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Pag.
1. Il percorso di progettazione 5
3. Il disegno dell’intervento 10
4. Progettazione e concertazione 16
8. Le condizioni di realizzabilità 36
Bibliografia minima 43
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Introduzione. Cos’è un progetto ed in che termini
ne parliamo
Il termine “progetto” è un termine dai molteplici significati, buono per molti usi.
Possiamo infatti parlare di “progetto” per indicare una intenzione, un desiderio,
una situazione auspicabile: in questo senso, ad esempio, parliamo di “progetto”
di vita, oppure diciamo “ho il progetto di cambiare casa, di cambiare lavoro, di
andare in ferie”.
Non è tanto questo significato un po’ generico del termine progetto quello che a
noi qui interessa, ma piuttosto alcuni altri significati più “specialistici”.
Con il termine “progetto” possiamo infatti indicare le caratteristiche di un oggetto
o di una situazione, non ancora esistente ma evidentemente interessante.
Così possiamo dire “ho finalmente il progetto della mia nuova casa”, riferendoci
al disegno della casa, al documento che – in questo caso in forma grafica – ne
descrive le caratteristiche da realizzare. Nello stesso senso diciamo anche
“progetto di legge”, per indicare il documento che contiene una serie di proposte
che ci si augura possano divenire effettivamente legge. Analogamente, parliamo
di “progetto di un sistema informativo” o di “progetto di una nuova automobile”.
Con il termine progetto intendiamo quindi un documento, un disegno, che
descrive e prefigura qualcosa da realizzare; un progetto è una anticipazione sulla
carta di un oggetto, di uno stato di cose.
Con il termine “progetto” inoltre – ed è questo il secondo significato che ci
interessa – possiamo intendere sia un insieme definito di azioni che mirano ad un
risultato, sia il percorso operativo per ottenere quel risultato. Diciamo così
“progetto formativo” per indicare la sequenza di “lezioni” da realizzare per
ottenere un certo risultato.
La progettazione è così quella attività di definizione delle caratteristiche di un
oggetto, di uno stato di cose auspicato, ed al tempo stesso del percorso necessario
alla sua realizzazione.
In molti casi l’attività di progettazione è mossa da un problema che si tenta di
risolvere, ed allora la progettazione stessa consisterà nella individuazione delle
modalità di risoluzione di quel problema, e nella definizione delle azioni
necessarie per realizzare la soluzione.
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un problema
una ipotesi di soluzione
un percorso per attuare la soluzione
Ma non basta, vi sono infatti altri elementi, oltre a questi fondamentali, che
entrano in un processo di progettazione, per meglio dire, che devono essere
precisati dal processo di progettazione, essi sono:
le risorse economiche e strumentali necessarie per attuare la soluzione
i tempi necessari per attuare la soluzione
le risorse professionali necessarie per realizzare la soluzione
le condizioni nelle quali la soluzione può essere attuata, e può
efficacemente risolvere il problema posto al centro dell’attenzione
In questa dispensa ci occuperemo di esaminare il percorso di progettazione, il
percorso che parte cioè dalla analisi di un problema, ne individua le possibili
soluzione ed il percorso di realizzazione, e si preoccupa di definire tempi, risorse
e condizioni di successo.
In tutto il documento, utilizzeremo il termine “progetto” unicamente per
indicare un documento che contenga almeno gli elementi ora richiamati, senza
eccezioni: una analisi del problema, la individuazione delle soluzioni, la
individuazione del percorso di realizzazione delle soluzioni, la stima dei costi,
dei tempi e delle risorse professionali necessarie, e la valutazione delle
condizioni di successo.
Non faremo quindi riferimento specificamente a progetti di sviluppo locale, o a
progetti di promozione dell’occupazione - a questi sono dedicati altri materiali -
ma piuttosto al processo di progettazione in quanto tale.
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Occorre infine che vi siano le risorse professionali in grado di coniugare
problema, soluzione, condizioni, per definire un articolato progetto di intervento.
In assenza anche di uno solo di questi elementi, è impossibile che nasca un
Progetto, inteso come un insieme di azioni organiche e realizzabili, finalizzate
alla risoluzione di un problema.
Ipotesi di
soluzione
Situazione
problematica
Progetto
Competenze
tecniche
Condizioni/
opportunità
(attenzione,
emergenza,
consenso, ...)
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1. Il percorso di progettazione
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dei quali costituisce un progetto, indirizzati ad affrontare e risolvere un problema
complesso. Un Patto Territoriale, ad esempio, può essere visto come un
programma di azione, cioè come un insieme integrato di singoli progetti,
destinato ad affrontare i problemi dello sviluppo di un’area.
I programmi, così come i progetti di cui sono costituiti, hanno la caratteristica di
terminare: quando si sono realizzati tutti gli obiettivi dei diversi progetti; quando
si sono esaurite le risorse destinate a quel programma; quando ci si accorge che la
situazione è mutata e che occorre pensare ad altri interventi, ad altre modalità di
azione.
Non solo, ma gli stessi programmi affrontano anch’essi in genere solo pochi
aspetti di un problema. L’insieme dei programmi che nello stesso momento sono
attivati da una Amministrazione, e la serie di programmi attivati nel tempo per
affrontare un certo problema, costituiscono quella che si definisce una politica
pubblica. Usiamo qui il termine “politica” nel senso in cui si utilizza in frasi del
tipo: la politica della casa, la politica dei trasporti, la politica dello sviluppo, la
politica dell’occupazione.
Una politica di intervento è costituita da un insieme di programmi che affrontano
i diversi aspetti di un problema, a loro volta articolati in progetti. Così una
politica di sviluppo locale sarà articolata in un programma di interventi a favore
delle imprese – che magari ha assunto la forma del Patto territoriale - in un
programma di interventi sulle infrastrutture, in un programma di sostegno
all’occupazione, etc. etc. Normalmente ogni programma si rivolge ad una o a
poche fonti di finanziamento. Una politica di intervento ha bisogno invece di
attivare una pluralità di canali di finanziamento, proprio perché costituita da più
programmi, che intervengono su questioni magari anche molto diverse.
In questa dispensa ci occuperemo della attività di progettazione, intesa come la
definizione di un progetto. Alcune delle cose che diremo si adatterebbero anche a
discorsi sulla ideazione di programmi e di politiche di intervento; ma la diversa
“scala”, e quindi la diversa qualità dei problemi da affrontare nella progettazione
e valutazione di programmi e di politiche, suggerisce di concentrare l’attenzione
su quella che abbiamo definita la unità minima di intervento: i progetti.
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I punti fondamentali qui sono soprattutto tre :
a) descrivere un problema in termini tali da renderlo risolvibile
b) formulare delle ipotesi sulle possibili cause del problema
c) cercare di descrivere un problema non nei termini delle sue cause o delle
possibili soluzioni, ma nei termini delle conseguenze negative, degli effetti
visibili e documentabili che si intenderebbe rimuovere o ridurre.
Vediamo i singoli punti.
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Un progetto dovrebbe indicare quali obiettivi intende raggiungere e come sia
possibile misurare la capacità di conseguire quegli obiettivi. Questo è impossibile
se il problema non viene circoscritto e delimitato, attraverso un lavoro di analisi
che a volte può anche essere lungo e oneroso.
b) Tale lavoro di analisi coincide, di fatto, con la ricerca delle cause che sono
all’origine del problema, e di conseguenza con la definizione di ipotesi sulla sua
possibile soluzione.
E’ infatti dalla individuazione delle cause che nasce sia la possibilità di
individuare soluzioni al problema, sia una più chiara descrizione del problema
stesso. Esattamente come in medicina, dove formulare una diagnosi significa
individuare con precisione la malattia, darle un nome, ma anche, al tempo stesso,
ipotizzare i possibili rimedi.
Con la differenza che, nel caso della progettazione, spesso si tratta non solo di
individuare una causa, ma di selezionare, tra diverse possibili cause, quella che
appare come la più importante, o comunque quella che vale la pena collocare al
centro dell’intervento.
Forse un esempio può chiarire meglio questi passaggi.
Nel caso del Programma PASS si è partiti da un problema ben definito, la
difficoltà particolarmente evidente per la Pubblica Amministrazione Locale
dell’Italia Meridionale, ad accedere ai fondi comunitari. Si noti che già questa
definizione del problema, rende possibile capire quali effetti otterranno le azioni
messe in campo, poiché essi saranno valutabili – proprio per il modo con cui è
stato definito il problema - nei termini di un aumento della capacità di attingere
ai fondi comunitari da parte della amministrazioni meridionali.
Tuttavia, per poter formulare delle ipotesi di intervento, devo prima formulare
delle ipotesi sul perché si determini quel problema che mi interessa risolvere. E la
causa che è stata individuata è stata la scarsità di competenze professionali,
all’interno delle amministrazioni meridionali, in tema di progettazione e gestione
di progetti finanziabili dai programmi comunitari. E’ solo a questo punto che può
cominciare a delinearsi una strategia di intervento.
E’ tuttavia evidente – anche da questo esempio – che formulare delle ipotesi sulle
cause alla origine di un problema, ci mette nelle condizioni di intervenire su quel
problema, ma condanna anche all’insuccesso il progetto se le cause non sono
state individuate correttamente, ovvero se le cause più rilevanti sono altre, da noi
non considerate.
c) il terzo aspetto infine è relativo alle modalità con cui descriviamo il problema :
per quanto possibile è opportuno indicare quegli effetti o aspetti del problema che
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si intendono rimuovere. In questo modo, inoltre, sarà più semplice individuare
gli obiettivi del progetto.
Ad esempio, nel caso del “disagio giovanile” non è corretto dire che il problema
è la mancanza di centri di aggregazione per i giovani, perché questa è la
soluzione che eventualmente proporremo per il problema ; o, nel caso delle
Pubbliche Amministrazione meridionali, dire che il problema è la scarsa
competenza progettuale dei dipendenti: questa è la causa ipotizzata per un
problema che dovremmo esprimere diversamente.
E’ più corretto dire - nel primo caso - che il problema su cui voglio intervenire è
costituito dal disagio giovanile – nelle sue varie accezioni, che dovremo sforzarci
di precisare, come detto – mentre nel secondo caso potremo dire che il problema
è dato dalla difficoltà di accesso ai fondi comunitari.
In linea generale, è abbastanza frequente confondere il problema – ad esempio
disagio giovanile - con la sua possibile soluzione – apertura di un Centro di
aggregazione. Ma questa confusione deve essere per quanto possibile evitata,
perché altrimenti il rischio è che non si definiscano correttamente gli obiettivi
dell’intervento.
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3. Il disegno dell’intervento
Non vi è dubbio che il criterio guida debba essere un criterio di coerenza tra il
problema così come lo abbiamo definito, le cause che abbiamo individuato, gli
obiettivi, i destinatari ed i risultati attesi dal progetto.
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Il primo livello degli obiettivi è quello che si definisce output, cioè a dire
l’insieme delle realizzazioni che il progetto dovrà conseguire al suo termine.
Il secondo livello degli obiettivi si definisce outcome, e riguarda l’insieme degli
effetti che il progetto produrrà a medio/lungo termine. Con riferimento a questo
secondo livello si può anche parlare di impatto del progetto o, ma con termine più
generico, di finalità dell’intervento; in altri programmi di intervento, la stessa
differenza è resa come differenza tra obiettivi generali, o finalità (outcome) da
perseguire ed obiettivi specifici (output) da realizzare.
Il rapporto tra output ed outcome è un rapporto tra mezzi e fini: realizziamo degli
output perché attraverso di esse crediamo possibile aggredire le cause del
problema e quindi diminuire l’entità del problema stesso.
La distinzione tra obiettivi generali, finalità, outcome, da un lato, ed obiettivi
specifici, output dall’altro è fondamentale per diversi motivi.
Ciò che il progetto direttamente realizza sono degli output, sono gli obiettivi
specifici, il progetto quindi può essere valutato sulla base della capacità di
realizzare questi output;
ma il progetto intende anche produrre degli effetti, realizzare degli outcome:
anche questo sarà oggetto di valutazione, ma con metodologie e tempi diversi
rispetto alla valutazione della qualità degli output.
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definire strumenti di pianificazione integrata dell’area del Porto (output),
per recuperare l’area sotto il profilo urbanistico ed ambientale e
valorizzarla sotto il profilo economico (outcome)
definire metodologie di valutazione e certificazione della qualità (output)
per ridefinire le regole del rapporto tra Comune e agenzie private, e per
migliorare la qualità dei servizi sociali (outcome)
realizzare il sito Web del Comune (output) per migliorare l’accesso ai
servizi del Comune e la partecipazione ai processi decisionali (outcome)
realizzare una mediateca (output) per facilitare l’accesso, l’utilizzo e la
produzione di strumenti multimediali (outcome)
Il punto da sottolineare è che un progetto può:
realizzare gli output, ma fallire gli outcome
realizzare sia gli output che gli outcome
fallire sia gli output che gli outcome
Un caso interessante è il primo: in quale caso avremo di fronte un progetto ben
fatto per quanto riguarda la previsione delle risorse, dei tempi e delle attività
necessarie per realizzare gli output; ma del tutto sbagliato nella ipotesi che la
realizzazione degli output previsti possa avere effetti sulla riduzione del problema
preso in esame.
Vi è in questo caso un difetto nel disegno del progetto: non nella pianificazione
del progetto – cioè nella definizione delle caratteristiche dell’output, delle risorse
necessarie, della sequenza delle attività – ma piuttosto nella interpretazione del
problema, nella teoria utilizzata, consapevolmente o meno, per spiegare le cause
di un problema e le possibilità di rimuoverle e/o controllarle.
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Graficamente, i rapporti tra gli elementi citati possono essere resi come in fig. 2.
(che determinano)
Problema: Cause Disfunzioni
(di riduzione
delle)
Progetto: Output Effetti/Outcome
(realizza degli) (che determinano)
(obiettivi)
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anche perché la maggior parte dei programmi comunitari sono interessati alla
realizzazione di “oggetti” – metodologie, prototipi, standard - che possano essere
diffusi ed utilizzati in altri contesti, per la risoluzione di problemi analoghi a
quelli all’origine del progetto finanziato.
Le ultime definizioni che abbiamo proposto sono le seguenti.
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4. Progettazione e concertazione
L’ultima delle domande che abbiamo formulato – “Quali attori sono interessati
alla soluzione del medesimo problema? Quali esperienze hanno già messo in
atto? Su quali risorse possiamo contare? ” – offre lo spunto per una ultima
riflessione in tema di ideazione, o di disegno di massima dell’intervento.
Molti progetti, come abbiamo già notato, non sono il risultato delle idee di un
unico progettista, ma nascono dal concorso di più attori. In particolare laddove si
tratta di progetti che riguardano lo sviluppo economico di determinate aree
territoriali, o la promozione dell’occupazione, o in genere interventi su questioni
di carattere sociale, sono sempre numerosi gli attori presenti in un certo territorio,
portatori di idee, opinioni, punti di vista, esperienze che possono arricchire il
progetto, concorrere a renderlo più efficace.
Si parla così di concertazione per indicare un processo di progettazione
partecipata.
Ad esempio, la definizione di un Patto territoriale richiede la concertazione tra
diversi attori: singoli imprenditori ed associazioni di imprenditori, Comuni e altri
Enti Locali, Istituti di credito, associazioni dei lavoratori e forze del volontariato.
E’ in particolare la fase della definizione del problema e del disegno delle
soluzioni quella che può trarre giovamento dall’avvio di processi di
concertazione; le fasi successive, illustrate nei prossimi paragrafi, hanno un
contenuto, per così dire, più tecnico, e di fatto non fanno altro che sviluppare le
decisioni, le impostazioni che si assumono nella fase iniziale della ideazione.
Ci limiteremo qui a dire che il ruolo del progettista diviene, in questo caso, quello
di consentire e facilitare il confronto tra i diversi attori, producendo analisi del
problema, ipotesi di soluzioni, valutazioni sulle diverse alternative, e
sottoponendole alla discussione; ma anche suscitando la formulazione di
proposte, raccogliendo idee e suggerimenti, costruendo e ricostruendo quadri di
sintesi nei quali i diversi attori possano ritrovare, almeno in parte, le proprie idee
ed i propri interessi.
Di fatto, un processo di concertazione deve vedere sia la presenza di figure
tecniche – che chiameremo progettisti – sia la presenza dei decisori politici, di
coloro che rappresentano le comunità e le associazioni coinvolte nel problema
che si sta affrontando.
In sintesi, l’idea guida della concertazione è che un progetto riesce – al di là della
correttezza tecnica delle soluzioni individuate – se mobilita energie, se può
contare su una vasta rete di consenso; ed è più facile che molte persone credano
in un progetto e si attivino per garantirne la riuscita, se quelle stesse persone
hanno partecipato alla sua ideazione.
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5. Lo sviluppo del disegno del progetto
Definito il disegno di massima del progetto, che deve rendere espliciti i nessi
logici rappresentati nella figura 2, occorre sviluppare tale disegno per formulare
un organico piano di azione.
Le questioni sono qui numerose e differenti. Si tratta infatti di:
definire un percorso di realizzazione degli obiettivi, cioè individuare la più
corretta sequenza di attività ed i tempi prevedibili
individuare le competenze professionali necessarie
individuare i partner ed esplicitare i nessi tra il progetto ed altre iniziative
eventualmente attivate o in via di attivazione da parte
dell’Amministrazione
definire il budget dei costi
Esaminiamo le singole voci.
Per ciò che attiene alla definizione del percorso e dei tempi di realizzazione,
l’approccio più utile è probabilmente quello che punta ad individuare prima di
tutto i “sottoprodotti” necessari alla realizzazione dell’output finale, ed individua
successivamente le attività necessarie alla realizzazione di ogni singolo
“sottoprodotto”.
Nella articolazione delle attività di cui si compone il progetto, è infatti sempre
bene mantenere uno schema di ragionamento per cui si individuano gli obiettivi
parziali, le realizzazioni parziali, e successivamente le attività necessarie.
Lo schema è uno schema gerarchico, per cui un obiettivo è composto da sotto-
obiettivi, che loro volta sono composti da obiettivi di minor rilevanza.
E’ proprio questa attività di scomposizione uno dei passaggi fondamentali per
articolare un preciso progetto.
Lo schema generale è raffigurato nella figura 3.
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Figura 3. Struttura ad albero degli obiettivi
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Figura 4. Sviluppo di un progetto per la realizzazione di un Centro per
l’orientamento
Definire il profilo di
competenza richiesto
Reperire e formare il Selezionare il personale
personale (output:
personale formato)
Formare il personale (se
necessario)
Realizzare un centro per …….
l’Orientamento
scolastico e
professionale
(Output: il Centro di Definire il modello ……
orientamento e l’attività organizzativo del Centro
di orientamento) (output: modello
organizzativo)
……
……..
Costruire la rete delle …….
relazioni istituzionali e
stabilire flussi di
informazione (output:
flussi di comunicazione) …….
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Come mostra l’esempio, non c’è bisogno, in questo primo passaggio, di indicare
l’ordine cronologico, la sequenza in cui le diverse attività dovranno essere
realizzate – ed i diversi output parziali prodotti.
Ciò che importa in questa prima fase dello sviluppo del disegno, è indicare in
maniera completa tutti i sotto-obiettivi ed output parziali necessari a realizzare
l’output finale del progetto.
Dal punto di vista pratico, il processo può essere svolto a ritroso, a partire dai
risultati finali.
Occorrerà quindi chiedersi, a partire dal risultato finale atteso: di cosa ho bisogno
– in termini di studi, analisi, metodologie, sperimentazioni, risorse di qualche
tipo - per poter realizzare questo output finale? E per poter ottenere questi output
intermedi di cosa ho ancora bisogno? E quali attività servono per realizzare tali
output intermedi?
Solo quando si sia completata la individuazione di output parziali ed attività
relative, è possibile interrogarsi sulla sequenza più opportuna in cui svolgere le
diverse attività, ed individuare quindi le diverse fasi attuative di cui si comporrà il
progetto.
Individuata la sequenza più corretta – o semplicemente quella resa possibile dal
sistema dei vincoli in cui opererà il progetto – e le durate delle singole attività, si
può definire il programma di realizzazione del progetto, che in genere viene
rappresentato utilizzando il cosiddetto diagramma di Gantt.
E’ questo uno strumento di semplice utilizzo. Si tratta in sostanza di una tabella
che porta, come titoli delle righe le attività che abbiamo individuato attraverso
l’albero, e come “titoli” delle colonne la successione dei mesi, settimane ovvero
giorni, in relazione al grado di dettaglio del piano di lavoro.
All’interno della tabella così creata si marcherà il periodo temporale in cui si
preveda che venga svolta ogni singola attività.
Un esempio di diagramma di Gantt riferito all’apertura del centro di orientamento
è rappresentato nella figura 5.
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Figura 5. Pianificazione del progetto per la apertura di un Centro di
orientamento
Fase 2
Definire il profilo di
competenza richiesto
Selezionare il personale
Formare il personale
(se necessario)
Fase n
…….
……
……
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Ovviamente non tutte le attività si svolgeranno in maniera rigidamente
sequenziale, potendosi prevedere anche dei percorsi paralleli: sono tutte quelle
attività che nel Gantt vengono rappresentate in coincidenza dello stesso mese.
Il diagramma rappresentato mostra come il progetto si concluderà, con l’apertura
del Centro, entro sei mesi dall’avvio delle attività.
Possiamo inoltre notare come il diagramma di Gantt, utile come strumento di
pianificazione, si riveli utile anche come strumento di monitoraggio, poiché
consente di controllare, mese per mese, che tutte le attività previste si stiano
svolgendo regolarmente.
Possiamo ancora notare come tutte le attività si dovranno caratterizzare nei
termini di output che realizzano e di obiettivi parziali che conseguono. Al termine
di ogni attività dovrà essere disponibile un determinato output, necessario per
avviare una o più delle attività successive.
L’unica eccezione generalmente ammessa è costituita dalle attività di
“coordinamento” del progetto, che accompagnano tutto il progetto, e producono
output difficilmente individuabili (o comunque numerosi, differenziati, e
distribuiti per tutto l’arco di svolgimento del progetto).
Viceversa altre attività che pure si svolgono in momenti diversi del progetto,
dovranno essere indicate come attività “puntuali” e non continuative, con
riferimento agli output parziali che producono. Sono attività di questo tipo le
attività di monitoraggio ed autovalutazione, o di diffusione dei risultati: è
opportuno anche per esse individuare i prodotti intermedi, e enucleare le attività
finalizzate a realizzare a tali prodotti. Ad esempio potremo prevedere alcuni
report di valutazione e monitoraggio, stati di avanzamento successivi del
progetto, ovvero diversi “eventi” – convegni, seminari, pubblicazione di
documenti – per la diffusione dei risultati, che andranno indicati separatamente,
collocandoli nei diversi momenti dello sviluppo del progetto.
Occorre inoltre notare come i tempi totali di attuazione del progetto saranno noti
solo al termine della elaborazione, quando saranno state individuate, e
rappresentati nel Gantt, tutte le attività che si svolgono in contemporanea, ed i cui
tempi di realizzazione quindi non devono essere sommati per definire il tempo
totale del progetto.
Una volta definite le attività – ed i correlati output intermedi – dovrebbe essere
abbastanza agevole – ma mai banale – individuare le competenze professionali
necessarie a svolgere ogni singola attività.
E’ questo ovviamente un passaggio fondamentale per giungere a definire i costi
previsti del progetto.
Sempre a proposito di costi, può essere utile introdurre una distinzione, da tenere
sempre presente, tra:
l’arco temporale in cui si sviluppa una attività e
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l’impegno richiesto alle singole risorse professionali all’interno di questo
arco temporale.
Una attività – che può essere ad esempio “progettazione di dettaglio del corso di
formazione” – può durare un certo periodo, diciamo un mese, o trenta giorni; ma
all’interno di quest’arco temporale l’impegno di lavoro di un progettista di
formazione può essere anche inferiore, ad esempio stimabile in 15 giornate/uomo
di lavoro. In questo caso, si vuole indicare che un progettista di formazione
lavorerà a part time su quel progetto. Viceversa, potrebbe anche essere necessario
un impegno di un progettista di formazione per 60 giornate – stante la
complessità dell’intervento, o il suo carattere di innovatività, o per qualsiasi altro
motivo – in un periodo che, per ipotesi, non può esser più lungo di trenta giorni.
Questo significa semplicemente che occorrerà reclutare due progettisti di
formazione che lavorino a tempo pieno in quel periodo di trenta giorni.
La distinzione è ovviamente fondamentale: la durata delle attività è infatti il dato
che, riportato sul Gantt, permette di stimare i tempi complessivi, la durata totale,
del progetto; l’impegno in giornate/uomo previsto dalle risorse professionali
all’interno di ogni attività è invece il dato che consente di formulare il budget dei
costi di personale.
Tale budget dovrà considerare sia il personale esterno – acquisito con rapporti di
consulenza ed incarichi ad hoc – sia il personale interno, impegnato anche solo
per una quota parte del proprio tempo di lavoro nel progetto. Ma sugli elementi
che compongono il budget dei costi, torneremo tra un attimo.
In sintesi, lo sviluppo del disegno progettuale dovrebbe condurre a definire gli
elementi riportati nella tabella di fig. 6.
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Figura 6 – Una schematizzazione dello sviluppo dell’intervento
Per ciò che attiene alla definizione del budget dei costi del progetto, non si può
dire molto. Se la progettazione ha per riferimento un Bando comunitario, sarà il
Bando a dettare regole differenti in ordine alle tipologie ammissibili di costi, al
livello consentito ed alla possibilità di ottenere revisioni o spostamenti di risorse
da una voce di costo all’altra in corso di realizzazione.
Può però essere utile citare qui la normativa che regola il Fondo Sociale Europeo,
vuoi per esemplificare il tema, ma anche perché tale normativa è spesso assunta
come termine di riferimento anche per progetti riferiti ad altri programmi
comunitari.
La circolare n. 101 del 1997 del Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale
“Congruità dei costi per le attività formative cofinanziate dal F.S.E.” precisa i
massimali di costo ritenuti congrui per alcune voci di spesa, con riferimento in
particolare a docenti, direttori di corso e di progetto, tutor, personale
amministrativo e consulenti.
Gli importi sono riportati nella tabella seguente.
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Massimali di costo previsti per interventi cofinanziati dal F.S.E.
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Abbiamo introdotto il tema della progettazione per concorrere a bandi
comunitari. Approfondiamo un attimo la questione.
La progettazione per partecipare a Bandi della Unione Europea costituisce un
genere particolare della più ampia categoria della progettazione di interventi e di
programmi di azione.
Nel caso della progettazione per la partecipazione a Bandi della Unione Europea,
la particolarità è data dal fatto che le condizioni/opportunità per affrontare una
situazione problematica – di cui abbiamo parlato nel primo paragrafo - sono date
proprio dalla possibilità di partecipare a programmi europei, ottenendo quindi
risorse comunitarie per affrontare quel problema particolare.
La cosa non è priva di effetti, poiché implica che la soluzione individuata per il
problema debba essere coerente con la “filosofia” di intervento del programma
comunitario, oltreché il problema stesso tra quelli all’attenzione del programma.
Si tratta quindi di una progettazione con alcuni vincoli in più, rispetto alla
progettazione in generale, poiché il progetto stesso sarà vincolato non solo dalle
competenze tecniche disponibili, dalle soluzioni praticabili, dalle condizioni
poste dai decisori politici, ma anche dalle caratteristiche stesse del Bando e del
programma comunitario.
Non si tratta qui solo del problema - pur rilevante - di formulare il progetto
secondo lo “standard” previsto dalla modulistica del singolo Bando cui si
concorre, ma proprio di concepire il problema in maniera tale da costruire un
intervento significativo dal punto di vista del programma comunitario di
intervento.
La progettazione è quindi, in questo senso, un processo in cui si incontrano
problemi, soluzioni, competenze e programmi comunitari : la progettazione va a
buon fine se questo incontro, attraverso un processo di chiarificazione del
problema, di ideazione della soluzione, di sviluppo del piano di azione, realizza
una sintonia con i presupposti del programma comunitario.
Questo significa - ed è ciò che vogliamo sottolineare - che il gruppo di progetto
deve essere disponibile a ridefinire il problema, a vederlo con gli “occhiali” del
Bando, cioè spesso in maniera diversa da come era abituato a vederlo, o da come
gli sembrerebbe più corretto vederlo, e che le stesse soluzioni non debbono
essere necessariamente quelle tecnicamente migliori in assoluto, ma spesso
semplicemente quelle praticabile all’interno del sistema di regole e di priorità del
Bando prescelto.
Occorre qui in sostanza sottrarsi ad una duplice possibilità di errore.
Da un lato occorre evitare che il Bando abbia la prevalenza sul problema, cioè a
dire occorre non cadere nella tentazione di inventarsi problemi non
particolarmente rilevanti, ovvero di stravolgere completamente un problema
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reale, affrontandolo in termini troppo forzati, pur di attingere risorse da un
programma europeo. Difficilmente il progetto che ne risulterà sarà coerente e
convincente.
Vi è però anche il rischio opposto, di far prevalere il problema sul Bando, cioè a
dire di forzare un Bando europeo per “piegarlo” ad affrontare un problema o a
predisporre delle soluzioni che non c’entrano nulla con il programma comunitario
cui il Bando fa riferimento : anche in questo caso, ben difficilmente il progetto
potrà risultare di interesse per i valutatori comunitari.
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Programma Leonardo da Vinci. Le “voci” previste :
1. Obiettivi generali
2. Obiettivi specifici
3. Metodologia e programma di lavoro
4. Collegamenti con altre attività del programma Leonardo
5. Complementarità con altri programmi/iniziative comunitari
6. Risultati intermedi e finali
7. Benefici, analisi dell’impatto
8. Gestione, procedure per la pianificazione, il controllo e la valutazione del progetto
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Ancora differente, e più dettagliato, è il formulario predisposto per un programma
di intervento dal Dipartimento per le Pari Opportunità.
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Programma PASS – Seconda annualità. Le “voci” previste :
Amministrazione destinataria
Tipologia di attività previste (da barrare su una griglia prestampata)
Data prevista di avvio/Data prevista di conclusione
Esigenze ed obiettivi dell’intervento (indicare le esigenze a cui il progetto intende
rispondere e gli obiettivi che si intendono perseguire con la realizzazione delle attività)
Descrizione dell’intervento (descrivere l’articolazione dell’intervento, integrandola
eventualmente con una rappresentazione grafica)
Amministrazioni, uffici e funzionari destinatari dell’intervento (indicare e quantificare i
destinatari previsti segnalando le modalità di gestione dell’intervento e di rapporto con
le amministrazioni destinatarie)
Modalità di realizzazione (illustrare le metodologie proposte per la realizzazione,
segnalando in particolare le modalità di valutazione e monitoraggio)
Risultati previsti (indicare i risultati attesi per ciascuna Amministrazione utente, e/o i
prodotti che il progetto si propone di realizzare)
Risorse professionali impiegate (indicare i profili di riferimento dei docenti e degli
esperti….)
Strutture di supporto, locali ed attrezzature
Come si vede dagli esempi riportati, vi è una struttura di base simile per i diversi
Bandi, ma sulla quale ogni Bando inserisce delle differenziazioni : in qualche
caso usando termini diversi per indicare cose simili, in altri casi dando maggior
peso ad alcune voci rispetto ad altre, in altri casi richiedendo livelli di dettaglio
differenti.
Questo significa semplicemente che, a seconda del Bando per il quale si
concorre, occorrerà utilizzare la terminologia proposta da quel Bando, e
strutturare il progetto secondo le voci previste.
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7. La valutazione ed il monitoraggio del progetto
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Quali sono i presupposti impliciti del progetto? Sono stati verificati? Sono
verificabili?
La sottostante teoria è stata discussa?
Quali altre esperienze realizzate confermano la nostra impostazione?
Quali insegnamenti abbiamo tratto dall’analisi di altre esperienze?
Il progetto è articolato in fasi e obiettivi intermedi?
Quali sono i costi del progetto e qual è il rapporto tra costi e benefici?
Sono stati calcolati tutti i costi diretti e indiretti del progetto? Si è tenuto
conto dei costi del lavoro dei dipendenti? Si sono valutati i carichi di
lavoro?
Che tipo di analisi di fattibilità è stata fatta?
Si sono definite le condizioni che possono favorire il successo del
progetto?
Si è fatto il possibile perché tali condizioni siano garantite?
Tutti gli interlocutori sono stati coinvolti nella elaborazione del progetto?
O informati delle attività previste?
Sono stati concordati tutti gli impegni necessari?
Si sono esaminate altre alternative? Come è stata fatta l’analisi
costi/benefici?
Tutti gli interlocutori sono stati informati del progetto?
Per valutazione in itinere si intende la valutazione che accompagna lo
svolgimento del progetto – in genere è a questa valutazione che ci si riferisce con
il termine monitoraggio – e riguarda normalmente le seguenti questioni:
la capacità del progetto di svolgersi in coerenza con quanto previsto dal
disegno iniziale.
Parliamo qui di coerenza nel senso del rispetto dei tempi previsti, della
sequenza delle attività, dei costi preventivati, etc. etc.
la capacità del progetto di raggiungere la popolazione prevista, di
indirizzarsi effettivamente alla popolazione di riferimento
la capacità di cogliere prontamente l’emergere di problemi imprevisti,
intoppi, criticità che ostacolano lo svolgimento del progetto, ovvero ne
orientano lo sviluppo in direzioni diverse da quelle previste
La finalità della valutazione in itinere è infatti quella di suggerire tutti quegli
aggiustamenti in corso d’opera che migliorino le capacità del progetto di
conseguire gli obiettivi previsti.
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La valutazione ex post, o valutazione di impatto, ha invece la finalità di
comprendere se il progetto – oramai concluso - ha realizzato gli effetti attesi, nei
termini di una riduzione o rimozione del “problema” al centro dell’intervento.
Se in sostanza la valutazione in itinere mira a controllare la capacità di
funzionamento della “macchina” di attuazione del progetto – e quindi la capacità
di realizzare gli output previsti – la valutazione ex post mira a verificare se gli
output realizzati producono quegli effetti che ci si attendeva. Tale valutazione
può svolgersi in un periodo temporale anche molto distante dalla conclusione del
progetto, perché gli effetti dello stesso si possono produrre ad una certa distanza
temporale.
Progettare il sistema di valutazione e monitoraggio di un progetto, richiede quindi
di rispondere a domande del tipo:
Quali sono i passaggi più critici della realizzazione del progetto? Quali
sono i prodotti intermedi più rilevanti? Quali le scadenze più importanti da
rispettare? Di quali informazioni abbiamo bisogno e come possiamo
raccoglierle per controllare che nei passaggi critici tutto si svolga nel
migliore dei modi, che i prodotti intermedi abbiano le caratteristiche
richieste, che le scadenze più importanti siano rispettate?
Quali sono esattamente le caratteristiche della popolazione cui intendiamo
rivolgerci? Quali sono le caratteristiche che deve avere l’utenza? Come
possiamo controllare che in realtà l’utenza coinvolta e la popolazione
interessata al progetto abbiamo le caratteristiche che avevamo ipotizzato?
Quali sono le caratteristiche, le componenti, gli standard dei risultati che
vogliamo realizzare al termine del progetto? Come possiamo controllare
che i prodotti finali del progetto abbiano le caratteristiche che
prevediamo?
In che misura ci aspettiamo che il problema cui abbiamo rivolto la nostra
attenzione si riduca come effetto della realizzazione del progetto? Quali
aspetti in particolare riteniamo possano essere migliorati? In quanto
tempo? Come possiamo fare a verificarlo?
Quali “effetti indesiderati” – e potenzialmente dannosi - possono prodursi
come conseguenza indiretta del nostro progetto? Come possiamo fare ad
accorgerci in tempo che questi effetti si stanno producendo? Come
possiamo fare a diminuire tali effetti indesiderati?
Come si vede, progettare un sistema di valutazione e monitoraggio di un progetto,
richiede di riesaminare tutte le variabili del progetto – a partire dagli obiettivi e
dai risultati attesi – eventualmente per riformularle in maniera più chiara, non
ambigua, chiarendo maggiormente i nessi tra le azioni del progetto e gli effetti
che queste produrranno. In questo senso, la definizione di criteri e strumenti per
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la valutazione è un utile esercizio di ulteriore chiarificazione dell’impianto
complessivo del progetto.
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8. Le condizioni di realizzabilità
Le ultime due variabili cui facciamo cenno, in questo e nel successivo paragrafo,
non sempre sono tra gli elementi esplicitamente richiesti dai Bandi e formulari
dei programmi europei. Si tratta tuttavia di due elementi di significativa
importanza ai fini della effettiva realizzazione del progetto, una volta che esso sia
stato finanziato.
In tema di condizioni di realizzabilità di un progetto, l’idea è che ogni progetto
sarà realizzato più o meno agevolmente a seconda che siano presenti alcune
specifiche condizioni, e che tali condizioni sono connesse alla complessità
tecnica ed alla complessità sociale del progetto.
Con l’aumentare della complessità tecnica del progetto, divengono sempre più
critiche le condizioni di realizzabilità legate alla disponibilità di risorse e
mezzi tecnici, ed in particolare delle adeguate competenze professionali, e
diviene anche maggiormente opportuno tentare di autonomizzare le differenti fasi
progettuali, rendendo più flessibile l’intero progetto, in maniera tale che un
impedimento in una delle diverse fasi non impedisca di procedere su altre fasi ed
attività.
Con il termine “complessità sociale del progetto” intendiamo far riferimento al
fatto che ogni progetto si svolge all’interno di una rete di relazioni sociali,
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provocando cambiamenti più o meno rilevanti all’interno di tale rete di relazioni:
la complessità di un progetto aumenta all’aumentare del grado e dell’ampiezza
dei cambiamenti – e delle relative resistenze al cambiamento – che esso provoca
in maniera diretta o indiretta.
Le condizioni per far fronte alla complessità sociale di un progetto saranno
pertanto condizioni anch’esse di natura sociale. In linea di massima possiamo
dire che:
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Figura 7. I livelli del cambiamento
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Interrogarsi sulle condizioni di realizzabilità significa in sostanza chiedersi quali
problemi è possibile che si manifestino nel corso della realizzazione del progetto,
e come è possibile attrezzarsi in anticipo per evitare che si insorgano, ovvero per
limitarne le conseguenze e gestirli al meglio.
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9. La progettazione della “struttura di
implementazione”
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E’ questa della progettazione della struttura di implementazione, una attività
progettuale i cui contenuti sono ovviamente specifici e differenti per ogni
progetto.
Possiamo però ritenere che essa vada svolta il più presto possibile,
contestualmente alla definizione dei contenuti del progetto e in ogni caso
prima dell’avvio delle fasi di implementazione.
Una figura cruciale – sia nella progettazione della struttura di
implementazione, che nella sua successiva gestione – è quella del
responsabile del progetto.
Il responsabile dell’attuazione del progetto deve essere indicato all’atto della
formulazione del progetto – individuandolo preferibilmente all’interno della
Amministrazione proponente - e ne segue tutte le fasi di realizzazione, dalla
predisposizione iniziale delle condizioni per l’avvio, alla gestione delle fasi
conclusive.
Il responsabile del progetto – così come riportato nella manualistica sul
Project Management – svolge una serie di funzioni:
definisce la pianificazione operativa del progetto, traducendo le
indicazioni del documento progettuale in precisi programmi di lavoro
ed in procedure attuative
negozia impegni con le diverse risorse inserite nel progetto, sulla base
del programma di lavoro definito
svolge funzioni di interfaccia – cioè di snodo che facilita le
comunicazioni – verso tutti gli attori del progetto, interni ed esterni alla
Amministrazione, anche aggiornandoli periodicamente sullo stato di
realizzazione del progetto
svolge un continuo monitoraggio sullo stato di avanzamento del
progetto, valutando periodicamente il rispetto dei tempi previsti
coordina le diverse risorse e gruppi di lavoro, per conseguire gli
obiettivi del progetto, anche sotto il profilo del rispetto del budget
economico previsto
rileva problemi e criticità, assumendo o facendo assumere le decisioni
opportune per consentire il proseguimento ed il buon esito del
progetto.
Si tratta pertanto di una serie di responsabilità di carattere fortemente
operativo, che consigliano di individuare volta per volta il responsabile del
progetto tra il personale che più direttamente sarà coinvolto nella
realizzazione dell’intervento, conferendogli quella autorità che può derivare
dal conferimento di un incarico formale.
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In conclusione di questi Appunti, vogliamo ricordare che – alla fine dei conti
– il “Progetto” è ciò che di fatto si realizza e non ciò che è stato ideato dai
progettisti. Se questo è vero, è importante definire il problema correttamente,
individuare obiettivi ed azioni coerenti con la natura del problema e le sue
cause, ma è anche altrettanto importante preoccuparsi di attrezzare le migliori
condizioni per la realizzazione del progetto, tentando per quanto possibile di
prevenire l’insorgere di problemi, difficoltà, incomprensioni tra gli attori
coinvolti.
Una buona progettazione dovrebbe consentire di ridurre il divario – in realtà
mai completamente eliminabile – tra ciò che possiamo immaginare di fare, e
ciò che, a consuntivo, avremo effettivamente realizzato.
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Bibliografia minima
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