L’impatto di Covid-19 sulla relazione con

consumatori e clienti
Una esplorazione qualitativa promossa dal Centro Studi CE&Co.

Milano, aprile 2020

Perché questo studio.
La crisi sanitaria ed economica innescata da Covid-19 non ha precedenti nella nostra memoria,
persone e imprese hanno dovuto cambiare all’improvviso il loro modo di vivere e lavorare. Una
situazione completamente nuova, che genera incertezza nel futuro.

Per le imprese è legittimo e anche urgente chiedersi se, una volta superata l’emergenza, si potrà
tornare al business as usual, o se dovremo invece convertirci a una nuova, diversa ‘normalità’.

I manager che nelle imprese devono farsi carico - a diversi stadi del customer journey - della
relazione con consumatori e clienti avranno un ruolo fondamentale nel modellare la risposta
che le imprese daranno a questa inattesa ed enorme sfida.

Presso di loro il Centro Studi CE&Co ha promosso una esplorazione qualitativa - solo domande
aperte a risposta libera - perché in questa fase è importante ‘capire’ prima che ‘misurare’.
Ci auguriamo che il confronto tra i manager che hanno aderito al nostro studio fornisca un
contributo di comprensione utile per iniziare a prepararsi al mondo post COVID-19.
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Una esplorazione qualitativa.
Hanno partecipato 24 manager (Dirigenti al vertice, Marketing Manager, Brand Manager,
Sales Manager) in aziende operanti in settori B2B e B2C:

▪ Comunicazione ▪ Energia
▪ Consulenza ▪ Entertainment
▪ Componenti per l’Edilizia ▪ Fashion
▪ Distribuzione Materiale Elettrico ▪ Food
▪ Elettronica di consumo ▪ Home & Industrial Automation
▪ Media

Ciascun settore meriterebbe una esplorazione dedicata. Siamo però convinti che in questo
momento sia importante darsi una visione più ampia rispetto a quella dei singoli mercati. Nuovi
atteggiamenti e comportamenti possono emergere e consolidarsi in categorie anche molto
lontane e poi estendersi per contaminazione. È quel che è successo nel recente passato.
Le interviste sono state effettuate tramite questionario autocompilato online, nel periodo 3-17
aprile 2020.
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Un contesto dominato dall’incertezza.

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Scene da una crisi diversa.
 Settori precipitati nella crisi dalla sera alla
mattina, per effetto diretto o indiretto del
lockdown
 Settori che sono stati impattati in modo
segmentato, per aree di business o linee di
prodotto
 Settori che non hanno subito ripercussioni
nelle vendite, ma hanno dovuto affrontare,
o dovranno farlo a breve, problemi nella
produzione o negli approvvigionamenti
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 Imprese ibernate dal lockdown, la
maggior parte degli addetti è a casa e non
può lavorare
 Imprese che non hanno mai smesso di
essere attive, perché all’interno di filiere
essenziali oppure perché già in tutto o in
buona parte digitalizzate
 Imprese che sono rimaste attive a
condizione di reinventare l’organizzazione
e/o adattare sensibilmente il business al
nuovo contesto
Un contesto incerto e indefinito.
L’incertezza è la condizione dominante, tanto sul piano emotivo quanto sul piano
manageriale. In questo contesto l’impresa deve elaborare diverse ipotesi di futuri scenari e
seguire con un monitoraggio costante l’evolversi della situazione, per essere pronta a
prendere le decisioni giuste.

 Saremo costretti ad inseguire scenari molto  Io credo sia equilibrato prevedere due scenari:
uno più morbido ed uno più severo
variabili.

 Stiamo osservando i cambiamenti in corso e  L'organizzazione mai come in questo momento

deve essere flessibile e capace di leggere i
cercheremo di essere adeguati al nuovo
contesto. mutamenti in atto mantenendo la barra dritta
sugli obiettivi prefissati.

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Una crisi a breve o a lungo termine?
Si ritiene che i tempi della ripresa saranno diversi da settore a settore.
Ma rispetto alla tendenza generale dell’economia, emergono due orientamenti.

La ripresa sarà a breve termine. La ripresa sarà a medio-lungo termine

(opinione prevalente).

I più ottimisti collocano la ripresa a I più ritengono che di ripresa si potrà

partire da settembre, il che darebbe la
possibilità di ‘salvare’ o non danneggiare
troppo il terzo trimestre 2020 e
consentirebbe di tornare a pieno regime
nel quarto.
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parlare solo a fine anno, o più
probabilmente nel 2021.
 La ripresa avrà l’andamento di una curva a U ma
con una ripresa molto molto meno ripida …
 Più che una curva a V io credo in una curva a L …
La crisi sarà lunga. Anzi, deve ancora venire.
Le previsioni più pessimistiche vengono motivate sulla base di precise considerazioni.
La crisi sanitaria è una crisi globale.
▪ Per un paese esportatore come l’Italia la ripresa dipenderà inesorabilmente dalla ripresa mondiale, ma i paesi nel mondo sono stati
impattati in tempi e modi diversi: alcuni non hanno mai attuato un vero e proprio lockdown, altri potrebbero rimanere in emergenza
sanitaria per diverso tempo. In tutti i casi le imprese italiane corrono il concreto il rischio di uscire dal mercato.
▪ Cura e vaccino richiedono tempo, saranno quindi introdotte restrizioni per i movimenti di merci e persone, nuovi controlli, nuove
normative sanitarie a rendere più complessi gli scambi.
▪ Il turismo e l’indotto generato dal turismo potrebbero risentire a lungo dell’emergenza epidemica.

Il lockdown avrà un impatto sociale ed economico devastante.

▪ Da un lato la perdita di posti di lavoro e la conseguente riduzione del potere di acquisto delle famiglie, dall’altro la mancanza di
liquidità delle imprese produrranno nei prossimi mesi un consistente calo della domanda interna; il ‘sistema’ avrà bisogno di tempo
per studiare le contromisure e reagire.

Il sistema paese è fragile e sembra mancare un chiaro indirizzo.

▪ Gran parte delle imprese medie e piccole che strutturano l’economia italiana scontano un importante ritardo nell’implementazione
dei processi tecnologici che saranno fondamentali per sopravvivere alla crisi.
▪ La classe politica appare impoverita di competenze, e troppo focalizzata sulla polemica interna quando dovrebbe impegnarsi in un
confronto non urlato e costruttivo.
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Come si sono mosse le imprese dopo il lockdown.

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Le imprese hanno dovuto muoversi con
tempestività su molti fronti: organizzazione,
gestione, rapporti con il mercato.

 Prima cosa: tutela della salute dei dipendenti. Seconda:

riorganizzazione delle attività per mantenere la continuità produttiva
e gestionale. Terzo: mantenere i rapporti con i clienti per cercare di
tenere alto il livello di servizio.

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Alcuni interventi risultano trasversali o comunque diffusi nella
maggior parte dei settori.
Organizzazione
▪ Da un lato ricorso allo smart
working, e in generale alla
digitalizzazione dei processi
aziendali; dall’altro, messa in
sicurezza del personale di front-
end.
▪ Nuove modalità organizzative
✓ Frequenti e concrete riunioni a
distanza, per allineamento e
monitoraggio / revisione dei target
✓ Attività di formazione tramite
webinar
✓ Progetti di social-networking
aziendale, per mantenere vivo il
legame dei dipendenti con
l’azienda.
Gestione
▪ Controllo gestionale intensificato
✓ revisione dei costi generali, rinvio
o cancellazione di spese, revisione
dei contratti di fornitura
✓ focalizzazione su attività di
recupero crediti
✓ contenimento dei costi del
personale, con ricorso agli
ammortizzatori sociali o riduzione
del personale
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Rapporto con il mercato
▪ Sospensione o taglio delle spese
in comunicazione; nella miglior
ipotesi riadattamento:
✓ revisione o cancellazione delle
spese off line
✓ accelerazione dei canali online
✓ azioni promozionali a vantaggio
più ampio, focalizzate su prodotti
basici piuttosto che su prodotti di
nicchia.
▪ Revisione del tono e dei contenuti
della comunicazione, per
esprimere vicinanza a consumatori
e clienti
Cosa cambierà nella relazione con il cliente:
i processi.

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 Una vera, tangibile disruption.
E’ forte e condivisa la convinzione che il lockdown produrrà un profondo cambiamento
negli stili di vita, nel modo di relazionarsi, in ultima analisi nel modo di consumare e fare
acquisti. Un cambiamento che richiederà alle imprese di riadattare, in qualche caso di
ripensare, il proprio modello di business o, quantomeno, la propria relazione con il
mercato.

 Alla ripresa le relazioni sociali saranno irrimediabilmente condizionate da questa tragica e lunga
esperienza, il concetto di vicinanza sarà inteso in senso lato, la tecnologia sarà ormai assimilata e
le abitudini di acquisto oramai definitivamente modificate.

 Ogni azienda dovrà ripensare al modo in cui

stare sul mercato, mettendo in discussione
 Istrategie
cambiamenti non riguarderanno solo le
di marketing (in particolare di
strategie, modelli, processi ed operazioni. comunicazione, di promozione e di distribuzione)
ma anche i modelli di pianificazione del
business, di produzione e di logistica.
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Non sempre il cambiamento è considerato
davvero irreversibile. E nemmeno auspicabile.
 Se uscire dalla crisi significa tornare
alla normalità, intesa come la realtà che
c'era prima, questo non succederà.
La ripresa sarà lunga ma soprattutto sarà
diversa. Se lo sforzo sarà rivolto a tornare
come prima, sarà tempo sprecato.
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 La convivenza con il virus imporrà
nuove modalità di relazioni che
modificheranno la società e il modo di di
fare business; questo probabilmente in un
primo periodo ma ci auguriamo non in
modo definitivo.
I trend spinti dal lockdown.
L’emergenza sta producendo una impensabile accelerazione di fenomeni, abilitati dalla
tecnologia, che erano già in atto nel preesistente ecosistema aziendale ed economico, ma
non pienamente supportati dal contesto culturale e sociale del paese. Per effetto della
crisi, alcune scelte che in questo periodo le imprese hanno adottato per necessità, come
interventi di tipo tattico, in futuro verranno trasformate in scelte strategiche.

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 Digitalizzazione e processi ‘agile’.
Con il lockdown, la spinta alla digitalizzazione in tutti i comparti dell’economia e dell’impresa
ha cessato di essere un trend per diventare una condizione basica per la sopravvivenza.

 Potrebbero accelerare tutti i trend e i fenomeni in atto

che vedevamo fino a 1 mese fa: dai robot nelle  Avremo un notevole sviluppo nelle tecnologie che
agevoleranno i rapporti sociali e professionali;
fabbriche allo smart working all'IoT in ambito anche tutto il sistema della mobilità dovrà essere
tecnologico. riadattato alle nuove esigenze.

 Lepotrebbero
imprese che non saranno state in grado di evolvere verso la digitalizzazione totale e lo snellimento dei processi
trovarsi in forte difficoltà al termine della crisi per scarsa competitività.

Una consapevolezza che aggiunge perplessità sulle capacità di ripresa del sistema
Italia, innervato di imprese piccole e medie sin qui refrattarie alla digitalizzazione.

 Ilquesta
fatto è che a soffrire sono soprattutto commercio, Horeca e le PMI, che non sono attrezzate per scenari di crisi di
portata e sono poco digitalizzate.

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 Smart working.
La tendenza alla dematerializzazione degli spazi di lavoro si stabilizzerà, con una spinta allo
smart working più marcata che in passato. L’esperienza fatta in questo periodo lascerà le
aziende più inclini ad accogliere le esigenze di molti dipendenti, migliorando in particolare
la condizione delle donne che si dividono tra lavoro e famiglia.

 Losicura
smart working continuerà ad essere una modalità
ed efficiente di continuare a lavorare, andando  Lo smart working è stato definitivamente sdoganato.
Questo consentirà soprattutto alle donne di gestire
incontro alle necessità dei dipendenti. meglio vita lavorativa e privata anche se hanno famiglia
e soprattutto figli.

Diventerà tuttavia necessario trovare il giusto equilibrio tra lavoro a distanza e lavoro in
sede: al di là dell’emergenza, non sempre lo smart working è una soluzione sostenibile.
 Molti di noi stanno sperimentando l'isolamento sociale, l'home office, l'utilizzo della tecnologia per mantenere le
relazioni a distanza. Molti si sono resi conto di quanto più comode, sicure ed economiche siano le conference-call
in alternativa agli incontri di persona, molti anche di quanto la relazione vis-a-vis sia importante.
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 E-commerce.
Il retail conoscerà nuove dinamiche, con un riequilibro stabile in favore dell’e-commerce,
che molti consumatori e clienti si sono trovati a provare per necessità durante il lockdown.
Un’opportunità strategica per molti business.

 L’e-commerce è divenuto un nuovo canale da

approcciare in modo strategico e strutturale.
 L'e-commerce si è definitivamente affermato
come canale di approvvigionamento con
almeno pari dignità rispetto ai canali
tradizionali presso tutti i target.
 Ilcuiweb sta vivendo una fase di accelerazione da
non si tornerà indietro, è necessario
cavalcarla bene .

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 Omnicanalità.
Le dinamiche che investiranno la distribuzione produrranno opportunità e criticità. Il
riequilibrio verso l’e-commerce non segnerà la fine del punto di vendita fisico, anche se
si ritiene che con tutta probabilità almeno una parte dei piccoli negozi non riusciranno a
sopravvivere.
L’omnicanalità diventerà l’orizzonte autentico della relazione con clienti e
consumatori.

 L'omnicanalità ora non sarà più un concetto astratto, ma un elemento da esprimere

bene nel business.

Si riproporrà in termini più netti e concreti il tema dell’integrazione tra punto vendita
digitale e punto vendita fisico.

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 Il punto vendita fisico.
La necessità del distanziamento sociale comporterà l’adozione di abitudini e soluzioni di
vendita al dettaglio diverse dal passato. Una anticipazione del cambiamento viene già
oggi dalla grande distribuzione che ha potuto rimanere attiva in questo periodo:

 Sono cambiate le modalità di fare la spesa nei supermercati, molto più rapida e legata a una
lista della spesa precompilata, che di solito non contempla acquisti estemporanei. Così ad
esempio il mondo degli acquisti di impulso ha subito un forte declino …

 In termini di marketing dovremo immaginare nuove modalità di comunicazione e promozione sul

punto vendita, più in linea con le nuove abitudini di consumo e acquisto.

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Il cambiamento investirà tutto il customer journey.
La fruizione di molti servizi diverrà Il digitale diventerà sempre più rilevante nel
sempre meno fisica e più digitale media mix

▪ home delivery ▪ Crescente orientamento ai video

▪ home banking ▪ Crescente uso dei formati mobile (il mondo
▪ entertainment si è abituato alle dirette IG anche in TV)
▪ apprendimento / formazione ▪ Crescente uso dei social
▪ fitness
▪ …
Sarà prevedibilmente duratura la crisi degli eventi (fiere, convegni, seminari) e in genere
delle riunioni in aula, che dovranno essere ripensati nelle modalità operative e/o
ricalibrati da remoto, avvantaggiando la fruizione personale a scapito di quella collettiva.
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Cosa cambierà nella relazione con il cliente:
le strategie.

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 Ci sarà un cambiamento valoriale?
Dal nostro campione emerge la convinzione che i nuovi stili di vita saranno più
consapevoli, e si accompagneranno a un nuovo vissuto della socialità.

 Sicredibilità,
consolideranno nuovi atteggiamenti sia in ambito sociale - maggiore richiesta di trasparenza e
maggior impegno per la comunità – sia in ambito economico/aziendale e politico - maggiore
attesa di credibilità dei brand, della leadership.

 Ilambientali.
tema della sostenibilità avrà una importante accelerazione sui pillar sociali, che supereranno quelli

Imprese e brand dovranno mettersi in ascolto per adeguare strategie e piani di

comunicazione.
 Sicuramente l’emergenza determinerà una
sostanziale rivisitazione della relazione con la
clientela, dei valori di brand e dei linguaggi di
comunicazione.
 La strategia di mktg certamente si dovrà adeguare
alla nuova situazione per mantenere la relazione e
l'esperienza con il cliente viva e qualitativamente
distintiva.

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Il cliente al centro: è tempo di passare dalla
teoria alla pratica.

 Ciò che mi aspetto è una totale customizzazione dell'offerta, porre realmente il cliente al
centro degli sforzi.
Pochi hanno compreso cosa significa e che impatto ha all'interno dell'azienda: il tradizionale
management system aziendale non è costruito per questo fine. Chi lo cambierà, sarà vincente.
Strategie di marketing, customer experience, politiche di prodotto, pricing, ecc. sono la
semplice conseguenza. Sono gli strumenti, e ce ne sono una infinità, per attuare una
consapevole e genuina volontà di prendersi cura di ciascun cliente.

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 La marca ha l’opportunità di recuperare rilevanza.
Il bisogno di trasparenza e credibilità offrirà ai brand che sapranno cogliere la sfida
l’occasione per recuperare il proprio ruolo fondativo, di garanti della fiducia e della
rassicurazione, e per ripristinare i livelli di loyalty che si sono erosi nel recente passato.
La qualità della esperienza e la capacità di trasferire valore avranno un ruolo cruciale.

 Amaggior
mio avviso si dovrà passare dalla comunicazione incentrata su prodotti e servizi offerti ad un
rilievo nel comunicare il DNA, l'anima dell'azienda come elementi di assoluta garanzia
e di trasferimento del valore in una relazione che si svolgerà a distanza, intermediata da device
solo strumentali alla comunicazione ma non essi stessi in grado di attribuire valore.

Per quanto riguarda gli aspetti legati a prodotto, prezzo, promozione credo che la matrice
comune sia la vicinanza al cliente.

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 La comunicazione di marca si dovrà adeguare.
Funzionerà una comunicazione più di contenuto che prettamente promozionale e
commerciale; più diretta alle persone che ai consumatori o ai clienti, in quanto tali.

 Questa pandemia ha portato a riconsiderare come essenziale il fattore umano … Cambierà il

modo di comunicare, con meno superficialità e banalità. Le comunicazioni saranno più
consapevoli e crescerà la domanda di trasparenza.

 Le scelte saranno influenzate dalla capacità di ciascun brand di agire e comunicare messaggi in
modo più empatico, umano, diretto alle persone. I brand che hanno agito in modo solidale in
questo periodo saranno quelli maggiormente premiati nell’immediato dopo-virus in quanto sono
stati “vicini nel momento del bisogno”. Mi chiedo se call to action molto commerciali potranno
avere ancora presa sui consumatori dopo tutto questo terremoto emotivo.

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Nessuno può dire per quanto tempo l’incertezza
rimarrà la nuova normalità. Ma le imprese non
potranno aspettare che il futuro si chiarisca.

 Molti di questi cambiamenti sono in realtà delle speranze, dei desiderata.

Riusciremo ad avere un vantaggio per tutti se coglieremo l'occasione di
correggere ciò che già prima non funzionava. Chi coglierà questo senso,
sarà chi vincerà e avrà successo domani.

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Centro Studi CE&Co. Il Centro Studi è una divisione autonoma di CE&Co che opera senza finalità commerciali. La sua
Via G.B. Pergolesi ,1 missione è di promuovere studi che si propongono di:
20124 Milano ▪ offrire nuove spiegazioni al comportamento sociale e di consumo
Tel. +39 02 74 28 1046
Fax +39 02 2953 2380
▪ sperimentare e validare nuovi modelli di ricerca e analisi.
www.ce-co.it I risultati dell’attività del Centro Studi sono a disposizione di professionisti e imprese interessati e
info@ce-co.it liberamente utilizzabili,28citando la fonte.