Catrina Alferoff, David Knights

Crm e cultura organizzativa

I limiti dell’approccio “People-by numbers” per la gestione dei clienti nei call center.

Le tecnologie che operano in real time han-
no la capacità di rappresentare simbolica-
mente sia i clienti, sia gli operatori dei call
center, sia il momento della loro interazione
in forma pura attraverso numeri e grafici. Il
punto più alto di questo processo di elabora-
zione dati è il Customer Relationship
Management (Crm), nel quale i dati
digitalizzati sono elaborati opportunamen-
te, al fine di produrre un modello capace di
simulare il comportamento dei clienti. Tale
modello può essere visto come una sorta
di “metamito”, che ha come riferimento il
database aziendale, normalmente ritenuto
oggettivo e inattaccabile da qualsiasi inda-
gine critica. In questo studio s’intende invece
iniziare a sviluppare in merito un pensiero
critico. Questo, confrontando la rappresenta-
zione offerta dai dati del Crm con quella di
alcuni casi di studio di call center. Si cerca
in questo modo di sottoporre a critica gli as-
sunti alla base delle rappresentazioni delle
pratiche di Crm evidenziando le contraddi-
zioni che ne emergono.

Questo articolo è apparso su Information and Organization 18 (2008) 29-50 ed è disponibile online su www.sciencedirect.com.
È stato tradotto a cura della redazione di Sviluppo&Organizzazione, dietro cortese autorizzazione.

Gli autori

• Catrina Alferoff (catrina.alferoff@btinternet.com) è assistente di ricerca presso la Nottingham University Business School, dove svolge
attività di ricerca sul management delle reti collaborative.
• David Knights (d.knights@keele.ac.uk)è professore di Organisational Analysis e Head of the School of Management della Keele Uni-
versity. Ha pubblicato diversi saggi e volumi sul rapporto fra tecnologie dell’informazionie e organizzazione, fra cui “Managers Divided:
Organisational Politics and Information Technology Management” (con F. Murray , Wiley, 1994) e “The Re-engineering Revolution:
Critical Studies of Corporate Change” (curato con H. Willmott, Sage, 1999).

Introduzione

I
l settore dei call center dà lavoro oggi, nel
solo Regno Unito, a più persone delle in-
dustrie automobilistica, dell’acciaio e del
carbone messe insieme. Fra le nuove for-
me di organizzazione del lavoro, call o contact center
sono quelle che crescono con maggiore rapidità.
“Le stime variano, ma gli esperti del settore calcolano che
nel Regno Unito esistano circa 5.500 call center che im-
piegano quasi 400mila lavoratori” (Dti, 2004, p.1.). Seb-
bene nel Regno Unito e negli Stati Uniti il ritmo di questa
crescita sia rallentato dal ricorso all’outsourcing su scala
globale (Mirchandani, 2003, 2005; Noronha e D’Cruz,
2006; Odindo, Diacon e Ennew, 2004; Taylor e Bain,
2005), i call center rimangono di considerevole interesse
per gli studiosi di nuove forme di lavoro e, in particola-
re, per quelli che si focalizzano sull’uso di tecnologie Ict
avanzate. In questo studio, affrontiamo un aspetto delle
attività di call center che riteniamo abbia una notevole
significatività per il futuro: l’uso di sistemi di customer re-
lationship management (Crm) e i suoi effetti sugli operatori
– customer service representatives (Csr) – oltre che, in modo
più limitato, sui clienti. Il nostro obiettivo è di esaminare

58 settembre/ottobre 2008 Sviluppo&organizzazione

Crm e cultura organizzativa
il Crm nei call center, al fine di dimostrare che esso ha il
potenziale di “colonizzare” le identità tanto degli opera-
tori, quanto dei clienti. Elaboreremo questo concetto in
seguito, ma anticipiamo qui brevemente che esso riguar-
da il modo in cui la percezione del sé degli individui può
essere messa a servizio degli sforzi del management per
assicurare gli obiettivi organizzativi. Si crea così l’aspetta-
tiva che le tecnologie del sé (Foucault, 1988a, 1988b) tra-
sformino il personale dei call center in soggetti autodisci-
plinati di vendita e di servizi i quali, a loro volta, facilitino
un consumo parallelamente autodi-
sciplinato da parte dei clienti.
Nel complesso, il lavoro cerca di
analizzare la natura dell’astrazione
che sta al cuore delle pratiche Crm
basate su tecnologie It, e le con-
traddizioni che tale astrazione può
alimentare, in modo non dissimile
da quello utilizzato da Kallinikos
(1995) quando parla dell’architettu- Michel Foucault
ra dell’invisibile.
L’articolo si divide in due sezioni principali, la prima delle
quali descrive come la ricerca di alti livelli di qualità nel
servizio e l’uso dei dati nella gestione delle relazioni ab-
biano cambiato la natura del lavoro degli operatori dei
call center. Chiaramente, la sorveglianza sul personale
continua a esistere anche a livello di centralini elettronici
e distribuzione automatica delle chiamate (Automatic distri-
bution of calls, Adc), ma il campo di monitoraggio da parte
del management si è esteso al contenuto delle attività dei
Csr e non si limita più allo schema dell’attività. L’obietti-
vo è di convertire questi contenuti in dati elettronici che
possono essere manipolati ai fini del miglioramento del-
le prestazioni. Il Crm implica una riappropriazione del
controllo manageriale sulle attività di vendita non troppo
diversa da quella in cui, all’inizio del XX secolo, il ma-
nagement scientifico ha riaffermato il proprio controllo
sulla produzione grazie alla separazione dall’esecuzione
(Braverman, 1974; Taylor, 1911). Dato che non siamo
specialisti It, abbiamo adottato una visione d’insieme sul
Crm multi-strato, multi-attore e processuale. In questo
modo cerchiamo di evitare il rischio tanto di un’eccessi-
va focalizzazione sulla tecnologia come strumento e sulla
capacità di elaborazione delle informazioni, con scarsi
riferimenti alle relazioni sociali che ne sono condizione e
conseguenza, quanto di una visione puramente nomina-
listica, nella quale la tecnologia viene data per scontata,
evocata di nome ma non di fatto (Orlikowski e Iacono,
2001, p. 128). Orlikowski e Iacono concettualizzano la
visione d’insieme della tecnologia con quattro varianti –
Sviluppo&organizzazione
tecnologia come processo di sviluppo, network produtti-
vo, sistema integrato e come struttura – ma tutte conver-
genti sulle “interazioni dinamiche tra persone e tecnolo-
gia, durante la loro realizzazione, implementazione o uso
nelle organizzazioni” (2001, p. 126). Noi perseguiamo
una concettualizzazione delle interazioni tra le numerose
entità materiali e umane del Crm: tecnologie; tecniche;
dati; operatori, manager e clienti di call center; forme di
monitoraggio e controllo. Queste ultime potrebbero esse-
re viste come debolmente alleate alla tecnologia come si-
stema integrato, intrecciato nelle sue
condizioni di utilizzo.
La seconda sezione si concentra su
alcune delle risposte di manager e
Csr al Crm e al monitoraggio del
personale nelle organizzazioni og-
getto del nostro studio. Le domande
poste riguardano l’efficacia del Crm
e la sua inesorabile ricerca di un mo-
dello mimetico del cliente, simulato
con le tecnologie. Ragioni di spazio ci consentono di pre-
sentare solo alcuni esempi, nei quali il modello mimetico
sembrerebbe negare o violare qualsiasi ragionevole co-
noscenza della situazione come viene percepita dai Csr
di front-line.
Sebbene i senior manager sembrino conquistati dai
vantaggi competitivi resi possibili dal Crm in termini di
brand aziendale, gli operatori dei call center e i clienti op-
pongono spesso resistenza ai suoi effetti, e perfino alcuni
dei manager incaricati dell’implementazione mostrano
diversi gradi di ambivalenza rispetto alla sua utilità. Parte
del problema illustrato nella nostra analisi è che, come
chiarisce Kallinikos (1999, p. 264), “la rappresentazione
basata su computer necessita di essere compresa (crea-
zione di senso) e messa in relazione con stati o processi
del mondo referenziale (creazione di riferimento)”. Nella
sezione, approfondiamo il materiale delle interviste pro-
venienti dai nostri casi studio per mostrare i punti in cui
la magia della mimesi si infrange nella pratica e in cui
alcuni imperativi della tecnologia, se non la tecnologia
stessa, possono essere “ignorati, contrastati o rimodellati”
(Kallinikos, 2007, p. 2).
L’analisi proposta ribalta parzialmente l’argomentazione
di Kallinikos (2007) nella misura in cui egli cerca di op-
porsi alla visione volontaristica o umanistica che le tecno-
logie o i sistemi possano essere facilmente stravolti o con-
trastati quando esista la volontà umana di farlo. Diciamo
parzialmente, perché nel complesso concordiamo con lui
che le tecnologia sia un “alleato recalcitrante” in quanto
i sistemi – di incontro (es. telefono e media), trasporto (es.
settembre/ottobre 2008 59
 Catrina Alferoff, David Knights

linee aeree, reti ferroviarie e sistemi stradali) e utility (es.
elettricità, gas, computer e Internet) – sono diventati net-
work irreversibili di attori (Callon, 1991; Latour, 2005). I
loro indispensabili vantaggi, praticamente indiscutibili, li
rendono universali e la nostra trasformazione come sog-
getti arruola tutti nei loro network e disciplina per essere
conformi ai loro standard, anche prima di sapere quali
siano. Essi stanno, come puntualizza Kallinikos (2007, p.
3), al di là del livello di “incontri contestuali”.
Tali sistemi, comunque, non impediscono che particolari
applicazioni non riescano a soddisfare le aspettative cul-
turali o a generare approvazioni, arruolamenti e mobili-
tazioni di risorse sufficienti ad assicurare loro lo status di
“passaggio obbligatorio”, a prescindere dalla stabilità e
dalla persistenza dell’irreversibilità. La storia è dissemi-
nata di esempi di tali fallimenti (ad esempio, l’aspiratore
centralizzato, la toilette a secco, l’auto elettrica, i frigori-
feri ad assorbimento – a gas – o il borsellino elettronico)
anche quando, come negli ultimi due casi, essi erano tec-
nicamente superiori alle alternative, il frigorifero a com-
pressione (elettrico) e il danaro contante (v. Schwartz Co-
wan, 1985, cit. in Knights, Noble, Vurdubakis e Willmott,
2007; Vurdubakis, 2007). Sebbene sia ancora presto per
esprimere un giudizio, il Crm potrebbe essere una di que-
ste applicazioni.
Gestire i call center
Nonostante la sua varietà, nella letteratura sulla gestio-
ne dei call center emerge un tema comune, che punta a
dimostrare come l’intensificazione dell’attività e la sorve-
glianza sul posto di lavoro vengano prevalentemente otte-
nute tramite pressioni su tempi e obiettivi e siano facilitate
dalla tecnologia (Taylor e Bain, 2005). Lo “sguardo fisso”
dei centralini elettronici, che mostrano sui loro display le
incessanti richieste allo staff, combinato con il tele-compu-
ting e la distribuzione automatica delle chiamate (Acd),
fa sì che le performance siano sempre guidate dall’ansia
dell’arretrato. Questa situazione viene perpetuata grazie

Tutta la vita davanti con le nuove tecnologie?

di Enrico Viceconte
commento Responsabile dell’offerta formativa, Stoà, viceconte@stoa.it

L’irresistibile ascesa e l’evoluzione del
modello del contact center sono la con-
seguenza di una strategia di mass custo-
mization della relazione con il cliente e
del tentativo di aggiungere contenuto
di servizio all’offerta.
Oggi, le tecnologie combinate dell’in-
formazione e della comunicazione
consentono di portare capillarmente e
con costi bassi, direttamente nella casa
del cliente, operazioni di vendita, servi-
zi post vendita e attività di rilevazione
della customer satisfaction. Il semplice uti-
lizzo della tecnologia per moltiplicare e
mobilizzare attività tradizionali, senza
rivedere il modello di service manage-
ment, può dare però luogo a proget-
tazioni inefficaci dei centri di contatto
telefonico con il cliente. Rivedere il
modello in termini di customer experience
e di value in use può essere utile. L’uto-
pia tecnologica del Crm è di ottenere
a costi ragionevoli una relazione one to
one, specifica, di lunga durata e costan-
temente manutenuta con un numero
molto grande di clienti. Nel concetto
utopico di “relazione” c’è innanzitut-
to la conoscenza reciproca (che per
l’azienda significa dati aggiornati sul
singolo cliente e per il cliente cono-
scenza dell’offerta); poi c’è il flusso di
informazioni nei due sensi e, infine,
una sorta di legame “fiduciario” e “af-
fettivo” con il brand.
Alla realizzazione di tale utopia con-
corrono le tecnologie (il lato tech del
modello: il telefono, i sistemi di gestio-
ne del database dei clienti, i sistemi di
data mining e di knowledge management) e le
persone addette al contatto (il lato touch
del modello) alle quali è assegnato spes-
so il compito di impersonare, con più o
meno convinzione, il brand aziendale.
L’articolo di Catrina Alferoff e David
Knights fa emergere alcuni problemi
nascosti o irrisolti, connessi all’efficacia
con cui i call center raggiungono i pro-
pri obiettivi di performance, gettando
dubbi su modelli oggi diffusi e conso-
lidati per realizzare servizi di customer
care. Infatti, le tipologie di servizi rea-
lizzabili sono molto varie, come mo-
strano i casi presentati e, in funzione
degli obiettivi aziendali e del volume
di contatti da gestire, il modello del
contact center può essere più o meno
umanizzato.
In alcuni casi prevale il lato tech e le
operazioni affidate al contact cen-
ter sono molto standardizzate (fino
all’estrema impersonalità dei servizi
automatici); in altri casi prevale il lato
touch e l’efficacia del contatto è affida-

60 settembre/ottobre 2008 Sviluppo&organizzazione

Crm e cultura organizzativa

all’accumulo dei dati nei database elettronici, che cattu-
rano in forma digitale il comportamento, nel momento
dell’interazione, dei clienti e degli operatori (Csr) durante
gli eventi di servizio o di vendita: il sistema è in grado
di tradurre un’intera serie di eventi interattivi materiali e
simbolici in un insieme digitalizzato di numeri, categorie
e forme.
Tanto in letteratura quanto nella pratica (Knights e Odih,
2002) si è notato che questo elevato livello di sorveglian-
za tecnologica e sui target presenta effetti potenzialmente
controproducenti, in quanto una sorveglianza elettronica
e un controllo così intensivi trascurano la misura in cui
il lavoro deve svilupparsi come forza soggettiva e colla-
borativa (Cressey e MacInnes, 1980, p. 15). I ricercatori
hanno quindi cominciato a individuare nella gestione dei
call center le tensioni legate alle preoccupazioni per la
quantità della produzione e per le prestazioni in termi-
ni di resa e qualità del servizio (Bain, Watson, Mulvey,
Taylor e Gall, 2001; Knights e Odih, 2002; Korczynski,
2001, 2002). Queste tensioni possono essere particolar-
mente acute nel caso in cui un’organizzazione stia cercan-
do di orientare la propria strategia verso il rafforzamento
dell’immagine aziendale attraverso il servizio al cliente
(Alfero e Knights, 2002). Questa attenzione per il servizio
al cliente, comunque, non ha necessariamente portato a
livelli di sorveglianza e controllo manageriale più rilassati,
in particolare quando viene chiamato in causa il Crm.
Nella letteratura sul Crm esistono diversi filoni, alcuni
dei quali utilizzano il termine come sinonimo di “mar-
keting relazionale” (Wilson, Daniel e McDonald, 2002)
oppure come mera estensione del processo di branding
(de Chernatony e Dall’Omo Riley, 1998). Secondo una
ricerca condotta da specialisti software, il 65% dei marke-
ting manager intervistati utilizza il call center come parte
della propria strategia di marketing (Noetica, 2002, cit.
in ContactCenter-World, 2002). Molti marketing mana-
ger stabiliscono regolarmente dei target che i call center
devono raggiungere, oltre a sottoporli ad activity report

ta prevalentemente alla discrezionalità,
alla sensibilità, all’abilità dell’operatore
e alla sua capacità di interpretare in
modo convinto e convincente i valori
aziendali.
Per gli autori del saggio sono ancora
aperte le problematiche connesse alla
progettazione organizzativa, in bilico
tra l’alternativa tech di standardizzazio-
ne e controllo e quella touch di umaniz-
zazione e autonomia.
Nel lavoro troviamo concetti suggestivi
come “colonizzazione dell’identità”,
“addestramento produttivo dell’ani-
ma” e “tecnologie del sé”, che potreb-
bero fare da contrappunto teorico alla
visione dell’ultimo film di Paolo Virzì,
“Tutta la vita davanti”. Il film raccon-
ta poeticamente, attraverso la storia di
Marta, la “carriera morale” e le espe-
rienze di milioni di giovani di tutto il
mondo che lavorano nei call center, tra
l’“utopia” di un’esperienza di erogazio-
ne di servizio fatta di “relazioni speciali”
e la “distopia” di “un elevato livello di
sorveglianza e controllo manageriale”.
L’articolo, come il film, ha il pregio di
sollevare dei problemi e di spingersi
oltre la descrizione del mondo dei call
center e dei suoi operatori per posare lo
sguardo anche sul cliente così com’è, al
di là della “mimesi” della profilazione
che appare al terminale e che pilota
l’operatore. Nel film, il cliente reale è
un’anziana signora che stabilisce una
relazione profonda con l’operatrice
Marta. L’analisi dei casi di studio fa sca-
turire numerosi stimoli per chiunque si
occupi di progettare la customer expe-
rience come fattore di differenziazione
dell’offerta e di vantaggio competitivo.
La volontà di stabilire una relazio-
ne, non bisogna dimenticarlo, si basa
sull’esperienza del prodotto, del servizio
e del brand attesa, vissuta e memorizza-
ta dal cliente.
L’esperienza di erogazione del servizio
(tra utopia e distopia) e l’esperienza di
fruizione da parte del cliente non sono
disgiunte. La relazione telefonica tra
operatore e cliente, che si consuma nel
breve arco della telefonata, non è solo
interpercezione, vale a dire interazione
comunicativa e cognizione, ma anche,
usando un concetto elaborato negli
anni ‘60 da Ronald Laing, “interespe-
rienza” di emozioni e sentimenti. Si
direbbe oggi che l’intelligenza emotiva
e l’empatia dell’operatore siano com-
petenze chiave per la creazione di una
buona esperienza di servizio, anche in
presenza di transazioni standardizzate
o pilotate dal software di Crm.
I contact center descritti dagli autori
sembrano essere progettati ignorando
alcuni di questi aspetti e, soprattutto,
partendo da una prospettiva antiqua-
ta di service management o, peggio,
dall’evoluzione di un orientamento
miope alle vendite.
Un contact center deve invece entrare
nel ciclo di attività del cliente per facili-
tarne le attività volte a trarre il maggior
valore possibile dall’offerta.
Questo è un ribaltamento dell’ottica
di servizio, che trasforma il cliente del
database da un consumatore da arruo-
lare a un creatore di valore da aiutare.
Si parla, in questi casi, di “value in use”,
di empowerment del cliente come creatore
di valore. Se si parte da questa prospet-
tiva, le scelte progettuali e organizzative
che ne conseguono potranno essere più
efficaci.

Sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 61


giornalieri (Noetica, 2002, cit. in ContactCenter-World,
2002). Questa crescente responsabilità di rendere con-
to delle attività non può, del resto, essere priva di costi.
Come dimostreremo nel corso dell’articolo, le riunioni
settimanali per discutere le statistiche di vendita e la qua-
lità del servizio sono causa di considerevoli tensioni non
solo tra operatori di call center e manager, ma anche tra
gli stessi manager di call center. I manager di prima linea
e i supervisori sostengono che le statistiche non rappre-
sentano in modo equo gli sforzi sostenuti dagli operatori
per soddisfare le più complesse richieste ed esigenze del
cliente.
Utilizzando un piccolo insieme di interviste approfondite
a operatori di call center al di fuori delle loro organiz-
zazioni, Richardson e Howcroft (2005) hanno cercato di
esaminare i modi in cui gli operatori sono toccati dalle
esigenze del Crm e dai tentativi di utilizzarlo per routi-
nizzare il loro lavoro. La nostra ricerca contrasta con la
loro, in quanto si focalizza sull’effettivo contenuto della
tecnologia Crm e si conforma a una prospettiva anali-
tica sul potere e l’identità/soggettività (Foucault, 1982).
Questo significa vedere il Crm come una tecnologia del
sé (Foucault, 1988a, 1988b) dalla quale il management
si aspetta che essa trasformi singoli operatori e clienti in
soggetti che rafforzano il proprio senso di significanza,
identità/soggettività e realtà identificandosi con le pra-
tiche e le esigenze imposte dal sistema (Knights, 1992,
2002). Questo è ciò che noi intendiamo con “colonizza-
zione dell’identità”.
L’utilizzo esteso dei database Crm sembra offrire al ma-
nagement il migliore dei mondi possibili; ma, come ve-
dremo, esso viene sempre più messo a servizio del con-
trollo manageriale piuttosto che del suo allentamento.
Esiste comunque, tra i manager, una certa tensione tra
l’allentare i controlli per assicurare l’impegno verso il ser-
vizio al cliente, da un lato, e il timore che questo allenta-
mento possa erodere gli standard di produttività, dall’al-
tro (Knights e Odih, 2002). Il Crm può aiutare a risolvere
questa tensione abilitando i manager non solo a gestire a
distanza, ma anche tramite la distanza (Fournier e Munro,
2006). Quando gli operatori sono in relazione con clienti
esterni all’organizzazione, la gestione a distanza è inevi-
tabile. Ma il Crm sembra poter fare di necessità virtù,
consentendo ai manager di distanziarsi dal controllo che
ora diventa integrato nella tecnologia Crm. Tutto ciò “…
spersonalizza l’autorità del sistema e rende così il control-
lo meno vulnerabile alle critiche” (Cooper, 1991, p. 255).
La caratteristica distintiva di questi database è di mettere
in relazione temi legati al customer relationship management e
al servizio abilitati dalla tecnologia con la possibilità di
62 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
una colonizzazione dell’identità. Ciò significa che la per-
cezione che hanno di se stessi tanto gli operatori quanto
i loro clienti viene pesantemente condizionata dall’uso
e dagli effetti dei database Crm. Non che questo riesca
con pieno successo, come mostreremo più avanti, ma il
Crm circoscrive rigidamente il modo in cui un Csr deve
interagire con i clienti, in accordo con il modo in cui essi
vengono simulati in un modello mimetico o rappresenta-
zionale della loro identità. Ciò si produce andando alla
ricerca nei database dei passati schemi di consumo, per
riprodurre un’identità del cliente che rifletta quella nella
quale si suppone che quest’ultimo si identifichi. Ci richia-
miamo qui alla descrizione di Taussig della mimesi come
facoltà di copiare, imitare, costruire modelli che si avvici-
nino al carattere dell’individuo e siano percepiti come ab-
bastanza potenti da agire potenzialmente come sostituti
dell’originale (1993).
Il nostro argomento generale è che la manipolazione dei
dati da parte dei manager nei call center sia sempre più
volta a dominare e mantenere il contenuto degli eventi
di servizio e di vendita, che potrebbero altrimenti diven-
tare off-limits in termini di controllo manageriale: tali in-
contri rivestono infatti un carattere talmente intangibile,
complesso, unico ed elusivo da renderli eventi totalmente
imprevedibili, che sfidano qualsiasi tentativo di ridurne
il contenuto a qualcosa di più dettagliato di un semplice
schema di conversazione meccanico, o in sistemi automa-
tici di riconoscimento vocale, i quali contrastano entram-
bi con il proposito di coinvolgere l’azione umana.
Questo argomento viene elaborato tramite un esame del
processo di data mining del Crm, dalla chiamata in en-
trata iniziale fino alla visualizzazione sullo schermo delle
offerte da fare al cliente. Il Crm è un approccio che com-
bina tre funzioni – informatica, marketing e customer
service – in una strategia olistica progettata per plasma-
re una relazione più personale con il cliente. L’obiettivo
soggiacente all’uso di questo sofisticato software è il “…
costruire un’immagine completa dei valori e delle esi-
genze di ciascun cliente” (Brains Express, 2001). Que-
sta “… osservazione prima dei fatti ricorda una forma
informatizzata di stereotipazione” (Bogard, 1996, p. 27)
che sta diventando sempre più importante per rivolgersi
in modo specifico a singoli con messaggi personalizzati.
È una strategia alimentata da elevati livelli di qualità del
servizio, coniugati con una raccolta dati sofisticata (Ecsoft
e Chordiant, 1999) e che, grazie a questo sincronismo, si
spinge oltre le strategie di marketing basate su una mera
segmentazione dei clienti in categorie vaghe. Grazie al
matching tra clienti reali e dati elettronici su di essi e sui
loro comportamenti, tramite i sistemi di tele-computing i
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa

Tabella 1. Organizzazioni - caso studio

Call center Csr Tipo di flussi

Ordini telefonici,
Bigbook, vendita al 1200 assistenza,
dettaglio a privati telemarketing
Starico, banca Vendite, servizio
400
telefonica clienti
Finserver, servizi Servizio clienti e
250 Ftea
finanziari telefonici vendite
Tcc, centro Assistenza, Servizio
200
assistenza clienti clienti
Ordini telefonici,
54 postazioni
Niche amministrazione via
(ca. 100 pers.) internet
a
Le organizzazioni oggetto dei nostri casi studio utilizzano diversi sistemi di
misura. Alcune utilizzano i full-time equivalent, altre il numero di postazioni e
altre il numero di dipendenti impiegati nel call center.
call center sembrerebbero offrire opportunità superlative
al Crm nella ricerca di incrementi di produttività nelle
vendite e nei profitti.1

Metodologia e metodi
La nostra metodologia, benché segua alcuni metodi
piuttosto convenzionali di raccolta dei dati, è costrutti-
vista piuttosto che rappresentazionale. Ciò significa che i
concetti teorici sono considerati cruciali sebbene nascano
talvolta dai dati, come nel caso dell’espressione people-by-
numbers, utilizzata metaforicamente per implicare che i
clienti sono ridotti a categorie digitalizzate, in modo non
dissimile dalle matricole assegnate ai detenuti al posto dei
nomi. La presenza del sistema Crm sullo schermo (v. Fig.
1) sovrasta la capacità di interpretazione del Csr nella
maggior parte dei casi. Invariabilmente, questi concetti
strutturano e schematizzano quali dati vengono selezio-
nati per l’analisi e come.
Un certo numero di questi concetti sono già stati introdot-
ti nella rassegna della letteratura esistente. La “colonizza-
zione dell’identità” è uno di essi e si riferisce al modo in incoraggia “… gli individui a compiere con mezzi pro-
cui il Crm cerca di trasformare gli individui (operatori e pri o con l’aiuto di altri un certo numero di operazioni
clienti) in soggetti che rafforzano la propria identità e per- sul proprio corpo, anima, pensiero, condotta e modo di
cezione di sé, conformandosi alle sue richieste (Knights, essere, in modo da trasformare se stessi al fine di ottenere
1992, 2002) simulando un modello (mimetico) del cliente uno stato di felicità, purezza, saggezza, perfezione o im-
tramite l’uso interattivo di dati sociografici, psicografici e mortalità” (Foucault, 1988a, 1988b, p. 18). È in questo
di comportamento d’acquisto, e definendo come il Csr senso che avviene l’appropriazione o colonizzazione del
dovrebbe interagire con il cliente. Noi suggeriamo che il sé e che gli individui diventano soggetti autodisciplinati
Crm sia una tecnologia del sé nella misura in cui esso della propria conoscenza.

1
Dobbiamo riconoscere che il contatto con un call center può essere soltanto uno di una serie di scambi tra l’azienda e il suo pubblico target e che può essere
stato preceduto e/o seguito da lettere e sconti personalizzati, o dati raccolti dai punti vendita o da altre fonti. Qui, in ogni caso, ci concentriamo soltanto sul Crm
all’interno dell’ambiente del call center.

Sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 63


Nella società del XXI secolo, il consumatore viene spes-
so presentato come sovrano, anche se questo in realtà è
poco più che un discorso manageriale, volto a celare un
intento manipolativo. Il discorso sul cliente sovrano, na-
turalmente, non è mai stato inteso come rivolto al cliente
stesso il quale, in una società capitalistica, difficilmente
può contrastare il potere dell’azionista, ma piuttosto ri-
volto agli operatori di front-line che possono alleviare nei
clienti il senso di disagio che può derivare dal riconosce-
re che sono oggetto di sfruttamento per fini di profitto.
Come per tutti i tentativi di ridurre le relazioni complesse
in dati astratti che possano essere manipolati e ricercati,
le pratiche Crm basate su tecnologie informatiche fan-
no emergere contraddizioni e incoerenze che limitano
le capacità del sistema di mantenere quanto promesso.
Esse vengono documentate nel seguito dal nostro studio;
ma queste imperfezioni non dovrebbero distoglierci dal
potere del Crm e dei discorsi sul cliente, sovrano di tra-
sformare gli individui in soggetti che rafforzano qualche
tipo di percezione di sé, comportandosi in accordo con le
sue prescrizioni e proibizioni. Sebbene per molti di noi ri-
manga spesso un mistero come funzionano e, spesso, che
risultati producono, le tecnologie (e, potremmo aggiun-
gere, i discorsi) hanno un effetto profondo e permanente
sulla soggettività, così come sulla vita sociale e organizza-
tiva (Kallinikos, 1995).
Questo studio è basato su una ricerca in cinque call cen-
ter oggetto di studio di caso: due società di vendita per
corrispondenza, due organizzazioni di servizi finanziari
e un’azienda di comunicazioni. I metodi comprendevano
interviste approfondite con il management e lo staff, varie
Figura 1. Flussi di dati nell'evento di servizio
Chiamata clien-
te in entrata (1) Messaggio
a video (1)
I resource
planning
manager
producono
dati sul Csr (2)
Raccolta di dati sul
I team di monitoraggio comportamento del
da remoto o di ascolto cliente
compilano statistiche
sulle performance del
Csr (2)
1) Le informazioni ricavate dall'evento di customer service sono restituite al
Csr sotto forma di messaggio a video.
2) Dal Csr ai team di pianificazione risorse e monitoraggio remoto.
64 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
forme di osservazione e la raccolta di materiale di docu-
mentazione sia interno, sia esterno. In questi call center, il
Crm era guidato dai dati ma orientato specificamente dal
miglioramento delle vendite complessive di prodotti e ser-
vizi. Questo fatto assume un’importanza crescente perché
i marketing manager, posti sotto pressione per giustificare i
loro costi, utilizzano mailing diretti e/o call center in luogo
delle precedenti strategie (Wilson et al., 2002). Nella Tabel-
la 1 vengono forniti alcuni dettagli sul numero di operatori
e di attività in queste organizzazioni.
Nell’arco di un periodo di circa 19 mesi, sono state regi-
strate 104 interviste approfondite, variabili per lunghezza
da 30 minuti a un’ora e mezza, con senior manager ope-
rativi e di linea, operatori di servizio clienti e membri di
team di risorse. In tutto abbiamo trascorso nove giorni
nell’organizzazione del primo caso studio, Tcc; cinque
giornate piene in Finserver; quattro giorni e mezzo in
Niche, sei a Bigbook e 3 a Starico. Abbiamo intervistato:
il titolare/amministratore delegato; due manager di call
center, un uomo e una donna; un regional manager; tre
operations manager, tutti uomini; una communications
manager; nove tra training, Hr manager o direttori del
personale, due uomini e sette donne; un central support
manager; una merchandising manager, donna; due mar-
keting manager, uomini; un coordinatore della produzio-
ne; quattro membri di team di risorse, due uomini e due
donne; 19 team leader/manager, due uomini e 17 donne;
due customer service manager uomini e due donne; cin-
que coach, tre donne e due uomini; una componente di
un team critico chiave, donna; 37 Csr donne e 19 Csr uo-
mini. Non abbiamo chiesto alle persone la loro età. Ab-
biamo raccolto dati
documentari in for-
ma di tracciati a sco-
Data mining (1)
po di monitoraggio o
coaching, dati sulla cu-
stomer satisfaction,
le vendite settima-
nali, gli strumenti e
i programmi di cam-
biamento strategici.
Hanno avuto luogo
anche interviste pres-
so le direzioni con un
senior sales manager,
un planning mana-
ger e un direttore ge-
nerale. Queste inter-
viste faccia a faccia
sono state integrate
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa
con interviste telefoniche a tre marketing manager. Sia-
mo stati anche in grado di partecipare a due riunioni del
management, ascoltare chiamate, assistere a sessioni di
coaching e a una sessione di monitoraggio a distanza di
una situazione critica chiave. I casi studio caratterizzano
entrambe le sezioni del paper, ma è nella seconda che
utilizziamo le interviste e i dati dell’osservazione in modo
più intensivo.
Lo studio si affida a dati raccolti sul contenuto dell’incon-
tro tra cliente e operatore e sui suoi effetti visti dall’interno
del call center. Di conseguenza, il senso in cui le identità
dei clienti vengono catturate o colonizzate dal Crm deve
essere inferito da questi incontri e dalle nostre interviste
con gli staff dei call center.
Dominare l’evento di servizio e vendita tramite
i dati
Rimettere a fuoco la lente della qualità di
servizio
Va riconosciuto che l’intensità del monitoraggio può
variare da un’organizzazione all’altra secondo natura e
complessità del compito (Frenkel, Korczynski, Shire e
Tam, 1999) e, nei casi in cui è utilizzato unicamente a
scopo di verifica delle performance, il monitoraggio può
essere localizzato e limitato (Lankshear, Cook, Coates e
Button, 2001). In ogni caso abbiamo riscontrato nei no-
stri casi studio che il processo di cambiamento associato
all’introduzione di nuove forme di gestione della relazio-
ne con il cliente era, in generale, accompagnato da un
ulteriore esame del personale. I manager registrano gli
eventi di servizio non solo a fini di formazione, ma an-
che per monitorare più da vicino i Csr (occorre notare
Sviluppo&organizzazione
che, in Italia, quest’ultima pratica è proibita dallo Statuto
dei Lavoratori, Ndt). I sistemi avanzati di monitoraggio,
sinonimi dell’introduzione del Crm, possono portare la
sorveglianza in tempo reale a nuovi livelli di intensità.
Analizzando l’interazione operatore/chiamante e valu-
tando le abilità di vendita dell’agente, la sorveglianza può
essere utilizzata nella formazione per cercare di eliminare
i punti di debolezza ed elaborare i punti di forza negli in-
contri. La registrazione inizia quando l’operatore comin-
cia a “… inserire dati in un sistema informativo aziendale
specifico sui clienti o in un’altra applicazione aziendale
come la funzione risorse umane o quella dell’assistenza.
Le organizzazioni possono (quindi) indirizzarsi in modo
proattivo verso le informazioni vitali per massimizzare
questo ritorno e la soddisfazione del cliente” (CallCen-
terWorld, 1999).
Come in un panopticon, la consapevolezza pervasiva della
registrazione, e del fatto che essa può essere esaminata in
dettaglio dal management, è sufficiente ad assicurare una
considerevole autodisciplina (Knights e McCabe, 2003),
o “addestramento produttivo dell’anima”. D’altro canto,
tuttavia, si tratta di una strategia di bassa fiducia che può
rinforzare quel comportamento lavorativo molto aderen-
te alle regole che la domanda di qualità nel servizio al
cliente necessita invece di sradicare. Al fine di migliora-
re la qualità del servizio, in alcune delle organizzazioni
analizzate in questo studio i Csr venivano incoraggiati a
conversare in modo più informale con i clienti nel cor-
so della chiamata. Essi, comunque, rimanevano del tutto
consapevoli del costante monitoraggio volto ad assicurare
la loro conformità a un piano strutturato di gestione delle
chiamate e a degli standard di disponibilità e cortesia. In
modo crescente, tuttavia, gli elementi significativi della
chiamata risiedono nella vendita aggiuntiva, guidata da
un messaggio sullo schermo dell’operatore generato dal
data mining precedentemente effettuato dall’azienda nel
profilo di quel particolare cliente, incrociato con l’evento
di servizio dal vivo (v. Fig. 1).
Il lavoro di informatizzazione non si basa solo sul cliente,
ma si estende anche agli operatori stessi. Semplici forme
di misurazione della produttività dello staff basate sul nu-
mero di chiamate prese, le sales leads generate, o i prodot-
ti venduti possono ora essere integrate da controlli sulla
qualità dell’assistenza al cliente che tentano di applicare
precetti scientifico-razionali (Jacques, 1999) a elementi
intangibili come “cortesia”, o “empatia”. Il contenuto so-
ciale degli incontri di servizio appare come un auspicato
sviluppo umanistico e può prontamente essere promos-
so al personale come una questione (di identità) in stile
“mente e cuore”.
settembre/ottobre 2008 65

Ma il processo di valutazione delle chiamate rimane
nell’ambito del formato digitalizzato people-by-numbers e
rappresenta spesso un modo per rimuovere o minimiz-
zare l’incerto e l’imprevedibile, la dimensione umana del
lavoro di call center.
L’evento di servizio e il data mining (v. Fig. 1)
I dati raccolti dalle registrazioni degli eventi di servizio
vengono utilizzati come strumento interno alle orga-
nizzazioni, per valutare le performance individuali e di
gruppo nell’ambito del call center. Esiste un flusso bidi-
rezionale di dati tra il Csr e i team tanto di pianificazio-
ne delle risorse, quanto di loro monitoraggio o team “di
ascolto” – il flusso di dati (2) in Fig. 1. Sono così misurate
e analizzate sia l’attività (in conversazione, in attesa, non
disponibile per la chiamata) sia le performance (es. tasso
di successo nelle vendite, conformità alla struttura delle
chiamate…). I dati accumulati possono quindi venire uti-
lizzati per valutare non solo la conversazione dell’opera-
tore con il cliente, ma anche se esso ha risposto al messag-
gio sullo schermo in modo appropriato. Da entrambe le
fonti vengono compilate statistiche che vengono aggiunte
ai dati raccolti dalle misurazioni di customer satisfaction e
presentate nelle riunioni del management per valutare le
performance del sito in termini di vendite ottenute, o sod-
disfazione del cliente rispetto al servizio fornito. Possono
venire messe in agenda anche riunioni extra, per valutare
il successo dei programmi di cambiamento utilizzando si-
mili misurazioni di prestazione, ma più in dettaglio.
I dati raccolti nel corso dell’interazione con il cliente
vengono accumulati in uno storico, estratti ed elaborati;
quindi, con una selezione di questi dati vengono prodot-
ti degli algoritmi per dirigere il contenuto degli incontri
(i messaggi sullo schermo) e quello di future chiamate –
flusso dati (1) in Fig. 1. Il termine data mining si riferisce
a un accumulo di materiali e dati, che vengono raccolti
prima di ogni singolo incontro dai file ottenuti dal cliente
attraverso uno storico di incontri di vario tipo e attraver-
so materiali psico-, socio- e demografici. Questo è reso
possibile in larga misura dai progressi dell’informatica
che permette di accumulare, estrarre e combinare i file
separati per aggiungere ulteriori opportunità per l’orga-
nizzazione di catturare, normalizzare, immagazzinare,
“fare a pezzi e a fettine”, per così dire, le informazioni sui
clienti. Esse vengono poi sovrapposte ai profili dei clienti
ricavati dai database relazionali (Berry e Linoff, 2000) e
rappresentati al personale del call center sotto forma di
una simulazione mimetica storica e contemporanea del
singolo cliente. Il diagramma mostra i due tipi di flussi
di dati.
66 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
La mimesi e il customer relationship
management
Quello che cerchiamo di mostrare in Fig. 1 è il modo in
cui le informazioni, o i flussi di dati, hanno la capacità di
trasformare i partecipanti all’interazione in immagini si-
mulate. L’obiettivo soggiacente al Crm è di sfruttare il data
mining come mezzo per trasformare la miriade di singole
informazioni contenute nel database clienti aziendale in
una sorta di immagine coerente – un modello mimetico –
dei clienti (Berry e Linoff, 2000). Come tale, questa forma
di profilo cliente computerizzato riflette non solo una tec-
nologia della sorveglianza, nella quale le azioni del clien-
te al telefono e l’adeguatezza delle risposte dell’operatore
sono catturate in tempo reale, ma anche una sorveglianza
“preventiva”, una tecnologia dell’osservazione prima del
fatto (Bogard, 1996), nella quale lo storico delle informa-
zioni sul cliente è stato osservato, catturato e collezionato
in modo da informare l’evento corrente. Le informazio-
ni sul comportamento del Csa (customer service agent) ven-
gono inoltre raccolte, accumulate e presentate nei team
meeting, e informano le future sessioni di monitoraggio
e training. Anche così, lo scopo è chiaramente quello di
plasmare una relazione tra l’individuo target e l’azienda,
che schiuda opportunità di profitto per l’organizzazione
in questione. Ora, l’intenzione del Crm è di portare la
relazione a un livello di profondità che vada oltre la ge-
stione di “account” e “marketing” per “segmenti” (tratto
da materiale promozionale su web – nome omesso per
garanzia di anonimato).
Viene simulato un “corteggiamento”, che punta a stabi-
lire una relazione di lungo termine e la lealtà del cliente
verso l’azienda. Usiamo qui il termine “corteggiamento”
nel senso che il Crm mira ad anticipare i desideri e le esi-
genze del cliente e questo può essere visto come un’ana-
logia con le tecniche di seduzione di un innamorato. Na-
turalmente, utilizziamo questa analogia con un tocco di
ironia, dal momento che è raro che la riduzione di una
persona a un insieme di desideri o esigenze astratte dal-
le sue relazioni nella vita quotidiana sia seduttivamente
convincente. Ciò non di meno, rappresenta un miglio-
ramento rispetto alla fissazione relativamente arbitraria
e casuale della segmentazione, nella quale i consumatori
sono ridotti a categorie generalizzate di persone in rela-
zione alla loro età, sesso, religione o altri attributi altret-
tanto ampi. Il Crm tenta, almeno, di personalizzare e cu-
stomizzare tramite il suo sguardo ravvicinato sui dettagli
del comportamento e delle attitudini dei singoli clienti,
sebbene questi, comunque, rimangano solitamente co-
munità disagreggate e riaggregate di clienti ideali, sulla
base della fusione ed estrazione di parecchi file di dati.
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa
Necessariamente, l’immagine che si produce è soltanto un
riassemblaggio di pezzi di informazione su un cliente ide-
alizzato. Gli obiettivi sono programmati in un sistema che
si basa su misurazioni valutative e prescrittive (Lyotard,
1986; Melberg, 1995), progettato per rendere prevedibile
il comportamento tanto del cliente, quanto dell’operatore
di call center. Esiste una considerevole distanza tra il mo-
dello e la persona “reale”, vivente. Il Crm può essere visto
come più vicino a un’immagine cinematografica editata,
piuttosto che a un’opera d’arte; ma tenta comunque di
spingersi oltre le tecniche di marketing solo abbozzate,
e sembrerebbe voler produrre un’immagine somigliante,
nella quale il cliente possa identificarsi.
I sostenitori del Crm supportano la sua applicazione dal
momento che le aziende, per esempio quelle che non
possono contare su una leadership di prodotto, possono
combinare l’eccellenza operativa e vicinanza al cliente
per (tentare di) creare valore (Chenet, 2001). Ai fini del
vantaggio competitivo, la differenziazione nei call center
si fonda sulla qualità del personale di front-line, dal quale
ci si aspetta che “impersoni” con successo il brand azien-
dale per soddisfare le aspettative di clienti sempre più esi-
genti (de Chernatony, 2001; de Chernatony e Dall’Omo
Riley, 1998). Il Crm non è solo il veicolo per la customiz-
zazione dell’offerta di prodotti, ma anche un mezzo per
generare lealtà al brand. Questi processi, però, non sono
privi di tensioni. In relazione allo staff, si è già accennato
che queste ruotano intorno
alle duplici e talvolta inco-
erenti richieste di servizio
di qualità da un lato, e ri-
gorosi sorveglianza e con-
trollo tecnologici dall’altro
(Korczynski, 2001). L’uso
dettagliato di dati e infor-
mazioni statistici, sia sul
comportamento sia sulle
performance, non è però
un problema solo per il call
center e i suoi clienti. I ma-
nager di linea e i superviso-
ri di call center sono anche
consapevoli delle tensioni tra “servizio su misura” e “tay-
lorismo” (Korczynski, 2001) dovute all’uso positivistico
dei dati statistici.
Nei nostri casi studio, le contraddizioni erano argomen-
to di dibattito nelle riunioni di team leader e manager,
come dimostreremo più oltre. Esse erano inerenti nei pas-
saggi tra la logica duale compresente (Korczynski, 2001)
dell’efficienza, giudicata sul cumulo di statistiche raccolte
Sviluppo&organizzazione
da vari flussi di dati, e dell’orientamento al cliente basato
sull’osservazione ravvicinata del team. Benché la nostra
attenzione non si rivolga primariamente qui all’esperien-
za che del Crm vive il cliente, nell’ascolto delle chiamate
presso le organizzazioni oggetto di caso studio è emer-
sa l’evidenza di una scissione percepita dal cliente tra le
proprie “esigenze” e le pratiche aziendali. I clienti pos-
sono, per qualsiasi ragione, prevenire l’uso del modello
mimetico del Crm terminando la chiamata prima che il
Csr abbia l’opportunità di offrire un prodotto o servizio
aggiuntivo. Probabilmente, i clienti sono ormai stanchi
della molteplicità di rapporti personalizzati, nei quali
vengono indotti a essere coinvolti (Fournier, Dobscha e
Glennick, 1998) specialmente mentre i call center incre-
mentano il volume di chiamate in uscita, in cerca di ulte-
riore business. Questo indica che le strategie di marketing
di modellazione mimetica del cliente, attuate a distanza,
possono avere effetti imprevedibili e inaspettati. Nono-
stante le sofisticate strategie scientifiche applicate dagli
specialisti Crm, raramente la soggettività dei clienti può
essere interamente catturata e controllata.
L’esperienza quotidiana del Crm: i casi studio
Non occorre ricordare che, in tutte le organizzazioni dei no-
stri casi studio, gran parte del progetto del Crm e almeno
alcune sue attività, sotto forma di direct mailing, tecniche
di data mining e così via, sono di competenza dei dipartimen-
ti marketing e It. Al primo
impatto, però, è l’operatore
di call center che è spesso il
primo contatto tra il cliente e
l’azienda. In questa sezione
forniamo alcuni dettagli sulle
attività dei quattro call center
e sui programmi e sistemi im-
postati per migliorare l’espe-
rienza del cliente. Questo
accento sul miglioramento
della relazione con i clienti
è tipico delle attese che sot-
tendono all’introduzione di
varie forme di Crm in tutte e
quattro le aziende. Si tratta chiaramente di fare in modo che
i consulenti non sacrifichino la qualità per evitare l’accumulo
di chiamate:
“Penso che l’abilità stia nel costruire una relazione con il cliente.
Nell’area del servizio clienti, abbiamo un elevato avvicendamento di
chiamate – molto, molto intenso – ma, se dobbiamo essere in gra-
do anche di vendere, dobbiamo stabilire una relazione speciale con il
settembre/ottobre 2008 67

cliente. I nostri consulenti devono imparare come avviare quella rela-
zione speciale e non lasciare che la pressione delle richieste si accumuli,
con clienti che urlano quando arrivano a essere gestiti e con il risultato
che l’operatore pensa ‘devo liberarmi prima possibile di questo così
posso rispondere al prossimo’ piuttosto che pensare ‘beh, non è un mio
problema” (New Business Manager, Starico, editato per assicurare la
comprensibilità).
L’azienda di telecomunicazioni (Tcc)
In Tcc, l’azienda di telecomunicazioni, gli
operatori ricevono tre flussi di chiamate in
entrata dai clienti: fatturazione, assistenza
e chiamate con accesso (un servizio in su-
bappalto da un gestore di direct banking).
In questo call center l’attività principale è
il servizio, mentre le televendite vengono
condotte in un altro reparto. Ciò non di
meno, ci si aspetta dal Csr che promuo-
va prodotti e servizi come componente
aggiuntiva della chiamata. Nel periodo
della ricerca, in questo sito rappresentava
una specie di iniziativa pilota, pensata per
migliorare la customer satisfaction, ridurre le
chiamate ripetute e migliorare i target di
profitto generali.
Le performance erano valutate inter-
namente tramite un nuovo sistema,
l’RT1000 (Resource Two 1000 per Win-
dows) che è semplicemente un terminale collegato al sistema
telefonico. Le chiamate erano anche monitorate da remoto
tramite un’agenzia di ricerca, utilizzando un sistema di mi-
surazione della customer satisfaction basato sugli eventi (Event
Driven Customer Satisfaction Measure). L’agenzia di ricer-
ca aveva accesso ai dettagli dei clienti che avevano effettuato
un ordine o sporto un reclamo e li contattava. Dopo aver
analizzato i dati Edcsm, le misurazioni di performance veni-
vano passate di nuovo al sito Tcc.
L’azienda di vendita di moda per
corrispondenza (Niche)
Nel periodo della nostra ricerca, Niche riceveva le chiamate
in entrata, per ordini e di servizio, derivanti dal catalogo. Seb-
bene la costruzione di un rapporto più stretto con il cliente
abbia ispirato le policy di Niche sin dal debutto nelle vendite
per corrispondenza, solo di recente il direttore generale ha
preso in considerazione l’utilizzo di agenzie esterne per la
fornitura di dati geo-demografici e di lifestyle per arricchire
le informazioni sui clienti catturati internamente e utilizzate
per offerte speciali e sconti a clienti selezionati. Questa picco-
la azienda dispone, al momento, di un unico call center.
68 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
La banca (Finserver)
Lo staff di Finserver risponde a chiamate su tre prodot-
ti – carte, conti correnti e assicurazioni – oltre a compiere
tentativi di vendere altri prodotti in tutti i tipi di chiamate.
Finserver dispone di un programma consolidato di Crm e
l’attuale programma per la qualità fa parte di una serie di
programmi progettati per migliorare l’esperienza del cliente
in tutti i punti di contatto con l’organizzazione. Secondo uno
specialista Crm di Finserver, il database clienti è aggiorna-
to su base mensile ed è alimentato tanto
con dati provenienti dai sistemi preesi-
stenti, quanto con dati acquistati, sia su
base regolare sia saltuariamente.
L’aggiornamento complessivo delle in-
formazioni è quindi relativamente sta-
bile e include l’inserimento di dati geo-
demografici e di fornitori esterni quali
Experian. Secondo una pratica comune
nei call center che hanno partecipato alla
ricerca, i cambiamenti recenti hanno
coinvolto la razionalizzazione dei flussi
cliente/call, grazie all’integrazione delle
funzioni vendite e assistenza.
Il sistema centralizzato distribuisce quin-
di le chiamate ai vari siti, secondo la di-
sponibilità.
Al momento della ricerca, Finserver
stava introducendo il concetto di one-
stop-shopping, in modo da evitare i frustranti ritardi che in
precedenza i clienti sperimentavano mentre attendevano di
essere passati a un altro sito in grado di gestire le loro richie-
ste. Gli operatori di call center stavano ricevendo un training
multi-competenze, soggetto a costante revisione. Un secon-
do obiettivo del training era di migliorare ulteriormente
l’esperienza del cliente, affinando le aggressive e competitive
tecniche di vendita applicate da un gruppo di Csa. Tutti i di-
pendenti a diretto contatto con il cliente hanno ricevuto un
training, volto a far combaciare meglio le offerte di vendita
con le esigenze del cliente.
È a disposizione di questi operatori un sistema di informa-
zioni sui clienti che fornisce una panoramica sulla relazione
con il cliente e le informazioni chiave del profilo, congegnate
in modo da promuovere la capacità degli operatori di svilup-
pare la relazione.
Questo va ad aggiungersi alle schermate operative collega-
te al sistema, che forniscono dettagli sulle transazioni e sui
comportamenti dell’account.
Gli stessi sistemi presentano agli operatori dei messaggi, ba-
sati sui dati dei clienti e sulla migliore prospettiva di vendita
per un dato prodotto.
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa
Nottingham University
La grande azienda di vendita per
corrispondenza (Bigbook)
Bigbook, fino a poco tempo fa si affidava al suo esteso da-
tabase clienti per ottenere gli esiti desiderati in termini di
vendita. Il declino generalizzato degli acquisti da casa ha
costretto l’azienda a rivedere la propria strategia, spostan-
dola dal mass marketing, pensato per il grosso della clien-
tela, alla segmentazione di clienti ad alto valore a cui of-
Sviluppo&organizzazione
frire servizi selettivi. Oggi, secondo un planning manager,
l’azienda sta adottando un approccio più complesso verso
tutti i propri clienti. La nuova strategia, sia per le chiama-
te in entrata sia per quelle in uscita, ha coinvolto un siste-
ma Zuess. Sebbene allo stadio iniziale, nel periodo della
ricerca l’azienda stava testando una strategia di Crm tar-
gettizzato, che prevedeva di raccogliere dati fattuali sugli
acquisti passati e combinarli con dati acquistati all’ester-
no, sullo stile di vita di 3.000 clienti. Nelle chiamate in
entrata, i cambiamenti riguardavano la vendita di altri
prodotti nelle chiamate per gli ordini. Nelle chiamate di
marketing in uscita, venivano raccolti dei dati dalle rea-
zioni iniziali a cataloghi targettizzati, di nicchia, di diverse
categorie di clienti. Erano in corso di introduzione due
grandi strategie aggiuntive: targettizzare i prodotti nella
vendita diretta e affidare la distribuzione a category ma-
nager. In futuro, negli ordini telefonici, la maggioranza
degli operatori di customer service gestirà chiamate gene-
rate da mailing targettizzati risultanti non solo dal cata-
logo generale, ma anche da vari cataloghi personalizzati
più piccoli. Nelle chiamate generate dai vari cataloghi, i
Csr propongono vendite di prodotti aggiuntivi o diver-
si ed è previsto che generino delle lead per la divisione
di servizi finanziari dell’azienda. Inoltre, sebbene molte
chiamate siano di routine, nel caso si sia verificato un dis-
servizio nella fornitura o nella consegna, devono gestire
per conto del cliente i contatti con le società esterne che si
occupano dei magazzini e della distribuzione.
La società di servizi finanziari retail (Starico)
Il call center di Starico riceve chiamate in entrata su carte
di credito, assicurazioni di viaggio e prestiti. Starico non
ha introdotto un sistema operativo Crm singolo, ma di-
spone piuttosto di un processo costruitosi internamente,
“un mosaico i cui pezzi si sono composti nel corso di di-
versi anni” (marketing manager Starico). Anche l’archi-
vio clienti è stato costruito internamente e raccoglie la
maggior parte dei dati da fonti operative. Un data ware-
house analitico di back-end raccoglie le singole schede dei
clienti e alimenta i messaggi a video con i dati dei clienti.
I messaggi sono caricati verticalmente e variano in ter-
mini di qualità del testo, informando in questo modo il
Csr sull’azione appropriata con, in vetta alla gerarchia,
un’offerta a cinque stelle basata su una “simulazione di
redditività del cliente”. Con l’uso di un percorso tecno-
logicamente avanzato nella gestione della relazione con
il cliente e nell’incremento dei target di vendita, Starico
rappresenta una parziale rinuncia alla strategia basata
sull’affidarsi principalmente alla qualità del servizio per
ottenere il livello desiderato di vendite nelle operazioni
settembre/ottobre 2008 69

di call center. La nuova strategia integra le funzioni ven-
dite e servizi in un unico flusso e il telesales nell’operatività
principale. Con il nuovo sistema, i consulenti sono tenuti
a tentare vendite alternative, qualunque sia l’opportunità
sorta. I dati dei clienti emergono da un certo numero di
fonti che fondono dati interni con database Experian ester-
ni. Le chiamate in uscita possono essere sia di follow-up, sia
lavorazioni sul database di persone che rientrano nei criteri
corretti. Il nuovo sistema gestionale raccoglie anche i dati
sulle performance utilizzando la misurazione delle chiama-
te all’ora e distribuisce i sommari completi a cascata fino a
livello di team, dove viene passato ai consulenti.
Analisi dei casi studio
6.1. Monitoraggio interno degli eventi di servizio
Sia in Finserver sia in Tcc, il monitoraggio dell’interazione
Csr/cliente si è incrementato e modificato. Prima di que-
ste iniziative, gli indicatori di conformità erano i tempi o
le vendite complessive; successivamente, mettere al centro
la qualità del servizio ha amplificato la concentrazione su
pratica e contenuto della chiamata. Per contro, in Niche il
monitoraggio in vista della qualità del servizio è divenuto un
impegno costante.
A Bigbook le decisioni sul monitoraggio sono in corso di re-
visione, ma i cambiamenti pianificati sono troppo recenti per
poter dare un commento informato. Al presente, i Csr ven-
gono monitorati riguardo alla cortesia e all’attenzione per le
esigenze del cliente ma, a parte la richiesta che essi utilizzino
le corrette formule di saluto in apertura e chiusura di chia-
mata, il volume delle chiamate continua ad avere la priori-
tà negli ordini telefonici e nell’assistenza. Con l’obiettivo di
dare una percezione più “naturale” dell’evento, il formato
restrittivo di canovaccio delle chiamate nel telemarketing è
stato sostituito con un elenco a punti, o con una guida alla
procedura di chiamata in “formato ricetta”. Accade spesso
che le aziende che inaugurano programmi di assistenza o
servizio clienti consentano qualche (limitata) deviazione nel
modo in cui sono condotte le chiamate. Questo per facilitare
un servizio che i clienti possano riconoscere come umano,
piuttosto che apparire meccanico.
Valutazione delle performance
Con i vecchi indicatori di performance –la misurazione dei
tempi in Tcc e i dati di vendita in Finserver– il monitorag-
gio del contenuto delle chiamate non costituiva la priorità. Il
raggiungimento dei target desiderati era in rapporto diretto
con il tempo che il Csr trascorreva al telefono, o con il nu-
mero di chiamate per turno. La divisione ordini telefonici
di Bigbook valuta ancora ampiamente i Csr in base al loro
successo nel raggiungere i target relativi alle chiamate per
70 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
turno. In Starico è cresciuto il livello di monitoraggio sulla
conformità delle chiamate allo schema; ma questo contrasta
con background di target di performance basati sulle chia-
mate all’ora (calls-per-hour, Cph). Nella citazione seguente,
una customer service manager (Csm) esprime alcune preoc-
cupazioni sul peso della sorveglianza sui Csr:
“Le Cph ci danno una misura singola. Ho sempre ritenuto che mi-
nore è il numero di parametri cui dobbiamo attenerci, maggiore è la
possibilità di raggiungerli realmente. Quindi, se riuscissimo a trovare
i parametri [del nostro reparto] che effettivamente contribuiscono al
più complesso budget generale, questo ci consentirebbe di essere mol-
to più focalizzati. Comunque, dato che stiamo attraversando questa
rivoluzione nelle vendite, penso che dobbiamo rincoraggiare le per-
sone e trasmettere in modo corretto i messaggi. Perché se si continua
a puntare sulle Cph è come se si dicesse alle persone ‘vogliamo che tu
costruisca un rapporto, ma non vogliamo che tu lo faccia troppo’. È un
messaggio ambiguo” (Terry, Csm Starico, 12.11.01).
Come accennato in precedenza, in Finserver e in Tcc, con i
cambiamenti ai programmi di qualità, la diminuzione d’im-
portanza del tempo e delle vendite come indicatori di per-
formance è stata accompagnata da un marcato incremento
nel monitoraggio dei Csr. In particolare, questo aumento si è
concentrato sul contenuto delle chiamate e sull’uso adeguato
delle schermate da parte del Csr, specialmente dei messaggi
di vendita (v. Fig. 1). Nell’estratto seguente, Ruby – membro
del team di ascolto remoto “core critique” di Finserver – sta
monitorando una chiamata. Ruby commenta la risposta del
Csr al messaggio che appare sul fondo della schermata:
“… E questo messaggio ci dice di proporre una carta moneyback [una
carta di credito che restituisce come premio al titolare una percentua-
le dell’importo di ogni acquisto pagato con la carta, di solito intorno
all’1%; Ndt] perciò dovremmo andarle a vedere, ma devono poi es-
sere applicabili al cliente. Quello che farò è… ‘in effetti non hanno
una carta Visa quindi dovrei vedere se ne è stata venduta loro una
di recente. Controlla questo, che va bene…’ in teoria avrebbe dovu-
to farlo, ma questo punto è discutibile, perché se la cliente non vuole
avere una carta di debito è improbabile che voglia una Visa. Quindi
chiuderò la richiesta come non applicabile” (Ruby, team di ascolto re-
moto, 16.01.01).
La Csr che veniva monitorata ha scelto di non proporre
la carta moneyback, sulla base del fatto che la cliente aveva
rifiutato una carta di debito e, quindi, le sembrava inutile
promuovere un prodotto simile come una carta di credito.
Impreparata ad accettare la pressione dei target di vendita
quasi a ogni costo, questa Csr ha scelto di ignorare il mes-
saggio. Fortunatamente la sua manager, Ruby, è d’accordo
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa
con la sua decisione di non proporre la carta e afferma che
“ha gestito bene la chiamata”. Sebbene le organizzazioni
siano davvero costitutive di soggettività, al punto che gli in-
dividui si trasformano in soggetti che confermano se stessi
conformandosi alle loro tecnologie, questa trasformazione
è raramente così esaustiva da rendere gli operatori degli au-
tomi, incapaci di ignorare o modificare gli imperativi della
tecnologia quando ciò appare appropriato.
In due delle organizzazioni, Finserver e
Tcc, siamo stati in grado di assistere a riu-
nioni manageriali nelle quali l’argomento
primario di discussione si sono rivelate es-
sere le statistiche derivate dal monitorag-
gio remoto. In entrambi i casi, le opinioni
divergevano riguardo al valore di questa
misurazione puntuale di limitati elemen-
ti della prestazione complessiva del Csr,
ignorandone altri. In Finserver, la riunione
tra i team manager e il customer service
manager, che aveva inizialmente ideato il
programma, si è tenuta alla fine della pri-
ma settimana di partenza del team pilota
iniziale. In quel periodo, il test sul custo-
mer service copriva il 50% dei team nel
call center. Le questioni principali affron-
tate in riunione sono state una caduta nei dati di vendita per
il sito nel complesso, il ripensamento degli incentivi e le sta-
tistiche sulla conformità dei Csr con la struttura delle chia-
mate prodotta dal team di monitoraggio remoto. C’è stato
accordo generale sul fatto che la discesa dei dati di vendita
fosse naturale con questi cambiamenti, poiché ai Csr veniva
dato più tempo per gestire la richiesta del cliente. Le vendite
erano scese di circa 14-15 punti incentivi all’ora, attestandosi
su una media di 12 punti all’ora. Questo evidenzia la sotti-
le linea che esiste tra l’aiutare il cliente e il violare le regole
sul raggiungimento dei target. Trattare frequentemente con
una richiesta implica contattare altri dipartimenti, o unità,
che possono non avere a disposizione l’informazione volu-
ta; e questo necessariamente erode i target di tempo che già
mettono sotto pressione i Csr.
In entrambe le società, nelle riunioni i team leader argomen-
tavano che il monitoraggio da remoto stava intaccando il
morale degli operatori, che stavano “diventando paranoici”
sulle statistiche presentate ogni settimana e sostenevano che
ci doveva essere “qualcosa di sbagliato negli obiettivi”. Le la-
mentele non erano dirette soltanto verso la sorveglianza, ma
anche al formato delle chiamate; inoltre, i Csr di entrambe le
organizzazioni si lamentavano di “non essere dei robot”. In
Finserver, l’insoddisfazione tanto per il crollo degli incentivi
nelle vendite quanto per il livello di sorveglianza stava por-
Sviluppo&organizzazione
tando alcuni Csr a rifugiarsi nel tipo di pratiche di vendita
aggressive che i senior manager avevano in precedenza pro-
gettato di eliminare dal programma di customer care.
In Tcc, il sito di assistenza deve sostenere il peso di qualsiasi
insoddisfazione del cliente, specialmente quelle concernen-
ti altre parti dell’azienda come, spesso, il telemarketing e la
distribuzione. Il test di qualità era un tentativo di ridurre le
chiamate ripetute e migliorare la soddisfazione complessiva
del cliente rispetto all’azienda. Come per
Finserver, veniva percepito come essen-
ziale che i Csr seguissero i formati strut-
turati di chiamata, al fine di mantenere
il brand aziendale. Le statistiche generate
dal sito di monitoraggio remoto indicava-
no che i miglioramenti iniziali nelle per-
formance avevano raggiunto un punto
di stallo. Nella discussione seguente, era
stato sollevato il conflitto tra autonomia
e controllo, in modo molto simile a quel-
lo di Finserver. Alcuni senior manager e
i coaching manager erano irremovibili
nel richiedere ai Csr di conformarsi al
formato delle chiamate. Per contrasto,
altri customer service manager e team
manager erano interessati a enfatizzare il
fatto che la maggiore autonomia dei Csr nella gestione delle
chiamate consentiva loro di risolvere le richieste dei clienti in
modo più soddisfacente. Il tentativo di misurare il contenuto,
piuttosto che la corretta esecuzione degli elementi strutturati
nell’evento chiamante/Csr era ancora, nel migliore dei casi,
rudimentale ed era fonte di continuo dibattito tra differenti
livelli di manager, in tutte le organizzazioni trattate in questo
studio. Questo team manager di Tcc esprime la sua frustra-
zione per la non volontà dei Csr di utilizzare la corretta for-
mula di saluto, che egli considera un elemento importante
nella costruzione del brand aziendale:
“Siamo un grande marchio, una grande azienda… anzi, una gran-
dissima azienda e un marchio di grandissimo successo. Per così dire, è
come quando si va a fare shopping da Harrods: tutti sono orgogliosi di
uscire con un sacchetto di Harrods e questo è come dire ‘Ehi, ho fat-
to shopping da Harrods e mi ha fatto piacere andarci’. Noi facciamo
esattamente lo stesso: mettiamo semplicemente il nostro marchio sul
prodotto. Perché i Csa non lo facciano, io non lo so” (06.06.00).
L’approccio gestionale più comune alle iniziative di servizio
al cliente era di concentrarsi sugli elementi di conformità del-
le chiamate, dal momento che essi si prestano più facilmente
alla misurazione. Di conseguenza, essi tendono a trascurare
i messaggi di problem-solving e di costruzione della relazio-
settembre/ottobre 2008 71

ne che i Csr sono incoraggiati ad applicare per soddisfare le
richieste dei clienti. Riflettendo sull’impossibilità di fare tutto
ciò che le viene richiesto, questa Csr dice:
“Com’è possibile avere statistiche per qualsiasi opzione? L’individua-
lità e il servizio al cliente si combinano nelle vostre statistiche? Voglio
dire, sicuramente sono due aspetti che non si mescolano. Bisogna ave-
re il 70% di questo, quello e quell’altro, ma… è come se ci dicessero
che ogni chiamata deve essere individuale e tu devi trattare il cliente
come una persona, ma poi ti dicono che devi sempre aprire e chiu-
dere la chiamata esattamente nello stesso modo. È come parlare con
un robot, qualcuno mi ha detto ‘ma lei è una persona reale o è un
computer?’”(Lesley, Csr, Tcc, 31.05.00).
Non sorprende che la delusione tenda a diffondersi tra i Csr
e i loro immediati supervisori, che portano la responsabilità
per le prestazioni del team. I senior manager perseguono
varie strategie per cercare di eliminare le tensioni sorte. In
alcuni casi, queste strategie concordavano; ma in altre rap-
presentavano una rinuncia ai principi Crm di vendita target-
tizzata e di differenziazione, legati al servizio distintivo. In ef-
fetti, queste risposte diametralmente opposte possono essere
viste come una dimostrazione di alcune incompatibilità tra
le esigenze tecnologiche, guidate dai numeri, e quelle umane,
focalizzate sul cliente, del Crm. Per gestire questo problema,
il management di Finserver ha introdotto nella chiamata un
elemento facilmente misurabile, sotto forma di un prodotto
considerato di interesse generale e che può essere promosso
nella grande maggioranza delle chiamate. Dato che il Crm
si occupa di prodotti customizzati, e non universali, questo
è la sua esatta antitesi. Il prodotto è stato introdotto anche
per tamponare parzialmente l’inquietudine sulla perdita di
punti di incentivo nelle vendite. Ripristinare un incentivo fa-
cilmente raggiungibile ha aiutato a mitigare le tensioni sulla
crescente insoddisfazione dei Csr per il feedback dei team
di monitoraggio remoto. Queste tensioni avevano iniziato a
diventare dirompenti e a minacciare il successo della fase di
prova del servizio al cliente.
Target mancati
L’ascolto di oltre 70 chiamate in tutti i siti del nostro studio
ha indicato che, in molte situazioni, i dati sui clienti raccolti
non sono messi a frutto per promuovere prodotti e servizi.
Berry e Linoff sostengono che “il 95% delle persone sele-
zionate come probabilmente favorevoli a un’offerta non ri-
spondono positivamente” (2000, p. 20). Spesso le chiamate
sono richieste di routine, o generate da operatori di filiali, e
offrono poche opportunità di estendere la relazione. I clienti
possono assumere il controllo della chiamata concluden-
dola sommariamente. Gli operatori di customer service si
72 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
chiedono spesso se tentare una vendita non solo sulla base
delle informazioni e dei messaggi sullo schermo, ma anche
dell’esperienza passata.
I rispondenti alle interviste hanno dichiarato che sono in
grado di giudicare se un cliente è di fretta, o se non è pro-
penso ad accettare un’offerta e che collaborano con il cliente
lasciandolo andare senza avergli proposto un prodotto, ser-
vizio o sconto.
Come abbiamo già indicato, le aziende stanno ora sfruttan-
do le tecniche Crm per targettizzare i singoli clienti in modo
più ravvicinato. Mentre si arricchiscono i dati sui clienti (cioè
si collegano con altri dati sul cliente e sul suo status geode-
mografico e sociale) sia internamente ed esternamente, il ri-
sultato di questa raccolta di dati presenta spesso una relazio-
ne parallela a quella tra un’opera d’arte originale e ciò che si
può produrre con un kit. Il Crm di questo tipo è:
“… In contraddizione con la strategia di business, (questo) significa
fare tanti più soldi quanti più fisicamente puoi, nel breve termine. Le
nostre chiamate in entrata erano chiamate di assistenza e servizio, ora
dobbiamo ottenere una vendita immediatamente. Nelle chiamate in
entrata questo significherà cambiare il modo in cui le chiamate entra-
no e quello in cui vengono fatte le offerte. Il punto chiave è effettuare
comunque una vendita, vendere un prodotto in più” (Planning Mana-
ger, Bigbook, 23/06/01).
Così facendo, è possibile mancare i target di performance
con un margine significativo; questo marketing manager di
Starico paragona l’effetto al partire da Londra per fare un
viaggio in Scozia senza una mappa e viaggiando generica-
mente in direzione nord, ma:
“Qualcuno ha tralasciato di dirti se stai guidando verso Aberdeen,
Edimburgo, o Glasgow. Tu non sai dove stai andando, non puoi mi-
surare quale sia il tuo reale successo rispetto al punto di arrivo e penso
che questa sia la maledizione di molti programmi Crm. Funzionano
quando sai davvero cosa vuoi offrire, ma non funzionano se vengo-
no usati come una sorta di panacea per malesseri aziendali più ampi,
come un ‘proiettile d’argento’.
In pratica, questo significa che, quando si fanno, le offerte possono
essere alquanto inappropriate alle ‘esigenze’ del cliente e possono per-
tanto minare ogni tentativo di ottenere la qualità del servizio. Sebbene
alcuni clienti possano rendersi conto che vengono conservati dei dati
che li riguardano, un loro uso maldestro implica che l’azienda non ab-
bia, di fatto, ‘un’idea di me come cliente, altrimenti non avrebbe fatto
questo’” (Marketing Manager, Finserver).
Ascoltando una chiamata con un Csr in Starico, nella quale
la richiesta di informazioni riguardava un prestito, il messag-
gio a video suggeriva di offrire un’assicurazione sulla casa.
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa
Proponendola, il Csr ha fatto perdere al cliente l’interesse
per entrambi i prodotti.
xL’estratto seguente, di un Csr di Finserver, indica che i Csr
devono combattere con quelli che considerano messaggi a
video inappropriati guidati dal Crm. Qui il messaggio sullo
schermo diceva al Csr di offrire un prestito, nonostante il
cliente disponesse di un deposito di 10.000 sterline:
“Noi abbiamo le informazioni sul cliente, sai come funziona: entri
nell’account e ti dice cosa promuovere, e molto spesso ho trovato che ti
dice ‘scarica’; ma quando guardi nell’account, magari ci sono 10mila
sterline in un libretto di risparmio” (Mattie, Csr, 15.01.01).
In questo caso, la Csr ha con buon senso trascurato il mes-
saggio. Anche tralasciando le contraddizioni di questo tipo,
i messaggi a video generati dal Crm possono provocare un
dilemma psicologico per il Csr. Benché questo elemento
“altro” (cioè il messaggio) che appare in fondo allo schermo
del Csr sia stato progettato per promuovere un prodotto o
servizio targettizzato su misura per lui, il cliente non è con-
sapevole. La duplice responsabilità di fornire un servizio di
qualità e, allo stesso tempo, rispondere al messaggio a video
al fine di soddisfare i target di performance sulle vendite ge-
nera alcune tensioni nella negoziazione dell’evento con il
cliente. Questo, in particolare quando la disciplina dei tempi
(Knights e Odih, 2002) rimane ancora una forma di control-
lo manageriale. Nella piccola azienda di vendita a catalogo,
Niche, le chiamate non sono temporizzate, mentre viene
misurato il tempo di “non disponibilità” (ovvero, quando
l’operatore mette il telefono in modalità non disponibile a ri-
cevere un’altra chiamata). Nella citazione seguente, due Csr
discutono il problema che i codici Crm per gli sconti a par-
ticolari clienti creano per le loro performance di tempo; ma
discutono anche, e questo è piuttosto interessante, di come
un Csr potrebbe usare parzialmente la propria discreziona-
lità per rispondere alle pressioni sui tempi:
Juan: “In Niche abbiamo questi codici, AAA, KKK, meno 10% qui,
meno 6% là. Beh, gestire tutti questi codici aggiunge tempo a quello
richiesto per ricevere un ordine e la cosa più irritante è che poi clienti
ti chiamano e ti dicono ‘Però il mio amico in fondo alla strada…’”.
Ash: “Ci sono clienti che chiamano e ti dicono ‘Il mio amico ha questo
codice. Perché io non ce l’ho?’ e tu devi impiegare due minuti a discu-
tere con loro, dicendo, ‘Bene, questo è il suo codice di allocazione…’”.
Juan: “Sono stato criticato dal mio supervisore perché io dico ‘Bene,
se lei vuole questo 10% di sconto, può averlo!’; ma io rispondo che,
in questo modo, ho chiuso la chiamata in un minuto e ho un cliente
soddisfatto, perché ha avuto lo sconto del 10%’. L’azienda però vede
questi codici AAA-KKK solo come strumento di marketing per indur-
re le persone ad acquistare dei prodotti”.
Sviluppo&organizzazione
Questo è un altro esempio di come il Crm, usato come base
per la differenziazione dei clienti, dipende dal fatto che la
comunità disagreggata (Reynolds e Alferoff, 1999) rimanga
tale. In questo caso due amici, entrambi clienti di Niche, si
sono incontrati e hanno parlato degli sconti che l’azienda ha
offerto loro. Rendendosi conto che a lui era stato offerto uno
sconto meno interessante, uno di essi ha telefonato al call
center per protestare e l’effetto è quello che ha descritto Juan.
I call center sono sempre più guidati dalle vendite e, nella
ricerca delle vendite, offrono opportunità senza confronti
di raggiungere i clienti e tentare un’offerta in quella che è
frequentemente una chiamata di assistenza o servizio. È pro-
babile che i clienti stiano diventando sempre più selettivi e il
Crm è la soluzione che consente all’azienda di manipolare i
dati fattuali e sullo stile di vita su quella rappresentazione del
cliente e di presentare offerte che si ritiene si dimostreranno
interessanti, sia in termini di vendita immediata, sia in for-
ma di incentivo. Questa è una rappresentazione nel senso
descritto da Kallinikos (1995) in cui “… né gli elementi in-
dividuali, né le rappresentazioni come sistema (discorso) cat-
turano le totalità tangibili e si riferiscono ad esse” (ibid. 136).
I dati possono essere statisticamente corretti, ma le persone
sono imprevedibili e tali offerte sono quindi, spesso, ben lon-
tane dal bersaglio. Come risultato, i clienti che resistono alla
vendita immaginano la propria rappresentazione come una
presenza oscura sullo sfondo. Questo fatto è riconosciuto
non solo dagli operatori di call center, che possono resistere
alla pressione del messaggio, ma anche dai marketing e dai
planning manager, che si mostrano ambivalenti sul valore
complessivo del Crm. Sebbene esista un certo grado di iso-
morfismo nell’adozione di questa strategia, nel futuro, per i
consulenti:
“La situazione probabilmente si polarizzerà tra il tentativo di svilup-
pare relazioni con i clienti da un lato e il trattarli come commodity
dall’altro, ‘noi gestiamo solo la sua chiamata’. Con il cliente ridotto a
commodity, per i centri di assistenza questo non è un problema; ma
per altri tipi di chiamate, genericamente più complesse, sta diventando
sempre più essenziale. Bisogna gestire le aspettative di questi diversi tipi
di clienti. Dipende a quale parte del mercato si sta puntando” (Marke-
ting Manager Starico, editato per garantire la comprensibilità).
Riassunto e conclusioni
Nell’articolo abbiamo cercato di non farci prendere tra i
due fuochi del dilemma utopia/distopia (Knights e Jones,
2007) nel quale gli operatori di call center appaiono da un
lato godere dei benefici dell’autonomia e dell’abilitazione a
creare un servizio di qualità e relazioni speciali con i clienti
e, dall’altro, sembrano soffrire di elevati livelli di sorveglianza
e controllo manageriale. L’uso del Crm è forse più vicino
settembre/ottobre 2008 73

all’immagine distopica, piuttosto che a quella utopica; ma
in nessun modo nega “…il potenziale, la presenza o l’im-
portanza della resistenza” (Richardson e Howcroft, 2005, p.
77) né le contraddizioni interne ed esterne nell’uso della tec-
nologia. Come suggerisce l’esempio del messaggio a video,
che insiste perché il Csr offra un prestito a un cliente con un
attivo di 10mila sterline, il Crm può produrre solo una mi-
mesi, un artefatto sciamanico (Taussig, 1993) che rappresen-
ta il cliente tipico. Nonostante gli sforzi per catturare i dati
sul comportamento passato del cliente, o le insoddisfazioni
presenti, il tentativo di colonizzare l’identità di un cliente
tramite un profilo computerizzato può produrre soltanto un
doppio informatico (Berry e Linoff, 2000) che non è neces-
sariamente una copia esatta del soggetto. Ciò non di meno,
la mimesi riguarda invariabilmente “… il potere della copia
di influenzare ciò di cui è una copia” (1993, p. 250). Anzi-
ché celare questo aspetto nelle complessità della magia e del
rituale della “parodia primitivista” (ibid. 10), il Crm lo tra-
sforma in una virtù, dichiarando apertamente che l’artefatto
(cioè la mimesi del cliente) abilita l’esercizio di un potere sul
soggetto che il modello mimetico cerca di ritrarre.
Quello digitale o statistico (Bogard, 1996), o mimesi (Norris,
1987) è percepito come un artefatto che offre varie opportu-
nità di vendita. Esse possono rappresentare un grande mi-
glioramento rispetto alle semplici strategie di segmentazione
che si limitano a offrire servizi a categorie vaghe di clienti,
basate su concezioni relativamente fisse di classe, residenza,
genere, etnia ed età. I modelli mimetici del Crm hanno il
potenziale di catturare l’autentica soggettività degli individui
in modo da offrire loro prodotti e servizi che corrispondono
in modo preciso al profilo di esigenze dei loro clienti target.
Comunque, come abbiamo mostrato, il Crm viene spesso
meno a questa precisione e solo l’intervento del Csr può
evitare che le richieste, talvolta prive di senso, del sistema
Crm infliggano un danno irreparabile che potrebbe portare
l’azienda a subire errori di vendita indotti dalla tecnologia.
Il discorso sulla sovranità del consumatore è in ugual modo
diretto ai Csr di front-line, come importanti precursori o si-
gnificanti dell’immagine aziendale e di buone relazioni con
il cliente. Fin quando pensano che il cliente è re, i Csr sono
non soltanto in grado di avvantaggiasi della buona volontà
del cliente quando le cose funzionano regolarmente ma an-
che, nelle parole di Goffman (1973) di “raffreddare gli ani-
mi” e agire da tampone per l’azienda quando qualcosa non
ha funzionato.
Tramite il data mining, la complessità del cliente viene ridotta
a un insieme gestibile di dati che possono essere usati per farli
corrispondere con particolari prodotti. Sebbene si proclami
che i grandi database sono gestiti in modo da catturare le
informazioni sulle “esigenze” dei clienti, in molti sensi que-
74 settembre/ottobre 2008
Catrina Alferoff, David Knights
ste “esigenze” sono costituite dai produttori e certamente le
offerte di prodotto sono collegate a coloro che promettono
elevati livelli di redditività (Noble, Knights, Willmott e Vur-
dubakis, 2000). Lo spazio tecnologico/virtuale nel quale ha
luogo l’incontro fa sì che il cliente appaia come una mimesi,
o simulazione basata solo su informazioni molto limitate,
catturate dall’azienda che comunica. Anche se questi dati
sono “sovrapposti a” o migliorati con dati demografici/
geodemografici e sullo stile di vita, il cliente rimane ancora
solo un tipo ideale nel mezzo di una comunità disaggrega-
ta e ri-aggregata di simulazioni. L’obiettivo soggiacente al
Crm sembrerebbe quello che le tecniche possano essere
applicate alla gestione di dati che offrano alle aziende l’op-
portunità di ideare formule che “incantino” il cliente. Però,
l’altro elemento essenziale del Crm – la qualità del servizio
– può plasmare o meno il rapporto che seduce il cliente in
una relazione a lungo termine con l’organizzazione. Gestire
il cliente implica quindi un “mito incantatore” sulla sovra-
nità del cliente (Korczynski, 2000). Con questo, comunque,
si presume che il cliente sia pienamente presente nella rela-
zione. Occasionalmente e casualmente, nell’evento di servi-
zio o di vendita, può emergere una piena comprensione del
cliente. Comunque, come in alcuni dei nostri esempi, i mo-
delli mimetici prodotti dal Crm allo scopo di targettizzare
un prodotto o servizio possono essere del tutto fuori strada.
È probabilmente vantaggioso per le aziende, pertanto, che
i Csr formulino talvolta i propri giudizi sul seguire o meno
il messaggio che li guida a promuovere un prodotto o ser-
vizio in target. Il dibattito è aperto sulla questione se i Csr,
nell’utilizzare la propria iniziativa, mostrino di esemplificare
una resistenza al loro essere configurati come veicolo princi-
pale per la creazione e il mantenimento del brand aziendale.
Un’interpretazione alternativa suggerisce di vedere questo
fatto come un esempio di come i Csr rafforzino la propria
immagine di sé e l’identità facendo bene il proprio lavoro – e
una conseguenza non prevista di questo potrebbe essere il
sostenere l’immagine o il brand aziendali. Dal momento che
l’obiettivo principale è offrire la qualità del servizio oltre a in-
crementare le vendite, a questo è associato un certo numero
di tensioni. Ulteriori ricerche su come funzioni il Crm nei call
center e oltre, non solo in teoria ma anche in pratica, potreb-
bero aiutare a chiarire quanto qui rimane a livello speculati-
vo. Seguendo Orlikowski e Iacono (2001), abbiamo cercato
di esaminare il Crm nei termini della sua costruzione come
struttura inglobata nelle pratiche di lavoro, e come sogget-
to a sviluppi – e forse a modifiche – nei processi di imple-
mentazione e uso. Abbiamo anche attinto a Foucault (1991)
per suggerire che il Crm potrebbe essere visto come fattore
che amplia, e allo stesso tempo modifica, il vasto progetto
di “governamentalità” progettato per gestire popolazioni
Sviluppo&organizzazione
Crm e cultura organizzativa
aggregate tramite la raccolta e manipolazione di dati. Que-
sto progetto gioca anche sulle tendenze individualizzanti del
consumismo contemporaneo, presentando i propri obiettivi
sotto la forma illusoria di un servizio su misura e persona-
lizzato; pertanto può essere visto come parte di ciò che Fou-
cault ha descritto come una tecnologia del sé, nel costituire
gli individui come soggetti adatti alla auto-gestione. Anche
così, l’individuo generato dalla macchina, che è il prodotto
delle tecniche Crm di raccolta delle informazioni, può essere
solo un modello ri-aggregato di “cliente a distanza”. Come
abbiamo indicato, questa tecniche di raccolta e valutazione
a distanza della conoscenza sono applicate anche nel lavoro
degli operatori di call center. Dove è interessato il Csr, i dati
raccolti dalle fonti remote appaiono spesso essere in disac-
cordo con la visione di sé dell’individuo stesso, ma anche con
quella dei team leader e dei manager di linea, che sono vicini
ai membri dello staff. Un limite dello studio è stato quello di
non avere le risorse per studiare l’impatto del Crm diretta-
mente sui clienti. Esistono naturalmente numerose indagini
di mercato condotte da società di consulenza; ma esse sono
spesso estremamente costose da consultare e non soddisfano
gli standard della ricerca accademica. Riconosciamo inoltre
che le indagini sui clienti sono notoriamente difficili e costose
da condurre; ma in qualsiasi futura ricerca raccomandiamo
un simile sviluppo e confidiamo che questo studio serva a
stimolare tale interesse.
Ringraziamenti
Ringraziamo lo UK Economic and Social Research Council
per aver finanziato questo progetto con il numero di proget-
to R022250186. S&O
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