IL CAMMINO DI WHISTLER VERSO LA decade degli anni ’60 quando un gruppo di

SOSTENIBILITA’ imprenditori si unirono al comitato olimpico

Diversamente dalle altre comunità canadese per trovare un luogo dove
canadesi, Whistler, non ha mai dovuto organizzare in seguito i giochi olimpici
scontrarsi con la questione dell’identità. invernali. La valle di Whistler era all’epoca
Situata sulle montagne costiere del Pacifico selvaggia - non esisteva alcuna strada - ma
nella Columbia Britannica, si trova a due questo gruppo di persone credette nelle sue
ore di strada da Vancouver. L’idea di potenzialità ed iniziò a lavorare.
Whistler come luogo di soggiorno montano Verso la metà degli anni ’60 fu ultimata la
nasce negli anni ’60, si concretizza negli costruzione della strada e furono inaugurati
anni ’70, prospera fino ai nostri giorni. i primi impianti di risalita. La gente
Whistler è oggi una delle più famose località cominciò ad arrivare, furono costruite case,
turistiche montane del Nord America nelle 4 scuole, e furono forniti i servizi essenziali:
stagioni. Ciò che può sorprendere è sapere acquedotti, impianti di depurazione,
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Il Cammino di Whistler verso la Sostenibilità - Versione Dicembre
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prima è la natura delle persone che vivono
e lavorano lì. Le montagne del luogo,
caratterizzate da picchi di granito, ghiacciai,
ed una ricca flora e fauna selvatica, sono
spettacolari e la vallata di Whistler è
particolarmente attraente. Le persone che
entrano in contatto con questo ambiente, a
partire dalle tribù indiane native che
vivevano qui da secoli, agli abitanti attuali,
agli imprenditori fino ai visitatori, sentono
tutte un particolare attaccamento a questo
luogo. Quasi senza eccezioni, i residenti
riconoscono e scelgono questo posto per la
elevata la qualità della vita, riscontrabile in
pochi altri luoghi. L’ambiente ed il
paesaggio sono riconosciuti come un bene
prezioso a cui essere legati e da
proteggere, assieme alla coesione della
comunità ed allo stile di vita. Di
conseguenza, le scelte di sviluppo negli
ultimi 50 anni sono state guidate da
considerazioni sociali ed ambientali, oltre
che economiche. Il villaggio stesso fu
disegnato imitando il flusso del fiume che
scorre nella valle. La parte centrale del
villaggio è ampiamente pedonalizzata, e gli
edifici sono stati realizzati per assicurare
una buona visibilità del paesaggio
circostante e l’irraggiamento diretto del sole
il più abbondante ed equo possibile.
La crisi di crescita
L’attenzione per la sostenibilità divenne
altissima verso la fine degli anni ’80 e nei
primi anni ‘90 quando una pressione di
edificazione enorme – la crescita a due cifre
era la norma – diede a Whistler per alcuni
anni il ‘titolo’ di comunità a crescita più
rapida di tutto il Canada. Tra il 1990 e il
2000 whistler sperimentò un aumento di
posti letto del 50% (da 28.000 a 46.000 nel
2000). I vincoli di spazio e la pressione sul
paesaggio fecero aumentare la
preoccupazione e la sensibilità della
popolazione, ed emersero questioni
critiche: è questa crescita veramente un
bene per la nostra comunità? Dove stiamo
andando? Dove andremo se continuiamo
così, e dove vogliamo andare nel medio e
lungo termine? Come facciamo fronte
all’esplosione del costo della vita, degli
immobili, degli affitti, dell’inquinamento e
dei costi per condurre le attività
economiche? Quali sono gli impatti
ambientali, sociali sulla popolazione, e sui
visitatori del sempre crescente volume di
infrastrutture, e degli aumenti del traffico
stradale su e giù per la valle? Quali saranno
Il Cammino di Whistler verso la Sostenibilità - Versione Dicembre 2010 - www.thenaturalstep.org
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gli impatti dei cambiamenti climatici e delle
crisi economiche su una comunità che
dipende dai flussi di turisti e
sull’abbondanza dell’innevamento?
Whistler 2002 e la strategia ambientale
Per quanto i piani di governo del territorio
di Whistler del 1976, 1982 e 1989
includessero alcune misure per la gestione
della crescita, l’esplosione in corso fece
emergere l’esigenza di un processo di
definizione di una Visione comunitaria, che
venne condotto nel 1997. Da questo
emerse la visione “Whistler 2002”, in cui
venivano evidenziate le priorità sociali,
economiche ed ambientali, basate su
concetti di rispetto ambientale e tutela del
paesaggio.
Tra le cinque priorità si trovavano
“rafforzare la coesione sociale” e “avanzare
verso la sostenibilità ambientale”. Iniziò a
delinearsi la Strategia Ambientale, che dava
un quadro normativo e di politiche per
evolvere verso la sostenibilità: si passò da
un generico ‘rispetto dell’ambiente e del
paesaggio’ ad un più incisivo focus sulla
sostenibilità, che includeva responsabilità a
livello di sviluppo della regione e i diritti
delle generazioni future. In collaborazione
con alcuni portatori di interesse della
comunità vennero attivati nuovi strumenti
di protezione dell’ambiente, inclusa una
rete di aree protette, pianificazione
energetica e della qualità dell’aria, ed un
sistema di gestione ambientale. Tuttavia la
strategia ambientale non era chiara per la
comunità, in particolare per gli
imprenditori. Si riconobbe come essenziale
un ulteriore sforzo di comunicazione e
coinvolgimento.
“Nell’anno 2000 Whistler aveva fatto alcuni
importanti progressi in una direzione sostenibile,
mancava un modo per comunicare chiaramente
le nuove idee, in particolare coinvolgendo le
forze economiche. C’erano così tanti interessi, e
tanti divergenti esigenze e bisogni, che era
difficile sviluppare un approccio comune alla
sostenibilità.”
David Waldron - Ex coordinatore del progetto
‘Apripista’ di Whistler, e co-autore del piano
Whistler 2002
The Natural Step e gli ‘Apripista’
Fu a questo punto, nel marzo del 2000, con
‘Whistler 2002’ operativo, che il Dott. Karl-
Henrik Robert, fondatore di The Natural
Step, fece visita a Whistler per la prima
volta. Era in vacanza con suo figlio, e si
rese disponibile per tenere tre presentazioni
per il pubblico sulla metodologia di The
Natural Step. Il suo messaggio fu recepito
molto positivamente da tutti gli attori che
da tempo stavano ‘lottando’ su questi temi.
In particolare le reazioni furono molto
positive sia da parte delle forze economiche
che delle parti sociali. Per quanto si fosse
attivi sul tema da molto tempo, non si era
mai adottato prima un approccio strategico
e unificante per la sostenibilità. Si riscontrò
una coerenza con le direzioni definite nel
piano Whistler 2002, e si riconobbe uno
strumento per una efficace educazione e
comunicazione sulla sostenibilità. Tra gli
attori che riconobbero questo potenziale
c’erano sei importanti organizzazioni locali,
che scelsero di unirsi per formare il gruppo
degli ‘Apripista’. Il loro obiettivo era di
migliorare le proprie competenze in materia
di sostenibilità e di condividere quanto
avevano appreso con il resto della comunità
locale. Queste organizzazioni erano:
• L’amministrazione Comunale di
Whistler
• Whistler Blackcomb (gestore degli
impianti turistici, maggiore datore di
lavoro a Whistler)
• Il Fairmont Chateau Hotel (uno dei più
importanti hotel)
• Tourism Whistler (società dedicata al
marketing e promozione turistica della
località)
• L’Associazione dei Residenti per la
protezione dell’Ambiente (Association
of Whistler Area Residents for the
Environment – AWARE, una non profit
locale)
• Una decina di piccoli operatori
economici locali – negozianti, artigiani,
operatori turistici, ristoranti, ecc.
“Costruendo sul terreno fertile creato dalle
precedenti attività, il framework di TNS diede il
linguaggio semplice e condiviso per comunicare
ed agire efficacemente verso la sostenibilità,
assicurando nel contempo la necessaria solidità
dal punto di vista intellettuale e scientifico.”
Shannon Gordon, Manager Progetti della
Comunità per Whistler 2020
Gli Apripista lavorarono assieme per
realizzare una serie di attività di training e
coinvolgimento della popolazione tra il 2000
e il 2002, tra cui:
• Un percorso di ‘Training per Trainer’
durante il quale ciascuno imparò come
presentare questi temi nelle rispettive
organizzazioni ed ad altri gruppi.
• Un training intensivo avanzato, nell’arco
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di dieci settimane, destinato ad altri
apripista con lo scopo di approfondire la
conoscenza sul framework di TNS e dare
loro le competenze per diventare una
risorsa per tutta la comunità e per altre
organizzazioni interessate a contribuire
alla creazione di un future sostenibile.
• Un convegno internazionale organizzato
a Whistler, al quale parteciparono
aziende leader Nord Americane ed
Europee impegnate sul fronte della
sostenibilità.
• Una serie di conferenze aperte al
pubblico con esperti, come Karl- Henrik
Robèrt (TNS), David Suzuki (Fondazione
Suzuki) e Ray Anderson (Interface
Carpets).
• Un progetto di coinvolgimento di tutta la
cittadinanza fatto di seminari di appren-
dimento, distribuzione di guide, ed altre
risorse per mobilitare scuole, famiglie e
aziende ad unirsi al crescente
movimento per la sostenibilità.
Nel 2002, quattro fattori si moltiplicarono
per accelerare il percorso: il piano Whistler
2002 era al suo termine; il livello di
competenza ed il coinvolgimento degli
apripista era cresciuto; la popolazione
aveva raggiunto un livello di consapevo-
lezza più alto sui temi di sostenibilità, e ne
vedeva i vantaggi; infine Whistler e
Vancouver avevano formato una
partnership per concorrere all’assegnazione
delle olimpiadi invernali 2010. In
particolare, la comunità inizio a chiedersi
cosa sarebbe successo se si fosse vinta la
gara per le Olimpiadi, ed emerse una chiara
intenzione di ‘guidare’ il processo con una
chiara Visione, che assicurasse una eredità
dell’evento positiva. Divenne evidente che
era necessario un nuovo approccio
progettuale.
“Descrivere ‘come sarà il successo’ ed utilizzare
il Backcasting (partire dal risultato finale che si
vuole ottenere, n.d.t.) elimina negatività e
discussioni non necessarie. Permette più
innovazione e ispirazione. Lo abbiamo
sperimentato anche con 60 persone di 19 diversi
gruppi di interesse, e ha funzionato!” Mike
Vance, Direttore Generale del Comune di
whistler, membro del team di Whistler2020
Comune e cittadinanza si attivarono per
creare un piano integrato di sostenibilità,
che nel dicembre 2004 fu ufficialmente
adottato dal consiglio comunale con un
nuovo titolo: “Whistler 2020 – Muoversi
Verso un Futuro Sostenibile”. Le 16
strategie che insieme tendevano verso la
Visione furono adottate dal comune
nell’agosto 2005. Era il primo Piano di
Governo del Territorio in Nord America ad
adottare integralmente il framework di The
Natural Step sia in fase di redazione che
per la realizzazione, incorporando i principi
operativi di sostenibilità ai più alti livelli
politico-strategici.
Whistler 2020
“Whistler 2020 è un piano della comunità, non
un piano comunale o di un consulente. Possiamo
usare la metafora di una comunità che edifica
una scuola, invece di incaricare una impresa di
costruzioni per farla costruire. Solo in questo
modo il piano potrà piacere alla comunità, che
ne sarà orgogliosa e si assumerà la
responsabilità della sua realizzazione.”
Tim Wake, Assessore Comune di Whistler, 2007
Whistler2020 è un piano di sostenibilità
creato dalla comunità, sviluppato con e
fondato sull’impegno formale di circa 30
organizzazioni e operatori economici uniti in
una partnership, 160 membri di task-force
che si incontrano annualmente per rivedere
ed aggiornare il piano, e circa 40
organizzazioni dedicare a realizzarne i
contenuti.
Come documento di pianificazione
strategica, Whistler 2020 comprende la
visione di successo condivisa della comunità
da qui al 2020 e le strategie necessarie per
avanzare pragmaticamente verso la
Il Cammino di Whistler verso la Sostenibilità - Versione Dicembre 2010 - www.thenaturalstep.org
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Visione. Anche se il piano ha un primo
orizzonte temporale al 2020 per la visione e
le strategie, il raggiungimento di tutti gli
obiettivi di sostenibilità è posto ad un
orizzonte temporale più lungo, tra il 2050 e
il 2060. La Vision di Whistler 2020 pone
Whistler come “La prima comunità turistica
di montagna – mentre ci muoviamo verso
la sostenibilità” (“The premier mountain
resort community – as we move toward
sustainability”).
La visione definisce anche cinque priorità –
arricchire la vita della comunità, migliorare
l’esperienza di vita e vacanza della località,
proteggere l’ambiente, assicurare la
fattibilità economica, e stringere delle
partnership per il successo – e 17 aree
strategiche. Le task-force della comunità
rivedono i progressi e i risultati del piano
annualmente e definiscono i ‘prossimi passi’
operativi che faranno avanzare Whistler
verso la sua visione. Le strategie sono le
‘gambe’ della Vision: le azioni e gli
strumenti di ciascuna delle strategie sono
coerenti con quelli delle altre, come effetto
dell’applicazione dei principi condivisi di
sostenibilità, senza rischi di ‘soluzioni da
una parte che diventano problemi da
un’altra’. Altre azioni sono definite da
ciascun partner di W2020, che usano il
piano per guidare e dirigere le azioni di tutti
gli attori coinvolti, non solo di quelli indicati
dalle task-force. Per ogni strategia c’è una
task-force mista composta da: a) esperti
locali nell’area strategica b) le
organizzazioni e le aziende che sono più
probabilmente indicate come soggetti
attuatori c) altri attori che siano coinvolti o
impattati dalla strategia dall’applicazione
delle raccomandazioni che questa esprime
(es. anziani, aziende, giovani famiglie,
ecc.). Un team dell’amministrazione
comunale facilita il processo, ma non ne
determina il contenuto ed i risultati.
Il framework di The Natural Step fu
utilizzato nella fase iniziale di sviluppo delle
strategie. I membri della task-force furono
innanzitutto preparati sui concetti chiave in
materia di sostenibilità strategica, guidati
durante il percorso di definizione del piano,
e gli fu dato accesso al modulo di elearning
di The Natural Step. Ciascuna task-force
elaborò una descrizione di successo per
ciascuna strategia, assicurandosi che le
descrizioni fossero coerenti con gli obiettivi
di lungo termine di sostenibilità di Whistler .
I membri della task-force valutarono poi
quali aspetti della realtà presente della
comunità sostenessero, oppure ostacolas-
sero gli obiettivi di lungo termine,
sviluppando liste di azioni e definendo
indicatori che potessero essere utilizzati per
misurare i progressi. Creare le strategie di
W2020 richiese molti incontri nell’arco di
alcuni mesi; oggi, con il piano avviato, gli
incontri sono annuali e finalizzati a valutare
lo stato di avanzamento e dare indicazioni
per nuove azioni.
“Un metodo comune ed una definizione
operative di sostenibilità è fondamentale: senza
questa, un dialogo produttivo che conduca ad
una visione comune e ad un reale progresso
verso la vision è molto più difficile.” Shannon
Gordon
Nel 2006, oltre 150 persone parteciparono
alle task-force, producendo
raccomandazioni per 142 azioni da
compiere. Di queste, 103 furono accettate
dalle organizzazioni attuatrici – un tasso di
accettazione del 73%. Una volta accettate,
è responsabilità del soggetto attuatore
assicurare che tutti i piani e le risorse
necessari siano disponibili per completare
l’azione con successo. Per assicurare
trasparenza e creare fiducia tra la task-
force e la comunità, le organizzazioni che
scelgono di non realizzare l’azione proposta
che è stata loro assegnata sono richieste di
fornire le motivazioni per tale scelta e la
loro dichiarazione è sia presentata alla task-
force, sia pubblicata sul sito Whistler2020.
Di seguito alcuni esempi di azioni derivate
da Whistler 2020:
1. Definizione di linee guida di
pianificazione per aumentare la densità
abitativa e ridurre le distanze per gli
spostamenti di lavoro ed altro tipo;
2. Alimentare tutti i veicoli comunali con
carburante contenente biodiesel, con
Il Cammino di Whistler verso la Sostenibilità - Versione Dicembre 2010 - www.thenaturalstep.org
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riduzione del 17% delle emissioni di gas
serra in estate e del 4% in inverno;
3. Installazione di impianti geotermici per la
caserma dei pompieri ed un nuovo
insediamento abitativo;
4. Cattura del metano della discarica che ha
portato ad un 5% di riduzione delle
emissioni di gas serra – 21.000 tonnellate
di CO2 equivalente risparmiate nel 2007, e
un totale di 450.000 tonnellate di CO2
equivalente risparmiate nei prossimi 25
anni;
5. Sperimentazione di compattatori di rifiuti
alimentati ad energia solare – si stima che
riducano i viaggi per i trasporti di rifiuti del
500%;
6. Definizione di un calendario unico di tutti
gli eventi di arte, cultura, manifestazioni
per dare a residenti e visitatori un facile
accesso alle informazioni, organizzare la
tempistica degli eventi, e creare una più
forte coesione sociale;
7. Analisi dei fabbisogni di abitazioni che
tenga conto dei cambiamenti demografici e
del bisogno di abitazioni di medio e lungo
termine, per varie tipologie e livelli di
prezzo;
8. Allargamento del progetto ‘adotta un
giovane’, che abbina impiegati stagionali al
primo anno con residenti di Whistler, per
creare relazioni sociali per i nuovi residenti
e rafforzare la comunità locale.
Tutta la comunità è tenuta costantemente
aggiornata sullo stato di avanzamento dei
lavori con colonne sui giornali locali e con
incontri pubblici. Un sito internet
costantemente aggiornato diffonde impor
tanti informazioni mentre assicura la
trasparenza e la chiarezza delle
responsabilità economiche.
Tra le altre cose, il sito dà informazioni
dettagliate su ciascuna azione proposta,
sulla sua accettazione e sullo stato di
attuazione. Il sito dà anche una ‘pagella’ sui
risultati nell’avanzare verso – o allontanarsi
da – Visione e obiettivi di sostenibilità. La
scheda contiene 23 indicatori principali che
danno una istantanea sulla perfomance e
80 indicatori specifici per le 17 strategie di
Whistler 2020.
“Whistler2020 è la nostra Vision, descrive le
nostre strategie e i processi che adottiamo per
avanzare verso un futuro di successo e
sostenibile. La nostra Vision è quello che
Vogliamo Essere, e ci aiuta a ispirare e guidare il
nostro processo di pianificazione strategica e le
nostre azioni al passare del tempo. Le strategie
definiscono come Whistler intende perseguire la
sua Vision, declinate per 16 aree tematiche e
fondate su un forte coinvolgimento della
popolazione. Il processo che adottiamo assicura
che Whistler 2020 sia un progetto “vivo”, che
evolve col tempo e guida un apprendimento
costante, che deriva dall’esperienza e dalla
partecipazione attiva della comunità.”
Dal sito: www.whistler2020.ca
Risultati e riconoscimenti
I risultati ottenuti da Whistler sono una
testimonianza della determinazione, della
pazienza e dell’impegno a lungo termine di
tutte le organizzazioni e delle persone
coinvolte. Il percorso di questa città
montana è stato riconosciuto da molti come
una buona pratica a livello sia nazionale che
internazionale.
• La Federazione dei Comuni Canadesi e
CH2M HILL, nel 2005 hanno assegnato
i premi come migliore leadership e
migliore innovazione di tutto il Canada.
• Whistler ha anche avuto il massimo
riconoscimento tra 53 città concorrenti
nel 2005 al premio internazionale per le
Comunità Vivibili, promosso dalle
Nazioni Unite, come migliore esempio
di pianificazione per il futuro.
Il Cammino di Whistler verso la Sostenibilità - Versione Dicembre 2010 - www.thenaturalstep.org
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• Anche il sito internet Whitler2020, un
elemento chiave dell’architettura del
progetto, ha vinto il premio per
l’innovazione dalla associazione
Canadese degli Amministratori
Comunali.
Sono molte le comunità che hanno sviluppato
strategie e politiche di pianificazione del futuro.
Il percorso strategico non dovrebbe essere
centralizzato ma riguardare più persone e
andare a toccare tutti i vari aspetti della vita di
una comunità. C’è però una comunità che ha
raggiunto una eccellente organizzazione e
applicazione operativa del piano di sostenibilità,
fondato sul coinvolgimento e la partnership di
tutti gli attori del territorio. Questa comunità è
Whistler, Canada.
Dichiarazione di assegnazione degli
“International Awards for Liveable
Communities”, 2005
Le Olimpiadi Invernali 2010
Uno dei più importanti impatti del percorso
finora svolto riguarda la realizzazione delle
olimpiadi invernali 2010. Whistler ha posto
delle chiare condizioni di sostenibilità al
VANOC – Vancouver Olympic Committee –
perché tutti gli eventi fossero concepiti a
partire da una valutazione degli impatti 20
anni dopo la fine dei giochi: la domanda più
importante che ha guidato qualsiasi scelta è
stata. “quale sarà l’eredità dei giochi?”.
Partendo da tale quesito, tutti gli impianti,
le politiche, le scelte di acquisto e di
gestione dell’evento sono state sviluppate
con una straordinaria attenzione, per
realizzare le Olimpiadi invernali più
Sostenibili della storia, e porre un nuovo
punto di riferimento per tutti gli eventi
olimpici successivi. Il piccolo comune di
Whistler ha pesantemente influenzato le
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L’esperienza di Whistler */""/# 90%.'>,/#
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di un approccio strategico alla sostenibilità, utilizzare, permettendo alla comunità
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un impegno di lungo termine, per ottenere La lezione finale è semplice:
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risultati validi. Ci sono voluti molti anni di
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sostenibilità’ 90).%:)('-./#
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attività, A# delle pratiche
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dei B8/-.)#1'%::')K##
coinvolge le persone nel gioco. Esther
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comportamenti, '(*'9/(*/(.'#
definite azioni ,%(()# G2>/:"'# 8(%# >)-%# /# C%""%U# E)(# C%0.'# 3")>>%0/#
Speck, una delle protagoniste di tutto il
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concrete per tutte :"'# G'&9/0%.'1'# 9/0# &)3'"'.%0/#
le aree di attività della *%""%# >)&9"/--'.47# F'>)()->'# *)1/# -/'?# &%#
8(%# >)&8('.4# cammino di Whistler , dà un
comunità, per poi*'# 9/0-)(/# 1/0-)#
monitorare 8(%# H'-')(#
e misurare i >)&'(>'%#%#C%0/#B8%">)-%UI7#
*'#-)-./('3'"'.47I#J0%#B8/-.'K# semplice
! consiglio a tutti coloro che si
risultati raggiunti. Sulla carta tutto sembra imbarcano in questo viaggio:
# !
chiaro. Nell’applicazione pratica serve “Scegli una cosa e falla! Non farti bloccare
x! C)0./# "/%*/0-,'9# *%'# */>'-)0'# ")>%"'# !
perseveranza e molta competenza in
(/""<%&&'('-.0%=')(/# /# (/""%# dalla
! complessità. Riconosci dove sei, ma
termini di >)&8('.4#
pensiero strategico, facilitazione comincia a fare qualcosa!”.
dei processi, e coinvolgimento della !
x! C%>'"'.%=')(/#/>>/""/(./#/#*'-9)('3'"'.4#
comunità. *'# 8(%# 1%"'*%# &/.)*)"):'%# *'# #
Secondo, un genuino coinvolgimento della
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comunità è una
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universitarie indipendenti hanno
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gli “imperativi -8>>/--)#
per mobilitare una comunità
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persone */-'*/0')#>)(*'1'-)#/#-'(>/0)#9/0#8(%#
verso una Vision di
sostenibilità.” 9%0./>'9%=')(/#
Tra questi: '(>"8-'1%# /#
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• forte leadership dai decisori locali
x! 90)>/--)#)0'/(.%.)#%""/#%=')('#
nell’amministrazione e nella comunità
x! 0/-9)(-%3'"'.4# )0:%('==%.'1/#
• facilitazione eccellente e disponibilità di
>)(*'1'-/#9/0#"<'&9"/&/(.%=')(/#
una valida metodologia di riferimento
x! &)3'"'.%0/# '# "/%*/0# 9/0# C%0"'# "%1)0%0/#
• riconoscimento %--'/&/# *80%(./# che "%# un ampio*'#
C%-/# >0'.'>%#
coinvolgimento è cruciale per
>)'(1)":'&/(.)#*/""%#>)&8('.4# il successo "
• desiderio# condiviso e sincero per una "
partecipazione
;<'&9/:()# *'# +,'-."/0# inclusiva e
(/"# >)'(1)":/0/# "%# "
diversificata
9)9)"%=')(/# 0'-%"/# %"&/()# %""%# C'(/# */:"'# "
• processo
%(('# <LM7# orientato alle -)()#
N%# %"")0%# azioni -.%.'# 8.'"'==%.'# "
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• responsabilità organizzative condivise "
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per l’implementazione "
/#-/&'(%0'?#>)(C/0/(=/?#C)08&#9/0#3%&3'('?#
• mobilitare i leader per farli lavorare "
-)(*%::'?#'(./01'-./?#C)>8-#:0)89?#6)0P-,)9#
assieme durante la fase critica di #
coinvolgimento della comunità !"
L’impegno di Whistler nel coinvolgere la
!"#$%&&'()#*'#+,'-."/0#1/0-)#"%#2)-./('3'"'.4#5#6667.,/(%.80%"-./97)0:#
popolazione risale almeno alla fine degli
anni ’90. Da allora sono stati utilizzati
molteplici strumenti, tra cui incontri in casa
e ‘aperture’ degli spazi amministrativi, corsi
e seminari, conferenze, forum per bambini,
sondaggi, interviste, focus group, workshop
allargati con grandi numeri di persone,
mass media e internet. Le task-force
continuano ad essere un validissimo

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 !
!
!
!"#$%&'()*+#
! “A Whistler abbiamo '0*+&.*1(,
! Immaginate un giorno in cui la comunità sperimentato 3+,.*4/+5#6&#7%*
che la metodologia
"##$%&'$()!scientifica*'!di una%&+,'+!
nazione &'! giunga-*&! .$! -+#*'&(/!
al consenso
di innovazione per la
sulla definizione e sul significato della
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sostenibilità, sul collegamento tra società,
$.! !
-+'0)'0+!
!
sostenibilità di The Natural :(*0#;#*33&2,
Step
0*..)!-$*0)!1+'2$#)'($.&!2)&!4,+5.)#&!)-+.+%&-&!)!
economia e ambiente, e definisca condizioni ‘non
!
è applicabile ,00)&2,-&)*#&1#(9((
in tutte le aree
!"#$%&'()*+#,--&,./#
2)1&'&0-$! -+'2&3&+'&!!
negoziabili’ 6'+'! ')%+3&$5&.&7!
per la sopravvivenza della specie 4),! .$!
'0*+&.*1(,(/#2%*#&)#
della comunità – dai sistemi
energetici6*)),#2/.91&(<#=#6,
umana sulla Terra. Immaginate che si arrivi anche!
0+4,$88&8)'3$!
!
a concordare 2)..$!
azioni'+0(,$! 04)-&)9!
trasformative "##$%&'$()!
di innovazione
"##$%&'$()! *'! %&+,'+! &'! -*&! .$! -+#*'&(/! 3+,.*4/+5#6&#7%*#8,(9+,)#
alle arti, alla cultura –
-:)! 0&! $,,&8&! $'-:)! $! -+'-+,2$,)! $3&+'&! ,&0+.*(&8)!
da intraprendere, e vengano spediti materiali
0-&)'(&1&-$! 2&! *'$! '$3&+')! %&*'%$! $.! -+'0)'0+!
0*..)! -$*0)! 1+'2$#)'($.&!2)&! 4,+5.)#&!)-+.+%&-&!)!
di :(*0#;#*33&2,2*.*1(*#
e a tutti i livelli di *1*+>*(&2&#,))*
decisione –
studio in ogni scuola e famiglia di tutto il Paese. ,00)&2,-&)*#&1#(9((*#)*#,+**#
2$! &'(,$4,)'2),);! )! 8)'%$'+! 04)2&(&!
2)1&'&0-$! -+'2&3&+'&!! 6'+'! ')%+3&$5&.&7! 4),! .$!
Le più famose star dello spettacolo e della #$(),&$.&! dagli acquisti dei singoli allo
di 29)(9+,#=#*#,#(9((&#
0+4,$88&8)'3$! 2)..$! '+0(,$! 04)-&)9! "##$%&'$()! 6*)),#2/.91&(<#=#6,&#'&'(*.&#
&'1+,#$(&8&! &'! +%'&!
televisione, i mass0-*+.$! )! 1$#&%.&$!
media e i politici 2&! (*((+!
di ogni partito,
-:)! 0&! $,,&8&! $'-:)! $! -+'-+,2$,)! $3&+'&! ,&0+.*(&8)! &.!
sviluppo una strategia
*1*+>*(&2&#,))*#,+(&?#,)),#
guidati dal capo di stato, diffondono con un
2$! &'(,$4,)'2),);! )! 8)'%$'+! 04)2&(&! #$(),&$.&!
<$)0)9!=)!4&>!1$#+0)!0($,!2)..+!04)(($-+.+!)!2)..$!
&'1+,#$(&8&! &'! +%'&! 0-*+.$! )! 1$#&%.&$! 2&! (*((+! &.!
messaggio bipartisan le soluzioni proposte. Le
().)8&0&+');!&!#$00!#)2&$!)!&!4+.&(&-&!2&!+%'&!4$,(&(+;!
<$)0)9!=)!4&>!1$#+0)!0($,!2)..+!04)(($-+.+!)!2)..$!
turistica. Abbiamo
multinazionali, i comuni e migliaia di piccole 6*2&'&/1*#=#6,>)&#,2A9&'(&#
6*2&'&/1*#=#6,>)
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linguaggio condiviso e gli
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().)8&0&+');!&!#$00!#)2&$!)!&!4+.&(&-&!2&!+%'&!4$,(&(+;!
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2).! -$4+!adottano2&! la sostenibilità come guida per-+'! *'!
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%*&2$(&! 2).! -$4+! 2&! 0($(+;! 2&11+'2+'+! -+'! *'! ,))/#'@&)900/#6&#91,#
#)00$%%&+! !"#$%&"'$(! .)! 0+.*3&+'&! 4,+4+0()9! =)!
le loro scelte quotidiane e strategiche, e così obiettivi che hanno permesso
'(+,(*>&,#(9+&'(&2,B##
#)00$%%&+! !"#$%&"'$(!
migliorano .)!risultati
0+.*3&+'&! 4,+4+0()9! =)!
#*.(&'$3&+'$.&;!&!?+#*'&!)!#&%.&$&$!2&!$.(,)!&#4,)0)!
facendo economici
$2+(($'+!.)!-+'2&3&+'&!'+'!')%+3&$5&.&!-+#)!%*&2$!
#*.(&'$3&+'$.&;!&!?+#*'&!)!#&%.&$&$!2&!$.(,)!&#4,)0)!
competitività.
alla comunità di andare oltre
e C)#3+,.*4/+5#2&#%,#6,(/#
'(+,(*>&,#
la
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sterile discussione su cosa sia la
Quello che vi sembra un sogno in realtà è già
1$-)'2+! #&%.&+,$'+! ,&0*.($(&! )-+'+#&-&! )!
$2+(($'+!.)!-+'2&3&+'&!'+'!')%+3&$5&.&!-+#)!%*&2$!
-+#4)(&(&8&(/9! B*)..+! -:)! 8&! 0)#5,$! *'! 0+%'+! &'!
successo, a partire dal 1989, in Svezia; il nome 2/16&@&'/#&16&'0*1',-&)*#*# C)#3+,.*4/+5#2
sostenibilità per entrare
,)$.(/! C! %&/! 0*--)00+;! $! 4$,(&,)! 2$.! DEFE;! &'! >)&#/-&*((&@&#3&1,)&#2%*#%,11/#
4),! .)! .+,+! 0-).()!è @*+(&2&$')! )!(TNS).
0(,$()%&-:);! nell’operatività su come ,12%*#&)#)&1
)! -+0A!
del progetto The Natural Step Oggi TNS
G8)3&$H! &.! '+#)! 2).! 4,+%)((+! C! I:)! J$(*,$.! G()4!
è sia una ONG internazionale che una rete 0*+.*''/#,)),#2/.91&(<#6&#
1$-)'2+!globale #&%.&+,$'+! ,&0*.($(&!
KIJGL9!M%%&!IJG!C!0&$!*'$!)*%+!,(,)"&!K'+'!4,+1&(!
)-+'+#&-&! )!
arrivarci.”
di migliaia di ‘agenti di cambiamento’. Ha
2/16&@&'/#&16&'0*
,16,+*#/)(+*#),#'(*+&)*#
&#4,)'2&(+,&$.)L! &'(),'$3&+'$.)! -:)! *'! #+8&#)'(+!
-+#4)(&(&8&(/9! B*)..+!
paesi e-:)! 8&!in0)#5,$!
molti altri,*'!
%.+5$.)! *#,(+ '*-%.,! 2&! #&%.&$&$! 2&! 6$%)'(&! 2&!
sedi in 12 opera
-$#5&$#)'(+7;! ')*(,$.)! 2$.! 4*'(+! 2&! 8&0($! 4+.&(&-+!
con0+%'+! &'!
il6&'29''&/1*#'9#2/',#'&,#),#

>)&#/-&*((&@&#3&1,)&#2%
patrocinio
,)$.(/! C!sviluppare del Re
%&/! 0*--)00+;! di Svezia. Lo scopo di TNS
$! 4$,(&,)! 2$.! DEFE;! è di &'!
)! &2)+.+%&-+H!:$!0)2&! &'! DD! 4$)0&! )!+4),$! &'! #+.(&! '/'(*1&-&)&(<#0*+#*1(+,+*#
Ken Melamed, Sindaco di Whistler
solide competenze che consentano di
$.(,&;!-+'!&.!4$(,+-&'&+!2).!N)!2&!G8)3&$9!=+!0-+4+!C!
G8)3&$H!agire
&.! '+#)! 2).! 4,+%)((+! C!
2&! 08&.*44$,)! ')&! /,."'"*(01$2,%! 0+.&2)! I:)!
efficacemente verso un futuro sostenibile. J$(*,$.! 1*))D/0*+,(&@&(<#'9#2/.*#
G()4!
-+#4)()'3)! -:)! -+'0)'($'+! 2&! ,&0+.8),)! &!
KIJGL9!M%%&!IJG!C!0&$!*'$!)*%+!,(,)"&!K'+'!4,+1&(!
Vent’anni di storia dimostrano che chi innova
4,+5.)#&! $#5&)'($.&! )! 0+-&$.&! $..$! ,$2&-)9! IJG;! &'! 0*+.*''/#,)),#2/.
,++&@,+2&BE##
verso la sostenibilità migliora i risultati economici, F*1#G*),.*6?##
aggiuntive,16,+*#/)(+*#
4$,('),0:&4! -+'! '*#),+0)! $.(,)! +,%$'&33$3&+'&!
&#4,)'2&(+,&$.)L!
riduce &'(),'$3&+'$.)!
costi e rischi, -:)! *'!
mentre
4*55.&-:)! )! 4,&8$()! ').! #+'2+;! 08&.*44$! )2! #+8&#)'(+!
rigenera Informazioni
:&16,2/#6&#$%&'()*+!
%.+5$.)! *#,(+ '*-%.,! 2&! #&%.&$&$! 2&! !6$%)'(&! 2&!
$44.&-$! *'! )%$1,3*%2! O! *'$! 65*00+.$7! O! 4),!
sistematicamente l’ambiente e la coesione
$'$.&33$,)!&!4,+5.)#&!)!4,)'2),)!2)-&0&+'&!($.&!4),!
sociale.
-$#5&$#)'(+7;! ')*(,$.)! 2$.! 4*'(+! 2&! 8&0($!
-*&! .)! 0+.*3&+'&! 2&! +%%&! '+'! 0&! (,$01+,#&'+! &'! !
4,+5.)#&! $.(,+8)! +! ').! 1*(*,+9! P)'(7$''&! 2&! ,&0*.($(&!
4+.&(&-+! 6&'29''&/1*#'9#2/
www.whistler2020.ca
#$%&'()*+&$+"),,+-$.+/0"
)!&2)+.+%&-+H!:$!0)2&!&'!DD!4$)0&!)!+4),$!&'!#+.(&!
www.thenaturalstep.org
2&#+0(,$'+! -:)! -:&! $44.&-$! @*)0(+! $44,+--&+!
#&%.&+,$! &! 4,+1&((&;! ,&2*-)! -+0(&! )! ,&0-:&;! +! +((&)')!
"
'/'(*1&-&)&(<#0*
italy@thenaturalstep.org
$.(,&;!-+'!&.!4$(,+-&'&+!2).!N)!2&!G8)3&$9!=+!0-+4+!C!
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66676,'-."/0;<;<7=%##
1*))D/0*+,(&@&(<
-+'0)'0+! 4+.&(&-+;! #)'(,)! ,&%)'),$!
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2&! 08&.*44$,)! ')&! /,."'"*(01$2,%! 0+.&2)! #
0+-&$.)9!IJG!:$!8&'(+!&.!45-,+65$(,&+6%"7,;!&.!6'+5).7!
'.%">?.,/(%.80%"-./97)0:####
,
Grazie a Esther Speck, Mike Vance, Shannon Gordon,
-+#4)()'3)! -:)! -+'0)'($'+! 2&! ,&0+.8),)! &!
4),! .$! 0+0()'&5&.&(/;! )! #+.(&! $.(&! 4,)#&H! #+.()! 2)..)!
+,%$'&33$3&+'&! -+'! -*&! .$8+,$! Q! (,$! -*&! J&R);! #
#
David Waldron, Ted Battiston, Tim Wake, Ken
4,+5.)#&! $#5&)'($.&! )! 0+-&$.&! $..$! ,$2&-)9! IJG;! &'!
S.)-(,+.*T;! "R)$;! "'(),1$-);! N+:#UV$$0OW+X;! Melamed
@0%A'/# %# B-.,/0# 29/=CD# per leF%(=/D#
E'C/# interviste che hanno rilasciato.
2,%(()(#
Y:&0(.),;! Z)2),$3&+')! ?+#*'&! ?$'$2)0&! )!
4$,('),0:&4! -+'! '*#),+0)! $.(,)! +,%$'&33$3&+'&!
S-+-+#*'&! G8)2)0&! O! 0+'+! ,&-+'+0-&*(&! -+#)!
@)0*)(D# G%1'*# +%"*0)(D# H/*# I%..'-.)(D# H'&#
Caso scritto
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Versione Dicembre 2010 - www.thenaturalstep.org   8  
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