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M A RZO 200 9
Novembre 2009
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da illecito utilizzo, ai sensi di legge.
Indice
pagina
Nota metodologica 45
Il Gruppo di Lavoro 47
La School of Management 49
La School of Management del Politecnico di Milano 49
Gli Osservatori ICT & Management 49
Il MIP 50
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 1
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Indice Figure
pagina
Figura 1.1 L’evoluzione del livello del budget in iniziative di Unified Communication 13
& Collaboration
Figura 1.2 Il ruolo della Unified Communication & Collaboration nel supportare i 14
diversi processi aziendali
Figura 1.3 L’entità degli investimenti in ambito Unified Communication & 14
Collaboration
Figura 1.4 La visione dei CIO sul ruolo della Unified Communication & 15
Collaboration
Figura 1.5 I principali sponsor delle iniziative di Unified Communication & 16
Collaboration
Figura 1.6 L’utilizzo di soluzioni di Unified Communication & Collaboration con 16
attori esterni all’azienda
Figura 1.7 Le principali esigenze che spingono le iniziative di Unified 17
Communication & Collaboration
Figura 1.8 Le principali barriere nelle iniziative di Unified Communication & 18
Collaboration
Figura 1.9 Il ruolo della Direzione Sistemi Informativi nello sviluppo e nella 18
gestione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration e i
cambiamenti interni per gestirle
Figura 2.1 Le tre dimensioni per classificare i progetti di Unified Communication & 22
Collaboration
Figura 2.2 Il livello di maturità della Tecnologia abilitante 23
Figura 2.3 Il livello di maturità dei Servizi Applicativi 25
Figura 2.4 Il livello di maturità della Multicanalità 27
Figura 2.5 I modelli di adozione delle soluzioni di Unified Communication & 28
Collaboration
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Indice Box
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Introduzione
L’Osservatorio Enterprise 2.0 studia lo stato e i trend nell’applicazione delle nuove tecno-
logie Web 2.0 e dei nuovi paradigmi infrastrutturali nelle imprese e pubbliche ammini-
strazioni in Italia, evidenziando gli effetti sui processi, le relazioni e i modelli di impresa.
In questo percorso di Ricerca l’Osservatorio ha approfondito negli anni i temi chiave
dell’Enterprise 2.0, affiancando alla visione dei CIO, quella di altri attori chiave come
i responsabili delle Direzioni Risorse Umane e Marketing e Commerciale. La Ricerca
sulla Unified Communication & Collaboration si colloca all’interno dell’Osservatorio
Enterprise 2.0 ed è il primo esempio di verticalizzazione su un tema emerso dalla Ricerca
come particolarmente rilevante.
Gli obiettivi della Ricerca, in linea con la missione di tutti gli Osservatori ICT &
Management di diffondere cultura e best practice sull’uso strategico dell’ICT, sono:
valutare la visione dei CIO in merito al tema della Unified Communication &
Collaboration, in termini di livello di investimenti, esigenze e barriere che possono
influenzarne l’adozione;
fornire un quadro dello stato di diffusione e maturità delle iniziative di Unified
Communication & Collaboration nelle aziende italiane identificando i possibili mo-
delli di adozione;
identificare i principali benefici ed impatti sul business derivanti dall’adozione di so-
luzioni di Unified Communication & Collaboration.
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Executive Summary
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Executive Summary
compreso se analizzato con i cambiamen- gruppo troviamo una buona parte delle
ti effettuati internamente alla direzione iniziative analizzate dove si è appena ini-
stessa. I dati mostrano complessivamente ziato ad affrontare il tema della Unified
una Direzione Sistemi Informativi cer- Communication & Collaboration;
tamente favorevole e attiva nei confronti Modelli focalizzati (7 casi) con alti li-
delle iniziative Unified Communication & velli di maturità in una sola delle tre di-
Collaboration, ma che spesso non ne com- mensioni. L’orientamento più diffuso è
prende appieno la portata e segue, di con- quello che pone l’attenzione alle temati-
seguenza, un approccio prevalentemente che infrastrutturali adottato da 3 azien-
tattico. La riprova di questo atteggiamento de, mentre gli altri due orientamenti
sta nel fatto che, seppure la Direzione ICT sono presenti in 2 casi ciascuno;
ha un ruolo proattivo nel 60% dei casi, nel Modelli compositi (7 casi) con un buon
57% dei casi non ritiene di dover modi- livello di maturità su due dimensioni.
ficare l’organizzazione interna se non in Nella maggioranza dei casi (6) si riscon-
maniera marginale. tra un livello di maturità relativamente
alto in corrispondenza della dimensione
Infrastrutturale e di quella dei Servizi
I modelli di adozione applicativi e solo in un caso prevede la
delle iniziative di Unified presenza di un elevato livello di maturi-
Communication & Collaboration tà sulla dimensione dei Servizi applica-
tivi e su quella della Multicanalità;
Dall’analisi delle 20 iniziative emergono Modelli completi (1 caso) che pre-
tre dimensioni principali per classificare senta un livello medio-alto di svilup-
i progetti di Unified Communication & po in corrispondenza di tutte e tre le
Collaboration: dimensioni.
la Tecnologia abilitante, che fa ri-
ferimento all’infrastruttura del pro- L’analisi dei percorsi evolutivi delle ini-
getto di Unified Communication & ziative composite e complete rivela come
Collaboration ed in particolare alla la maggior parte di queste abbia privile-
migrazione della telefonia su rete IP giato nella fase iniziale la componente
(VoIP); Infrastrutturale, che risulta quindi essere
i Servizi applicativi, ovvero gli strumen- un elemento essenziale per abilitare l’evo-
ti tipici della Unified Communication luzione strategica dei progetti di Unified
& Collaboration introdotti all’interno Communication & Collaboration verso
dell’organizzazione; alti livelli di maturità.
la Multicanalità, che riguarda la pos-
sibilità di accedere tramite dispositi-
vi mobile ai servizi e alle applicazioni La valutazione dei benefici
aziendali.
La valutazione dei benefici è uno de-
Per ognuna di queste dimensioni sono stati gli aspetti più interessanti e dibattu-
definiti cinque livelli di maturità che ten- ti relativamente al tema della Unified
gono conto della pervasività, della com- Communication & Collaboration. Poter
plessità e della sistematicità dei progetti e avere strumenti che permettano ex-ante
sui quali è possibile mappare gli approcci di comprendere i benefici associati alle
seguiti dalle aziende nell’introduzione di scelte progettuali è fondamentale per giu-
queste iniziative. Mappando le 20 iniziative stificare il reale valore delle iniziative, per
analizzate sulle tre dimensioni è possibile poter confrontare investimenti alternati-
identificare quattro modelli di adozione vi e scegliere quello che meglio si adatta
dei progetti di Unified Communication & alle esigenze e agli obiettivi della propria
Collaboration: organizzazione.
Modelli embrionali (5 casi) che presen-
tano un basso livello di maturità su tut- La particolarità dei progetti di Unified
te le dimensioni; all’interno di questo Communication & Collaboration dal pun-
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10 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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Executive Summary
to di vista della valutazione è che si tratta matura può apportare incidendo sull’or-
di iniziative con effetti di natura assai di- ganizzazione e il modello di business.
versa per valutare i quali occorre prendere Questo atteggiamento se porta facilmente
in considerazione variabili e indicatori dif- a risultati immediati e concreti, rischia nel
ferenti, che possono spaziare dal risparmio lungo periodo di far perdere opportuni-
di risorse, in un’ottica di breve periodo, tà o addirittura di portare ad una errata
fino all’arricchimento delle competenze e gestione delle barriere e degli impatti
al cambiamento dei modelli organizzativi organizzativi.
aziendali. L’approccio che i CIO dovrebbero seguire
dovrebbe essere un mix opportuno di tat-
Lo studio approfondito di 20 iniziative ha ticismo e visione strategica. Da una parte
permesso di identificare i principali be- infatti occorre sfruttare committment e
nefici da considerare per le iniziative di minore resistenza al cambiamento che i
sviluppo relative a ciascuna delle tre di- decisori hanno in questo momento di cri-
mensioni della Unified Communication si, enfatizzando i risultati monetizzabili
& Collaboration (Tecnologia abilitante, di breve; dall’altra bisogna impostare il
Servizi applicativi, Multicanalità), distin- progetto pensandolo come l’inizio di un
guendoli in due macrocategorie: percorso strutturale di cui mettere cor-
benefici tangibili, ovvero associabili ad rettamente le premesse dal punto di vista
indicatori misurabili (come ad esempio tecnologico, organizzativo e strategico.
il risparmio nei costi di comunicazione, Di qui la metafora del Cavallo di Troia:
nelle spese di viaggio, …); sfruttare il momento contingente per in-
benefici intangibili, o non quantificabili serire nelle mura dell’organizzazione il
(come ad esempio una migliore gestione germe di un cambiamento profondo e
della conoscenza, il miglioramento del strutturale.
clima aziendale,..).
Nel perseguire questa strategia le imprese
L’analisi inoltre ha permesso di identificare devono saper scegliere l’approccio corretto
quali fra i benefici tangibili siano stati effetti- in funzione del punto di partenza e degli
vamente misurati e monetizzati (ovvero tra- obiettivi dell’organizzazione. La Ricerca
dotti in flussi finanziari) nelle 20 iniziative. ha dimostrato come non esista una moda-
lità unica, bensì esistano “vie” e approcci
alternativi egualmente validi che possono
La Unified Communication & essere seguiti per introdurre soluzioni di
Collaboration come cavallo di Unified Communication & Collaboration.
Troia del cambiamento Ognuna di queste vie fa evolvere l’orga-
nizzazione in modo diverso in termini di
La crisi congiunturale sta spingendo le maturità su tre dimensioni fondamen-
imprese ad adottare strumenti di Unified tali: la Tecnologia abilitante, i Servizi
Communication & Collaboration, ma sta applicativi e la Multicanalità di acces-
al contempo spostando l’enfasi sui van- so. Ciascuna organizzazione, in base alle
taggi di costo rischiando di portare ad una proprie esigenze e tipicità, deve scegliere
sottovalutazione degli effetti strutturali l’approccio corretto che le permetta al me-
e dei benefici di medio e lungo periodo glio di liberare valore grazie alla Unified
che una implementazione lungimirante e Communication & Collaboration.
Mariano Corso
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 11
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1. La rilevanza strategica delle
iniziative di Unified Communication &
Collaboration
In un contesto competitivo sempre più veloce e imprevedibile come quello attuale au-
menta il bisogno delle persone di creare ambienti virtuali per collaborare in modo effica-
ce e flessibile, anche al di fuori degli schemi organizzativi formali e in condizioni di mo- 1
La ricerca sulla Unified
Communication &
bilità. Le tecnologie che vanno sotto il nome Unified Communication & Collaboration Collaboration si pone
(UC&C) rispondono efficacemente a queste esigenze, abilitando interazioni sempre più all’interno della più
ampia analisi sulla
ricche e veloci, sia di natura sincrona che asincrona, e dando la possibilità di connetter- svolta dall’Osservatorio
si ovunque, rendendo così spazi e orari di lavoro più flessibili. Con il termine Unified Enterprise 2.0, che
da due anni analizza
Communication & Collaboration si intendono tutte le applicazioni ICT a supporto della i trend strategici ed
gestione di ogni tipo di comunicazione, interna ed esterna all’impresa, in modo unitario organizzativi abilitati
dalle nuove tecnologie
e indipendente dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti, attraverso infrastrutture e nelle medie e grandi
strumenti integrati. organizzazioni operanti
in Italia. In particolare
Grazie ai benefici ottenibili nel breve periodo, le iniziative di Unified Communication & nel 2009 l’Osservatorio
Collaboration riescono attualmente ad “entrare” nelle organizzazioni nonostante tutte ha analizzato le
iniziative di Unified
le risorse e l’attenzione siano spesso assorbite da logiche di sopravvivenza, o per lo meno Communication
& Collaboration,
di breve periodo, e gli investimenti ICT siano in forte diminuzione a causa del periodo Enterprise Content
di crisi. Management, Social
Network & Community
La ricerca Enterprise 2.0, condotta nel 2009 con il coinvolgimento di 102 CIO1 mostra, e Adaptive Enterprise
infatti, che per i prossimi tre anni, solamente un numero molto limitato di CIO (11%) Architecture in
relazione ai nuovi
si aspetta un aumento degli investimenti ICT, a fronte di un 19% che prevede di andare trend dal punto di vista
incontro ad una contrazione del budget. In questo quadro generale l’analisi evidenzia strategico, tecnologico
ed organizzativo.
però come vi siano alcuni ambiti dell’Enterprise 2.0 per i quali, in significativa contro-
tendenza, il trend di interesse ed investimenti per i prossimi tre anni è sensibilmente
crescente e fra questi gioca un ruolo chiave la Unified Communication & Collaboration
con aumenti rilevanti del budget dedicato in circa il 50% delle aziende del campione
(Figura 1.1) ed un ruolo a supporto dei processi ritenuto dai CIO rilevante o molto rile-
vante nell’89% dei casi (Figura 1.2).
Figura 1.1
100% L’evoluzione del
Campione 102 Aziende
60%
50%
40% 77%
30%
50%
20%
10%
0% 1% 1%
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 13
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Capitolo 1 La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Figura 1.2
Il ruolo della Unified 100% 2% Campione 102 Aziende
60%
50%
40% 31%
51%
30%
20%
10%
8%
9%
0% 3%
Ruolo passato Ruolo futuro
(ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni)
Figura 1.3
L’entità degli Campione 102 Aziende
investimenti in
ambito Unified Compreso
6%
Tra 700 k 2 mln
Communication &
Collaboration 17% Nullo
Compreso
200 k e 700 k
11%
Compreso
18% Inferiore
tra 80 k e 20 k 48% a 80 k
La Ricerca, quindi, ha evidenziato come la crisi in atto non sia affatto destinata a fer-
mare il crescente interesse verso questo ambito, ma possa al contrario accelerarne la
diffusione, spingendo le imprese ad investire in progetti di Unified Communication &
Collaboration che, oltre ad apportare benefici misurabili e a rispondere ad esigenze con-
crete, hanno anche il pregio di introdurre all’interno delle organizzazioni i germi del
cambiamento profondo che l’Enterprise 2.0 implica.
A fronte di questo, la Ricerca mostra però che gran parte delle imprese ha ancora una
visione eccessivamente locale e contingente di un fenomeno di cui non riesce a compren-
dere pienamente la portata. Da un lato, la scarsa comprensione che molti attori hanno
dei reali impatti sull’organizzazione di queste iniziative permette di avviare progetti in
azienda senza incontrare quelle resistenze che il cambiamento ad esse sotteso potrebbe
generare. Dall’altro lato, i potenziali rischi di questa situazione sono evidenti: introdurre
nuovi strumenti senza poi agire a livello di modello organizzativo appare una strategia
poco sostenibile e miope e l’azienda stessa rischia di essere sopraffatta dal cambiamento
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14 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 1
Un ruolo di primo piano è sicuramente svolto dai CIO che si dividono fra “convertiti”
e “pionieri”, mostrando di essere, nella maggioranza dei casi (91%), pienamente con-
vinti dell’importanza di queste iniziative. La visione dei CIO sul tema della Unified
Communication & Collaboration è chiara: proprio la capacità di rispondere a bisogni
concreti delle persone lo rende uno degli ambiti più rilevanti in cui le imprese stanno
investendo (Figura 1.4).
Figura 1.4
Ritengono che Ritengono che, Ritengono che
la UC&C non avrà diversamente da quanto la UC&C abbia avuto
La visione dei CIO sul
un ruolo rilevante successo in passato, ed avrà ruolo della Unified
a supporto la UC&C avrà un ruolo un ruolo rilevante Communication &
dei processi aziendali rilevante a supporto
Collaboration
nell’immediato futuro nell’immediato futuro dei processi aziendali
I risultati della Ricerca mostrano anche come, oltre ai CIO, gli sponsor di queste ini-
ziative siano molteplici: si va dal Top Management (25%), alla Direzione Marketing e
Commerciale (22%) e Risorse Umane e Comunicazione (21%) (Figura 1.5). È interessante
notare come, in un numero non trascurabile di casi, il commitment giunga direttamente
dagli utenti finali.
La sponsorship della Direzione Marketing e Commerciale è spiegata dal fatto che gli
strumenti di Unified Communication & Collaboration travalicano spesso i confini della
singola azienda e coinvolgono clienti e partner in una in una logica di appartenenza
aperta: nel 23% delle iniziative di Unified Communication & Collaboration, ad esem-
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 15
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Capitolo 1 La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
pio, sono coinvolti in modo diretto i clienti e, nel 29% delle aziende, viene garantito un
accesso a informazioni, documenti e processi ai fornitori per un’interazione più ricca ed
efficace (Figura 1.6). Queste logiche di collaborazione e comunicazione innovative sono
sempre più utilizzate anche per la gestione della forza vendita (22% dei casi) da cui, nuo-
vamente, deriva la forte sponsorship da parte della funzione Marketing e Commerciale.
Figura 1.5
I principali 25%
sponsor delle Top Management
iniziative di Unified
Communication & Direzione Marketing 22%
Collaboration e Commerciale
6%
Clienti
6%
Fornitori / Partner
Figura 1.6
L’utilizzo di 35% Campione 92 Aziende
soluzioni di Unified
Communication 30%
& Collaboration
con attori esterni 29%
25%
all’azienda
20% 23%
22%
15%
10%
5%
7%
0%
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16 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 1
Figura 1.7
Le principali esigenze
Supporto 60%
alla collaborazione che spingono le
iniziative di Unified
Efficienza e riduzione 54% Communication &
dei costi Collaboration
Gestione 22%
della conoscenza
Innovazione 19%
dei prodotti e servizi
Flessibilità 9%
al cambiamento
Formazione e crescita 7%
individuale
3%
Compliance e normative
Dai risultati della Ricerca emerge come la barriera principale siano il livello di investi-
mento e i costi delle iniziative in Unified Communication & Collaboration (37%) che,
ad esempio, spesso necessitano di un ripensamento complessivo dell’infrastruttura di
comunicazione, che va oltre il mero passaggio dalla telefonia analogica al VoIP.
Tra le barriere vengono anche citate la scarsa conoscenza delle potenzialità (28%) e la
difficoltà nel valutare i benefici economici (34%). Questo dato, letto in prima battuta,
sembrerebbe in contraddizione con un numero non trascurabile dei casi censiti nei quali
il ritorno dell’investimento è stato misurato. In realtà testimonia la scarsa attitudine al
calcolo preventivo dei potenziali benefici derivanti dal ricorso a investimenti in ICT,
anche laddove l’ambito applicativo consentirebbe una stima relativamente affidabile dei
benefici (Figura 1.8).
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Capitolo 1 La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Figura 1.8
Le principali
Investimenti 37%
barriere nelle e costi necessari
iniziative di Unified
Communication & Difficoltà a identificare 34%
Collaboration e valutare i benefici economici
Mancanza 21%
di sponsorship
Necessità 20%
di cambiamenti organizzativi
Limiti 18%
nelle tecnologie disponibili Campione 102 Aziende
Figura 1.9
Il ruolo della Campione 92 Aziende
Direzione Sistemi
Nuovi ruoli e +
Informativi nello
procedure
Il Prudente Lo Stratega
sviluppo e nella
gestione delle
iniziative di Unified 20 % 23%
Communication &
nella Direzione ICT
Collaboration e i
Cambiamenti
cambiamenti interni
per gestirle
Il Passivo L’Entusiasta
20% 37%
competenze
- Nuove
Il ruolo della Direzione Sistemi Informativi può essere distinto in reattivo e proattivo. ll
ruolo reattivo caratterizza quelle direzioni ICT che si limitano a rispondere alle richieste
e alle idee provenienti dalle line, procedendo poi in un secondo momento alla loro valu-
tazione ed eventuale implementazione. All’interno di questa categoria si possono trovare
anche quelle Direzioni ICT che supportano a livello tecnico le diverse funzioni aziendali
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18 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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La rilevanza strategica delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 1
sia durante la scelta della soluzione sia nel corso del processo di implementazione. Il
ruolo proattivo, invece, è tipico di quelle Direzioni che addirittura anticipano le richieste
delle funzioni aziendali oppure le stimolano a richiedere l’introduzione di soluzioni di
Unified Communication & Collaboration.
Dall’analisi dei dati emerge che circa un quinto delle Direzioni Sistemi Informativi
del campione (23%) che hanno realizzato iniziative di Unified Communication &
Collaboration hanno deciso di gestire il progetto in modo “Strategico” con atteggia-
mento proattivo, un ripensamento delle procedure interne alla Direzione dei Sistemi
Informativi e l’introduzione di nuovi ruoli aziendali.
Il 20% del campione è costituito dai “Prudenti”: queste Direzioni stanno realizzando
piani per lo sviluppo di nuovi ruoli e procedure, ma manifestano un atteggiamento pas-
sivo nei confronti dell’introduzione di nuove iniziative di Unified Communication &
Collaboration, non facendosi quindi direttamente promotori ma aspettando stimoli dal
management o terze parti.
Infine un quarto del campione (20%) ricade nella categoria dei “Passivi”, limitandosi ad
avere un ruolo reattivo in questi progetti ed affiancando competenze esterne per la loro
gestione.
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 19
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2. I modelli di adozione delle iniziative
di Unified Communication &
Collaboration
Nel capitolo precedente si è fornito un quadro della rilevanza del tema della Unified
Communication & Collaboration e di come venga percepito all’interno delle organizza-
zioni, approfondendo in particolare il punto di vista del CIO.
Dall’analisi delle 20 iniziative emergono tre dimensioni principali per classificare i pro-
getti di Unified Communication & Collaboration (Figura 2.1):
la Tecnologia abilitante, che fa riferimento all’infrastruttura del progetto di Unified
Communication & Collaboration ed in particolare alla migrazione della telefonia su
rete IP (VoIP);
i Servizi applicativi, ovvero gli strumenti tipici della Unified Communication &
Collaboration introdotti all’interno dell’organizzazione;
la Multicanalità, che riguarda la possibilità di accedere tramite dispositivi mobile ai
servizi e alle applicazioni aziendali.
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 21
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Figura 2.1
Le tre dimensioni Multicanalità
per classificare i
progetti di Unified
Realizzazione
Communication & strategica
Collaboration
Introduzione
pianificata
Introduzione
tattica
Sperimentazione
Assenza
Servizi Tecnologia
applicativi abilitante
Per ognuna di queste dimensioni sono stati definiti 5 livelli di maturità che tengono
conto della pervasività, della complessità e della sistematicità dei progetti e sui quali è
possibile mappare lo stato attuale di maturità delle iniziative nelle aziende.
Di seguito vengono descritte nel dettaglio le tre dimensioni ed i relativi livelli di maturità
dei 20 casi analizzati.
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22 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
La Tecnologia abilitante
Dall’analisi dei 20 casi è stato possibile osservare come i progetti di migrazione al VoIP
possono presentare diversi livelli di maturità, partendo da quello minimo in cui non è
previsto alcun progetto di migrazione dell’infrastruttura, riscontrato in 5 casi.
Solo 3 casi si trovano nella fase di introduzione pianificata che rappresenta il punto di 2
La casella vocale è una
svolta in cui il progetto assume una connotazione strategica: non si limitano più solo ad segreteria telefonica
personale che può
estendere il VoIP alla totalità delle aree e sedi aziendali, ma hanno elaborato un progetto essere consultata
più sistematico di migrazione che prevede anche l’attivazione di una serie di funzionalità direttamente dal
telefono o da un pc
di fonia aggiuntive rispetto a quelle della tecnologia telefonica tradizionale come la ru- interno o remoto via
brica centralizzata1, la casella vocale2 e la gestione della chiamata3. Queste aziende inol- browser. E’ possibile
inoltre far recapitare il
tre iniziano ad integrare la telefonia VoIP con alcune applicazioni tipiche della Unified messaggio via e-mail
Communication & Collaboration come ad esempio i sistemi di presence, per sfruttare in formato audio sulla
propria postazione di
meglio le funzionalità abilitate dall’utilizzo della telefonia VoIP. lavoro.
Infine vi sono 4 casi caratterizzati dal livello più maturo della tecnologia abilitante (re- 3
La gestione della
alizzazione strategica) che hanno un’infrastruttura interamente migrata al VoIP e nei chiamata va intesa
come la possibilità
quali tutti i dipendenti possono usare alcune funzionalità che si aggiungono a quelle di deviare ad un altro
numero di telefono le
della telefonia tradizionale; inoltre la telefonia risulta integrata con le applicazioni di chiamate del proprio
Unified Communication & Collaboration. interno.
Figura 2.2
Campione 20 aziende
Il livello di maturità
della Tecnologia
abilitante
Realizzazione
strategica 4 5 Assenza
Introduzione
pianificata
3
2 Sperimentazione
Introduzione
6
tattica
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UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE 23
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Analizzando i percorsi evolutivi delle 20 aziende emerge che metà scelgono sin dall’ini-
zio di concentrare la propria attenzione sull’aspetto tecnologico, dando priorità alla mi-
grazione dell’infrastruttura alla tecnologia VoIP rispetto all’introduzione di servizi e
applicazioni di Unified Communication & Collaboration. La scelta di adottare questo
particolare approccio per i progetti di Unified Communication & Collaboration nasce
da considerazioni di diversa natura, sia strategiche con un’ottica di lungo periodo, sia
tattiche per far fronte ad esigenze pratiche immediate (per un’analisi dettagliata degli
obiettivi e dei benefici relativi a questa dimensione si veda il capitolo 3).
I Servizi applicativi
La mappatura del livello di maturità mostra una certa diffusione degli strumenti di
Unified Communication & Collaboration: solo in 4 casi non sono presenti servizi ap-
plicativi o si è nella fase di sperimentazione con progetti pilota all’interno di specifiche
funzioni o gruppi di utenti dell’azienda maggiormente propensi al loro utilizzo, perché
hanno la necessità di comunicare e collaborare spesso ma non hanno la possibilità di
incontrarsi di persona regolarmente.
La fase prevalente è quella di introduzione tattica con ben 9 aziende che stanno amplian-
do la base di utenti a cui vengono resi disponibili molteplici strumenti, tipicamente quel-
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24 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
Figura 2.3
Campione 20 aziende
Il livello di maturità
dei Servizi
Realizzazione 2 Assenza
Applicativi
strategica 2
2 Sperimentazione
Introduzione
pianificata
5
Introduzione
9
tattica
Dall’analisi dei percorsi evolutivi emerge che 5 aziende sono partite nella fase iniziale
del progetto di Unified Communication & Collaboration privilegiando l’aspetto appli-
cativo e lasciando in secondo piano la tematica infrastrutturale e gli aspetti legati alla
multicanalità. La scelta di quali strumenti introdurre per primi non è scontata e viene
influenzata dalle esigenze e dalle caratteristiche dell’azienda. In alcuni casi si è preferito
introdurre strumenti di live collaboration e di telepresence, tipicamente questo accade
nelle grandi aziende che presentano una forte dispersione sul territorio nazionale ed
internazionale e hanno un consistente bisogno di comunicare e collaborare. In altri casi
si è partiti implementando strumenti di comunicazione più semplici, come ad esempio
l’Instant Messaging.
Interessante osservare che nessuno di questi 5 casi è riuscito a raggiungere il più alto
livello di maturità dei Servizi applicativi, a testimonianza che questo approccio necessità
di uno sviluppo almeno parziale della componente infrastrutturale per poter evolvere. Il
legame tra la maturità della dimensione applicativa e quella multicanale è invece meno
vincolante: le aziende che scelgono di utilizzare un approccio applicativo non necessa-
riamente presentano livelli di maturità elevati in corrispondenza della Multicanalità.
La Multicanalità
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
L’analisi mostra come questa sia la dimensione meno matura nelle 20 iniziative: in 2 casi
non è presente l’accesso da dispositivi mobili e in oltre la metà (11 casi) sì è in una fase di
sperimentazione su utenti selezionati all’interno di una precisa funzione che trascorrono
buona parte della loro giornata lavorativa in condizioni di mobilità come i manager e
gli agenti. I servizi che tipicamente vengono erogati sono quelli di Mobile Office tra cui
troviamo applicazioni che permettono di aumentare la produttività individuale e favori-
re la collaborazione come la possibilità di leggere la posta elettronica in modo integrato
all’agenda con i contatti.
Solo due casi sono in una fase di introduzione tattica e stanno allargando la base di utenti
che possono accedere a servizi di Mobile Office e di Comunicazione Istituzionale come ad
esempio la rassegna stampa e le news aziendali.
Infine, nessuna delle iniziative analizzate si trova attualmente in una fase di introduzio-
ne pianificata mentre vi sono 4 casi di realizzazione strategica che mettono a disposizio-
ne di figure aziendali applicazioni operative fruibili da dispositivi mobili, integrate con
i processi aziendali.
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
Figura 2.4
Campione 20 aziende
Il livello di maturità
della Multicanalità
Realizzazione 2 Assenza
strategica 4
Introduzione
pianificata
0
Introduzione
3
tattica
11 Sperimentazione
L’analisi dei percorsi evolutivi mostra che 5 casi hanno privilegiato questa dimensio-
ne rispetto alle altre due nello sviluppo di soluzioni di Unified Communication &
Collaboration. Tre di queste aziende hanno un elevato numero di dipendenti che la-
vorano in condizioni di mobilità, come ad esempio le reti di agenti. In questi casi la
possibilità di accedere in maniera continuativa ad alcuni servizi aziendali e disporre di
informazioni aggiornate in merito ad un determinato processo (come lo stato di avan-
zamento degli ordini dei clienti o lo stato dei pagamenti), sono esigenze prioritarie con
forti impatti sulle performance della loro attività.
In 2 casi sono accessibili attraverso dispositivi mobili pochi servizi selezionati e rivolti
solo ad alcune tipologie di figure aziendali come ad esempio il Top Management (le
applicazioni più diffuse sono quelle tipiche del Mobile Office dove troviamo i servizi di
produttività individuale e di collaborazione come ad esempio la lettura della posta elet-
tronica integrata all’agenda con i contatti).
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Figura 2.5
I modelli di
adozione delle Multicanalità Multicanalità
FOCALIZZATO
soluzioni di Unified EMBRIONALE
Communication &
Collaboration
Servizi Tecnologia
Servizi Tecnologia applicativi abilitante
applicativi abilitante
L’analisi dei percorsi evolutivi delle iniziative composite e complete rivela come la mag-
gior parte di queste abbia privilegiato nella fase iniziale la componente Infrastrutturale,
che risulta quindi essere un elemento essenziale per l’evoluzione strategica dei progetti di
Unified Communication & Collaboration verso alti livelli di maturità.
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
L’azienda Amadori è uno dei principali leader nel settore agroalimentare italiano, azienda in-
novativa e punto di riferimento per i piatti a base di carne. Nato a San Vittore di Cesena qua-
rant’anni fa, il Gruppo – con un fatturato di oltre un miliardo di euro nel 2008 - è presente oggi
sul territorio nazionale con 16 stabilimenti industriali, 33 filiali e agenzie, e può contare sulla
collaborazione di circa 6500 lavoratori.
Il ruolo della Direzione ICT in Amadori è cambiato nel corso degli ultimi 5 anni: questa è passata
dall’essere una funzione di staff a vero e proprio partner interno di valore per le altre funzioni
aziendali.
La Unified Communication & Collaboration è una delle aree di investimento verso cui la
Direzione ICT di Amadori sta puntando perché viene considerata un’importante leva organiz-
zativa e tecnologica per riuscire ad essere sempre più vicini alle necessità delle line offrendo
risposte concrete alle esigenze di business. L’azienda ha quindi avviato nuovi progetti applicativi
nelle aree della collaborazione e comunicazione tra le persone e tecnologici di revisione dell’in-
frastruttura di telecomunicazione.
Il progetto di Unified Communication & Collaboration in Amadori è nato a fine 2008 partendo
dall’iniziale necessità di aggiornare il sistemi di Office Automation dell’organizzazione. In quel
contesto si è valutato e poi scelto, a valle di un progetto pilota di successo, un approccio “Open
Client”.
L’obiettivo aziendale di identificare una soluzione integrata per promuovere la collaboration del
Gruppo si è unito all’esigenza di scegliere sistemi di governance per la gestione delle applicazioni
client/server e garantire una riduzione dei costi e la futura indipendenza dal sistema operativo.
Consolidando la partnership con IBM, le scelte di Amadori sono state quelle di introdurre suite
applicative che contenessero dei servizi di chat e webconference. A completamento dell’infra-
struttura sono stati introdotti anche dei prodotti per l’Office Automation degli agenti (SFA), per
la software distribution e per la gestione del mail archiving.
La fase di deploy è attualmente a quota 900 utenti e continuerà ancora per qualche mese. Al
primo lotto di 150 utenti, tra manager e key-users rappresentativi di tutte le funzioni, è stata ri-
volta una formazione dedicata per permetter loro di collaborare nella fase iniziale di “tuning del
sistema” e farsi promotori del cambiamento all’interno dell’organizzazione.
In ambito Collaboration, Amadori sta implementando una nuova piattaforma integrata per tra-
sferire tutti i servizi della attuale intranet in nuovi “Workflow di Self Service-HR” come, ad
esempio, prenotazione di risorse aziendali, viaggi, rimborsi spesa, flussi di approvazione e altri
place documentali, ponendo le basi per un nuovo Portale Unico dell’organizzazione.
Per quanto riguarda l’infrastruttura, durante la fase di deployment della suite IBM di Unified
Communication & Collaboration, Amadori ha effettuato un assessment sulla rete con l’obiet-
tivo di procedere poi con l’integrazione della telefonia e degli applicativi per la collaborazione.
Amadori, infatti, già disponeva della tecnologia VoIP che consentiva di fare efficienza ma non di
interagire con i PC aziendali. Tra i principali benefici derivanti dall’integrazione di telefonia e
applicativi di Unified Communication & Collaboration vi è un consistente miglioramento della
User Experience e quindi un miglioramento nel rapporto quotidiano dell’azienda con i propri
partner e fornitori: gli uffici Buyer e GDO, ad esempio, riescono a gestire meglio la comunicazio-
ne utilizzando una solida piattaforma di Corporate Telephony.
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Ansaldo STS è una società leader nella progettazione, realizzazione e gestione di sistemi e servizi
di segnalamento e di supervisione del traffico ferroviario e metropolitano.
Ansaldo STS, alla fine del 2008, ha deciso di sviluppare un progetto di Unified Communication
& Collaboration con il supporto di BT (British Telecom). L’idea è nata in seguito alla ristrut-
turazione societaria che ha coinvolto l’azienda e che ha portato ad un accorpamento delle otto
aziende in diversi Paesi che costituivano Ansaldo. La neocostituita società, Ansaldo STS, è oggi
un’organizzazione globale in cui le otto società del Gruppo si trovano a collaborare attivamente a
progetti internazionali. L’esigenza di maggior collaborazione e condivisione del know how tecni-
co posseduto dalle persone porta all’introduzione di questo progetto di Unified Communication
& Collaboration. Prima di intraprendere il progetto è stata fatta una duplice analisi: da un lato è
stata effettuata una valutazione degli asset (tecnologie, competenze) delle aziende del Gruppo nei
diversi Paesi, dall’altro è stato realizzato uno studio del Return on Investment (ROI) di progetti
analoghi implementati da aziende simili ad Ansaldo STS come dimensione, fatturato e presenza
sul territorio, che tenesse conto di tutti i benefici apportati dal progetto.
Nella strategia di adozione della Unified Communication & Collaboration Ansaldo STS ha prefe-
rito una soluzione di acquisizione del servizio dall’esterno all’alternativa di sviluppo interno, per
due motivi: l’ambito IT non rappresenta il core business dell’azienda e l’acquisizione di asset in
ambito IT richiede competenze specifiche e un rinnovamento periodico degli apparati.
La roadmap di adozione ha previsto dapprima l’introduzione di apparati di live collaboration
(ossia apparati di videocomunicazione evoluta) per procedere poi, in un secondo momento,
con l’implementazione di applicazioni e strumenti a supporto della comunicazione aziendale.
Ansaldo STS ha scelto di utilizzare un approccio che prevede la diffusione graduale degli stru-
menti di Unified Communication & Collaboration articolata in quattro fasi.
La prima fase, iniziata a giugno e terminata a fine luglio 2009, ha avuto come obiettivo l’intro-
duzione di sei apparati di Telepresence negli uffici degli Executive collocati in diversi Paesi, e di
un sistema centralizzato di gestione delle videoconferenze (completo di MCU, IP/ISDN Gateway,
funzionalità di NAT Traversal, funzione di regia, etc.) associato ad un sistema di assistenza H24.
La seconda fase, iniziata a settembre e terminata a fine ottobre 2009, ha portato al roll-out di tutti
gli endpoint esistenti (circa 40) con apparati in HD di ultima generazione, e all’introduzione di
nuove connessioni IP in luogo delle tradizionali linee ISDN.
La terza fase, iniziata a novembre, riguarderà la procedura di prenotazione delle videoconferenze:
al termine di questa fase sarà possibile effettuare la prenotazione di una sessione video attraverso
gli applicativi di posta elettronica, al fine di avere visibilità sul calendario delle videoconferenze
programmate per poterle gestire in maniera ottimale.
L’ultima fase del progetto prevederà l’introduzione di una piattaforma per la Web Collaboration
con sistemi di calendari condivisi, Instant Messaging e sistemi per la gestione della presenza e
per il coediting documentale. Per introdurre al meglio questa piattaforma è stato avviato un
processo di assessment (che si concluderà a fine novembre) per comprendere quali siano le fun-
zionalità più utili nel supportare la vita lavorativa. Questa analisi ha coinvolto una trentina di
utenti ritenuti significativi su base mondiale, selezionati secondo criteri di differenziazione che
tengono conto dell’area geografica e della funzione di appartenenza. Una volta conclusa questa
fase di valutazione si inizierà ad introdurre la piattaforma di collaborazione tramite un progetto
pilota che coinvolgerà prima circa 200 utenti e poi, nel corso del prossimo anno, potrà essere
estesa potenzialmente a tutti i dipendenti dell’azienda.
Analizzando l’impatto sui processi e sulle risorse, ci si attende che Ingegneria e Ricerca&Sviluppo
possano essere le funzioni che trarranno maggiore beneficio dall’introduzione di strumenti e
applicazioni di Unified Communication & Collaboration. Infatti migliorando la collaborazione
tra le persone e rendendo le comunicazioni più efficienti ed efficaci è possibile allocare ad un
progetto in qualunque parte del mondo la migliore squadra possibile in termini di competenze,
indipendentemente dall’area geografica di provenienza. La videoconferenza può essere inoltre
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
utilizzata all’interno di alcuni processi aziendali come ad esempio l’assistenza post vendita, che
il più delle volte deve essere fatta a distanza: la presenza di uno strumento così preciso permette
di rendere più efficace la comunicazione e facilitare il lavoro dei tecnici.
ARAG Assicurazioni S.p.A. è la Compagnia italiana del Gruppo tedesco ARAG, partner indipen-
dente per il diritto e la tutela riconosciuto a livello internazionale. Complessivamente il Gruppo
ARAG ha 3.400 collaboratori con un volume di affari e premi pari a 1,4 miliardi di Euro.
ARAG Italia ha deciso di accostarsi al tema della Unified Communication & Collaboration in
seguito a valutazioni di diversa natura. Il primo aspetto preso in considerazione dall’azienda è
stata l’obsolescenza del vecchio sistema telefonico: oltre a generare inefficienze, necessariamente
impattava anche sul business dell’azienda. La scarsa flessibilità di questo sistema, infatti, non
garantiva all’organizzazione di avere dei tempi di risposta e un livello di servizio compatibile con
le esigenze aziendali.
Un ulteriore elemento legato al business che ha spinto ARAG Italia ad intraprendere un progetto
di Unified Communication & Collaboration è stata la presa di coscienza che la postazione di
lavoro risultava ormai inadeguata a causa dell’elevata mole di chiamate in ingresso e della man-
canza di funzionalità e informazioni disponibili.
Il primo passo effettuato da ARAG Italia in tema di Unified Communication & Collaboration
è stato, all’inizio del 2007, il processo di migrazione alla tecnologia VoIP. Per la realizzazione
di questa prima fase del progetto è stato necessario creare un’infrastruttura di rete solida ed
in grado di supportare la tecnologia VoIP. L’obiettivo principale del progetto di comunicazione
unificata di ARAG Italia è stato quello di fare in modo che ogni utente esterno all’azienda potesse
mettersi in contatto con una persona interna nel più breve tempo possibile. Il raggiungimento di
questo risultato è stato possibile attraverso l’introduzione di una soluzione VoIP integrata con al-
cuni servizi applicativi. Il nuovo sistema telefonico adottato da ARAG Italia è basato sui concetti
di “presenza” e di “caduta telefonica”: la possibilità da parte di ciascuna persona di ARAG Italia
di definire la propria disponibilità nel corso della giornata (presenza) e di definire un elenco di
colleghi che possano rispondere nel caso in cui l’interessato risulti irreperibile (caduta telefoni-
ca). E’ stato inoltre integrato il calendario di tutti i dipendenti con il sistema telefonico: in questo
modo l’utente, inserendo nel calendario i propri impegni, comunica automaticamente la propria
disponibilità al sistema telefonico che è in grado di sfruttare queste informazioni.
Il sistema di Unified Communication & Collaboration inoltre può fornire alcune informazioni
utili sulla componente telefonica, come ad esempio dati su quanto tempo il personale trascorre
rispondendo alle telefonate. Queste informazioni risultano molto importanti per ARAG Italia
perché consentono l’ottimizzazione dei carichi di lavoro dei dipendenti. Infine il sistema telefo-
nico di ARAG Italia riesce a creare dei piccoli Contact Center, ovvero numeri di telefono unici
raggiungibili dall’esterno ai quali corrispondono dei veri e propri servizi: è possibile allocare ad
un servizio un determinato numero di operatori e il sistema è in grado di gestire le chiamate in
base al livello di competenza del personale. Attualmente i Contact Center attivi sono cinque.
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
Per quanto riguarda la strategia di introduzione ARAG Italia ha deciso di introdurre il nuovo
sistema telefonico in maniera graduale, facendo coesistere per un certo periodo sia il vecchio che
il nuovo e abilitando all’inizio solo alcune delle funzionalità possibili, come le chiamate verso
l’interno. Questa strategia di introduzione graduale ha permesso ai dipendenti di ARAG Italia
di prendere dimestichezza con la nuova tecnologia VoIP, riducendo quindi le barriere al cambia-
mento. Infatti ARAG Italia è consapevole come, in ogni processo di cambiamento, non bisogna
sottovalutare l’impatto che questo ha sugli utilizzatori: un minimo disservizio può, infatti, con-
dizionare il buon esito di un progetto.
Per quanto riguarda i futuri obiettivi di ARAG Italia relativamente alle soluzioni di Unified
Communication & Collaboration, già nel prossimo anno l’azienda ha intenzione di concentrare
la propria attenzione anche sulla possibilità di accedere ad alcuni servizi ed applicazioni tramite
dispositivi mobile. A tal fine sono stati dotati di palmari tutti i referenti commerciali e tutte le
persone con determinati ruoli o profili. Ad oggi, le funzionalità abilitate si limitano alla possibi-
lità di consultazione della posta elettronica, alla condivisione del calendario e alla pianificazione
degli appuntamenti ma sono in fase di sviluppo altri strumenti mobile che riprenderanno tool
già presenti in azienda.
Fondata nel 1871, la Banca Popolare di Sondrio è una delle prime banche italiane ispirate al mo-
vimento popolare cooperativo del credito. Nel tempo ha assunto, grazie alla graduale estensione
dell’attività e della presenza territoriale, una dimensione regionale con possibilità operative este-
se a tutto il territorio nazionale, pur mantenendo un forte legame con la zona di origine.
Il capitale sociale della banca, pari a circa 925 milioni di euro, è distribuito fra oltre 158.000 Soci,
che in larga parte sono pure clienti. Il patrimonio assomma al 31 dicembre 2008, a 1.478 milioni
di euro, escluso l’utile di esercizio. La banca, con un personale di oltre 2.300 dipendenti, conta
su una rete territoriale di 262 filiali (aggiornamento dicembre 2008).
In Banca Popolare di Sondrio l’ICT è percepita come leva per l’innovazione di prodotti e ser-
vizi ed è considerata un driver fondamentale per il successo e la competitività dell’azienda. In
quest’ottica, il tema della Unified Communication & Collaboration sta ricoprendo un ruolo di
particolare rilievo nei piani strategici della banca.
Il progetto di Unified Communication & Collaboration nasce dalla volontà di razionalizzare l’in-
frastruttura di fonia e trasmissione dati, elemento fondamentale per un’azienda caratterizzata da
una forte dispersione territoriale come Banca Popolare di Sondrio. In particolare, l’iniziativa ha
l’obiettivo di rispondere sia ad un’esigenza di contenimento dei costi di fonia, sia alla necessità
di erogare servizi avanzati di comunicazione e collaborazione alle sedi e alle filiali, garantendo
stabilità di banda e standard di sicurezza sempre allo stato dell’arte. A fronte di benefici econo-
mici legati ad un progetto di questo tipo, la banca ha percepito anche la possibilità di cogliere le
opportunità derivanti dall’adozione di un’infrastruttura abilitante, che a tendere può permettere
di erogare servizi a valore ai dipendenti dell’azienda.
Banca Popolare di Sondrio ha deciso di affrontare il tema della Unified Communication &
Collaboration partendo dall’aspetto infrastrutturale ovvero la migrazione al VoIP, e prima di
procedere con la realizzazione di questa iniziativa, nel 2008 la banca ha deciso di avviare un
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
A valle di questa analisi preliminare, Banca Popolare di Sondrio ha già intrapreso i primi passi
verso la migrazione delle sedi principali di Sondrio, Milano e Roma ad un’infrastruttura VoIP
completa. Successivamente, anche grazie a questa prima parte di progetto esecutivo di migra-
zione, si procederà al progressivo passaggio all’infrastruttura VoIP su tutta la rete della banca e
all’erogazione dei primi servizi di comunicazione evoluta.
Colacem è una società operativa nel settore della produzione del cemento e presente in gran
parte del territorio italiano con dieci unità produttive e tre terminal portuali. Con un fatturato
2008 superiore ai 610 milioni di Euro, Colacem e le società controllate hanno una quota di mer-
cato pari al 14% della produzione nazionale. L’azienda ha diverse sedi nel mondo - impianti in
Tunisia, nella Repubblica Dominicana, in Albania e in Spagna – e in Canada.
Per Colacem il tema della Unified Communication & Collaboration è considerato un’importan-
te leva organizzativa e tecnologica per offrire risposte efficaci alle esigenze di business. Il Top
Management ha dimostrato una forte sensibilità verso i temi della collaborazione, proprio per
questo motivo l’azienda ha deciso di avviare un progetto di introduzione di Servizi applicativi a
supporto della collaborazione e comunicazione tra le persone, scegliendo come principale part-
ner tecnologico Cisco.
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
pio la messaggistica istantanea, la possibilità di effettuare telefonate VoIP anche tramite softpho-
ne e di visualizzare lo stato di presenza di altri utenti anche all’interno del portale. Inoltre questi
strumenti trovano un’utile applicazione nei processi di formazione a distanza per le persone che
si trovano a lavorare in siti remoti.
Attraverso questo progetto di Unified Communication & Collaboration è stato possibile ottenere
benefici a due livelli: da un lato ha permesso di facilitare la comunicazione informale, la colla-
borazione e la partecipazione all’interno dell’organizzazione, che determina una semplificazione
dei processi e un aumento dell’efficienza aziendale. Dall’altro è stata riscontrata una diminu-
zione del traffico di fonia fissa e mobile, in parte imputabile all’utilizzo maggiore che gli utenti
fanno delle applicazioni tipiche della Unified Communication & Collaboration a discapito della
telefonia tradizionale.
Eni, impresa leader mondiale attiva nel settore del petrolio, del gas naturale, della generazione e
commercializzazione di energia elettrica, della petrolchimica e dell’ingegneria e costruzioni, è
presente in 70 Paesi con circa 79.000 dipendenti.
Da oltre 10 anni Eni è interessata al tema della migrazione della telefonia dalla linea tradizionale
a quella attraverso protocolli IP, questo perché l’azienda crede nello sviluppo della comunicazio-
ne come elemento propulsore del proprio business.
La prima iniziativa riconducibile al tema della Unified Communication & Collaboration risale
al 1997 e si proponeva di favorire la diffusione della telefonia ToIP (Telephony over Internet
Protocol) all’interno dell’azienda. Questo progetto ha attraversato numerose fasi ed è ancora in
fase di svolgimento con il nome di ENI VoIP 2.0, con l’obiettivo principale di riuscire a trarre
maggiori benefici, in termini di risparmio, dalla tecnologia VoIP. Il nuovo sistema ha una strut-
tura centralizzata che, facendo riferimento a tabelle di istradamento, è in grado di effettuare po-
litiche di Least Cost Routing calcolando il percorso più economico per effettuare le telefonate e di
trasformarle in chiamate On Net a costo zero se effettuate tra sedi Eni nel mondo. La diffusione
della tecnologia ToIP e VoIP in Eni è ormai molto ampia, infatti, le sedi che ad oggi dispongono
di call manager e quindi di una tecnologia ToIP sono 88 su 169, le restanti sono integrate tramite
il loro gateway alla rete di Eni e utilizzano la tecnologia VoIP tramite un centralino opportuna-
mente configurato.
Questo progetto prevede anche una ulteriore evoluzione chiamata “ENI WAVE” che ha come
obiettivo l’integrazione del sistema VoIP con una piattaforma per la Web Collaboration conte-
nente programmi di posta elettronica e gestione dei calendari, instant messaging e client per
effettuare audio e video conferenze.
Gli strumenti più semplici tipici della Unified Communication & Collaboration, come ad esem-
pio l’instant messaging, sono diffusi in Eni già da alcuni anni ma fino a poco tempo fa questi ve-
nivano utilizzati solo in modalità stand-alone e non integrata. I primi esperimenti di integrazio-
ne di questi strumenti con la telefonia VoIP hanno riguardato l’utilizzo del Client per effettuare
il Remote Call Control del telefono. Ad oggi, grazie alla disponibilità di una release più completa
della suite di prodotti di Unified Communication & Collaboration, Eni ha iniziato ad effettuare
alcuni test sull’utilizzo integrato di alcuni strumenti di Live Collaboration e per la video confe-
renza, una sperimentazione che coinvolge per adesso alcuni team interni alla funzione IT. Il pro-
getto prevede comunque la diffusione di questi strumenti in maniera capillare in tutta l’azienda.
Queste applicazioni vengono già utilizzate anche per interagire con utenti esterni e questa scelta
comporterà notevoli vantaggi considerato il grande numero di collaboratori con cui Eni si trova
a dover interagire, siano essi fornitori o clienti. Un interessante esempio di utilizzo di questi
strumenti anche con figure esterne all’azienda è l’adozione di sessioni di Live Collaboration per
effettuare colloqui con studenti universitari
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34 UNIFIED COMMUNICATION & COLLABORATION: QUANDO LA COMUNICAZIONE LIBERA VALORE
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I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration Capitolo 2
Eni sta iniziando ad affrontare anche il tema della Convergenza Fisso-Mobile intesa come pos-
sibilità di essere raggiungibili su un unico numero. Il principio alla base di questa iniziativa è
l’instradamento della chiamata basato sullo stato di presenza, cioè si sta cercando di rendere
raggiungibile l’utente a seconda dello stato di presenza tramite il dispositivo migliore.
Per favorire l’utilizzo dei servizi di Unified Communication & Collaboration, Eni ha realizzato
alcune iniziative di promozione del progetto come ad esempio la creazione di un apposito portale
accessibile dal sito aziendale in cui è illustrato tutto il progetto e il suo stato di avanzamento.
Questo ha permesso di creare una certa aspettativa negli utenti che ad oggi, accanto alla funzione
IT, rappresentano uno degli sponsor più importanti dell’iniziativa.
Eni VoIP 2.0 è un progetto in grado di generare efficienza e valore aggiunto ed i benefici si posso-
no misurare tangibilmente sul campo: riduzione dei costi per l’utilizzo di reti di comunicazione,
accesso a innovativi servizi IP integrati e conseguente aumento della produttività aziendale.
Lotto Sport Italia è un’azienda internazionale che si occupa della produzione e della commercia-
lizzazione di articoli sia per la pratica sportiva sia per il tempo libero.
In Lotto Sport il ruolo dell’ICT è percepito come rilevante sia come supporto alla gestione delle
attività correnti dell’azienda sia come leva per l’innovazione di prodotti e servizi e quindi consi-
derata molto importante per il successo dell’azienda. In particolare, tra i temi legati all’ICT, quello
a cui Lotto Sport dedica una maggiore attenzione è la Unified Communication & Collaboration
in quanto si ritiene che questo ambito giocherà nei prossimi anni un ruolo fondamentale a sup-
porto dei processi aziendali e, per questo motivo, Lotto Sport ha deciso di effettuare importanti
investimenti durante l’anno 2009.
Gli strumenti maggiormente utilizzati all’interno di Lotto Sport sono la videoconferenza e l’in-
stant messaging, già presenti in azienda da diversi anni.
Questi strumenti vengono utilizzati per supportare alcuni processi aziendali, ne è un esempio la
videoconferenza di cui si fa un ampio uso nel corso di riunioni tecniche o di progettazione del
prodotto. Durante queste sessioni è possibile visionare il prodotto a 360 gradi in tutte le sue parti
e allo stesso tempo comunicare e collaborare con tutte le persone coinvolte. L’utilizzo della vide-
oconferenza ha quindi come maggiore beneficio quello di riuscire ad accelerare notevolmente i
tempi di alcuni processi aziendali permettendo a Lotto Sport di essere competitiva in un mercato
che richiede tempi di reazione sempre più veloci. Un ulteriore vantaggio consiste nella riduzione
dei costi, imputabili sia alle trasferte sia alle spedizioni dei prototipi dei prodotti ai diversi forni-
tori che andrebbero effettuate se non fosse possibile effettuare questi riunioni virtuali.
Un altro strumento largamente utilizzato all’interno di Lotto Sport è l’instant messaging, i cui
benefici sono la possibilità di ottenere informazioni in modo tempestivo, la facilitazione della
collaborazione e, in terzo luogo, il miglioramento del clima aziendale.
Un aspetto interessante è l’utilizzo di questi strumenti che Lotto Sport fa con alcuni attori ester-
ni all’azienda: essendo la produzione quasi interamente concentrata in Asia, la videoconferen-
za e l’instant messaging vengono utilizzati per comunicare con alcune strutture organizzati-
ve presenti a livello locale che fanno da tramite tra azienda e fornitori, per rendere lo scambio
di informazioni molto più immediato. In alcuni casi sono state utilizzate soluzioni di Unified
Communication & Collaboration per un dialogo diretto con i fornitori con cui Lotto Sport ha un
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Capitolo 2 I modelli di adozione delle iniziative di Unified Communication & Collaboration
rapporto più consolidato, che sono però ancora in numero molto limitato.
Banca Monte dei Paschi di Siena è oggi a capo di uno dei primi tre gruppi bancari italiani con
quote di mercato di rilievo in tutte le aree di business in cui opera. È attiva sia sul territorio na-
zionale sia sulle principali piazze internazionali con più di 30.000 dipendenti distribuiti in oltre
3.000 filiali.
MPS ha deciso di introdurre strumenti di Unified Communication & Collaboration con l’obiet-
tivo di migliorare le relazioni con i clienti, supportare i processi di collaborazione all’interno
dell’azienda ed ottenere una maggiore efficienza. In MPS il fattore abilitante per l’introduzione
degli strumenti di Unified Communicaton & Collaboration è stata la realizzazione nel 2007 di
una nuova infrastruttura di rete dati che ha permesso di accelerare la migrazione dalla telefonia
tradizionale a quella di tipo VoIP. Una volta completata la realizzazione dell’infrastruttura della
rete dati, MPS ha varato nuovi progetti di diffusione della telefonia VoIP che hanno coinvol-
to sempre più filiali e le sedi direzionali e del Consorzio Operativo GMPS. Nel marzo 2009 il
progetto VoIP è stato rivisto: ad oggi questo prevede che tutte le telefonate, sia quelle interne
al Gruppo sia quelle verso l’esterno, passino sulla rete dati e quindi vengano convogliate verso
una infrastruttura VoIP centralizzata che le inoltra al Carrier telefonico. La realizzazione della
nuova infrastruttura tecnologica è già stata completata ma il progetto è ancora in fase di delivery
sulla filiali del Gruppo e la sua conclusione è prevista per i primi mesi del 2010.
I principali benefici riscontrati in seguito alla migrazione all’infrastruttura VoIP sono stati la
capacità di conferire all’organizzazione una maggiore flessibilità al cambiamento e una maggiore
efficacia e tempestività a livello i processi e decisioni. A queste considerazioni ne vanno aggiunte
altre di natura economica che fanno riferimento ai risparmi resi possibili dalla centralizzazione
dell’infrastruttura telefonica.
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3. La valutazione dei benefici
La valutazione dei benefici è uno degli aspetti più interessanti e dibattuti relativamente al
tema della Unified Communication & Collaboration. Poter avere strumenti che permet-
tano ex-ante di comprendere i benefici associati alle scelte progettuali è fondamentale
per giustificare il reale valore delle iniziative, per poter confrontare investimenti alter-
nativi e scegliere quello che meglio si adatta alle esigenze e agli obiettivi della propria
organizzazione.
L’analisi inoltre ha permesso di identificare quali fra i benefici tangibili siano stati effetti-
vamente misurati e monetizzati (ovvero tradotti in flussi finanziari) dalle 20 iniziative.
Nei prossimi paragrafi sono descritti i benefici specifici di ciascuna dimensione, facendo
riferimento a quanto dichiarato dai responsabili dei progetti analizzati.
La Tecnologia abilitante
La maggior parte dei benefici riscontrati nei casi relativi a questa dimensione sono di
natura tangibile in quanto legati ad incrementi di efficienza dell’organizzazione e, in
molti casi, sono stati monetizzati. In particolare, la realizzazione della convergenza tra
traffico voce e dati permette alle organizzazioni di incrementare la propria efficienza sia
grazie alla consistente riduzione dei costi sostenuti per la telefonia sia attraverso la razio-
nalizzazione dei costi di gestione di un’unica infrastruttura (dal cablaggio ai dispositivi
di rete). La tecnologia VoIP permette di abbattere il costo delle chiamate intra-azienda-
li, tramite il collegamento IP di più sedi geografiche, anche se situate in Paesi diversi.
Questo beneficio viene percepito soprattutto dalle organizzazioni multinazionali che,
disponendo di sedi in diverse aree geografiche con una forte necessità di comunicare,
ritengono indispensabile agire su questa leva per ridurre i costi della comunicazione. In
alcuni casi, l’introduzione di un’infrastruttura VoIP opera secondo logiche avanzate di
ottimizzazione dei costi consentendo, ad esempio, il pre-instradamento della chiamata
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Capitolo 3 La valutazione dei benefici
1
La Least Cost Routing secondo il percorso economicamente più vantaggioso (Least Cost Routing1). Il risparmio
è una funzione pre-
instradamento di nei costi di telefonia può essere ancora più consistente laddove la tecnologia VoIP venga
una chiamata per utilizzata non solo per chiamate interne all’azienda ma anche per effettuare chiamate
la selezione di un
operatore piuttosto che verso la rete telefonica esterna. I benefici di questo tipo vengono facilmente monetizzati
un altro. Tale funzione, dalle aziende perché la loro rilevazione risulta immediata tramite il confronto dei costi
in base al prefisso
nazionale e geografico sostenuti con la telefonia tradizionale e quella su rete IP.
del numero chiamato,
seleziona l’operatore
che, secondo specifici I benefici tangibili monetizzati, pur essendo quelli più facilmente comprensibili quando
criteri di qualità e
costo, rappresenta
si pensa alla migrazione della fonia su rete dati, non sono però gli unici.
la scelta migliore
verso cui instradare
la comunicazione.
Tra le considerazioni strategiche che portano le organizzazioni ad investire sulla di-
Specialmente nei nuovi mensione infrastrutturale, vi è la consapevolezza che questa è un elemento essenziale
sistemi di telefonia VoIP
tale criterio è spesso per implementare in modo efficace gli strumenti tipici della Unified Communication
utilizzato per garantire & Collaboration, rispondendo alle esigenze del business. La migrazione al VoIP per-
costi contenuti e qualità
alta nell’instradamento mette infatti di avere una maggiore flessibilità dell’infrastruttura e di introdurre nuove
delle chiamate verso funzionalità che consentono di rispondere sia alle esigenze del personale sia a quelle del
la rete telefonica
tradizionale. business, aumentando il livello di servizio interno ed esterno, e che prima con i sistemi
telefonici tradizionali non era possibile implementare. Questa considerazione è tipica,
ad esempio, di organizzazioni in cui la comunicazione con i clienti avviene principal-
mente tramite telefono e la tempestività nella risposta rappresenta un fattore di successo
molto critico, come ad esempio nel settore bancario ed assicurativo, dove è necessario
avere apparati di trasmissione, ampiezza di banda e sicurezza tali da poter offrire servizi
completi ed efficienti ad una clientela sempre più esigente. In alcuni casi analizzati, ad
esempio, la migrazione al VoIP ha consentito la realizzazione di Contact Center evoluti
che permettono di impostare delle regole di risposta e fare in modo che a chiamate suc-
cessive di un medesimo cliente rispondano figure caratterizzate da un crescente livel-
lo di competenza. Questa integrazione tra sistema di telefonia e il Sistema Informativo
Aziendale non sarebbe stata possibile utilizzando la telefonia tradizionale.
Nella tabella sottostante è riportata una sintesi dei principali benefici conseguiti da quel-
le organizzazioni che scelgono di concentrare la propria attenzione sulla dimensione
Tecnologia abilitante.
Tecnologia abilitante
Aumento della flessibilità dell’infrastruttura
Benefici tangibili non monetizzati Aumento del livello di servizio interno ed esterno
Aumento della produttività del lavoro
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La valutazione dei benefici Capitolo 3
I Servizi applicativi
Dall’analisi dei casi emerge che i principali benefici correlati a questa dimensione della
Unified Communication & Collaboration non risultano appartenere ad una particolare
categoria ma sono equamente distribuiti tra tangibili e intangibili.
Tra i benefici tangibili troviamo l’incremento della produttività individuale, che spesso
risulta difficile da tradurre in termini monetari. I Servizi applicativi abilitano, infatti,
una significativa riduzione dei tempi necessari per compiere diverse attività, come ad
esempio contattare una persona. L’utilizzo di alcuni strumenti che segnalano lo stato di
presenza delle persone permette, di contattarle, scegliendo il canale più indicato e ren-
dendo più efficiente ed efficace la comunicazione. Questo strumento, se utilizzato non
solo tra colleghi ma anche con clienti e fornitori, può avere un impatto ancora più signi-
ficativo a livello di benefici. Anche l’utilizzo di sistemi per effettuare Web Conference
o sessioni di Live Collaboration direttamente dal proprio PC permette alle persone di
risparmiare il tempo per viaggi e trasferte.
Nel caso di organizzazioni con un elevato numero di dipendenti inoltre la possibilità
di effettuare sessioni di Web Conference dalla propria postazione permette di ridurre
i colli di bottiglia legati all’utilizzo delle sale riunioni virtuali dedicate. La riduzione di
tutte queste componenti impatta sui tempi dei processi aziendali e di quelli decisionali,
di fatto permettendo alle persone di essere più produttive.
Accanto a questi benefici tangibili ma che difficilmente sono monetizzati dalle aziende,
ve ne sono altri che vengono facilmente tradotti in flussi finanziari come il risparmio
delle spese per viaggi e trasferte grazie all’utilizzo di strumenti di Web Conference e di
Live Collaboration.
Di notevole rilevanza per questa dimensione risultano essere anche i benefici intangibili
come il supporto alla collaborazione, il miglioramento nell’accesso alle informazioni
(documenti, pratiche aziendali, …), ma anche alle competenze presenti in azienda che
vengono così valorizzate all’interno dell’organizzazione. L’utilizzo di queste applicazioni
permette inoltre il miglioramento del clima aziendale e dei rapporti con attori esterni
all’organizzazione come clienti e fornitori e, in generale, contribuisce allo snellimento
delle relazioni organizzative aziendali e all’introduzione di nuove logiche di comunica-
zione e collaborazione.
Un esempio di modalità con cui le organizzazioni possono conseguire un miglioramen-
to delle relazioni esterne con i clienti è l’utilizzo di strumenti come le Web Conference
per effettuare teleassistenza ad alcuni clienti: questo permette alle aziende di risolvere in
tempi rapidi criticità e problemi dei propri clienti, contribuendo, quindi, a migliorare la
propria immagine ai loro occhi.
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Capitolo 3 La valutazione dei benefici
Nella tabella sottostante è riportata una sintesi dei principali benefici conseguiti da quel-
le organizzazioni che scelgono di concentrare la propria attenzione sulla dimensione
Servizi applicativi.
Servizi applicativi
Aumento della produttività del lavoro
Benefici tangibili non monetizzati Velocizzazione di attività/processi e decisioni
Aumento del livello di servizio interno ed esterno
La Multicanalità
Dall’analisi dei casi emerge come la dimensione Multicanalità dia luogo, soprattutto, a
benefici di natura tangibile. Quello sicuramente più significativo è l’incremento della
produttività dei lavoratori mobili che, avendo la possibilità di accedere in qualunque
momento alle informazioni necessarie per la loro attività (documenti, manuali operativi,
informazioni sul cliente, ...), sono più efficienti ed efficaci nei loro processi decisionali e
nella relazione con clienti e fornitori.
In particolare questo beneficio è percepito soprattutto nel caso di aziende che hanno
una rete forza vendita e di assistenza post vendita che opera direttamente sul territorio.
La possibilità di accedere ai dati aziendali in modo flessibile, mobile e sicuro permette a
queste categorie di lavoratori di operare con continuità anche durante le trasferte, con-
tribuendo significativamente al miglioramento della loro produttività.
La Multicanalità inoltre è molto rilevante anche per il Top Management, una categoria
professionale che sempre più si trova ad operare in condizioni di mobilità, a cui spesso
viene data la possibilità di accedere tramite dispositivi mobile ad applicazioni come la
posta elettronica, la condivisione dei calendari, e nei casi più avanzati anche ai siste-
mi di reporting. Tra i benefici intangibili che possono essere ricondotti alla dimensione
Multicanalità infine troviamo la maggior facilità nell’accesso ai documenti aziendali. La
possibilità di accedere ad alcune pratiche (ad esempio lo stato dell’ordine di un cliente) o
a manuali operativi anche tramite dispositivi mobile permette di rendere più efficace ed
efficiente il lavoro degli agenti che sono così sempre allineati sulla situazione dei clienti
con cui si devono confrontare.
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La valutazione dei benefici Capitolo 3
Multicanalità
Aumento della produttività del lavoro
Benefici tangibili non monetizzati Velocizzazione di attività/processi e decisioni
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4. La Unified Communication &
Collaboration come Cavallo di Troia
del cambiamento
La crisi congiunturale si è rivelata una grande opportunità per gli strumenti di Unified
Communication & Collaboration che si stanno diffondendo rapidamente grazie ai be-
nefici concreti di efficienza che riescono ad apportare nel breve periodo: ben il 91% delle
aziende censite, infatti, ha attivato iniziative di Unified Communication & Collaboration.
Il budget medio limitato (200.000 €) e la bassa maturità delle iniziative in corso, tuttavia,
denunciano un approccio tattico e superficiale da parte delle imprese.
L’enfasi eccessiva sui vantaggi di costo, in particolare, rischia di portare le imprese a sot-
tovalutare gli effetti strutturali e i benefici di medio e lungo periodo che un‘implementa-
zione lungimirante e matura può apportare, incidendo sull’organizzazione e il modello
di business. Questo atteggiamento, seppure procura velocemente risultati concreti, ri-
schia nel lungo periodo di far perdere opportunità o addirittura di condurre ad un’errata
gestione delle barriere e degli impatti organizzativi.
L’approccio che i CIO dovrebbero seguire deve essere basato su un mix opportuno di tat-
ticismo e visione strategica. Da una parte, infatti, occorre sfruttare il committment e la
minore resistenza al cambiamento che i decisori hanno in questo momento di crisi, enfa-
tizzando i risultati monetizzabili di breve; dall’altra, i CIO accorti dovrebbero impostare
il progetto pensandolo da subito come l’inizio di un percorso strutturale che deve avere
le corrette premesse dal punto di vista tecnologico, organizzativo e strategico. Di qui la
metafora del “Cavallo di Troia”: attraverso la Unified Communication & Collaboration
si può sfruttare il momento contingente per introdurre nelle mura dell’organizzazione il
germe di un cambiamento profondo e strutturale.
Nel perseguire questa strategia, le imprese devono saper scegliere di volta in volta l’ap-
proccio più conveniente in funzione dello stato di partenza e delle priorità dell’organiz-
zazione. La ricerca ha dimostrato come non esista una modalità unica, bensì vi siano tre
“vie” e approcci alternativi ed egualmente validi che possono essere seguiti per intro-
durre soluzioni di Unified Communication & Collaboration. Ognuna di queste vie fa
evolvere l’organizzazione in modo diverso, permettendo la maturazione su una delle tre
dimensioni fondamentali dei progetti di Unified Communication & Collaboration: la
Tecnologia abilitante, i Servizi applicativi o la Multicanalità di accesso (Fig. 4.1).
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Capitolo 4 La Unified Communication & Collaboration come cavallo di Troia del cambiamento
Figura 4.1
Le tre “vie” Introduzione Introduzione Realizzazione
Sperimentazione tattica pianificata strategica
predominanti
per introdurre Servizi
soluzioni di Unified applicativi
Communication &
Collaboration
Tecnologia
abilitante
Multicanalità
Infrastrutturale
Applicativo
Mobile
Le prima via, che possiamo definire orientata alla Tecnologia abilitante, parte da un
intervento sull’infrastruttura, tipicamente la migrazione della fonia su rete IP, per con-
seguire vantaggi di efficienza e creare i presupposti per il lancio, ma solo in un secondo
momento, di nuovi servizi applicativi e multicanali. Il pregio di questo approccio sta
nell’efficienza dal punto di vista tecnico e nel non necessario coinvolgimento degli utenti,
la cui operatività non viene toccata dalla tecnologie. Il rovescio della medaglia è che non
si crea la sponsorship ed il coinvolgimento da parte delle Line of Business e soprattutto le
premesse al cambiamento sono solamente di tipo tecnico, ma non organizzativo.
La seconda via è quella orientata ai Servizi applicativi: in questo caso si incide fin da
subito sui comportamenti, andando incontro alle esigenze delle Line of Business, ma si
crea un sistema che, pur ricco di funzionalità e personalizzato rispetto ai clienti interni,
rischia di essere disomogeneo e difficile da integrare con il resto del sistema informativo
dell’impresa.
La terza via, infine, è quella orientata alla Multicanalità di accesso: l’accesso virtuale e
veloce alle informazioni e alla comunicazione in condizioni di mobilità e con device ad
alta portabilità costituisce il vantaggio fondamentale di questo percorso, che ha però il
limite di una limitata ricchezza di funzionalità e di una difficile integrazione con i siste-
mi legacy. Con questo approccio si conquistano da subito determinate fasce di popola-
zione aziendale, tipicamente quelle caratterizzate da maggior dispersione e mobilità, ma
non si coinvolge l’intera organizzazione.
Sin dall’inizio, tuttavia, bisognerà prevedere le modalità di evoluzione nel tempo dell’ini-
ziativa, per evitare il possibile effetto di lock-in che si può venir a creare con determinate
soluzioni tecniche e di governance.
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Nota metodologica
La Ricerca, condotta nel 2009, ha previsto un duplice livello di analisi: l’impresa, con i
suoi budget, le sue strategie e il suo portafoglio di progetti coinvolgendo i Responsabili
della Funzione Sistemi Informativi (CIO) e lo studio approfondito di 20 iniziative signi-
ficative tramite interviste al management responsabile dei progetti.
Per comprendere la visione che i Responsabili della Funzione Sistemi Informativi hanno
sul tema della Unified Communication & Collaboration sono state condotte sia una sur-
vey che interviste di approfondimento. La survey ha coinvolto 102 CIO delle principali
organizzazioni italiane di medio-grandi dimensioni e appartenenti a diversi settori.
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Il Gruppo di Lavoro
Mariano Corso
Isabella Gandini
Alessandro Piva
Fiorella Crespi
Andrea Pesoli
Emanuele Madini
Davide Petrillo
alessandro.piva@polimi.it
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La School of Management
La School of Management ha ricevuto l’accreditamento EQUIS, creato nel 1997 come pri-
mo standard globale per l’auditing e l’accreditamento di istituti al di fuori dei confini na-
zionali, tenendo conto e valorizzando le differenze culturali e normative dei vari Paesi.
Le attività della School of Management legate ad ICT & Strategia si articolano in:
Osservatori ICT & Management, che fanno capo per le attività di ricerca al
Dipartimento di Ingegneria Gestionale;
formazione executive e programmi Master, erogati dal MIP.
Gli Osservatori ICT & Management della School of Management del Politecnico di
Milano (www.osservatori.net), che si avvalgono della collaborazione del ICT Institute
del Politecnico di Milano, vogliono offrire una fotografia accurata e continuamente ag-
giornata sugli impatti che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)
hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, filiere, mercati, ecc.
Guardare all’impatto che le nuove tecnologie hanno sulle imprese – sul loro modo di
dimensionarsi, organizzarsi, rapportarsi – e di converso al ruolo propulsivo che i biso-
gni originati dalle trasformazioni nelle imprese hanno sullo sviluppo di nuove tecnolo-
gie è un qualcosa di connaturato all’ingegneria gestionale sin dalla sua nascita.
E le ICT rappresentano sicuramente, da questo punto di vista, un terreno estremamen-
te fertile – e apparentemente inesauribile – di studio.
Gli Osservatori affrontano queste tematiche con lo stile tipico della School of
Management del Politecnico di Milano: che è quello di coniugare l’analisi “sperimen-
tale” minuta dei singoli casi reali con il tentativo di costruire quadri di sintesi credibili,
di guardare a ciò che accade nel nostro Paese avendo come benchmark le esperienze
più avanzate su scala mondiale, di razionalizzare la realtà che si osserva per tratteggia-
re linee guida che possano essere utili alle imprese.
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La School of Management
Gli Osservatori sono ormai molteplici e affrontano in particolare tutte le tematiche più
innovative nell’ambito delle ICT.
B2b: eProcurement e eSupply Chain ICT & CIO nel Fashion-Retail
Business Intelligence ICT & PMI
Canale ICT Information Security Management
eCommerce B2c Intelligent Transportation Systems
eGovernment Intranet Banche
Enterprise 2.0 Mobile Content & Internet
eProcurement nella PA Mobile Finance
Fatturazione Elettronica e Mobile Marketing & Service
Dematerializzazione Mobile & Wireless Business
Gestione Strategica dell’ICT Multicanalità
ICT Accessibile e Disabilità New Tv & Media
ICT in Sanità NFC & Mobile Payment
ICT nel Real Estate RFId
ICT Strategic Sourcing Social Network
Riportiamo di seguito alcuni Osservatori in parte correlati alla Ricerca sulla Unified
Communication & Collaboration:
Enterprise 2.0
Mobile & Wireless Business
ICT Strategic Sourcing
Il MIP
Gli Osservatori ICT & Management sono fortemente integrati con le attività formative
della Scuola: nel senso che rappresentano una importante sorgente per la produzione
di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa
vitale dalle esperienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-
universitari erogati dal MIP) o vi hanno partecipato nel passato.
In sinergia con gli Osservatori, il MIP Politecnico di Milano ha lanciato diverse iniziative
nell’ambito ICT & Management:
EMBA ICT – Executive Master of Business Administration ICT
Corso Executive in Gestione Strategica dell’ICT
Corsi Brevi ICT&Management
Master Media & Telco
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I sostenitori della Ricerca
Avaya
BT Italia
Cisco
Easynet
IBM
Microsoft
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In collaborazione con I sostenitori della Ricerca
INFORMAZIONI SU AVAYA
L’OFFERTA
Telefonia IP. La Telefonia IP consente alle aziende di comunicare e operare come un’uni-
ca entità integrata, incrementando notevolmente i livelli di efficacia. Avaya Aura™
Communication Manager e Avaya Aura™ Session Manager costituiscono le fondamenta di
una piattaforma scalabile, sicura e affidabile che unisce i software di comunicazione e busi-
ness su cui si basano le funzionalità UC e CC.
Contact Center. Le soluzioni contact center Avaya migliorano le interazioni con clienti, part-
ner, fornitori e dipendenti, trasformando i CC in una componente essenziale della strategia
di Customer Service ed in un elemento chiave per la soddisfazione e fidelizzazione dei clien-
ti. Avaya offre una suite di alternative per il routing intelligente delle chiamate, a supporto di
CC singoli o multipli che prevedono un indirizzamento “virtuale” su una rete IP distribuita,
superando così le barriere dei contact center tradizionali ed arrivando alle filiali, ai vari
dipartimenti delle aziende o a chi lavora da casa. Le chiamate possono essere indirizzate agli
agenti o alle applicazioni self-service in base a diversi criteri o regole di business in modo del
tutto trasparente per il cliente finale.
Piccole e Medie Imprese (SME). Le soluzioni Avaya per le Small and Medium Enterprise si rivol-
gono alle aziende con un massimo di 250 utenti. Prodotto di punta è Avaya IP Office, un sistema
completo per soluzioni di telefonia, messaggistica, networking, conferenza e customer manage-
ment, specificatamente studiato per soddisfare i bisogni delle Piccole e Medie Imprese.
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I sostenitori della Ricerca Partner
LE INFRASTRUTTURE
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Partner I sostenitori della Ricerca
Cisco
Combinando la forza del suo core business con la capacità di elaborare nuove
www.cisco.com/it
strategie, oggi Cisco guida la transizione verso un nuovo ambiente tecnologico
che ha al centro la Rete: una piattaforma di comunicazione intelligente, sicura e
convergente, su cui veicolare soluzioni in grado di dare una spinta decisiva alla
produttività e competitività delle aziende, e di accrescere infinitamente le possi-
bilità individuali di comunicazione, divertimento e fruizione di contenuti.
Ciò permette la diffusione di nuovi modelli di business basati sulla collaborazio-
ne, sostenuti dall’offerta di servizi e applicazioni che trasformano la Rete in una
human network su cui comunicare, lavorare in team e produrre innovazione.
Nel proprio approccio al mercato, Cisco affida un ruolo centrale al proprio eco-
sistema di partner di canale, composto da oltre 35.000 aziende formate e selezio-
nate grazie ad un programma di partnership e certificazione. Rafforzano, infine,
l’offerta la consulenza strategica globale proposta da Cisco Internet Business
Solutions Group e l’ampia gamma di servizi e soluzioni di supporto tecnico,
consulenza e finanziamento proposti direttamente o indirettamente tramite
partner a grandi imprese, PMI, service provider, utenti finali.
Cisco Italy
Cisco opera in Italia dal 1994, sotto la guida di David Bevilacqua, A.D di Cisco
Italia. L’azienda affianca imprese, enti pubblici e fornitori di servizi promuo-
vendo lo sviluppo tecnologico del Paese ed assumendo un ruolo di guida nel
percorso di innovazione tecnologica, oggi essenziale per la competitività, con
una particolare attenzione verso le piccole e medie imprese. Cisco incentiva lo
sviluppo di talenti e competenze in ambito ICT tramite il programma di studi
Cisco Networking Academy, lanciato nel nostro paese nel 1997, che forma pro-
fessionisti delle tecnologie di rete.
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I sostenitori della Ricerca Partner
Oggi Easynet ha una distribuzione geografica capillare che conta 20 sedi ope-
rative, clienti in 50 Paesi e può offrire soluzioni in 194 nazioni. Easynet fa parte
di British Sky Broadcasting (BSkyB) e tra i suoi clienti figurano FOX, Parship,
SSL International, Transport for London, EDF, SAGE, Q-Park, Philips e
Bridgestone.
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Partner I sostenitori della Ricerca
IBM
Azienda globale leader nell’Information Technology, IBM Corporation opera
in 170 paesi con 398.500 dipendenti realizzando un giro d’affari che, nel 2008,
ha raggiunto quota 103,6 miliardi di dollari.
IBM IBM vanta una consolidata tradizione di progetti, iniziative e partnership a sup-
www.ibm.com porto della crescita economica e dell’innovazione di ogni settore d’industria e
di ogni area, con una visione di ampio respiro. L’esempio più recente è offerto
dallo ‘Smarter Planet’ (per approfondimenti www.ibm.com/smarterplanet)
Presente in Italia dal 1927, IBM ha filiali e centri di supporto tecnico su tutto il
territorio nazionale e svolge attività di sviluppo software e di ricerca applicata
sia presso il Laboratorio Software di Roma sia nei suoi 4 Centri per l’Innova-
zione: Napoli, Bari, Catania e Cagliari.
La rete del Business Partner nel nostro Paese ammonta a oltre 3.500 aziende.
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I sostenitori della Ricerca Partner
Fondata nel 1975, Microsoft è leader mondiale nel software, nei servizi e nelle
tecnologie Internet per la gestione delle informazioni di persone e aziende.
Offre una gamma completa di prodotti e servizi per consentire a tutti di mi-
gliorare, grazie al software, i risultati delle proprie attività – in ogni momento,
in ogni luogo e con qualsiasi dispositivo. Microsotf
www.microsoft.com/italy/
La storia di Microsoft in Italia (www.microsoft.com/italy/) inizia con la costi-
tuzione della filiale nell’ottobre del 1985. Tra le consociate europee, Microsoft
Italia raggiunge in tempi brevi tassi di crescita superiori a quelli della stessa
Corporation.
Microsoft è attualmente presente sul territorio italiano con tre sedi, a Milano,
Roma e Torino, 860 dipendenti con un’età media di circa 38 anni e 25mila
aziende partner.
Nei venti anni di presenza nel nostro Paese la filiale italiana di Microsoft è pas-
sata attraverso importanti tappe, affermandosi, anche attraverso significativi
accordi commerciali con aziende e istituzioni italiane, come uno dei protago-
nisti dell’evoluzione informatica del nostro Paese.
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Copyright 2009 © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Impostazione grafica e impaginazione: Stefano Erba e Emanuela Micello
Unified Communication & Collaboration:
N O VEMBRE 2 00 9
Novembre 2009