Università degli Studi Roma Tre

Dipartimento Scienze della Formazione

Corso di specializzazione in: “Politiche e Strumenti per la Direzione

e Valorizzazione delle Risorse Umane”

Welfare Organizzation Learning: Uno strumento oltre l’azienda

Docente Relatore: Fabrizio Dafano

Studentessa: Samanta Donati

Anno Accademico 2019/2018

1
 Indice

Prefazione………………………………………………….

Introduzione………………………………………………..

Capitolo primo

Il Welfare in azienda

1.1 Scegliere una politica di Welfare…………………………….

1.2 Cenni Storici…………………………………………………
1.3 I portatori d’interesse del Welfare……………………………
1.4 La norma e il Welfare…………………………………….

Capitolo secondo

Progettare uno scenario di welfare aziendale

2.1 Costruire un piano di Welfare aziendale dalla progettazione

all’attuazione………………………………………………………………
.

2.2 La valutazione preliminare……………………………………….

2.3 Inquadramento e analisi della popolazione aziendale…………….

2.4 la progettazione…………………………………………….

2.5 L’attuazione………………………………………………….

2.6 Monitoraggio

2.7 Redazione di un regolamento aziendale…………………….

Capitolo terzo

Il Welfare Organizzation Learning

3.1 Cosa è il W.O.L…………………………………………………….

3.2 Funzionalità e obbiettivi…………………………………………….

3.3 La figura del Welfare Learning Manager……………………………

2
3.4 La somministrazione del Seven Cicle Test…………………………..

3.5 Analisi dei dati raccolti……………………………………………

3.6 Progettazione della fase formativa………………………………..

3.7 Project Driving…………………………………………………….

Conclusioni……………………………………………………………

Ringraziamenti……………………………………………………….

Appendice

Questionario …………………………………………………….. Pag. 27

Intervista………………………………………………………….. Pag.
30

Bibliografia……………………………………………………………

Sitografia………………………………………………………………

3
Il valore di una persona non è dato dal peso che riveste nella società,

ma dalla sua capacità di essere Human ovvero umano.

Il capitale umano è il domani della nostra realtà, ed ogni domani va

curato e formato, meglio di quanto noi stessi abbiamo fatto per noi.

Le human resource sono il futuro di un’organizzazione e il domani

dell’economia.

Rispetto benessere e collaborazione unite ad una buona dose di

formazione garantiscono il successo all’impresa e il suo avvenire.

4
 Introduzione

Il ruolo che rivestono le aziende e le organizzazioni nel mondo di oggi è

molto più importante di quanto lo sia mai stato in passato, il loro ruolo nella
realtà socio-economica di ognuno di noi risulta essere strettamente collegato
e correlato.

In questo scenario le relazioni tra le aziende e le organizzazioni di natura più

grande, diventano giorno dopo giorno sempre più interdipendenti, ciò porta
le aziende a scontrarsi non solo con la globalità, ma anche con la realtà
sociale che le circonda, compresa quella dei suoi dipendenti. In questa ottica
non bisogna mai dimenticarsi una delle affermazioni più significative citata
dall’ingegnere Olivetti: “La fabbrica non può guardare solo all'indice dei
profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la
fabbrica per l'uomo, non l'uomo per la fabbrica, giusto? Occorre superare le
divisioni fra capitale e lavoro, industria e agricoltura, produzione e cultura. A
volte, quando lavoro fino a tardi vedo le luci degli operai che fanno il doppio
turno, degli impiegati, degli ingegneri, e mi viene voglia di andare a porgere
un saluto pieno di riconoscenza”1, in questa frase è riassunto il concetto del
valore che è da attribuire al dipendente che è difronte a noi giorno dopo
girono, in quest’ottica il concetto di azienda si avvicina sempre di più a
quell’concetto di organizzazione organica di cui si è molto parlato, in cui
ogni componente è parte centrale e attiva del sistema azienda. Negli ultimi
anni questo concetto spinto anche da un sistema sociale sempre più in
decadimento, è divenuto il “terreno fertile”, di una nuova forma di attenzione
e valorizzazione della risorsa umana presente in azienda, questa si riscontra
nel Secondo Welfare, ovvero quella pratica di welfare che non viene erogato
dallo stato, ma da enti privati in questo caso dalle aziende stesse. Con questa
pratica nasce una nuova sensibilità, che viene rivolta verso il dipendente e i
suoi familiari, si crea il senso di comunità aziendale, dove è necessario
andare oltre la classica relazione dipendente datore di lavoro, dove prendere
rilievo la figura di un leader efficace e innovativo capace di trainare,
l’azienda oltre la visione classica, innovare significa creare nuovi bisogni e
nuove soddisfazioni, riuscire a percepire il cambiamento che avviene intorno
a noi e alla nostra realtà aziendale e afferrarlo, così da mutarlo e renderlo
efficace e innovativo.

1
https://www.ninjamarketing.it/2018/04/09/frasi-pensiero-attuale-adriano-olivetti/

5
In questo contesto l’espressione Welfare aziendale assume un valore vario e
di grande interesse, oggi questa pratica è una delle più diffuse all’interno di
contesti di grandi o medie dimensioni, mentre resta ancora molta strada da
fare per le piccole e micro imprese, all’interno di questo testo sarò presenti
tre capitoli, dove sarà affrontata proprio questa difficoltà legata alle piccole e
micro imprese. La capacità di consentire uno sviluppo di questa pratica
all’interno di queste piccole realtà aziendale, permetterebbe la creazioni di
nuovi percorsi e campi di azione, un orizzonte in cui è necessario dirigersi,
specialmente per tutti quei dipendenti che sono occupati all’interno di queste
aziende, e che spesso vedono disperdersi molte possibilità e opportunità da
questo punto di vista. Sviluppo, cultura e organizzazione sono la chiave di
questo percorso affinché possa prendere avvio e muoversi di pari passo con
la società che circonda queste piccole imprese.

6
 Capitolo primo

Il Welfare in azienda

1.1 Scegliere una politica di Welfare

Negli ultimi anni il concetto di Welfare legato al terzo settore è cresciuto

a livello esponenziale, creando una rete sempre più ampia di utenti
interessati.
Il Welfare aziendale è diventato, infatti, una strategia che nel
tempo ha inglobato una grande fetta del Welfare pubblico, che da anni
verte in una situazione di crisi e di impoverimento delle politiche sociali
verso i propri cittadini; questo tipo di prestazione svolta dal terzo
settore, sia profit che non profit, proprio per la sua
significatività ha preso il nome di “Secondo Welfare”.
Il Welfare aziendale si definisce tale quando riveste l’insieme delle
pratiche volte ad incrementare il benessere del lavoratore e della sua
famiglia, attraverso l’erogazione di beni e servizi. Tale forma di welfare è
per definizione di natura collettiva, affinché non concorra a formare il
reddito del dipendente; i servizi devono essere, infatti, offerti alle
generalità, o a categorie omogenee di dipendenti, ma in alcuni casi può
essere anche erogato individualmente, nei casi di seguito indicati:
1. Contributi versati alla previdenza sociale;

2. Interessi su prestiti e mutui;

3. Beni e servizi in natura per un valore fino a 258,23 euro

1.2 Cenni Storici

Nel campo del welfare aziendale è importante sapere a livello storico che
il concetto di welfare aziendale trova le sue radici alla fine del XIX
secolo inizi del XX secolo, ed è con Titmuss2 che si inizia a parlare di tre
categorie di welfare aziendale: social welfare, fiscal welfare e

2
R. Titmuss Saggi sul «Welfare state», edizione Lavoro, Roma 1986, pag. 30.

7
 occupational welfare. Titmuss fornisce anche una chiara definizione di
queste tre tipologie di Welfare:

1. Sociale Welfare: riguarda tutta la parte assistenziale rivolta alle famiglie

e/o alla famiglia del prestatore di lavoro quando si parla di Welfare
aziendale.
2. Fiscal Welfare: riguarda la logica di un sistema di riduzione dei costi
legato a dei vantaggi fiscali sia per il datore di lavoro che per il
lavoratore.
3. Occupational welfare: è l'insieme dei servizi e delle prestazioni che
vengono erogate dalle aziende ai propri dipendenti, in virtù del contratto
che le lega gli uni agli altri indipendentemente dalla sua natura giuridica.

Nel tempo questa prima suddivisione di Welfare ad opera dello studioso

e delle sue mansioni si è sviluppata una consistente diversificazione di
Welfare in base alle esigenze e al contesto d’utilizzo, tale passaggio
evolutivo segna un’importante evoluzione di questo strumento sociale e
aziendale, nella società post-moderna. Di seguito nella tabella sono
visibili, i vari modelli di welfare e loro definizioni.

Termine Definizione
Primo Welfare Si rivolge all’insieme dei cittadini di una
nazione ed è garantito dallo stato.
Secondo Welfare Insieme di misure e interventi a
finanziamento non pubblico, erogati da una
molteplicità di attori del mondo profit e del
non profit o dell’associazionismo (aziende,
sindacati, associazioni, assicurazioni,
fondazioni bancarie, terzo settore e
volontariato).
Welfare sussidiario Ha funzioni integrative o alternative a del
primo Welfare ovvero quello pubblico
Comprende risorse private.

Welfare occupazionale Insieme dei servizi e delle prestazioni

Erogate delle aziende ai propri
Dipendenti, in virtù del contratto che lega
l’una all’altro.
Welfare di fabbrica Modello di welfare paternalistico, e ad oggi
superato
Welfare aziendale Di fonte aziendale, sia da atto liberale o da
fonte contrattuale.
Welfare aziendale Unilateralmente concesso dal datore di
volontario lavoro, per atto liberale, senza alcun obbligo
di natura legale.

8
 Welfare aziendale Erogato dal datore di lavoro in adempimento
obbligatorio di un’obbligazione originata da una
contrattazione sindacale o da un regolamento
unilaterale.

Welfare aziendale Trae origine da un contratto, sia individuale o

contrattuale collettivo.
Welfare bilaterale Sviluppato dalla contrattazione collettiva a
qualsiasi livello, nell’ambito di un sistema
strutturato di enti e fondi bilaterali.
Welfare territoriale La cui fonte sia la contrattazione tra le parti
sociali è a livello territoriale.
Welfare locale Insieme di benefici e servizi erogati dagli enti
locali, incluse le regioni.
1 Welfare di produttività Erogazione di premi di risultato o degli utili
attraverso la loro conversione in welfare.3
.
3 I portatori d’interessa del Secondo Welfare

I portatori d’interesse nel secondo Welfare sono: i sindacati, i consulenti

e relative società di consulenza, le associazioni datoriali e il legislatore.

Queste figure hanno un ruolo importante nell’opera

di sensibilizzazione verso il Welfare nelle imprese. La figura che riveste
un ruolo centrale è quella del legislatore, protagonista nella diffusione di
politiche attive di welfare presso le imprese, tramite l’emanazione di
leggi ad esso connesse e favorevoli. Uno dei primi interventi dopo la
costituzione del Tuir (1896) è avvenuto con la legge 247 del 2007, che
ha introdotto in via sperimentale delle agevolazioni contributive e
fiscali, destinate alla parte di retribuzione stabilita nei contratti di
secondo livello, e correlata a incrementi di produttività. Da allora è stato
un continuo susseguirsi di leggi, e decreti che hanno garantito una
diffusione sempre più ampia del Welfare, come strumento strategico
aziendale.

1.4 La norma e il Welfare

Il testo unico delle imposte sui redditi, il cosiddetto Tuir, entrato in

vigore nel 1986, è ancora oggi il principale quadro normativo per quanto

3
Tabella ottenuta dal testo E. Massagli, S. Spattini, M. Tiraboschi, Fare Welfare in Azienda:
guida pratica per imprese, consulenti, sindacalisti, operatori, edizione Ubi Banca e Adapt,
2018, pag. 9-10-11.

9
 riguarda i servizi e gli strumenti di welfare aziendale. Gli articoli
principali sono due:
1. Il capo IV: gli articoli 49, 51 e 52 inquadrano la normativa per
il reddito da lavoro dipendente;
2. L’articolo 100 che definisce il reddito delle imprese

Il Tuir è stato modificato in virtù della legge di stabilità del 2016, che ha
fornito un’ulteriore spinta verso i piani di sostegno ai dipendenti delle
aziende italiane introducendo i Voucher, ossia dei documenti di
legittimazione sia cartacei, sia elettronici, per erogare beni, prestazioni,
opere e servizi ai dipendenti; i benefit potranno essere sia a beneficio dei
dipendenti, che dei loro familiari (coniuge, coniuge non legalmente ed
effettivamente separato, figli, compresi quelli adottati o affidati, ma
anche genitori, suoceri, fratelli e sorelle), la modifica del teso con
l’inserimento della legge di stabilità 2016, prevede un ampliamento dei
servizi rivolti al dipendente beneficiario ampliando fino all’età prescolare
dei figli i benefit legati alla formazione, servizi di mensa, centri estivi,
ludoteche ecc., inoltre prevede l’inclusione di somme e prestazioni che
riguardano “servizi di assistenza ai familiari anziani o non
autosufficienti”. Sempre con la modifica del testo unico, il vantaggio
fiscale che prima era limitato ai contributi previdenziali e di assistenza
sanitaria, alle spese per la mensa, ai pasti, al trasporto e alla mobilità, alle
somme, servizi per asili nido, colonie estivi e borse di studio è stato
allargato anche ad altri servizi per l’infanzia.

L’articolo 51 comma due e seguenti

 Contributi previdenziali entro i 5.164 euro;

 Prestazioni di servizi di trasporto collettivo;

 Borse studio per i familiari;

 Contributi per assistenza sanitaria 3.615 euro;

 Asilo nido e colonie climatiche;

 Servizi riconosciuti dal datore di lavoro volontariamente o in conformità

a disposizioni di contratto d’accordo o di regolamento aziendale per le
finalità di cui al comma uno dell’art. 100;

10
  Interessi passivi su mutui/finanziamenti (entro il 50% della differenza tra
TUS e tasso applicato dalla banca, Chiedere);

L’articolo 1004:

“L’articolo 100 del TUIR identifica gli oneri di utilità sociale come spese
relative ad opere o servizi utilizzabili dalla generalità dei dipendenti o
categorie di dipendenti volontariamente sostenute per specifiche finalità
di educazione, istruzione, ricreazione, assistenza sociale e sanitaria o
culto…”

La legge di stabilità 2016

La legge di stabilità del 2016 va a modificare quella che era la vigente

normativa del Tuir, contiene le nuove discipline in merito al premio di
produttività e modifiche sulla normativa sul welfare aziendale, con essa
si sviluppano quattro punti fondamentali legati al concetto di welfare:

1. L’eliminazione del requisito di volontarietà per i beni e i servizi erogati

per finalità di educazione, educazione, istruzione, ricreazione, assistenza
sociale sanitaria o culto, consentendo alle parti sociali chiamate in causa
di entrare a pieno titolo nella negoziazione di questi benefit. Il welfare
diventa una parte costitutiva del rapporto di lavoro,

2. Estensione dei servizi alla non autosufficienza e la possibilità di erogare

il welfare con i voucher, puntando al miglioramento del benessere dei
membri del nucleo famigliare,

3. L’avanzamento delle politiche attive sulla conciliazione tra la vita

lavorativa e quella personale, questa rivisitazione viene realizzata anche
grazie al Jobs Act.

4. È stata reintrodotta la detassazione del premio di produttività, prevista

per la prima volta nel 2007 e interrotta nel 2015.

La legge di stabilità del 2017

La manovra finanziaria del 2017, ha previsto l’estensione del campo di

applicazione delle agevolazioni per l’erogazione dei premi di produttività
e ha cercato di potenziare ulteriormente il ruolo del welfare aziendale.
Con questa normativa viene innalzato da 50.000 a 80.000 euro di reddito

4
Testo unico delle imposte sui redditi, edizione il Fisco, 2019.

11
annuo, l’area di beneficiari, gli importi dei premi erogabili aumentano da
2.000 a 3.000 euro nella generalità dei casi, e da 2.500 a 4.000 per le
aziende che coinvolgono pariteticamente i lavoratori nell’organizzazione
del lavoro.

12
 Capitolo Secondo

Progettare uno scenario di welfare aziendale

2.1 Costruire un piano di Welfare aziendale dalla progettazione

all’attuazione

Costruire un piano di welfare è un percorso articolato ed entusiasmante

che se elaborato nei migliori dei modi, garantirà pieno successo. È lo
strumento, con cui l’impresa programma le misure che metterà a sistema
entro un arco di tempo determinato. Non sempre la progettazione risulta
un percorso semplice, al contrario nella maggior parte dei casi, può
essere concepito come una scelta articolata, in cui è difficile cimentarsi;
ma se si guarda con occhi diversi la prospettiva cambia radicalmente. Per
rendere tutta la fase di progettazione, il più fruibile e comprensibile
possibile è necessario conoscere le tecniche per una corretta stesura di un
piano di Welfare.

L’erogazione del welfare aziendale può derivare da due metodi di

applicazione:

1. Volontario o Unilaterale: occasionale e frutto della volontà datoriale,

o erogato tramite regolamento aziendale;

2. Negoziale o Contrattuale: frutto di un accordo sindacale se sostituisce

il premio aziendale o se l’obbligazione del datore di lavoro ha a oggetto
sin dall’inizio l’erogazione di beni e servizi.

Da questi due punti, emerge come la progettazione di tale strumento a

livello aziendale passi tramite il datore di lavoro o in seguito a specifiche
esigenze tra sindacati o i dipendenti.

È possibile che l’azienda decida di usufruire di tutte e due i modelli e per

tanto scelga un welfare di tipo on top, che si componga di una parte fissa
e di una variabile, legata ai risultati aziendali e alla scelta volontaria del
lavoratore di conversione del premio di risultato.

Scelta la metodologia di progettazione del piano di welfare, è importante

sapere quali sono le fasi del suo sviluppo. Queste si articolano in cinque

13
 punti 5 , ma ne aggiungeremo un altro che comunque grazie ad una
rielaborazione di studio, rientra in modo adeguato nella fase di
progettazione di Welfare qualora si decida di attuarlo in modo
Volontario:

1. Valutazione preliminare,
2. Inquadramento e analisi della popolazione aziendale,
3. Progettazione,
4. Attuazione,
5. Monitoraggio,
6. Redazione di un regolamento aziendale e di un contratto aziendale sul
Welfare.

Al termine di questa presentazione, appare necessario entrare nel

dettaglio delle fasi progettuali.

2.2 La valutazione preliminare

In questa fase è importante partire dalle motivazioni, ovvero capire il
reale interesse di una determinata realtà aziendale verso il welfare, di
conseguenza capire quali sono i motivi che spingono verso questa scelta.
Tra le principali motivazioni, le più note sono: l’incremento della
produttività, l’accrescimento della partecipazione dei lavoratori ai
processi aziendali, rafforzamento dell’immagine aziendale in termini
commerciali, attrazione dei talenti, fidelizzazione dei lavoratori, ecc.;
durante questa fase è necessario identificare quali sono le misure già
presenti in azienda, spesso molte aziende già utilizzano delle piccole
tecniche di welfare senza però saperlo, o saperle gestire e riconoscere,
tanto più che parte del Welfare aziendale può rientrare dal Contratto
Collettivo Nazionale, da ciò ne deriva che è importante conoscere la
CCNL e al tempo stesso capire se i lavoratori ne usufruiscono.
Durante questa prima fase è necessario tenere presente:
 La tipologia dell’impresa e la tipologia di welfare che si vuole creare,
 L’individuazione delle risorse economiche: ovvero la sostenibilità del
progetto entro una precisa strategia organizzativa,
 La contrattazione: da avviare una volta acquisite tutte le informazioni
necessarie, compresa la presenza di sub-culture all’interno dell’azienda e
le recenti trattative sindacali affrontate.

14
 Per quanto concerne le modalità di finanziamento queste sono varie, ma
non alternative, alcune tra le più importanti sono: le risorse aggiuntive
aziendali, l’intervento e il risparmio su voci di bilancio, le risorse
derivanti da bandi/finanziamenti pubblici, nazionali e locali, su welfare
aziendale e conciliazione vita-lavoro, la condivisione di parte dei benefici
fiscali goduti dall’azienda derivanti da un alto tasso di conversione dei
premi di produttività in welfare.

2.3 Inquadramento e analisi della popolazione aziendale

Questa fase consente di approfondire le caratteristiche della popolazione
aziendale, bisogna pensare al piano di welfare come qualcosa da adattare
alla popolazione aziendale, tenendo presente anche quanto è stato detto
prima. Per avere una visione completa dell’indagine da effettuare, si deve
fare ricorso hai seguenti strumenti:
1. L’analisi preliminare, inizia con la ricostruzione delle caratteristiche
della popolazione aziendale, presenta un grado di strutturazione
complessa che varia in conseguenza della dimensione dell’impresa.
Le sette aree di competenza dell’analisi preliminare sono:
 Generale: numero dipendenti, copertura per tipologie contrattuali;
 Anagrafica: età, sesso, stato civile, residenza, domicilio, reddito annuale
per categorie, nazionalità, livello di istruzione;
 Dati familiari: numero figli, anziani a carico, soggetti invalidi
riconosciuti dalla legge 104;
 Logistica: sedi di lavoro, turni, orari, flessibilità in ingresso/uscita, banca
ore;
 Relazioni industriali: CCNL applicato, adesione ad associazioni
datoriali, presenza del sindacato, copertura sindacali, quali sigle
sindacali, accordi sindacali o individuali, numero ore di sciopero ultimi
tre anni, eventuali scadenze di rinnovo accordi aziendali, numero di
permessi sindacali ultimi tre anni;
 Analisi retributiva;
 Analisi organizzativa e di welfare: distribuzione delle ferie nell’arco
dell’anno, assenze per malattie, utilizzo e distribuzione delle ore di
permesso, utilizzo banca ore, utilizzo strategie di conciliazione vita-
lavoro, tassi di turnover, presenza di misure di welfare già esistenti,
modalità di costruzione delle misure esistenti, redditività, efficienza,
qualità e innovazione.

15
2. Colloquio individuale, è uno dei metodi più utili per coinvolgere il
dipendente, e capire al meglio le sue esigenze, al tempo stesso aiuta ad
eliminare possibili paure e avversioni legate al cambiamento, è un tipo di
strumento legato a realtà aziendali piccole o di medie dimensioni.

3. Questionario aziendale, rivela quali siano i servizi richiesti dai

lavoratori e le loro esigenze di conciliazione vita-lavoro, il linguaggio
deve essere calibrato in funzione di alcune caratteristiche quali: il livello
di istruzione dei dipendenti, nazionalità, abitudine o meno a rispondere a
questionari e indagini aziendali. Per la compilazione la modalità più
pratica è quella informatica, ma va sempre tenuta presente la possibilità,
che vi siano lavoratori con scarse capacità informatiche, per cui si
dovranno sempre predisporre delle copie cartacee del questionario. Le
sezioni del questionario sono
 Rilevazione di caratteristiche sociografiche e reddituali;
 Rilevazione del ricorso e dell’utilizzo di servizi che
potenzialmente possono essere ricompresi nel welfare aziendale;
 Rilevazione della capacità di risposta del soggetto a queste
esigenze;
 Rilevazione delle esigenze di tempo per compiti di cura,
conciliazione vita-lavoro, esigenze personali;
 Rilevazione di utilizzo e della soddisfazione per le misure già
presenti in azienda, se presenti;
 Rilevazione della percezione in termini d’importanza di alcune
specifiche aree di bisogno.

Gli strumenti presi in considerazione sono da applicare in base al

contesto aziendale di riferimento, ovvero se sono rivolti ad una indagine
all’interno di aziende di Piccole, Medie e Grandi imprese, qualora si tratti
di una piccola impresa tre sono gli strumenti più indicati: analisi
preliminare, colloquio individuale e questionario, per le medie
imprese invece si aggiunge il focus Group, per le grandi imprese si
utilizzano solo analisi preliminari, questionari e focus Group.
Strumenti di analisi da utilizzare per tipologia d’impresa

Picco Med Gran

la ia de

16
 Analisi X X X
preliminar
e

Colloquio X X
individuale

Questionar X X X
io

Focus X X
Group

2.4 La progettazione

Quando si parla della progettazione, è necessario tenere presente che

questa è una delle fasi centrali dell’avvio di un progetto, in questa fase
ogni informazione in precedenza raccolta viene elaborata e utilizzata per
scegliere:

 La tipologia di Welfare: è necessario scegliere la tipologia di welfare che

si vuole costruire e adottare;
 Le fonti: occorre scegliere quale fonte utilizzare tra accordo o contratto
aziendale, regolamento aziendale e gli atti liberali;
 Le misure: il piano deve prevedere un’offerta di beni e servizi, da
scegliere su quanto emerso dalle indagini svolte in precedenza,
scegliendo una libertà più ampia nella scelta del benefit o una meno
ampia;
 I destinatari: è necessario tenere presente che i servizi di benefit sono da
rivolgere a categorie omogenee di dipendenti o per le generalità di
quest’ultimi;
 La gestione dei residui: può accadere che vi siano dei residui di premio
Welfare da gestire in questo caso si presentano due soluzioni:
1. Erogazione monetaria del premio di risultato residuo con aliquota
agevolata del 10%
2. Estensione del residuo, destinazione o assistenza individuale,
destinazione a forme di welfare collettivo;
 La gestione amministrativa e operativa del piano: la gestione di un piano
di welfare va definita internamente o per mano di un provider, ovvero

17
 gestore privato che per conto dell’azienda attua tutta la fase di avvio e
progettazione del piano.

2.5 L’attuazione

In questa penultima fase di progettazione, l’azienda si cimenta nell’avvio

vero e proprio del progetto, in essa devono convogliare al meglio con
sinergia comune tutte le forze e le competenze dei vari apparati aziendali:
dall’ufficio delle risorse umane, a quello delle relazioni industriali,
compresa l’area economica con tutte le sue sotto aree e quella
informatica.

L’erogazione dei benefit a questo punto può essere indiretta ovvero il

rimborso delle spese è a carico del datore di lavoro, oppure diretta
quando i beni e i servizi sono erogati direttamente da parte dell’impresa,
anche attraverso altri soggetti da essa incaricati.

Una strategia importante da adottare affinché tutti i propri dipendenti

siano a conoscenza di questo servizio messo a loro disposizione, sarà una
buona attività comunicativa attraverso vari strumenti come ad esempio
newsletter aziendali, social network, mailing list, comunicazioni da
allegare al cedolino paga, focus Group aziendali e di team, ecc., inoltre
sarà importante la gestione sulla privacy, motivo per il quale è necessario
adottare un ottimo responsabile della protezione dei dati (RPD)6.

Portata a termine questa prima fase di avvio è necessario garantire un

monitoraggio della situazione, per avere un quadro dinamico e chiaro
dell’andamento del progetto appena attuato.

2.6 Monitoraggio

Il monitoraggio è uno degli elementi fondamentali di tutta la fase

attuativa del piano. Si rispecchia come processo e non come uno
strumento, che consente di notare eventuali problemi, e di concepire una
strategia per il loro superamento. Questo permette anche di prevedere i
futuri andamenti del progetto presentato, nonché monitora il reale
sviluppo di gradimento del piano di welfare aziendale, al termine
consente la redazione di un report conclusivo in cui inserire tutte le

6
E. Massagli, S. Spattini, M. Tiraboschi, Fare Welfare in Azienda: guida pratica per imprese,
consulenti, sindacalisti, operatori, edizione Ubi Banca e Adapt, 2018, pag. 59

18
 azioni messe in atto su quanto emerso nella fase di monitoraggio. Questa
fase si compone di due livelli di sviluppo:

I. Controllo gestionale: verifica il corretto funzionamento del piano a

livello procedurale/organizzativo, ovvero come operano le strutture
aziendali coinvolte nella sua gestione, come è stato recepito dai lavoratori
e quali siano le novità esterne che potrebbero rendere opportuno un
aggiustamento7;
II. Monitoraggio dei risultati.

2.7 Redazione di un regolamento aziendale

Nell’avvio di una progettazione di welfare aziendale, il datore di lavoro

deve sempre tenere conto che questo dovrà essere inserito all’interno del
regolamento aziendale, così da poterlo attuare in maniera del tutto
conforme alla normativa vigente, e di potere usufruire dei vantaggi fiscali
e contributivi.

Gli elementi che compongono la redazione di un regolamento interno

sono:

I. Le premesse sociali, cioè la motivazione che spinge il datore di lavoro in

collaborazione o meno con le parti sindacali ad attuare tale progetto;
II. La normativa applicata;
III. Specifica del piano da attuare;
IV. Oggetto del piano correlato da obiettivi;
V. Correlazione degli indicativi;
VI. Destinatari, viene identificata la categoria a cui rivolgere il piano di
welfare;
VII. Importi viene elaborata una previsione dell’importo da destinare al
progetto;
VIII. Durata;
IX. Modalità di implementazione sono stabilite le modalità con cui verranno
distribuiti i beni e i servizi erogati;

7
E. Massagli, S. Spattini, M. Tiraboschi, Fare Welfare in Azienda: guida pratica per imprese,
consulenti, sindacalisti, operatori, edizione Ubi Banca e Adapt, 2018, pag. 67

19
X. Gestione dei residui, si realizzano quando non tutti i dipendenti
usufruiscono dei beni e dei servizi messi a loro disposizione;
XI. Clausole di adattamento automatico o clausole finali.

In questi sintetici sotto-capitoli, emerge quanto sia articolato un prospetto

di welfare che abbia uno scopo definito e duraturo nel tempo.

Questo paragrafo è stato inserito con l’obiettivo, non solo di far

conoscere le modalità di strutturazione di un progetto di welfare, ma per
far riflettere attentamente su come questo percorso sia per l’appunto
complesso, e per cui è una strada da prendere unicamente se si vuole
veramente realizzare un obiettivo che abbia, nel suo ideale un passaggio
al welfare come “benessere”, che entri direttamente nell’azienda, e che
miri ad un miglioramento totale della qualità della vita lavorativa del
dipendente; il quale sentendosi valorizzato, sarà ancora più motivato a
mettere in gioco se stesso, le sue competenze e il suo essere persona.

Una concezione di questo tipo consente di dedurre, un sistema di

rinnovamento aziendale e di superamento del concetto classicista del
dipendente e delle sue mansioni. Una formula che se messa in pratica,
non crea solo vantaggi relativi all’ambito fiscale, ma consente un vero
“cambiamento” di tutto il sistema impresa, e ancor di più di ogni membro
che ne fa parte.

L’obiettivo essenziale del welfare è “fare stare bene ogni componente

della “famiglia-impresa”, che al suo interno opera in modo sinergico e
compatto, restituendo ad essa, i propri risultati, per tanto quest’ultima è
chiamata a tenere presente i reali bisogni di ogni singola persona che al
suo interno vive e lavora”8.

8
Definizione e interpretazione personale del concetto di Welfare aziendale analizzato fino a qui.

20
 Capitolo terzo

Il Welfare Organization Learning

In questo capitolo verrà analizzato il concetto del W.O.L. ( Welfare

Organization Learning). I precedenti capitoli, sono stati di grande utilità
per consentire di fornire una chiave di lettura sul Welfare i suoi sviluppi,
i vantaggi e le modalità di applicazione, consentono un apertura in modo
semplificato verso quest’ultimo capitolo, dove il tema centrale sarà
l’elaborazione di uno strumento che consenta la diffusione delle strategie
di Welfare attraverso l’informazione, con l’obiettivo di sensibilizzare
l’attenzione dei piccoli imprenditori verso la conoscenza del welfare e a
far comprendere l’importanza di questa pratica a livello strategico nella
gestione delle Risorse Umane .

Negli ultimi anni le attività di sensibilizzazione rivolte al terzo welfare

sono aumentante, e da questo loro incremento è andato crescendo anche
il numero delle aziende che aderiscono all’idea del welfare aziendale, tale
dato è confrontabile nel grafico riportato sotto; si suppone pertanto che la
realizzazione di uno strumento al cui interno siano presenti linee guida
pratiche e teoriche di applicazione per le strategie di welfare possa essere
una spinta motrice in più verso l’obiettivo di diffusione delle pratiche di
Welfare.

9
Grafico acquisito dal testo Aa.Vv., Welfare Index OMI, Generali Italia 2019, pag. 13

21
 1.3 Che cosa è il Welfare Organization Learning?

È uno strumento rivolto, alle piccole e micro imprese che vogliono

avvicinarsi al sistema di welfare aziendale; nello specifico il W.O.L. “è
uno strumento organizzativo e formativo rivolto alle PMI, per garantire
lo sviluppo della cultura aziendale e mutamento organizzativo, verso una
logica di benessere aziendale, come parte integrante della quotidianità di
ogni prestatore di lavoro, che in essa vive”10.

Questo strumento prova a fornire nuove chiavi di lettura, per far si che
anche le piccole e micro imprese possano avvicinarsi consapevolmente al
sistema welfare. Per garantirne una corretta elaborazione e attivazione, è
necessario che questa fase venga seguita da un referente specifico ed
esterno all’azienda; il nome che potrebbe essere dato a tale figura
potrebbe essere il seguente: Welfare Learning Manager, a lui spetterà il
compito di gestire e attivare le sette fasi relative all’avvio del Welfare
Organization Learning. Questo percorso gestito quindi dal W.L.M. è
strutturato su un ciclo sviluppato su sette fasi e presenta diverse sequenze
in base alle quali viene proposta una conoscenza strutturata e mirata sul
welfare aziendale, le seven cicle si strutturano come segue:

1. Primo contatto e inserimento del Welfare Learning Management in

azienda,
2. Somministrazione di un test per apprendere quanto si conoscano o meno
le pratiche di welfare in azienda e quali le esigenze legate a questo ramo,
3. Analisi dei dati raccolti,
4. Progettazione della fase formativa sulla base dei dati emersi,
5. Avvio della formazione,
6. Verifica delle conoscenze apprese e sviluppate,
7. Project Driving11, sostituisce il monitoring e controlling che sono usati
generalmente al termine di ogni fase aziendale (definizione più avanti).

Di seguito uno schema relativo alle seven cicle sopra elencate e la

sequenza attuativa in azienda.

10
Definizione elaborata, da Samanta Donati, con lo scopo di valorizzare aspetti essenziali del concetto
e delle declinazioni organizzative e operative del Welfare aziendale in particolari contesti.
11
F. Varanini, W. Ginevri, il Project management emergente, il progetto come sistema complesso,
edizione Guerrini e Associati, pag. 159.

22
 The Seven Cicle of Welfare Organization Learning

3.3 La figura del Welfare Learning Manager e il suo inserimento in

azienda.

Il W.L.M. è la figura chiave di questo sistema di formazione legato al

Welfare, senza di lui l’avvio del seven cicle è del tutto impossibile.
Egli ha l’obiettivo di far conoscere il Welfare Organizzation Learning
nella sua funzionalità formativa rivolta alle piccole e micro imprese, deve
essere capace di inserirsi nel modo migliore nel contesto aziendale,
tenendo conto che all’interno di realtà piccole o molto piccole, spesso ci
si trova a scontrarsi con responsabili e datori di lavoro radicati nella loro
logica abituale e che con molta difficoltà ammettono la possibilità di
scegliere una strada migliore, alle volte questo comportamento è più
come un’impostazione difensiva verso le proprie idee, ed è in questo
difficile scenario che il Welfare Learning Manager deve riuscire ad
inserirsi.
Gli strumenti a sua disposizione in questa fase possono essere i seguenti:

23
1. Strategia della dinamica relazionale: questa strategia consente di
gestire nel migliore dei modi il possibile insorgere di eventi conflittuali in
sede lavorativa sia legati all’area relazionale che a quella emotiva12,
2. Marketing relazionale: questa strategia viene utilizzata per creare un
buon rapporto tra cliente e azienda, in questo caso serve per garantire un
giusto rapporto tra l’azienda, che diviene cliente del W.L.M.

Lo scopo di queste strategie è un giusto impatto relazionale all’interno

dell’azienda, con l’intento di potere offrire un’esperienza che consenta di
generare valore reale e duraturo nel tempo.

12
Le due aree sono differenti l’una dall’altra, quando si parla di area emozionale si fa
riferimento ad un insieme più complesso di stati d’animo e sentimenti, le emozioni sono dei
sentimenti rivolti a qualcuno o a qualcosa, gli stati d’animo sono dei sentimenti meno
complessi delle emozioni che non hanno una causa contestuale, le emozioni sono legate con
essi e stati d’animo negati o positivi ci rendono più o meno motivati ad affrontare determinati
eventi e o situazioni lavorative. Da questa definizione nasce il concetto di lavoro emozionale
ovvero una situazione in cui una persona esprime emozioni volute dall’organizzazione nelle
relazioni interpersonali sul lavoro, ciò crea la cosiddetta dissonanza emotiva, cioè una
mancata corrispondenza tra emozioni provate ed emozioni dimostrate, per questo motivo è
importante tenere sempre presente il peso che può avere la sfera emotiva sulla vita di una
persona all’interno di una situazione lavorativa. Questa elaborazione è presa dal testo di S. P.
Robbinson, T. A. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo: conoscere e sviluppare
competenze organizzative, edizione Pearson, Milano 2016. Per quanto riguarda l’area
relazionale, essa viene studiata dalla sociologia relazionale (o teoria relazionale della società)
è stata inizialmente formulata dal sociologo italiano Pierpaolo Donati all'inizio degli anni
ottanta del novecento nel volume “Introduzione alla sociologia relazionale” (Franco Angeli,
Milano, 1983, seconda edizione 1986). Questa “Introduzione” è nata come una sorta di
“Manifesto della sociologia relazionale”, anche se allora pochi se ne sono accorti. Secondo
questa prospettiva la società è fatta di relazioni (precisamente di relazioni sociali) che devono
essere concepite non come una realtà accidentale, secondaria o derivata da altre entità
(individui o sistemi), bensì come realtà sui generis. Tale relazione può essere colta attraverso
tre modalità di essere: 1. la relazione in quanto riferimento simbolico-intenzionale (refero), 2.
la relazione in quanto connessione o legame , 3. la relazione in quanto effetto emergente
(anziché come effetto aggregato). Quando la relazione ha un'esistenza reale, e non è un mero
ente astratto di ragione, tali modalità sono necessariamente compresenti fra loro.

24
 Un bravo W.L.M. possiede delle ottime competenze comunicative e sa
dialogare consapevolmente con l’altro, evitando incongruenze e
atteggiamenti che possono scoraggiare l’altro.

Nel dettaglio è ora necessario parlare delle sette fasi del seven cicle e
dell’attività svolta dal W.L.M.

3.4 Somministrazione del Seven Cicle Test

In questo paragrafo analizzeremo il modello del Seven Cicle Test e in

quale fase somministrarlo.

L’esigenza di elaborare e somministrare un test è data dalla necessità di

capire dove deve dirigersi l’attenzione della fase formativa, e quali
obiettivi stabilire, per questo motivo è necessario l’utilizzo da parte del
W.L.M. di un Project Building, “inteso come quell’insieme di azioni utili
a costruire il progetto che si vuole perseguire, cercando di cogliere gli
eventi inattesi e le situazioni d’emergenza ( intesa come condizione che <
emerge> determinandosi a seguito della capacità auto-organizzativa e
adattiva del progetto) e il cambiamento”13. Tale strumento è indirizzato a
percepire l’idea di progetto che si vuole realizzare, tenendo conto delle
emergenze, “le emergenze sono tutti quei fatti che emergono, appunto
nella vita del progetto, e che non necessariamente urgono. È una
rappresentazione di novità….” 14 Con questa tipologia di strumento si
elide l’approccio sequenziale e pianificatori tipico del Project
Management tradizionale.

Tornando al test la somministrazione di esso avviene in due fasi ben

distinte tra loro:

1. First administration: prevede l’analisi delle conoscenze relative al

sistema welfare e alla CCNL applicata, per capire quali sono le reali
conoscenze e/o competenze in materia della Contrattazione Collettiva
Nazionale inerente al Welfare,
2. Second administration: in questa fase l’attenzione si sposta dall’area
della conoscenza alla sfera delle esigenze personali, che vanno a toccare
punti come: Tutela, previdenza complementare, Fringe benefits, Time

13
F. Varanini, W. Ginevri, il Project management emergente, il progetto come sistema complesso,
edizione Guerrini e Associati, pag. 159.
14 14
Citazione dal testo F. Varanini, W. Ginevri, il Project management emergente, il progetto come
sistema complesso, edizione Guerrini e Associati, pag. 170/171.

25
 Saving, sostegno alla formazione dei figli dei dipendenti, ecc..
(diagramma delle esigenze),

Queste due fasi vengono, attivate e svolte dal W.L.M. attraverso l’uso
pratico di strumenti formativi, indispensabili al raggiungimento dello
scopo, quali l’elaborazione del diagramma delle esigenze al cui interno
troviamo anche il questionario qualitativo.

Il diagramma delle esigenze

Il diagramma nasce a seguito di una rielaborazione del diagramma delle
emergenze di F. Varanini e W. Ginevri, contrariamente al diagramma
delle emergenze che serve per trovare e segnalare particolari momenti di
crisi e difficoltà emerse nello sviluppo del progetto, il diagramma delle
esigenze, ha come scopo quello di fare emergere i reali bisogni dei
soggetti presi in esame. Questo diagramma è uno strumento da utilizzare
in completa armonia e simbiosi con il questionario, così da potere
realizzare un’analisi
completa ed efficace, riuscendo ad ottenere una reale analisi delle
esigenze, affinché nella fase di rielaborazione dei dati possano emergere
con maggiore facilità le principali necessità e/o bisogni dei prestatori di
lavoro.
La struttura del diagramma prevede delle principali esigenze dei
lavoratori presenti in azienda ed una successiva elaborazione di un
questionario qualitativo, che consenta di:
I. Rilevare le opinioni rispetto all’organizzazione e all’ambiente lavorativo,
II. Rilevare quali sono i bisogni extra-lavorativi,
III. Identificare le giuste scelte e strategie.

È importante tenere presente che il questionario 15 sarà rivolto sia ad

imprenditori/datori di lavoro, sia ai dipendenti.
Di seguito un grafico del diagramma delle esigenze.

15
Elaborazione personale dei due questionari visionabile nell’appendice del testo, pag. 26

26
 DIAGRAMMA DELLE ESIGENZE

RILEVAZIONE DELLE
ESIGENZE

ESIGENZA 1

QUESTIO ANALISI DELLE

ESIGENZA 2 NARIO ESIGENZE

ESIGENZA 3

3.5 Analisi dei dati raccolti

Passando alle analisi dei dati nelle ricerche che si prefiggono di costruire
una matrice dei dati alle quali applicare strumenti più o meno complicati
di analisi, si può dire, in termini generali, che in una ricerca descrittiva
l’elaborazione consisterà principalmente in una restituzione dei dati in
forma grafica o di tabella, tale da evidenziare la distribuzione delle
diverse caratteristiche del campione, in ragione delle varie proprietà
considerate rilevanti. Nel caso di una ricerca esplicativa, i dati verranno
organizzati in modo da consentire il controllo delle ipotesi, nessuna
elaborazione ha realmente un significato, se non è sorretta da una
riflessione sociologicamente fondata che sappia leggere ogni relazione
individuata in termini di connessioni di senso al livello degli attori sociali

27
 e di riferimento a teorie sociologiche più generali. In linea generale,
l’elaborazione dei dati serve dunque sia per descrivere in modo più
compatto e sintetico i dati raccolti, anche a fini comparativi, sia per
ricercare relazioni tra variabili. Inoltre, anche l’utilizzo di grafici e tabelle
per presentare i dati deve essere coerente con l’intendimento illustrativo
del ricercatore. I dati non parlano da soli, e neppure si presentano da soli.
Ogni elaborazione corrisponde ad una scelta e come tale va meditata e
motivata. In tema di elaborazione dei dati le principali distinzioni corrono
tra variabili qualitative e quantitative e tra elaborazioni riferite a una, due
o più variabili.
3.6 La progettazione della fase formativa

Questa fase prende l’avvio successivamente alle prime due in cui sono
stati acquisiti e in secondo tempo analizzati i dati emersi. Progettare la
fase formativa richiede un grande utilizzo di competenze e conoscenze
legate al mondo della formazione continua degli adulti, e la capacità
prima di tutto di comprendere le reali esigenze e conoscenze già in
possesso del committente e dei suoi dipendenti, per tale motivo in
precedenza è stata fatta un’analisi dei dati a livello qualitativo, però per
ottenere un giusto processo formativo è necessario ampliare le
informazioni ricavate con altri dati, tramite altre attività di ricerca e
analisi, che sono:

1) Analisi situazionale dei bisogni formativi: definizione degli obiettivi

educativi, valutazione dei risultati, attuazione del processo di
apprendimento, pianificazione e attuazione del percorso di
apprendimento,
2) L’innesco del processo formativo: risposta alla disfunzione
organizzativa/Inefficienza, sistemazione delle Competenze/Confronto,
esperienza adeguamento delle competenze ai cambiamenti organizzativi,
3) L’analisi dei bisogni formativi: Rilevazione delle necessità formative
preliminari al corso vero e proprio. E' ciò che i discenti devono essere
capaci di realizzare al termine del periodo di formazione, che non erano
capaci a realizzare prima (J.J.Guilbert),
4) Le fasi della progettazione: Finalità del corso Obiettivi di
apprendimento, contenuti, argomenti, metodi didattici, articolazione ed
ordine delle parti, tempi di realizzazione, numero dei partecipanti e
composizione dei sottogruppi, aspetti logistico-organizzativi,
5) Le metodologie didattiche e la scelta delle metodologie didattiche,

28
6) Fase avvio della formazione,
7) Verifica delle conoscenze/competenze apprese.

3.7 Project Driving

Questa tecnica viene elaborata e studiata da F. Varanini e W. Ginevri nel

loro libro, “il project management emergente”, gli studiosi affermano che
il project Driving è inteso come quel procedimento di governo del
progetto, che nel nome stesso racchiude l’attenzione a rappresentare
quell’insieme di azioni utili al project manager, in questo caso al Welfare
Learning Manager, per poter definire la strategia più adeguata in
funzione del momento, ai fini del raggiungimento dell’obbiettivo atteso.
Questa tecnica va a sostituire la fase del controllo e del monitoraggio.
L’applicabilità di questa pratica così proposta dai due project manager
risulta di grande interesse all’interno di questo progetto per la sua
originalità e perché più efficace del classico metodo di controllo e
monitoraggio, di fatti tale tecnica consente di focalizzare l’obiettivo in
minor tempo e di attuare con maggiore efficacia le giuste tecniche
risolutive in caso di necessità.

29
 Conclusioni

Al termine di questa tesi emergono diverse riflessioni relative a

un’attenta politica volta al benessere dei dipendenti, e ad una promozione
efficace del terzo welfare da parte del legislatore, una concreta difficoltà
di attuazione delle politiche di welfare per le piccole e micro imprese, e
l’obiettivo di creare una strategia vera e propria per queste aziende.

Volendo analizzare più attentamente il problema legato alla messa in

pratica delle politiche di welfare per le micro e piccole imprese, si
potrebbe dire che molte pratiche fin qua messe in atto dal legislatore,
sono più che altro rivolte alle medie imprese; di fatti molte normative o
pratiche sono conosciute o sono economicamente raggiungibili solo per
le imprese di dimensioni più grandi.

Le difficoltà sono riassumibili in due punti:

1. Difficoltà nell’attuazione di tale strumento all’interno della cultura

organizzativa aziendale, supportata da una vision aziendale circoscritta,
2. Mancanza di risorse adeguate a supportare l’utilizzo del welfare
aziendale, nonostante la deducibilità delle pratiche interne al welfare.

Questi due problemi sono entrambi risolvibili, qualora si decida di

dedicare una particolare attenzione alle micro e piccole imprese, andando
a creare delle normative specifiche per questo tipo d’impresa, favorendo
l’attuazione di questi piani, va ampliata la vision aziendale e quella
dell’imprenditore per fare questo è importante garantire una formazione
attenta dei dirigenti, offrendo corsi e aggiornamenti a questi ultimi, che
gli consentano di percepire il reale vantaggio nell’utilizzo di questa
politica aziendale, è altresì necessario fornire le giuste conoscenze anche
hai dipendenti affinché non si sentano spaesati nell’avvio di queste
pratiche di benefits. Il secondo problema è come detto in precedenza
principalmente economico. Scegliere una politica di welfare è una scelta
che consente di migliorare la vita dei propri dipendenti e di ottenere dei
vantaggi fiscali notevoli, ma comunque è sempre un “peso” economico
che investe l’imprenditore, per questo motivo oltre alle già citate
normative che garantiscono vantaggi economici, e ai fondi di
finanziamento stanziati proprio per la diffusione del welfare, è necessario
come già citato formulare un modello di welfare che sia applicabile alle
micro e piccole imprese, da abbinare a una corretta formazione e

30
formulazione di essa in cui siano presenti tre elementi fondamentali:
Organization, Welfare e Learning, che garantiscano lo sviluppo della
cultura aziendale in una chiave di crescita delle conoscenze e delle
competenze, che porti, verso una logica di benessere “totale” all’interno
del sistema impresa, come parte integrante della quotidianità di ogni
prestatore di lavoro, che in essa vive.

31
 Ringraziamenti

Vorrei ringraziare tutte le persone che mi sono state accanto sin dal
primo momento della stesura di questa ultima tesi, e le persone che hanno
creduto in questa strana idea.

Vorrei dire che scrivere queste poche pagine per me è stato davvero
complicato, non ho mai messo nero su bianco le mie idee, qualcosa di
così personale, ma devo dire che grazie al mio relatore il quale è stato
sempre paziente e gentile con me e a tollerato i miei ritardi nel
consegnare l’ultimo capitolo, mia sorella che come sempre è artefice
delle correzioni e della rilettura della tesi, mio fratello che con il cuore mi
è sempre stato vicino e mamma e papà che con la loro tranquillità mi
hanno permesso di raggiungere tutti gli obiettivi da me prefissati.

Ringrazio con tutto il cuore la Professoressa Capogna, che si è fidata di

me e in questo master mi ha permesso di vivere una esperienza formativa
grande e importante, la ringrazio soprattutto dei momenti difficili in cui è
stata dura, è in quei momenti che sono cresciuta di più. il Professore
Cocozza che mi ha permesso di entrare nella “squadra” e tutti i docenti di
questo master davvero competenti e in gamba. Per ultimo dico grazie a
tutti i miei compagni di classe che mi hanno fatto passare sei mesi in
armonia.

Non mi sono dimenticata di te grazie Rosario Cutri, che senza neanche

conoscermi hai voluto aiutarmi e hai deciso di volere credere in questo
mio folle progetto, grazie davvero perché non è da tutti.

In fine ringrazio te amore mio che in questi mesi mi hai dovuto

sopportare e supportare in tutto, è stato un anno di grandi cambiamenti
per noi e per me soprattutto, la casa, il lavoro, la laurea, il master, il
tutorato di master, l’inizio di tutto e io che ero sempre assente e con
l’ansia, grazie perché nonostante tutto anche se con delle difficoltà sei
rimasto e oggi tutto questo ha saldato ancora di più la nostra relazione.

Vi lascio sperando che quanto detto in queste pagine sia stato di Vostro
interesse, e mi auguro un giorno di potere mettere davvero in pratica tutto
questo, con le dovute migliorie e i giusti accorgimenti e aggiornamenti.

Grazie a tutti

32
 Appendice

Questionario Welfare Organization Learning

-Imprenditori/Datori di Lavoro –

Domande Note/Riflessioni
personali

1) Quando si parla di Welfare Aziendale, sa a cosa ci

si riferisce?

o Si

o No

2) Conosce quali sono le tipologie di welfare da

applicare nel Suo settore, secondo la normativa
vigente della CCNL?

o Si

o No

3) Tra queste opzioni, quale secondo Lei è una

iniziativa di Welfare? (è possibile barrare più di una
casella)

o Buoni pasto/ mensa

o Asilo Nido aziendale/convenzionato

o Sconti per libri scolastici

o Assistenza Sanitaria

o Convenzioni (ad esempio assicurazioni o altri

esercizi commerciali)

o Formazione

o Tempo libero (Palestra, Gite..)

33
o Flessibilità di orario

o Banca ore

o Integrazione maternità

4) Attualmente pensa che nella sua Azienda siano

presenti uno o più di questi servizi per i dipendenti e/o
i loro familiari?

o Corsi formazione

o Flessibilità di orario

o Part-time

o Buoni o sconti per Palestre/Centri Sportivi

o Attività culturali (sconti per Teatri, Cinema..)

o Attività ricreative/formative e ludiche

o Sostegno spese testi scolastici

o Strutture assistenziali convenzionate

o Fondo pensionistico di categoria

o Permessi retribuiti per malattia figlio

o Buono asili nido/voucher per baby-sitter

o Voucher per beni e servizi

o Rimborso Spese Mediche

o Contributo previdenza complementare

34
o Integrazione Maternità

o Servizi di Trasporto (abbonamenti o voucher per

acquisto servizi di trasporto)

o Buoni Pasto

5) Secondo Lei, la presenza anche di uno solo di

questi servizi avrebbe conseguenze positive sul
lavoro?

o Si

o No

6) Se sì, su quali fattori ritiene che il Welfare

Aziendale possa influire positivamente? (è possibile
barrare più di una casella)

o Fidelizzare il dipendente all’azienda

o Migliorare l’immagine aziendale

o Produttività

o Concentrazione

o Motivazione

o Migliorare le relazioni interpersonali e l’ambiente

lavorativo

o Migliorare le performance lavorative

o Nessuno di questi

7) E’ consapevole che questi servizi godono di un

particolare favore fiscale e non costituiscono reddito
di lavoro?

o Si

o No

8) Secondo Lei i suoi dipendenti cosa preferirebbero

35
 tra:

o Aumento retributivo in busta paga

o Benefit/convenzioni/buoni/sconti

36
 Intervista

Le seguente intervista è realizzata tramite Skipe, vi prende parte il Dott.

Perin Hr Manager presso Generali Italia, sede di Mogliano Veneto.

Di seguito le domande con le risposte.

1. Mi parli liberamente delle attività svolte come responsabile dell’area

welfare e benefit aziendale.
Obiettivo del welfare è migliorare costantemente il benessere della
popolazione aziendale dentro e fuori dall’ufficio. Il successo di un
programma di welfare dipende dalla capacità di comprendere i
mutamenti sociali, culturali e economici in atto, pensare soluzioni
innovative ai bisogni emergenti delle persone e quindi confezionare una
proposta che sia al tempo stesso sostenibile ed efficace. Per questo è
importante essere costantemente aggiornati sulle evoluzioni normative e
sui principali trend che impattano sulla nostra società, incontrando e
selezionando partner che continuino a rinnovare l’offerta welfare
aziendale.

2. Quali sono i valori che l’hanno ispirata nella scelta di tale pratica nella
Sua azienda?

I nostri valori di Gruppo e in particolare quelli esplicitamente dedicati

alla valorizzazione delle nostre persone (VALUE OUR PEOPLE) e alla
responsabilità sociale verso tutte le comunità in cui operiamo (LIVE
THE COMMUNITY). Valori che sono alla base della nostra People
strategy di cui il welfare è uno dei pilastri più importanti.
Le persone sono un elemento chiave per lo sviluppo e il successo della
nostra Compagnia e attraverso le iniziative di welfare aziendale
puntiamo a creare un ambiente di lavoro attrattivo e che risponda
sempre più alle esigenze professionali e personali dei nostri dipendenti e
collaboratori.
Il nostro approccio in termini di People Strategy fa di Generali una delle
aziende con il maggior livello di Engagement.

3. In merito all’evento organizzato da Generali Italia Welfare Index PMI,

può dirmi da dove nasce e cosa si aspetta nei prossimi anni?

Il Welfare index PMI nasce dal nostro DNA come compagnia

assicuratrice e dalla nostra esperienza quale azienda da sempre attenta
al benessere dei propri collaboratori e delle loro famiglie.

37
 Chi lavora in Generali ha un pacchetto di welfare di oltre 70 benefit
contrattuali e extracontrattuali che vanno dalla sanità e la previdenza
integrativa fino al sostegno all’istruzione di figli e familiari passando per
la conciliazione vita-lavoro, l’assistenza per i
i genitori, le pari opportunità.
Abbiamo voluto condividere questa nostra esperienza con le PMI, la
struttura portante del sistema paese attraverso il Welfare Index PMI. Per
le imprese il Welfare Index PMI è un utile strumento grazie al quale, con
un semplice self assessment, possono misurare le loro iniziative di
welfare e confrontarsi con le esperienze più avanzate del proprio settore.
Sostenere la diffusione del welfare aziendale nelle piccole e medie
imprese - rendendolo una pratica di successo - è lo scopo del nostro
progetto.
Grazie a questa esperienza nasce anche Generali Welion, la nostra
nuova società̀ di servizi che si occuperà̀ di welfare integrato e di flexible
benefit che rappresentano sempre più una grande opportunità di welfare.

4. Secondo Lei quale sarebbe uno strumento utile per la maggiore

diffusione del Welfare nelle PMI? Pensa di poter essere d’accordo
sull’importanza della formazione come messaggio di informazione e
conoscenza?

Il fattore critico è certamente la conoscenza, come informazione,

competenza e cultura del welfare.
La ricerca condotta da Welfare Index PMI ci dimostra come le imprese
«informate» sono le più attive con una gamma ampia e crescente di
servizi di welfare e gestiscono le iniziative di welfare in modo più
coinvolgente.
Le imprese più attive stimolano la consapevolezza dei vantaggi del
welfare aziendale e riscuotono un più elevato Engagement tra i loro
collaboratori.
Inoltre, le imprese che si dimostrano più dinamiche continuando a
innovare il loro welfare ottengono un impatto positivo sui risultati
aziendali in termini di fidelizzazione, produttività e reputazione.
Il welfare stimola un circolo virtuoso a favore di tutti gli interessati e la
dimostrazione è che nell’ultimo anno le imprese italiane che hanno
deciso di investire nel welfare aziendale sono quasi raddoppiate.
Welfare Index PMI offre continue opportunità di aggiornamento alle
imprese interessate e vogliamo mantenere alta l’attenzione su questo
tema premiando annualmente le realtà più virtuose.

5. Quanta importanza da alla corretta diffusione dell’informazione e

all’approccio con cui avvicinarsi al secondo welfare, e quanto secondo
Lei la formazione mirata può essere di supporto?

38
 Il “secondo welfare” è ormai una realtà consolidata capace di colmare
il “primo welfare” e di rispondere, sempre di più, a molti dei bisogni
sociali emergenti dell’imponente mutamento demografico, con profonde
conseguenze sul sistema previdenziale e socio-sanitario, e del rapido
mutamento socio-culturale che sta impattando sulle strutture familiari
“tradizionali” che per lungo tempo ha sopperito alle lacune del welfare
pubblico.
Purtroppo, il secondo welfare è ancora fortemente penalizzato da una
scarsa consapevolezza del suo potenziale, non solo come leva fiscale, ma
anche come motore di crescita sociale e economica. E’ necessaria una
sua continua promozione affinché diventi una pratica comune e di
successo, presso tutti gli attori interessati: imprese, assicurazioni,
associazioni di volontariato, cooperative, sindacati, associazioni di
categoria e anche i lavoratori.
Realtà molto eterogenee e per questo richiedono una continua e mirata
informazione e formazione sul valore del secondo welfare.

6. Uno strumento realizzato e pensato appositamente per realizzare una

formazione sul Welfare aziendale volta unicamente alle piccole e micro
imprese, potrebbe secondo Lei essere utile?

Certamente e l’esperienza del Welfare PMI Index lo dimostra. In questi

quattro anni di attività̀ di Welfare PMI index sono stati costantemente
implementati gli strumenti volti a promuovere la cultura del welfare
aziendale nelle PMI: dalla importante ricerca quantitativa di base fino
all’algoritmo che rilascia ad ogni impresa partecipante la fotografia del
suo “stato di welfare”; dalla costante attività̀ di comunicazione fino al
sito www.welfareindexpmi.it che fornisce preziose informazioni sul
welfare aziendale per chi lo vuole approcciare; dai premi alle imprese
che meglio si sono distinte in tutti i settori produttivi fino al rating 5w,
insieme attestato d’eccellenza e strumento di comunicazione per le
imprese stesse. Grazie a questo progetto “il welfare aziendale fa
crescere l’impresa e fa bene al Paese”

39
 Bibliografia

Alessandrini G. La formazione continua nelle organizzazioni, 1996,

Tecnoid editore.

Alessandrini G. Nuovo manuale per l’esperto dei processi formativi,

2016, Carocci Editore.

Aa.Vv., Welfare Index OMI 2017, Generali Italia 2017.

Aa.Vv., Welfare Index OMI 2018, Generali Italia 2018.

Aa.Vv., Welfare Index OMI 2019, Generali Italia 2019.

Biorcio R. (1993), L’analisi dei gruppi, Franco Angeli, Milano.

Di Nardo F. Il futuro del welfare è in azienda, Guerrini editore, 2015.

E. Massagli, S. Spattini, M. Tiraboschi, Fare Welfare in Azienda: guida

pratica per imprese, consulenti, sindacalisti, operatori, edizione Ubi
Banca e Adapt, 2018.

F. Varanini, W. Ginevri, il Project management emergente, il progetto

come sistema complesso, edizione Guerrini e Associati

M. Cavallo, D. Oliva, progettare un Welfare Condiviso, Clueb Edizioni

Bologna online, 2017.

P. Donati, Introduzione alla sociologia relazionale” (Franco Angeli,

Milano, 1983, seconda edizione 1986.

Testo unico delle imposte sui redditi, edizione il Fisco, 2019.

R. Titmuss, Saggi sul Welfare State, Edizioni Lavoro, Roma, 1986.

40
S. P. Robbinson, T. A. Judge, D. Bodega, Comportamento organizzativo:
conoscere e sviluppare competenze organizzative, edizione Pearson,
Milano 2016.

Veronesi M. e Visioli A. (2000), Logica fuzzy: teoria e applicazioni,

Franco Angeli, Milano.

41
Sitografia

Associazione di Secondo Welfare: https://www.secondowelfare.it/.

La Costituzione:

https://www.senato.it/1025?sezione=123&articolo_numero_articolo=51.

42