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TOMO 1 - 9.

PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO E BUSINESS PLAN


Svolgimento a cura di Gabriela Subinaghi
9.1 business plan (  )
Piano degli investimenti
Acquisizioni (a)
Costo storico totale [(b) = S n(a)]
% ammortamento (c)
Quota ammortamento [(d) = (a) × (c)]
Fondo ammortamento [(e) = S n(d)]
Valore contabile al 31/12
Immobiliz. immateriali Immobiliz. materiali
n1 n2 n3 n1 n2 n3
18 000
18 000
20%
3 600
3 600
14 400
7 000
25 000
20%
5 000
8 600
16 400
8 000
33 000
20%
6 600
15 200
17 800
63 000
63 000
14%
15 145
5 145
57 855
12 000
75 000
14%
29 660
14 805
60 195
75 000
14%
310 500
25 305
49 695
1
euro 63 000 × 14% × 7/12
2
euro (63 000 × 14% + 12 000 × 7%)
3
euro 75 000 × 14%
Oltre ai dati forniti dal testo e alle quote ammortamento quantificate nel piano
degli investimenti, per redigere
il Piano economico è necessario quantificare i valori attesi di ricavi di vendita,
rimanenze di prodotti, costi per
acquisti di materie e servizi.
Attese di vendita e di produzione
Modello base:
Annuali Mensili
n1 n2 n3 n1 n2 n3
Obiettivo di vendita 31 5001 60 000 42 000 4 500 5 000 3 500
Prezzo unitario 13,50 14,00 14,00 13,50 14,00 14,00
Totale 425 250 840 000 588 000 60 750 70 000 49 000
Modello élite:
Obiettivo di vendita 24 000 2 000
Prezzo 26,00 26,00
Totale 624 000 52 000
Totale ricavi di vendita 425 250 840 000 1 212 000 60 750 70 000 101 000
1 L attività ha inizio in data 1/6/n1, quindi si calcolano le vendite di soli 7 mesi
: 4 500 × 7 = 31 500 unità
Valutazione magazzino prodotti
Modello base
Quantità da produrre
Rimanenze finali
Prezzo valutazione
Valore magazzino
Modello élite
Quantità da produrre
Rimanenze finali
Prezzo valutazione
Valore magazzino
n1 n2 n3
33 000
1 500
9,30
13 950
60 000
1 500
9,30
13 950
42 000
1 500
9,30
13 950
24 700
700
19,50
13 650
Valore totale magazzino 13 950 13 950 27 600
Calcolo dei costi per l acquisto di materie e per servizi
Ricavi (totale annuo)
% costi d acquisto
Costi acquisto materie (arrotondati all unità)
% costi per servizi
Costi per servizi
n1 n2 n3
425 250
51%
216 878
22%
93 555
840 000
51%
428 400
22%
184 800
1 212 000
58%
702 960
24%
290 880
Piano economico
Ricavi di vendita
+ rimanenze finali di prodotti
esistenze iniziali di prodotti
Valore della produzione (A)
Acquisti di materie prime e sussidiarie
n1 n2 n3
425 250
13 950
0
840 000
13 950
13 950
1 212 000
27 600
13 950
439 200 840 000 1 225 650
216 878 428 400 702 960
Esistenze iniziali di materie 0 10 285 10 285
rimanenze finali di materie 10 285 10 285 21 080
Costi per servizi 93 555 184 800 290 880
Canoni di locazione 14 9241 26 940 28 140
Costo del lavoro 60 823 100 701 110 770
Ammortamenti
Costi della produzione (B)
A B
Oneri finanziari
Risultato prima delle imposte
Imposte dell esercizio
Utile dell esercizio
8 7452 14 6603 17 1004
384 640 755 501 1 139 055
54 560
900
84 499
315
86 595
600
53 660
17 7085
84 184
27 7815
85 995
28 378
35 952 56 403 57 617
1 euro 2 132 × 7 mesi = euro 14 924
2 euro (3 600 + 5 145)
3 euro (5 000 + 9 660)
4 euro (6 600 + 10 500)
5 vedere riga Totale imposte dirette della tabella successiva
Calcolo imposte dirette e relativi debiti tributari al 31/12 di ciascun esercizi
o
Risultato prima delle imposte
Aliquota
Imposte dirette
% acconti
Acconti versati
n1 n2 n3
53 660
33%
17 708

84 184
33%
27 781
98%
17 354
85 995
33%
28 378
98%
27 225
Debiti per imposte dirette 17 708 10 427 1 153
Per redigere il piano patrimoniale dobbiamo quantificare i debiti v/fornitori, i
crediti v/clienti, i debiti per
TFRL, i debiti tributari e tenere conto del riparto degli utili.
Calcolo dei debiti verso fornitori (arrotondamento all unità di euro)
Costi acquisto materie e parti componenti
Costi per servizi
n1 n2 n3
216 878
93 555
428 400
184 800
702 960
290 880
Totale
IVA 20%
310 433
62 087
613 200
122 640
993 840
198 768
Totale fatture (annuo) 372 520 735 840 1 192 608
Totale fatture/n° mesi* (importo mensile fatture)
% di debiti
Debiti v/fornitori (mensili)
53 217
70%
37 252
61 320
60%
36 792
99 384
60%
59 630
*7 mesi n1, 12 mesi n2 e n3
Calcolo dei crediti
Vendite mese di dicembre
IVA sulle vendite 20%
Fatturato mese di dicembre
% crediti sul fatturato
Crediti v/clienti (mese di dicembre)
n1 n2 n3
60 7501
12 150
72 900
80%
58 320
70 0002
14 000
84 000
85%
71 400
101 0003
20 200
121 200
85%
103 020
1 euro 4 500 × 13,50
2 euro 5 000 × 14
3 euro 3 500 × 14 + 2 000 × 26
Calcolo dei debiti TFRL
n1: euro 5 058
n2: 5 058 + 5 060 = euro 10 118
n3: 10 118 + 5 566 = euro 15 68
Calcolo dell acconto IVA
L impresa versa l 88% dell IVA dovuta per il mese di dicembre, utilizzando il metodo p
revisionale,riferendosi
cioè all IVA che verserà nel corrente mese di dicembre.
A questo scopo occorre determinare, oltre all IVA a debito già calcolata, anche la p
resunta IVA a credito. Per
fare questo occorre scorporare l IVA dall ammontare mensile delle fatture d acquisto d
i materie e servizi (il
cui importo è evidenziato nella tabella Calcolo dei debiti v/fornitori ).
Calcolo dell IVA sugli acquisti del mese di dicembre
importo fatture di un mese × 20
(Mensile):
120
53 217 × 20
n1: = euro 8 869,50 arrotondato a euro 8 870
120
61 320 × 20
n2: = euro 10 220
120
99 384 × 20
n3: = euro 16 564
120
Calcolo della differenza da versare (è la base per il calcolo dell acconto dell 88%)
IVA 20% a debito1
IVA 20% a credito
n1 n2 n3
12 150
8 870
14 000
10 220
20 200
16 564
Importo da versare
% acconto
Ammontare acconto
3 280
88%
2 886
3 780
88%
3 326
3 636
88%
3 200
Saldo a debito 394 454 436
dati estratti dalla tabella Calcolo dei crediti
Calcolo dei debiti tributari da inserire nel piano patrimoniale
IVA: eccedenza a debito
Imposte dirette: eccedenza a debito
Ritenute fiscali da versare
n1 n2 n3
394
17 708
1 345
454
10 427
1 702
436
1 153
1 873
Debiti tributari 19 447 12 583 3 462
Riparto dell utile d esercizio
Utile dell esercizio precedente
% a riserva legale
Accantonamento a riserva legale
Accantonamento a riserva straordinaria
Totale da accantonare
Residuo da ripartire
n2 n3 n4
35 952
5%
1 798
14 400
16 198
19 754
56 403
5%
2 820
2 000
4 820
51 583
57 617
5%
2 881
1 400
4 281
53 336
Piano patrimoniale
Attivo n1 n2 n3 Passivo n1 n2 n3
Immobilizzazioni immateriali
Immobilizzazioni materiali
Rimanenze prodotti
Rimanenze materie
Crediti v/clienti
Disponibilità liquide
18 000
63 000
13 950
10 285
58 320
1 500
25 000
75 000
13 950
10 285
71 400
1 500
33 000
75 000
27 600
21 080
103 020
1 500
F.do amm.to immobil. immater.
F.do amm.to immobil. materiali
Debiti per TFRL
Banca c/c passivo
Debiti v/fornitori
Debiti v/Istituti previdenziali
Debiti tributari
Debiti v/soci
Capitale sociale
Riserve
3 600
5 145
5 058
19 280
37 252
3 321
19 447
19 754
36 000
16 198
8 600
14 805
10 118
1 432
36 792
4 204
12 583
51 583
36 000
21 018
15 200
25 305
15 684
22 660
59 630
4 624
3 462
53 336
36 000
25 299
Totale attivo 165 055 197 135 261 200 Totale a pareggio 165 055 197 135 261 200
9.6 budget semestrale (  )
Redazione dei budget settoriali
Budget delle vendite
Vendite previste (a)
Prezzo di vendita (b)
Ricavi (a × b)
Ricavi cumulati
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio
3 000
1 320
3 960 000
3 960 000
3 200
1 320
4 224 000
8 184 000
3 400
1 320
4 488 000
12 672 000
3 600
1 320
4 752 000
17 424 000
3 700
1 320
4 884 000
22 308 000
3 800
1 320
5 016 000
27 324 000
4 000
1 320
5 280 000
32 604 000
Budget della produzione
Vendite previste (a)
Esistenze iniziali (b)
Rimanenze finali (c)
Quantità da produrre
(a) (b) + (c)
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio
3 000
500
600
3 100
3 200
600
640
3 240
3 400
640
680
3 440
3 600
680
720
3 640
3 700
720
740
3 720
3 800
740
760
3 820
4 000
760
800
4 040
Le rimanenze finali di un mese diventano le esistenze iniziali del mese successi
vo.
Budget delle parti componenti
Quantità da produrre (a)
Quantità std componente A (b)
Quantità std componente B (c)
Fabbisogno componente A (a) × (b)
Fabbisogno componente B (a) × (c)
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio
3 100
3
2
9 300
6 200
3 240
3
2
9 720
6 480
3 440
3
2
10 320
6 880
3 640
3
2
10 920
7 280
3 720
3
2
11 160
7 440
3 820
3
2
11 460
7 640
4 040
3
2
12 120
8 080
Budget degli approvvigionamenti
Componente A
Fabbisogno componente A (a)
Rimanenze finali programmate (b)1
Esistenze iniziali (c)
Quantità da acquistare (a) + (b) (c)
Costo standard unitario (euro)
Costi d acquisto (euro)
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
9 300
960
600
9 660
195
1 883 700
9 720
1 020
960
9 780
195
1 907 100
10 320
1 080
1 020
10 380
195
2 024 100
10 920
1 110
1 080
10 950
195
2 135 250
11 160
1 140
1 110
11 190
195
2 182 050
11 460
1 200
1 140
11 520
195
2 246 400
vedi successive tabelle Quantificazione rimanenze finali .
Componente B
Fabbisogno componente B (a)
Rimanenze finali programmate (b)1
Esistenze iniziali (c)
Quantità da acquistare (a) + (b) (c)
Costo standard unitario (euro)
Costi d acquisto (euro)
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
6 200
640
400
6 440
81
521 640
6 480
680
640
6 520
81
528 120
6 880
720
680
6 920
81
560 520
7 280
740
720
7 300
81
591 300
7 440
760
740
7 460
81
604 260
7 640
800
760
7 680
81
622 080
vedi successive tabelle Quantificazione rimanenze finali .
Quantificazione rimanenze finali
Per entrambi i componenti le rimanenze finali programmate sono determinate sulla
base dei seguenti dati:
Vendite previste per il mese successivo (a)
% vendite da garantire (b)
Unità di prodotto da garantire (a) × (b)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno


3 200
10%
320
3 400
10%
340
3 600
10%
360
3 700
10%
370
3 800
10%
380
4 000
10%
400
Componente A
Unità di prodotto da garantire
Quantità standard componente A
Rimanenze finali programmate
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
320
3
960
340
3
1 020
360
3
1 080
370
3
1 110
380
3
1 140
400
3
1 200
Componente B
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Unità di prodotto da garantire
320
340
360
370
380
400
Quantità standard componente B
2
2
2
2
2
2
Rimanenze finali programmate
640
680
720
740
760
800
Budget della manodopera diretta
Quantità da produrre1
Manodopera generica
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820
Standard unitario ore 5 5 5 5 5 5
Ore impiegate 15 500 16 200 17 200 18 200 18 600 19 100
Costo orario (euro) 10 10 10 10 10 10
Costo manodopera generica (euro)
Manodopera specializzata
155 000 162 000 172 000 182 000 186 000 191 000
Standard unitario ore 1 1 1 1 1 1
Ore impiegate 3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820
Costo orario (euro) 12 12 12 12 12 12
Costo manodopera specializzata (euro)
Totale costo manodopera
37 200 38 880 41 280 43 680 44 640 45 840
192 200 200 880 213 280 225 680 230 640 236 840
dati attinti dal Budget della produzione .
Budget delle rimanenze
Per arrivare al budget delle rimanenze si deve calcolare il costo industriale de
l prodotto B12 per ciascuno dei mesi.
I dati vengono attinti dai risultati degli altri budget settoriali già compilati.
Dai dati del problema sappiamo inoltre che gli altri costi industriali sono pari a
l 10% del costo primo fino al
mese di aprile e al 10,50% dal mese di maggio. Pertanto, applicando tali percent
uali al costo primo, si ottiene
la quota di costi indiretti di produzione.
Fabbisogno componente A1
Costo standard
Costo componente A
Fabbisogno componente B1
Costo standard
Costo componente B
Totale costo manodopera2
Costo primo
% costi indiretti di produzione
Costi indiretti di produzione
Costo industriale programmato
Quantità da produrre
Costo industriale unitario
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
9 300 9 720 10 320 10 920 11 160 11 460
195 195 195 195 195 195
1 813 500 1 895 400 2 012 400 2 129 400 2 176 200 2 234 700
6 200 6 480 6 880 7 280 7 440 7 640
81 81 81 81 81 81
502 200 524 880 557 280 589 680 602 640 618 840
192 200 200 880 213 280 225 680 230 640 236 840
2 507 900 2 621 160 2 782 960 2 944 760 3 009 480 3 090 380
10% 10% 10% 10% 10,50% 10,50%
250 790 262 116 278 296 294 476 315 995,4 324 489,9
2 758 690 2 883 276 3 061 256 3 239 236 3 325 475 3 414 870
3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820
889,9 889,9 889,9 889,9 893,945 893,945
1 Dal budget delle parti componenti.
2 Dal budget della manodopera diretta.
Il costo industriale medio del semestre, da utilizzare per valorizzare la scorta
di prodotto B12, è dato dal rapporto
tra la sommatoria dei costi industriali mensili e la sommatoria delle quantità da
produrre.
Al costo industriale programmato, ottenuto nella tabella precedente, si aggiungo
no secondo i dati:

costi amministrativi: 4% del costo industriale;


costi commerciali: 5% del costo industriale.
Costi industriali mensili
Quantità da produrre
Costo industriale medio
Costo industriale programmato
% costi amministrativi
Costi amministrativi
% costi commerciali
Costi commerciali
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Totale
2 758 690 2 883 276 3 061 256 3 239 236 3 325 475 3 414 870 18 682 803
3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820 20 960
891,3551
2 758 690 2 883 276 3 061 256 3 239 236 3 325 475 3 414 870
4% 4% 4% 4% 4% 4%
110 347,6 115 331,04 122 450,24 129 569,44 133 019 136 594,80
5% 5% 5% 5% 5% 5%
137 934,50 144 163,80 153 062,80 161 961,80 166 273,75 170 743,50
Tali dati verranno utilizzati nella redazione del budget del reddito operativo p
er determinare il costo della produzione.

Redigiamo ora i budget delle rimanenze. I dati delle quantità in rimanenza sono de
rivati dal budget degli approvvigionamenti
per i componenti e dal budget della produzione per i prodotti.
Budget delle esistenze iniziali componente A
Esistenze iniziali
Costo standard unitario (euro)
Valore esistenze iniziali componente A (euro)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno


600
195
117 000
960
195
187 200
1 020
195
198 900
1 080
195
210 600
1 110
195
216 450
1 140
195
222 300
Budget delle rimanenze finali componente A
Rimanenze finali programmate
Costo standard unitario (euro)
Valore rimanenze finali componente A (euro)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno


960
195
187 200
1 020
195
198 900
1 080
195
210 600
1 110
195
216 450
1 140
195
222 300
1 200
195
234 000
Budget delle esistenze iniziali componente B
Esistenze iniziali
Costo standard unitario (euro)
Valore esistenze iniziali componente B (euro)
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
400
81
32 400
640
81
51 840
680
81
55 080
720
81
58 320
740
81
59 940
760
81
61 560
Budget delle rimanenze finali componente B
Rimanenze finali programmate
Costo standard unitario (euro)
Valore rimanenze finali componente B (euro)
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
640
81
51 840
680
81
55 080
720
81
58 320
740
81
59 940
760
81
61 560
800
81
64 800
Budget delle esistenze iniziali del prodotto B12
Esistenze iniziali
Costo industriale unitario medio (euro)
Valore esistenze iniziali (euro)

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno


500
891,3551
445 677,6
600
891,3551
534 813,1
640
891,3551
570 467,3
680
891,3551
606 121,5
720
891,3551
641 775,7
740
891,3551
659 602,8
Budget delle rimanenze finali del prodotto B12
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
600
891,3551
534 813,1
640
891,3551
570 467,3
680
891,3551
606 121,5
720
891,3551
641 775,7
740
891,3551
659 602,8
760
891,3551
677 429,9
Rimanenze finali
Costo industriale unitario medio
Valore rimanenze finali
Budget del reddito operativo
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
3 960 000 4 224 000 4 488 000 4 752 000 4 884 000 5 016 000
89 136 35 654 35 654 35 654 17 827 17 827
4 049 136 4 259 654 4 523 654 4 787 654 4 901 827 5 033 827
1 883 700 1 907 100 2 024 100 2 135 250 2 182 050 2 246 400
521 640 528 120 560 520 591 300 604 260 622 080
192 200 200 880 213 280 225 680 230 640 236 840
250 790 262 116 278 296 294 476 315 995 324 490
70 200 11 700 11 700 5 850 5 850 11 700
19 440 3 240 3 240 1 620 1 620 3 240
137 935 144 164 153 063 161 962 166 274 170 744
110 348 115 331 122 450 129 569 133 019 136 595
3 006 973 3 142 771 3 336 769 3 530 767 3 624 768 3 722 209
1 042 163 1 116 883 1 186 885 1 256 887 1 277 059 1 311 618
Ricavi di vendita
Incremento rimanenze prodotti1 (arr. all unità)
Valore della produzione
Costi di acquisto componente A
Costi di acquisto componente B
Costi manodopera diretta
Costi di produzione indiretti
Incremento rimanenze componente A1
Incremento rimanenze componente B1
Costi commerciali (arrotond. all unità)
Costi amministrativi (arrotond. all unità)
Costi della produzione
Differenza valore e costi della produzione
(reddito operativo)
vedi tabelle successive.
Variazione rimanenze prodotti
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
600
500
+ 100
891,3551
89 135,51
640
600
+ 40
891,3551
35 654,20
680
640
+ 40
891,3551
35 654,20
720
680
+ 40
891,3551
35 654,20
740
720
+ 20
891,3551
17 827,10
760
740
+ 20
891,3551
17 827,10
Rimanenze finali
Esistenze iniziali
Variazioni
Costo industriale unitario medio
Valore
Si verificano solo incrementi,che si aggiungono ai ricavi per determinare il val
ore della produzione.
Variazione rimanenze componente A
Giugno Luglio
Crediti v/clienti mese precedente 1 500 000 1 650 000
% di riscossione 70% 70%
Riscossione crediti mese precedente 1 050 000 1 155 000
Crediti v/clienti mese corrente 1 650 000 1 875 000
% di riscossione 30% 30%
Riscossione crediti del mese 495 000 562 500
Debiti v/fornitori mese precedente 960 000 990 000
% di riscossione 80% 80%
Pagamento debiti mese precedente 768 000 792 000
Debiti v/fornitori mese corrente 990 000 1 080 000
% di riscossione 20% 20%
Pagamento debiti mese corrente 198 000 216 000
Calcolo dei flussi monetari generati dai rapporti di debito e credito
Giugno Luglio
IVA su vendite (mese precedente) 250 000 275 000
IVA su acquisti (mese precedente) 160 000 165 000
Pagamento IVA 90 000 110 000
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
Rimanenze finali programmate 960 1 020 1 080 1 110 1 140 1 200
Esistenze iniziali 600 960 1 020 1 080 1 110 1 140
Variazioni + 360 + 60 + 60 + 30 + 30 + 60
Costo standard 195 195 195 195 195 195
Valore 70 200 11 700 11 700 5 850 5 850 11 700
Si hanno soltanto incrementi che vanno sottratti nel calcolo dei costi della pro
duzione.
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
Rimanenze finali programmate 640 680 720 740 760 800
Esistenze iniziali 400 640 680 720 740 760
Variazioni + 240 + 40 + 40 + 20 + 20 + 40
Costo standard 81 81 81 81 81 81
Valore 19 440 3 240 3 240 1 620 1 620 3 240
Variazione rimanenze componente B
Si hanno soltanto incrementi che vanno sottratti nel calcolo dei costi della pro
duzione.
9.10 budget di tesoreria ( )
Budget di tesoreria
Riscossione crediti mese precedente
Riscossione crediti del mese
Giugno Luglio
1 050 000
495 000
1 155 000
562 500
Totale delle entrate 1 545 000 1 717 500
Pagamento debiti mese precedente 768 000 792 000
Pagamento debiti mese corrente 198 000 216 000
Pagamento IVA 90 000 110 000
Retribuzioni nette 48 000 49 500
Debiti per ritenute fiscali e v/istituti previdenziali1 32 000 32 000
Pagamento dividendi 230 000
Pagamento imposte dirette 269 000
Totale delle uscite 1 366 000 1 468 500
Flusso di cassa (totale entrate - totale uscite)
Saldo c/c bancario a inizio mese
Saldo c/c bancario a fine mese
179 000
2 000
181 000
249 000
181 000
430 000
in ciascun mese si regolano i debiti sorti nel mese precedente
9.16 scostamento costi della manodopera ( )
Calcolo dello scostamento complessivo della manodopera e degli scostamenti eleme
ntari sia di prezzo sia di
quantità.
Produzione: 10 000 unità effettive
Scostamento complessivo della manodopera
Costo totale effettivo MOD specializzata: euro (20 500 × 12,30) = euro 252 150
Costo totale effettivo MOD generica: euro (15 500 × 9,75) = euro 151 125
Costo effettivo complessivo euro 403 275
Costo complessivo programmato euro 389 750
Aggravio euro 13 525
La società ha realizzato l obiettivo di produzione in termini di quantità (10 000 unità
programmate ed effettivamente
realizzate), ma con un aggravio globale, in termini di costo della manodopera, d
i 13 525 euro. Analizziamo
gli scostamenti elementari che lo hanno determinato.
Fattore produttivo
QE
complessiva
PE
Costo
complessivo
QE
unitaria
Costo
unitario
Manodopera specializzata
Manodopera generica
20 500
15 500
12,30
9,75
252 150
151 125
2,05
1,55
25,2150
15,1125
Gli elementi della colonna QE unitaria sono calcolati dividendo per la produzione
effettiva gli elementi della
colonna QE complessiva .
Gli elementi della colonna Costo unitario sono calcolati facendo il prodotto tra g
li elementi della colonna
PE e quelli della colonna QE unitaria .
Abbiamo ora tutti i dati necessari per procedere all analisi degli scostamenti ele
mentari.
Scostamento dei prezzi
Fattore produttivo
QE
unitaria
PE
unitario
PS
unitario
PE PS
QE ×
(PE PS)
Manodopera specializzata
Manodopera generica
2,05
1,55
12,30
9,75
12,10
9,85
0,20
0,10
Totale
0,4100
0,1550
0,2550
Scostamento della quantità
Fattore produttivo
PS
unitario
QE
unitaria
QS
unitaria
QE QS
PS ×
(QE QS)
Manodopera specializzata
Manodopera generica
12,10
9,85
2,05
1,55
2,00
1,50
0,05
0,05
Totale
0,6050
0,4925
1,0975
Le ore, espresse in sessantesimi, per il calcolo vengono convertite in numero de
cimale.
Scostamento totale fattore manodopera
Scostamento dei prezzi
Scostamento della quantità
Scostamento unitario totale
Scostamento unitario totale × quantità prodotta
Il costo della manodopera è aumentato, come pure il tempo impiegato per produrre.
La produttività è pertanto peggiorata.
0,2550
1,0975

1,3525
13 525

Potrebbe essere che gli standard fissati siano troppo ambiziosi per essere raggi
unti con la manodopera in forza
nell azienda. Oppure sono state accolte delle rivendicazioni salariali, ma a esse
non è corrisposto un miglioramento
della produttività.
9.19 scostamento ricavi di vendita con quota di mercato programmata ( )
Budget delle vendite
Domanda prevista Quota di mercato Vendite programmate Prezzo unitario Ricavi pro
grammati
400 000 unità 30% 120 000 unità 118 euro 14 160 000 euro
Ricavi effettivi
Vendite effettive Prezzo effettivo Ricavi effettivi
121 380 unità 116,65 euro 14 158 977
Scostamento globale dei ricavi
Ricavi effetti: euro
Ricavi programmati: euro
Scostamento globale: euro
14 158 977
14 160 000
1 023 (sfavorevole)
72
Scostamento di prezzo
Prezzo effettivo Prezzo a budget Variazione Vendite effettive Scostamento
116,65 euro 118 euro 1,35 euro 121 380 unità 163 863 euro
Scostamento di volume
Vendite effettive Vendite a budget Variazione Prezzo a budget Scostamento
121 380 unità 120 000 unità + 1 380 unità 118 euro + 162 840 euro
Lo scostamento globale di 1 023 euro è dovuto al compensarsi dello scostamento pos
itivo di volume e dello
scostamento negativo di prezzo [euro (162 840 163 863) = euro 1 023].
Lo scostamento negativo di prezzo è dovuto al minor prezzo effettivamente incassat
o dall impresa per ciascuna
unità venduta. Analizziamo, invece, quali sono state le determinanti dello scostam
ento positivo di volume.

Scostamento di volume in senso stretto


Vendite a quota
di mercato
programmata
Vendite a budget Variazione Prezzo a budget Scostamento
120 000 unità1 120 000 unità 0 118 euro 0
1 Volume vendite a quota di mercato programmata: 400 000 × 30% = 120 000 unità
Scostamento della quota di mercato
Vendite effettive
Vendite a quota
di mercato
programmata
Variazione Prezzo a budget Scostamento
121 380 unità 120 000 unità + 1 380 unità 118 euro 162 840 euro
Lo scostamento di volume è interamente causato da uno scostamento positivo nella q
uota di mercato. La quota
di mercato effettiva è infatti:
121 380
× 100 = 30,345% quota di mercato effettiva
400 000
a fronte di una quota programmata del 30%.
La Nacht spa centra, e supera, l obiettivo quota di mercato , ma con una riduzione di
prezzo notevole che, da
un lato, è la causa dell incremento delle vendite e, dall altro, annulla lo scostament
o positivo dovuto alla maggior
quantità venduta.