
le, progettato e realizzato per conseguire elevati livelli di sicurezza, flessibilità,
scalabilità e affidabilità.
È inoltre connesso alla rete globale IP di BT (la 21CN, conosciuta anche come
la Rete del 21° Secolo), che permette ai Clienti di collegare in modo sicuro le
loro sedi in più di 170 Paesi, con qualità di servizio garantita.
Alla rete globale di BT sono interconnessi anche i BT data centre di Milano e
Roma. Si tratta di infrastrutture di eccellenza preposte ad ospitare e protegge-
re i dati e i centri nevralgici delle aziende, le architetture di disaster recovery
ed anche le infrastrutture necessarie al monitoraggio e alla gestione H24 di
network, sistemi e applicazioni.

LE SOLUZIONI PER IL MERCATO

L’orientamento al Cliente, la personalizzazione e l’innovazione dei servizi,


nonché la riconosciuta professionalità ed affidabilità, sono gli elementi distin-
tivi dell’offerta di BT Italia per la clientela business.

Per il segmento delle Piccole e Medie Imprese BT ha predisposto un portafo-


glio di servizi in grado di favorire la miglior integrazione fra voce, dati , IP e
applicazioni, offrendo soluzioni convergenti per comunicare, navigare sul web,
essere costantemente in contatto e partecipare al mondo digitale, in ufficio o in
mobilità, con terminali diversi - telefono fisso, cellulare, PC.
Al mondo Enterprise e alla Pubblica Amministrazione BT si propone come
operatore per gestire in outsourcing sia la comunicazione aziendale, puntan-
do su servizi innovativi e convergenti (voce e dati, fisso e mobile, strumenti
per la collaboration e il contact centre) per creare efficienza e risparmio, sia
l’ambiente IT e le applicazioni. A queste in particolare garantisce la massi-
ma disponibilità e sicurezza avvalendosi di infrastrutture allo stato dell’arte,
di strumenti e tecnologie selezionate, processi e competenze in grado di sup-
portare con la migliore efficacia e tempestività la gestione e la prevenzione di
eventuali problemi.
Per le Aziende Multinazionali BT rappresenta il partner globale di riferimento
offrendo, in tutti i Paesi serviti dal proprio network IP (più di 170), l’intera
gamma dei propri networked IT services. In questo modo i Clienti possono
beneficiare di un unico contratto e della massima omogeneità e disponibilità
dei servizi, ovunque si trovino ad operare.

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Cisco è leader mondiale nella fornitura di soluzioni di rete che trasformano


il modo con cui le persone comunicano e collaborano; con sede a San Josè, in
California, l’azienda impiega oltre 66.500 dipendenti nel mondo e ha registrato
nell’anno fiscale 2009 (concluso il 25 luglio 2009) un fatturato di 36,1 miliardi
di dollari.

Cisco
Combinando la forza del suo core business con la capacità di elaborare nuove
www.cisco.com/it
strategie, oggi Cisco guida la transizione verso un nuovo ambiente tecnologico
che ha al centro la Rete: una piattaforma di comunicazione intelligente, sicura e
convergente, su cui veicolare soluzioni in grado di dare una spinta decisiva alla
produttività e competitività delle aziende, e di accrescere infinitamente le possi-
bilità individuali di comunicazione, divertimento e fruizione di contenuti.
Ciò permette la diffusione di nuovi modelli di business basati sulla collaborazio-
ne, sostenuti dall’offerta di servizi e applicazioni che trasformano la Rete in una
human network su cui comunicare, lavorare in team e produrre innovazione.

Nel proprio approccio al mercato, Cisco affida un ruolo centrale al proprio eco-
sistema di partner di canale, composto da oltre 35.000 aziende formate e selezio-
nate grazie ad un programma di partnership e certificazione. Rafforzano, infine,
l’offerta la consulenza strategica globale proposta da Cisco Internet Business
Solutions Group e l’ampia gamma di servizi e soluzioni di supporto tecnico,
consulenza e finanziamento proposti direttamente o indirettamente tramite
partner a grandi imprese, PMI, service provider, utenti finali.

Cisco Italy
Cisco opera in Italia dal 1994, sotto la guida di David Bevilacqua, A.D di Cisco
Italia. L’azienda affianca imprese, enti pubblici e fornitori di servizi promuo-
vendo lo sviluppo tecnologico del Paese ed assumendo un ruolo di guida nel
percorso di innovazione tecnologica, oggi essenziale per la competitività, con
una particolare attenzione verso le piccole e medie imprese. Cisco incentiva lo
sviluppo di talenti e competenze in ambito ICT tramite il programma di studi
Cisco Networking Academy, lanciato nel nostro paese nel 1997, che forma pro-
fessionisti delle tecnologie di rete.

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Easynet Global Services


Fornitore internazionale di soluzioni gestite per reti, hosting e telepresence,
ideali per aziende e corporate, Easynet Global Services combina una copertura
internazionale con competenze locali, riuscendo a garantire un servizio perso-
nalizzato e flessibile. Forte di un know how maturato in 15 anni di attività, la
società si contraddistingue per un approccio orientato alla qualità dell’offerta e
del servizio, nell’ottica della soddisfazione del cliente. Easynet Global Services
www.easynet.com

Oggi Easynet ha una distribuzione geografica capillare che conta 20 sedi ope-
rative, clienti in 50 Paesi e può offrire soluzioni in 194 nazioni. Easynet fa parte
di British Sky Broadcasting (BSkyB) e tra i suoi clienti figurano FOX, Parship,
SSL International, Transport for London, EDF, SAGE, Q-Park, Philips e
Bridgestone.

L’offerta di servizi gestiti di Easynet si integra perfettamente nell’ambito delle


piattaforme di Unified Communication, la cui applicazione dovrebbe trasfor-
mare nei prossimi anni il modus operandi delle aziende, facilitandone processi,
dinamiche e relazioni. Questo approccio determinerà un nuovo scenario deri-
vante dall’integrazione, già avviata, delle esperienze legate all’utilizzo del tele-
fono, in termini di chiamate, posta vocale e conferenze, con le attività svolte al
computer, ovvero redazione di documenti e fogli di calcolo, instant messaging,
e-mail e agenda.

Tra le tecnologie proposte da Easynet per la comunicazione unificata c’è Managed


Virtual Meeting (MVM), la soluzione di telepresence gestita che risponde all’esi-
genza di comunicazione innovativa e allo stesso tempo di eco-sostenibilità. Si
tratta, infatti, di un servizio di videoconferenza ad altissima definizione, sicuro e
completamente gestito da Easynet. Managed Virtual Meeting consente agli uten-
ti di collaborare in tempo reale e di vivere in prima persona i vantaggi di un am-
biente di meeting virtuale ad alta fedeltà, supportato da un servizio di concièrge
multilingue 24/7 presso il nuovo Video Network Operations Centre di Easynet.

Numerosi i vantaggi che la soluzione Managed Virtual Meeting è in grado di


offrire: protezione dell’ambiente da inutili emissioni di biossido di carbonio, ri-
duzione delle spese relative alle trasferte e aumento della produttività del perso-
nale. Grazie all’utilizzo di tecnologie all’avanguardia Managed Virtual Meeting
rappresenta un’esperienza di comunicazione naturale, immediata ed efficace, of-
frendo un nuovo modo di comunicare e collaborare che trasforma l’esperienza
di videoconferenza, rendendo sempre più sottile il confine tra reale e virtuale.

La soluzione gestita Managed Virtual Meeting non è l’unico progetto eco-so-


stenibile di Easynet. Da tempo il modello di business adottato dalla società
risponde all’esigenza, sempre più forte, di ridurre i consumi energetici anche
in ambito IT. È noto, infatti, che le emissioni di anidride carbonica derivan-
ti dalla tecnologia siano considerevoli e che un approccio diverso sul fronte
dell’efficienza energetica possa limitare i danni ambientali. Deriva da questa
consapevolezza la scelta di Easynet di proporre soluzioni di telepresence e ho-
sting gestite in modo efficiente dal punto di vista ambientale e con un duplice
scopo: soddisfare obiettivi ecologici e ottimizzare i costi.

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IBM
Azienda globale leader nell’Information Technology, IBM Corporation opera
in 170 paesi con 398.500 dipendenti realizzando un giro d’affari che, nel 2008,
ha raggiunto quota 103,6 miliardi di dollari.

IBM IBM vanta una consolidata tradizione di progetti, iniziative e partnership a sup-
www.ibm.com porto della crescita economica e dell’innovazione di ogni settore d’industria e
di ogni area, con una visione di ampio respiro. L’esempio più recente è offerto
dallo ‘Smarter Planet’ (per approfondimenti www.ibm.com/smarterplanet)

Annualmente, sono oltre 6 i miliardi di dollari investiti in ricerca e sviluppo,


attraverso il lavoro di 8 centri – Almaden, Austin, Watson New York, Pechino,
Delhi, Bangalore, Tokio, Haifa e Zurigo) oltre 3200 tra scienziati e ingegneri –
a cui si aggiungono 60 laboratori con più di 25.000 sviluppatori.
Da sedici anni, consecutivi, IBM è la società con il maggior numero di brevetti
depositati negli Stati Uniti (4186 nel 2008, il 70% dei quali relativi a Software
e Servizi).
Oltre 100.000 aziende in tutto il mondo danno infine vita al network dei suoi
Business Partners.

IBM detiene primati in ogni area tecnologica, dai microprocessori ai super-


computer, dai sistemi server al software per la gestione di complesse infra-
strutture informatiche.
Tra i principali riconoscimenti ottenuti dai suoi dipendenti, spiccano 5 premi
Nobel, 7 U.S. National Medal of Technology e 5 National Medal of Science.

Presente in Italia dal 1927, IBM ha filiali e centri di supporto tecnico su tutto il
territorio nazionale e svolge attività di sviluppo software e di ricerca applicata
sia presso il Laboratorio Software di Roma sia nei suoi 4 Centri per l’Innova-
zione: Napoli, Bari, Catania e Cagliari.
La rete del Business Partner nel nostro Paese ammonta a oltre 3.500 aziende.

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Fondata nel 1975, Microsoft è leader mondiale nel software, nei servizi e nelle
tecnologie Internet per la gestione delle informazioni di persone e aziende.
Offre una gamma completa di prodotti e servizi per consentire a tutti di mi-
gliorare, grazie al software, i risultati delle proprie attività – in ogni momento,
in ogni luogo e con qualsiasi dispositivo. Microsotf
www.microsoft.com/italy/
La storia di Microsoft in Italia (www.microsoft.com/italy/) inizia con la costi-
tuzione della filiale nell’ottobre del 1985. Tra le consociate europee, Microsoft
Italia raggiunge in tempi brevi tassi di crescita superiori a quelli della stessa
Corporation.
Microsoft è attualmente presente sul territorio italiano con tre sedi, a Milano,
Roma e Torino, 860 dipendenti con un’età media di circa 38 anni e 25mila
aziende partner.
Nei venti anni di presenza nel nostro Paese la filiale italiana di Microsoft è pas-
sata attraverso importanti tappe, affermandosi, anche attraverso significativi
accordi commerciali con aziende e istituzioni italiane, come uno dei protago-
nisti dell’evoluzione informatica del nostro Paese.

La società si articola nelle seguenti divisioni:


‰‰ Enterprise & Partner Group che si propone di supportare i grandi clienti
nella scelta dell’infrastruttura tecnologica e nell’implementazione di solu-
zioni scalabili e flessibili, in grado di rispondere con rapidità alle specifiche
richieste dei grandi clienti dei diversi mercati sulla base delle diverse esigen-
ze applicative.
‰‰ Public Sector che offre alla Pubblica Amministrazione Centrale e Locale
una gamma completa di prodotti e servizi per consentire alla PA di svilup-
pare e implementare in tempi rapidi soluzioni di e-government orientate ai
cittadini e alle imprese.
‰‰ Developer Platform & Evangelism Group che ha la responsabilità di definire
e realizzare le strategie relative agli ambienti di programmazione Microsoft
e alla nuova piattaforma Microsoft .NET.
‰‰ Small & Mid-Market Solutions & Partners che ha come obiettivo il forni-
re soluzioni alle piccole e medie imprese, che in Italia rappresentano più
del 90% del totale delle aziende. Opera esclusivamente attraverso i partner
commerciali, fornendo ad essi strumenti, formazione e concrete opportuni-
tà commerciali, in modo da garantire alle aziende clienti la massima qualità
nel rapporto con le soluzioni Microsoft.
‰‰ Servizi che comprende la divisione Microsoft Consulting Services (MCS) e
la divisione Product Support Services (PSS). MCS è la struttura di consulen-
za dedicata a fornire soluzioni sulle piattaforme e prodotti di Microsoft alle
principali aziende italiane, in collaborazione con partner qualificati. Il PSS
è la struttura che propone soluzioni di assistenza personalizzate per soddi-
sfare le diverse esigenze dei clienti. L’unificazione delle due diverse divisioni
in un’unica struttura di servizi si pone l’obiettivo di migliorare l’efficacia
dell’offerta di servizi di Microsoft.
‰‰ Business & Marketing Organization che ha l’obiettivo di comunicare il valo-
re di business dei prodotti e delle soluzioni Microsoft per le diverse audience
del mercato, delineando le strategie e le attività di marketing a supporto del-
le divisioni di vendita.

Completano la struttura di Microsoft Italia le funzioni di gestione che ri-


cadono sotto la responsabilità dell’Amministratore Delegato Pietro Scott
Jovane: (Finanza e Amministrazione, Risorse Umane, Affari Legali, Relazioni
Istituzionali e Relazioni Pubbliche).

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Impostazione grafica e impaginazione: Stefano Erba e Emanuela Micello
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Novembre 2009