CASO STUDIO

Capitolo 11

Baghin Valeria
Dalla Santacà Marco
Fontana Marco
Pavin Giulia
 GENERALITAʹ

PF crea una gamma completa di soluzioni per l’industria Oil and Gas.

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 PF NEL MONDO

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 UN PO' DI STORIA

Segnali di crisi e Lean Transformation

La creazione della Lean Enterprise

1940 1998-2000 2001-2007 2008-oggi

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 PERCHE' PARLIAMO DI PF
Fiorentini Production System
Sistema che si basa sull’ identificazione del flusso di valore dal/al cliente,
organizzando tutte le risorse in tale ottica tramite i principi cardine della filosofia
lean.

CONTINUOUS IMPROVEMENT : good company great company

Lean Lean Lean Extended

Less for more
Management Enterprise Supply Chain

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 PERCHE' PARLIAMO DI PF

“ Vogliamo soddisfare le più elevate aspettative dei nostri clienti

in termini di qualità e competitività”

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 CARTA DEI VALORI
1. Reliability
2. Communication
3. Excellence
4. Commitment in
Carta dei valori achieving results
5. Innovation
6. Teamwork
7. Respect
8. Sincerity
“Eccellenza esprime per noi la garanzia di una crescita costante
delle risorse umane, coerentemente con i valori aziendali,
assicurandoci un gruppo solido in grado di cogliere e concretizzare
tutte le sfide future.”
7
 KAIZEN PROMOTION OFFICE
“Eccellenza nelle operazioni per noi significa identificare,
all'interno delle singole value stream, il flusso di valore verso i
nostri partner; significa organizzare tutte le risorse al fine di
ridurre gli sprechi che ne ostacolano il loro sviluppo.”

Prima Dopo
Nel montaggio regolatori Nel montaggio regolatori
● LT 6,75 giorni ● LT 1 giorno

● WIP 76 pz e 34 in attesa ● WIP 21 pz e 2 in attesa

Complessivamente Complessivamente
● LT totale 4 settimane ● LT totale 5 giorni

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 “Per migliorare bisogna avere il coraggio di
abbattere i vecchi muri”

● Effetto simbolico di cambiamento e innovazione;

● Razionalizzazione degli spazi che consentì il recupero di
spazio utile e la riduzione del percorso del materiale (da
250 a 20 m) e del LT (da 5 a 1 giorno);

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 LA SVOLTA: ABBATTERE I MURI
Eliminazione del magazzino centrale (2004)

Liberazione di capacità produttiva

Insourcing di lavorazioni precedentemente fatte all'esterno

Per raggiungere l'eccellenza si stabilisce all'interno

dell'organizzazione una cultura basata sull’osservazione critica
dei processi aziendali e sul quotidiano impegno nel loro
sviluppo.

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 LA SVOLTA: ABBATTERE I MURI
● Primo proprietary equipment (2002): il 5% del personale è
dedicato al miglioramento continuo dei macchinari.
● Cambiamento struttura organizzativa e organizzazione basata
sulle 3 value stream (Sistemi, Componenti e Meter +).
● Ufficio tecnico a bordo linea per garantire una pronta risposta
alle richieste degli operatori.

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 PERFORMANCE FPS

250

200

150
Crescita %

FATTURATO
PRODUTTIVITA
100 ROTAZIONE SCORTE

50

0
1 2 3 4 5 6 7

Anni

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 AMBITI DI SVILUPPO DELLA LEAN

“Nel nostro settore la crescita maggiore è ormai fuori dall’Europa,

dove la competizione sul costo del lavoro è molto alta.
La sfida è essere in grado di migliorarsi continuamente.”
Mario Nardi

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 LA LEAN JOURNEY PROSEGUE

Operations SL3P di tipo proprietario

Servizi Lean Office

A valle dell’impresa Lean Extended Supply Chain

A monte dell’impresa Value Purchasing

R&D Lean Product Development

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 LA LEAN JOURNEY PROSEGUE

“È fondamentale allineare gli obiettivi strategici dell’impresa con le

responsabilità di tutto il personale.
Bisogna fare della strategia il lavoro quotidiano di tutti”
Mario Nardi

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 AMBITI DI SVILUPPO DELLA LEAN

Guida nei processi di cambiamento volto al Kaizen sono stati

le metodologie A3 e l'approccio Hoshin Kanri

Supporto al Supporto al
management management
OPERATIVO STRATEGICO

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 A3

Esempio di “foglio A3” usato in questa tecnica.

Fonte: www.ict4executive.it

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 LEAN JOURNEY PROSEGUE

In PF si misurano i benefici degli investimenti: Metodo delle Opzioni Reali

e definizione di una Funzione di Produzione del Lean.

OGGI…
PF punta all’estensione dell’approccio lean a tutte le diverse realtà che
costituiscono il Gruppo Pietro Fiorentini nel Mondo.

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 INGREDIENTI DEL SUCCESSO

1. Totale supporto da parte dell'imprenditore

●
Riformulazione del layout
●
Creazione di celle produttive
●
Kaizen Weeks
●
Cantieri 3P

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 INGREDIENTI DEL SUCCESSO

2. Massiccio investimento nella conoscenza dei

principi e delle tecniche del lean thinking
●
formazione del personale e di giovani
ingegneri
●
formazione esterna (Lean Enterprise Center
della fondazione CUOA)
●
sperimentazione sul campo, in ufficio
tecnico, fabbrica...
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 INGREDIENTI DEL SUCCESSO

3. Lean Thinking non come semplice strumento

finalizzato alla riduzione dei costi
●
Hoshin Kanri

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Grazie per l’attenzione