Caso Práctico

Nasc Technologies S.A.

1) Establecer y justificar razonadamente cuál es la causa central de la

problemática que plantea el caso.

Quiero iniciar respondiendo, que es muy probable que encontremos casi todo
lo necesario para el encuadre organizacional, hablando netamente del tema
administrativo o documental; pero el seguimiento, y la medición por indicadores
de la efectividad del encuadre organizacional, es diferente; con el módulo de
productividad, donde dice que lo más importantes son las relaciones, es muy
cierto y es cuando inicio con este primer punto o primera fase; “En el fondo
son las relaciones con las personas lo que da sentido a la vida” Karl
Wilhelm.

Y aunque es necesario cumplir con los procesos de manera estructurada,

también es fundamental la relación con los seres humanos, por ende es muy
importante que prioridad le estamos dando a todo el encuadre organizacional.
Dentro de los objetivos de RRHH, es muy importante, que no se quede en
papel, puesto que “Si no sabes a dónde vas, acabaras en otra parte” L. Peter.
Y aunque sepamos que la planificación estratégica permite a una organización
ser proactiva en vez de reactiva, nos damos cuenta que en este caso no
ocurrió lo mismo; primero no estuvieron claros, ni se tuvieron en cuenta los
objetivos de RRHH, ni tampoco se permitió hacer mucho, porque no se había
contado con una buena planificación (no se trabajó el evento o acontecimiento
que estaba pasando, donde paso muchas cosas, y no se previó el futuro); es lo
que paso con Jorge, que aunque procedía de una unidad técnica en la que
había ejercido funciones de dirección técnica de proyectos para clientes, a
plena satisfacción de su dirección, carecía de experiencia en dirección de
personas, por ejemplo y aunque direccionara muy bien tecnológicamente, se
debió haber trabajado con él en el plan de formación de RRHH sobre liderazgo,
esa parte, es una de las demás inconsistencias que se ve reflejado en esta
situación; y más cuando el modelo de gestión de RRHH, se articulaban sobre
la base de dos ejes (gestión por competencias y evaluación del desempeño),
porque no se trabajó en la debilidad o falta de competencia para manejar
personal a Jorge, si era un líder; y es ahí cuando digo que aunque había
estructurado el modelo, muy bueno por cierto, no se evidencio cuando surge la
verdadera problemática de la evaluación del desempeño y Santiago que era
uno de los más eficientes especialistas integrado en el nuevo equipo de Jorge.

Pienso que se falló con la planificación con la información de dentro de la

organización, porque aunque Jorge sabia su anterior evaluación y plan de
acción, no hizo nada por continuar los planes organizacionales a corto,
mediano y largo plazo de Santiago, Jorge pudo haber previsto, la demanda
futura de Santiago, tanto sus habilidades); de la misma forma el miedo que
Santiago tenia, de quedar obsoleto; pues recordemos que el personal de una
organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para
enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que cualquier
otro recurso productivo, Santiago tenía miedo o temor de deteriorar, las
habilidades y conocimientos podían convertirse en obsoletas y perder su
potencial de contribución al rendimiento de la organización.

Hubo una falla en el análisis y descripción de puestos de trabajo, análisis de

puestos de trabajo y la promoción de asensos.
Dentro de los deberes de Jorge como líder de Santiago era de hacer
seguimiento y cumplimiento del plan de acción de la evaluación del
desempeño, que Luis su anterior gerente, dejo para Santiago. Para Santiago
no le quedó claro los criterios que se le fijó a sus compañeros de cargos
semejantes con respecto a los ascensos y nuevos salarios que se les dio.
 Y quiero terminar esta primera fase como la inicie, para Jorge el hecho de no
tener competencia/ experiencia en manejo de personal, le llevo a ser hostil y no
sortear bien la situación con Santiago de manera inteligente; le falto mayor
comunicación eficaz y resolución de conflictos hacia su colaborador.
“Tanto la Valoración de Puestos de Trabajo como el Análisis de los mismos,
tienen como principal objetivo mejorar las relaciones humanas dentro de la
organización.”

2) Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus

Competencias Profesionales y Emocionales) y compararlas con las
requeridas por su Rol actual.

Fortalezas:
- Experiencia en la proyección al cliente
- Persistente
- Liderazgo
- Experticia en la parte técnica
-

Debilidades
- Carencia de manejo de personal
- Diplomacia y tacto para hablar
- Obediencia en seguir instrucciones al encuadre organizacional
- Carece de autoconciencia

Fortalezas requeridas para su rol actual

- Liderazgo
- Ser persuasivo
- Ser inteligente emocionalmente
- Escucha efectiva para sus colaboradores
- Conocimiento de las políticas y metodología de RRHH.

3) Analizar las disfunciones del sistema de Evaluación del Desempeño,

explicando:
• ¿Qué y quién lo ha hecho mal?
• ¿Por qué razones se ha hecho mal?
•¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la
filosofía de esta herramienta de gestión de personas?

Qué y quien lo ha hecho mal?

JORGE:

No debió aceptar así de rápido, por falta de experiencia con personal a

cargo; y si lo acepto, tenía que entrar a fortalecer el liderazgo y con ello
establecer una empatía hacia sus colaboradores sin salirse de su rol como
jefe, para proyectar confianza y cercanía.
Y debió haberse documentado e informado bien sobre el proceso en curso
que le dejaron a Santiago, pues si el iba asumir esa responsabilidad, debió
haber seguido el curso del plan de acción secuencial que dejo el anterior
gerente.

SANTIAGO

Debió tener más lealtad con la empresa, y más cuando ya llevaba una
carrera profesional y laboral en la misma empresa.
 Por qué razones se ha hecho mal.
Por mala proyección y planificación de RRHH de la empresa, los protocolos
de cada proceso no se cumplieron a cabalidad (competencias y evaluación
del desempeño), ni tampoco se realizaba un fed back de la evaluación del
desempeño, ni se hacía seguimiento a la anterior evaluación, para hacer
acciones de mejora, por las irregularidades.
Y la primordial, RRHH, no hizo buena selección con la idoneidad del
personal.

4) Partiendo de un diagnóstico de las carencias competenciales de Jorge -

puestas de relieve a lo largo del caso-, diseñar un programa de Desarrollo
adecuado a su Rol actual.
En Jorge no se visibilizó el conocimiento ni de los procesos de RRHH, ni del
encuadre organizacional como políticas y demás; la primera recomendación es
una reinducción que tenga claro la socialización de:
- Misión
- Visión
- Valores
- Cultura
- Planificación estratégica de RRHH
- Proceso de selección por competencias (en caso de ingresar sin alguna de
ellas, el cual es exigida por el manual de funciones, el protocolo de
formación y el tiempo de seguimiento que este amerite, etc )
- El proceso de evaluación de desempeño, o en su defecto el programa del
mismo.

Por consiguiente a lo anterior, daría una formación de liderazgo integral donde

incluyera las temáticas como:
- Comunicación asertiva
- Inteligencia emocional
 - Como ser couch en algunos procesos
- Como se maneja el feed back
- Resolución de conflicto
- La procastinaciòn

Y hacer seguimiento de lo anterior y de la misma forma revisar indicadores como

líder de un equipo, indicadores de satisfacción, de sus colaboradores; lo anterior
para revisar si hay algún tema de acoso, porque si no se mencionó el tema en el
caso, puede llegar a desviarse en cruzar la delgada línea que hay de una cosa a la
otra.