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La strategia di marketing nel quadro della

pianificazione strategica generale


Cap. 5

La strategia di marketing nel quadro della


pianificazione strategica generale

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

SCHEMA DI SINTESI
Che cos la pianificazione strategica
Il processo di pianificazione strategica
Le strategie aziendali
Il portafoglio di attivit aziendali
La relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing
La strategia di marketing
Limplementazione e il controllo della strategia di marketing

1. La pianificazione strategica e il
marketing management
E la pianificazione dellintera organizzazione che parte da un
contesto generale per poter poi effettuare uno zoom su aspetti
specifici
Comprende tutte quelle attivit (dalla definizione della missione
aziendale allindividuazione della strategia pi appropriata) che
permettono il conseguimento degli obiettivi dellintera
organizzazione.
La strategia aziendale deve essere il riflesso di un ambiente in
continua evoluzione e la missione dellImpresa deve essere
quella di creare valore per gli stakeholder dellimpresa
assicurando equilibrio tra logiche gestionali di breve e lungo
termine.

2. Il processo di pianificazione strategica


Le 4 componenti del piano
Missione aziendale
Obiettivi aziendali
Strategie aziendali
Portafoglio attivit aziendali

2.1. La missione
La definizione della missione di unorganizzazione
costituita dalla descrizione delle ragioni della sua
esistenza.
Costituisce la visione di ci che lazienda tende ad essere.
Nel definirla la Direzione deve tenere in considerazione
tre elementi chiave:
1.La storia dellorganizzazione
2.Le sue competenze distintive
3.Lambiente di riferimento

2.1. La missione

Caratteristiche di una Mission ben definita:


1.Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul
mercato?)
2.Realizzabile
3.Motivante (per il personale)
4.Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici)

2.2. Gli obiettivi aziendali


Sono il punto darrivo della missione aziendale e rappresentano, in
concreto, ci che essa pensa di realizzare in un tempo determinato.
Tali obiettivi devono essere (SMART): specifici, quantificabili e
coinvolgenti, al fine di:
- essere convertiti in azioni specifiche
- fornire un orientamento per tutti
- stabilire le priorit
- facilitare il controllo
Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi
specifici che ne permettono la realizzazione

STRATEGIA
DI
MARKETING

STRATEGIA AZIENDALE

Segmenti
Targeting

Tecnologie

Identificazione
ASA

Selezione
ASA
Posizionamento

Funzioni duso

Definizione di strategia
Il termine strategia* nasce in ambito militare ed La branca
dellarte militare che tratta della condotta della guerra E larte del
generale

*Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del


cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato "l'Arte della Guerra"
afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una
contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.

Strategia generale

La strategia aziendale o generale: un insieme di decisioni atte a


consentire allimpresa di evolvere da una situazione data a una
diversa situazione di equilibrio rispetto allambiente futuro.
Decisione critica sul piano strategico generale lindividuazione delle
Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate
tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e pi coerenti con le
risorse, le competenze e le capacit dellazienda.

Tattica
Tattica, anchesso un termine militare, significa
Branca dellarte militare che tratta i principi generali, i criteri e le
modalit di impiego delle unit e dei mezzi nel combattimento
Per esteso Complesso di azioni, accorgimenti, manovre
dirette al conseguimento di uno scopo
La tattica conseguenza della strategia ed ad essa legata da
un rapporto di causa-effetto
E fondamentale distinguere tra momento strategico e momento
tattico

Differenza tra Strategia e Tattica


In un'azienda la strategia riguarda i seguenti obiettivi:
La prosperit e la sopravvivenza
La remunerazione del capitale investito e dei fattori produttivi
La scelta dei mercati
La scelta dei bisogni da soddisfare
La scelta del business su cui concentrarsi
La tattica il percorso organizzativo con il quale si raggiungeranno gli
obiettivi strategici, come:
La definizione delle infrastrutture
La costruzione della rete commerciale
Lo sviluppo della funzione Ricerca e Sviluppo

3. Le strategie aziendali
La strategia comporta la scelta delle principali direttive che
lorganizzazione dovr seguire nel perseguimento dei propri
obiettivi.*
A questo fine importante che le strategie siano coerenti con la
missione e gli obiettivi proposti.
Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie, basate su :
1.prodotti/ mercati
2.vantaggio competitivo
3.valore

3.1. Strategie basate su prodotti/mercati


1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la
clientela gi acquisita con le stesse marche)
2. Sviluppo del mercato (nuovi mkt per marche gi
commercializzati)
3. Sviluppo del prodotto (nuovi marche per i mkt attuali)
4. Diversificazione (nuovi marche, nuovi mkt)

3.1 Strategie basate su prodotti mercati: La


matrice di Ansoff o matrice prodotto mercato
Markets/Category

Present

New

Products/Brand
Present

New

Market
penetration

Product
Development

Market
Development

Diversification

3.2. Strategie basate sul vantaggio


competitivo
1. Leadership di costo per il cliente( Ryanair)
2. Differenziazione (aziende cercano di diventare
uniche nel proprio settore o segmento di
riferimento sviluppando quelle caratteristiche
dellofferta alle quali la clientela d maggior
valore. Rolex, Ferrari ecc.)

Le strategie basate sul valore per il cliente

3.3. Strategie basate sul valore (per il cliente)

1. Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)


2. Il miglior prodotto (Nike, Illicaff)
3. Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines, Mercedes)

3. 4 La scelta della strategia appropriata


In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la
missione che valorizzino le competenze distintive garantendo
un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
Occorre una
costante attenzione alla focalizzazione e
valorizzazione delle capacit e delle risorse tenendo conto dei
continui cambiamenti del mercato mirando ad una buona
redditivit di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del
cliente.

4. Il portafoglio delle attivit aziendali


La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo
prodotto o servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio
portafoglio di attivit.
Unazienda che produce elettrodomestici pu avere pi linee di
produzione di beni affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc
oppure anche ampiamente diversificate come per es la General
Electric
che fabbrica dagli elettrodomestici ai prodotti di
intrattenimento, ai motori daeroplano ecc.
Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e rendono
in modo diverso. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.

Ciclo di vita dei prodotti

Vendite

Prodotto A

Prodotto B

Tempo

4. Il portafoglio delle attivit aziendali


Decisione critica sul piano strategico generale lindividuazione
delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e
selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e pi coerenti
con le risorse, le competenze e le capacit dellazienda.
A seconda del tipo dimpresa, una SBU pu essere rappresentata da un singolo
prodotto, una linea di prodotti o una divisione dellazienda.

Le Asa o SBU caratteristiche:

Strategic Business Unit

- hanno le seguenti

- una missione distinta


- dei concorrenti specifici
- sono costituite da unattivit singola o da un gruppo di attivit
correlate
- possono essere oggetto di pianificazione separata rispetto a quelle della intera
organizzazione.

4.1 Il portafoglio delle attivit aziendali

Come si individuano le ASA?


Il modello pi utilizzato per individuare le varie ASA quello di
Abel che utilizza 3 variabili:
funzioni duso,
gruppi di clienti
tecnologie).

Il modello di Abell per la


definizione dei Business (ASA)
Funzioni duso

ASA 1

Gruppi
ASA 2

Tecnologie

di clienti

4.1 Caratteristiche ASA

La combinazione delle 3 variabili (funzioni duso, gruppi di clienti e


tecnologie) consente di individuare unASA e cio un business con
caratteristiche peculiari da servire con unofferta appositamente concepita,
che viene considerata unopportunit di sviluppo per lAzienda

Nellindividuare le Asa si devono evitare sia eccessive generalizzazioni che


iperframmentazionI in modo che il Business potenziale presenti contorni
precisi e differenziati.

UnASA non quindi solo uno schema concettuale teorico ma al


contrario il frutto di uno sforzo creativo che dovrebbe servire a
identificare nuovi mercati con bisogni non soddisfatti, tali da offrire
allazienda nuove opportunit di business.

4.2 La teoria del portafoglio di attivit

I modelli di portafoglio
La matrice Boston Counsalting Group
La matrice General Electric- McKinsey

La matrice Boston Consulting Group


R&S
Alta
Tasso di sviluppo
del mercato
10%
Bassa

Stars

Question Marks

Cash Cows

Alta

Dogs

Bassa

Quota di mercato relativa


Il flusso va dai question marks alle stars ai cash cows e infine ai
dogs

Quota di mkt
E IL RAPPORTO PERCENTUALE TRA LE VENDITE AZIENDALI E LE
VENDITE DELLINTERO MKT
Es. Se lazienda vende 150 prodotti e nel mkt si vendono 600 prodotti, qual
la QdM?
QdM= (150/600)*100 =25%
LA QdM PUO ESSERE CALCOLATA A QUANTITA E A VALORE
Es. Lazeinda X fattura 200ml, nel Mkt si vendono 2000ml di prodotti, qual
la QdM dellazienda X?
QdM=(200/2000)*100=10%
LA QdM RELATIVA SI CALCOLA RAPPORTANDO LA PROPRIA QdM
CON QUELLA MEDIA DEL MKT O CON QUELLA DEL COMPETITOR
PRINCIPALE
Es. Lazienda X ha una QdM del 10%, la QdM media pari al 15%, qual
la QdM Relativa? QdM relativa= 10/15 =0,66

4.2 La matrice Boston


Una volta analizzate le varie Asa, la dirigenza deve decidere il
ruolo che ciascuna dovr avere nel complesso disegno
strategico dellimpresa.
Per ogni ASA sar possibile scegliere tra quattro tipi di obiettivi
Sviluppo o build share
Mantenimento o hold share
Mietitura o harvest
Disinvestimento o disinvest

4.2 La matrice Boston


Limiti del modello:
Si basa sullassunto che il mercato sia incontrollabile
La quota di mercato non sempre determinante per il rendimento
dellAzienda
Non vero che la fonte di finanziamento dellImpresa sia solo interna
Non viene presa in considerazione linterdipendenza sinergica tra le varie
Sbu
Non viene presa in considerazione la soddisfazione del cliente
La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo basandosi
sullanalisi della posizione competitiva

4.2 La matrice Mckinsey


E un modello pi complesso della Boston che prende in
considerazione due parametri fondamentali:
attrattivit del settore
competitivit nel settore
Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene in
considerazione tutti gli elementi.
Per es. lattrattivit determinata da valori ponderati della
dimensione, della crescita, della redditivit ecc.
La competitivit anchessa un indice composito al quale
concorrono vari fattori quali la quota di mercato, qualit del prodotto
ecc.

LA MATRICE McKINSEY GENERAL ELECTRIC


ATTRATTIVITA DEL BUSINESS
C o e f f ic ie n t e d i
p o n d e r a z io n e

V a lu t a z io n e
d e l se tto re

P u n t e g g io

D im e n s io n e g lo b a le d e l
m e rca to
T a s s o a n n u o d i c r e s c it a d e l
m e rca to

0 .2 0

4 .0 0

0 .8 0

0 .2 0

5 .0 0

1 .0 0

M a r g in i d i p r o f it t o

0 .1 5

4 .0 0

0 .6 0

COMPETITIVITA DELLAZIENDA NEL BUSINESS


C o e ffic ie n t e d i
p o n d e r a z io n e

V a lu t a z io n e
d e lla B .U .

P u n t e g g io

Q u o ta d i m e rca to

0 .1 0

4 .0 0

0 .4 0

Q u a lit d e l p r o d o t t o

0 .1 5

4 .0 0

0 .6 0

R e p u t a z io n e d e lla m a r c a

0 .1 0

5 .0 0

0 .5 0

4. La matrice Mckinsey
Si delineano in tal modo 3 aree ( indicate con diversi colori)
1. Area di forte attrattivit e bassa competitivit dove opportuno investire
2. Area di media attrattivit e competitivit dove opportuno mantenere la quota
di mercato
3. Area di bassa attrattivit e alta competitivit dove opportuno mietere pi che
possibile o disinvestire

ATTRATTIVITA DEL SETTORE

LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC


COMPETITIVITA
Alta

Media

Bassa

Alta
Costruire

Media
Mantenere

Bassa

Mietere

Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate


ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di
importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.

Il portafoglio delle attivit aziendali


UnAzienda ha 3 clienti e fattura su base annua con 3 clienti 100.000 euro.
Ha 70.000 euro di costo. Il conto economico evidenzia un margine di utile,
tasse escluse, del 30 % .
I 3 prodotti assicurano quindi un margine di utile soddisfacente del 30% .
A
B
C
TOT
Ricavi 60.000
20.000
20.000
100.000
Costi
40.000
8.000
22.000
70.000
Margine 20.000 33,33%
12.000 60%
-2.000 -10% 30.000

% su ricavo tot. 60,00%


% di margine 66,66%

20%
40%

-0,02 %
-0,06%

Caso ancora pi grave quello in cui in unAzienda in attivo una parte consistente
del margine assicurato da x prodotti venga fortemente eroso da y prodotti

5. Relazione tra strategia aziendale e


strategia di marketing
I piani elaborati dalle diverse aree funzionali devono tutti discendere dal piano
strategico ed essere con questo in sintonia.

STRATEGIA
DI
MARKETING

STRATEGIA
AZIENDALE

Segmenti
Targeting

Tecnologie

Identificazione
ASA

Selezione
ASA
Posizionamento

Funzioni duso

SEGMENTAZIONE

TARGETING

POSIZIONAMENTO
BVLGARI
Discreti
Classici

Emulatori
Vistosi

1. Identificare le
variabili di
segmentazione
del mercato
2. Definire i profili
dei segmenti

3. Stabilire
limportanza dei
segmenti
individuati
4. Selezionare i
segmenti
obiettivo
(targeting)

5. Posizionare il prodotto in ogni


segmento target
6. Definizione il marketing mix
del prodotto per i segmenti
target

Analitico-Strategico-Operativo

SWOT
A
Studio cliente
Segmenti
Concorrenza
scenario

6.1 Lanalisi SWOT e le sue fasi


1.Definizione di forze e debolezze che caratterizzano lAzienda
2.Esplorazione dellambiente per individuare minacce e opportunit
3.Graduazione dellimportanza di minacce/opportunit e
forze/debolezze
4.Combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la
presenza di elementi di criticit
5.Individuazione di possibili alternative dintervento
Sono le caratteristiche del singolo sistema competitivo di business in
esame a permettere di stabilire se determinati attributi o eventi
costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o
opportunit/minacce

Lanalisi SWOT
SWOT
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats
I due vantaggi dellanalisi Swot
il contributo in chiave di conoscenza fornito dallesame
combinato di variabili interne ed esterne
linsieme di valutazioni in chiave strategica che il processo
consente di delineare

6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione


Forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali
Le forze rispetto a :
la performance e cio la capacit dellazienda rispetto alla variabile osservata
limportanza e cio quanto il possesso di capacit rispetto alla variabile osservata risulti
critica per lacquisizione di un vantaggio competitivo.
Stabiliti i punteggi di performance e importanza si moltiplicano tra di loro per individuare la
priorit di ciascuno. Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi:
1.Alta performance e alta importanza = lazienda ha una forza da valorizzare e
mantenere
2.Alta performance e bassa importanza = lazienda possiede una forza che non ha
particolare rilevanza nellArea strategica di riferimento
3.Bassa performance e alta importanza = lazienda ha un punto di debolezza in un
ambito importante
4.Bassa performance e bassa importanza = lazienda ha una debolezza che ha un
rilievo marginale

IMPORT.

DEBOLEZZA ECCELLENZA
ASSISTENZA IMMAGINE

PREZZO
QUALIT
DISTRIB

B
B

PERFORMANCE

O/M

A
NUOVI
TREND

NUOVE
REGOLE

PROBA
BILITA
ICT

B
OPP

MINACCIA

PERFORMANCE

6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione


Per le minacce e le opportunit i parametri fanno riferimento
alla gravit o allattrattivit/PERFORMANCE dellevento
alla probabilit che levento si verifichi
Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni
1.Alta gravit/attrattivit e alta probabilit = si in presenza di una
minaccia/opportunit da fronteggiare/sfruttare
2.Alta gravit/attrattivit e bassa probabilit = evento
da monitorare
adeguatamente che non richiede azioni nellimmediato
3.Bassa gravit/attrattivit e alta probabilit = evento non si prefigura come
particolarmente pericoloso o interessante
4.Bassa gravit/attrattivit e bassa probabilit = evento privo di ripercussioni
sullazienda

6.1 Limiti analisi Swot


La staticit.
Forze/debolezze e minacce/opportunit sono dinamiche per
definizione.
Occorre pertanto ripeterla con regolarit.

6.Strategia di marketing
Nel sviluppare la strategia di marketing i responsabili
effettuano unanalisi preliminare denominata analisi Swot
Si definiscono gli obiettivi di mktg
La strategia viene poi posta in atto tramite
targeting
posizionamento
definizione del marketing mix

6.2 Gli obiettivi di Mktg


Il Marketing Manager fissa gli obiettivi di Marketing che guideranno
la strategia nellambito di una determinata ASA.
Stabiliscono ci che la funzione Marketing chiamata a realizzare
perch possano essere realizzati gli obiettivi generali dellAzienda.
Vengono di norma formalizzati in modo che tutta lAzienda ne sia a
conoscenza.
Caratteristiche degli obiettivi (SMART):
sono di norma quantitativi e puntuali
hanno una declinazione rispetto al tempo e allo spazio
hanno a che fare con risultati economici e di mercato
devono essere realistici ma al tempo stesso sfidanti

6.3 Il Targeting

Avendo gi portato a termine il processo di segmentazione


occorre selezionare i segmenti ai quali lAzienda intende
rivolgersi con la propria offerta.
Questa operazione viene definita Targeting.
I principali criteri che vengono considerati per effettuare il
targeting:
1. capacit Azienda di offrire un prodotto di successo
2. andamento crescente della Domanda
3. possibilit di alti profitti
4. intensit competitiva bassa

6. 3 Strategie di raggiungimento e gestione dei


target
Per essere presenti nei rispettivi mercati le Aziende adottano
diverse strategie di copertura:
1. marketing indifferenziato: si propone un unico prodotto
valido per tutti i mercati serviti
2. marketing differenziato: si adegua la propria offerta a
seconda della diversa tipologia di acquirenti
3. marketing concentrato: lazienda decide di specializzarsi
puntando a servire in via esclusiva pochi o addirittura un unico
segmento di domanda

6.4 Il posizionamento
Dopo il targeting il passo successivo il posizionamento e cio
posizionare il prodotto nella mente dei consumatori in maniera distinta
e in contrapposizione ai prodotti della concorrenza
Per posizionamento si intende quindi il modo in cui i consumatori
percepiscono un certo prodotto, in rapporto a tutti gli altri prodotti
concorrenti.
Lobiettivo dellAzienda di riuscire a:
realizzare il prodotto che i consumatori desiderano
accrescerne il valore percepito e la personalit
valorizzare l forza della marca rispetto ai concorrenti
massimizzare le performance economiche
Importanza della ricerca sul consumatore

6.4 Il posizionamento
Analizziamo 5 aspetti fondamentali del posizionamento
a. A cosa mira
b. Quali regole da seguire
c. I quesiti a cui rispondere
d. Le caratteristiche al termine del processo
e. Le strategie

a) A cosa mira uno studio di posizionamento?


Mira a 3 obiettivi primari:
- definire i punti di forza e debolezza di ogni offerta
- misurare le distanze tra concorrenti ed eventuali ambiti
inesplorati
- favorire la realizzazione di prodotti mirati sul target.

6.4 Il posizionamento: le regole

b) Le regole fondamentali per realizzare un posizionamento:


il posizionamento riferito alla percezione dei clienti
perch sia efficace deve essere memorizzato dai clienti
per posizionare il nuovo prodotto meglio degli altri concorrenti

si deve cercare di riempire spazi vuoti nella mente dei


consumatori

6.4 Il posizionamento: i quesiti


c) I quesiti a cui necessario rispondere prima di effettuare il
posizionamento
esistono prodotti concorrenti con un posizionamento analogo
a quello che lazienda intenderebbe adottare?
gli attributi utilizzati per posizionare il prodotto sono realmente
importanti per i consumatori di riferimento?
il prodotto effettivamente in grado di mantenere le
promesse che saranno veicolate attraverso la comunicazione?

6.4 Il posizionamento:loutput

d) Il posizionamento al termine del processo dovrebbe essere


1.
2.
3.
4.

semplice
rilevante
credibile
coerente

6.4 Il posizionamento: le strategie


Le strategie di posizionamento
superiorit nei confronti della concorrenza per uno o pi attributi
(velocit, airbag, ecc.)
enfatizzando benefici unici (es. sbianca i denti)
in base allutilizzo o funzione duso (aceto balsamico)
in funzione di un particolare segmento di utenti (es shampoo
Johnsons Baby non esclusivo per bambini ma esteso anche a chi
effettua lavaggi frequenti)
in base alla classe di appartenenza del prodotto (HAG)
in antitesi ad uno specifico concorrente (Acque minerali, Pepsi
contro Coca Cola)
Misto (Actimel tra gli alimenti probiotici e non negli yogurt)

Posizionamento comparativo

Mappa di posizionamento
La mappa di posizionamento una raffigurazione della percezione dei
clienti che traduce in forma visiva e sinottica le analisi svolte sulle
preferenze dei consumatori rispetto a prodotti e marche di un certo
mercato.
Abbiamo due approcci differenti:
Tecniche statistiche: :
-

individuazione attributi qualificanti il prodotto/marca


richiesta al consumatore di due ordini di valutazione (importanza degli attributi
e assegnazione di un punteggio di valore del prodotto rispetto allattributo).
- ponderazione di ciascun attributo
- confronto con marche concorrenti

- Metodo empirico: individuando i FRA ( fattori rilevanti dacquisto), il loro


peso e i giudizi presumibilmente espressi dai consumatori.

Mappa di posizionamento (ipotesi)


Tenuta di cottura

commesse
massaie

raffinate

Esclusivit della
marca

Prezzo
conveniente
appartate

delfini

Naturalit degli ingredienti

Mappa di posizionamento (ipotesi)

Marca innovativa
Bella pubblicit
Vasta gamma
Promozioni

Aroma intenso

Miscela qualit
Buon sapore

Prezzo economico
Buon prezzo/qualit
Tostato napoletano

Regalo

Gusto amaro

Marca locale

Come quello al bar

7. Implementazione e controllo della


strategia di marketing
Definito il posizionamento lAzienda pu ora
procedere a disegnare il o i Marketing mix*
per ciascuno dei segmenti ai quali intende
rivolgersi concentrandosi su 4 variabili
fondamentali, le 4 Ps
Prodotto (product)
comunicazione (promotion)
Prezzo (price)
punto vendita (distribuzione)