Tecnica Pratica Scambio Di Valori Ineguali PDF

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t e c n i c a
p r a t i c a :
lo scambio di
valori ineguali
Tratto dal best-seller "Getting More" di Stuart Diamond
Lo scambio di
valori ineguali
Perch le persone consapevoli delle
interazioni ottengono di pi in ogni campo?
Alcuni anni fa, un dirigente di unindustria cartaria mi raccont di un affare multimilionario che non riusciva a concludere.
Continuavamo a riflettere sullaffare e sul cliente, cercando di immaginare cosa
volessero, disse il dirigente, Larry Stillman, che oggi fa limprenditore nello Utah.
Alla fine abbiamo capito: voleva quattro biglietti per le partite di basket. Biglietti
per le finali della National Basketball Association, ma pur sempre biglietti.
Per il cliente, questa era proprio la conferma che desiderava: il fatto che il suo
venditore avrebbe fatto tutto il possibile per renderlo felice. Come risultato, la societ di Larry ottenne un contratto per una fornitura di carta del valore di milioni
di dollari.
Quel giorno Larry scopr qualcosa di cui pochi hanno pratica e ancora meno una
conoscenza sufficiente per usarla in maniera consapevole, concreta e di successo.
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Lo scambio di valori ineguali
la nozione di scambio di articoli/cose di valore

ineguale. Tutte le parti attribuiscono alle cose
valori diversi, e spesso non comparabili. Una volta che
scoprite quali siano questi valori, potete scambiarli.
Nel processo di negoziazione potrete ottenere cose
che considerate di valore per voi. In cambio, potrete
rinunciare a cose che per voi hanno un valore
relativamente piccolo.
Scambiare cose di valore ineguale comporta laumento del numero totale o del
valore degli oggetti coinvolti nella negoziazione, ampliandone la disponibilit per
tutti. Laltra parte sar meno sensibile ai prezzi, la relazio ne migliorer, la fiducia
sar maggiore, e la vostra quotazione presso laltra parte crescer sia negli affari,
sia nella vostra vita personale.
Alcuni chiamano questo metodo ingrandire la torta. Altri lo etichettano come
win-win. Altri ancora lo definiscono negoziazione basata sullinteresse. Altri, infine, lo descrivono come collaborazione. Ma nessuna di queste frasi a effetto
identifica veramente il meccanismo che dovete comprendere per usare questo
potente strumento con disinvoltura e concretezza. Nessuna di queste frasi vi dice
come farlo.
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Scambiare valori ineguali vi dice invece cosa dovete

fare. Prima di tutto dovete capire qual la loro
visione che hanno in mente. Poi dovete capire qual
la vostra. Cos scoprirete cosa non costa tanto per
una parte, ma di valore per laltra.
Quindi potete fare uno scambio.
Ci che hanno in mente non deve essere parte dello scambio in s. Pu essere
qualsiasi cosa. In realt, pi considerate il mondo intero come la vostra base potenziale di risorse, pi facile sar trovare qualcosa che laltra parte vuole.
Il CEO di una importante societ di Philadelphia ha raccontato una volta che la
cosa pi significativa che ha fatto per il suo maggiore cliente in ventidue anni di
relazioni daffari stato andare a prendere la suocera del CEO dellaltra societ
allaeroporto un sabato sera. La sua azione non aveva niente a che fare con nessun accordo, ma ha influenzato la loro relazione daffari per sempre.
Come molti altri strumenti presentati nel libro, lo scambio di valori ineguali pu
sembrare contrario allintuizione comune. Ma pi vi eserciterete con pi constaterete lefficacia di questo strumento.
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Come funziona
Nel 2000 ho tenuto a Londra un seminario di due
giorni sulla negoziazione per quaranta dirigenti del
dipartimento fusioni e acquisizioni (mergers and acquisitions, M&A) di Tyco International. In quel periodo Tyco
era limpresa che faceva pi acquisizioni al mondo: comprava in media una societ
al giorno.
Uno dei dirigenti, Matt Rogers, che era a capo del M&A di Tyco, si prese a cuore il
concetto di scambio di valori ineguali. La settimana successiva riusc a persuadere una societ inglese che voleva vendere a Tyco una sussidiaria per 3 milioni di
sterline (circa 6 milioni di dollari) a pagare invece Tyco perch gliela togliesse dalle
mani.
Ecco com successo. La
prima condizione dellazienda ingle-
se era quella di scaricare la sussidiaria entro tre settimane. Chiedendo informazioni su quellazienda e altre ad essa associate,
Matthew scopr che la sussidiaria, unimpresa di installazione e manutenzione di
impianti TV a circuito chiuso, stava perdendo molto denaro. In effetti, la casa madre avrebbe violato i suoi impegni bancari sui debiti se non fosse riuscita a vendere la sussidiaria entro tre settimane. Lintera impresa, del valore di almeno trenta
milionidi sterline, era in pericolo, raccont Matt.
Cos, Tyco si offr di rilevare la societ sussidiaria dalle mani dellazienda inglese
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entro tre settimane a costo zero. Tyco avrebbe risparmiato 3 milioni di sterline
(il costo della sussidiaria), e la societ venditrice avrebbe risparmiato almeno 27
milioni di sterline (per non aver perso il credito bancario e per aver evitato il fallimento). Matthew promise che Tyco si sarebbe fatta carico di tutto il necessario
per chiudere laccordo.
Allultimo momento, la societ inglese accett di pagare a Tyco 60.000 sterline
per i costi amministrativi sostenuti, inclusi, naturalmente, i pranzi in ristoranti di
lusso. Ecco come Tyco fu pagata per rilevare una sussidiaria da unaltra azienda.
Essenzialmente, Tyco offr di scambiare la sua abilit

a portare a termine in fretta la vendita con una riduzione del prezzo di vendita da 3 milioni di sterline a
zero. La societ inglese rinunci a 3 milioni di sterline invece che allintera impresa del valore di 30 milioni di sterline (risparmio netto: 27 milioni di sterline).
Lo scambio di valori ineguali come questo ha fatto parte del mio kit di strumenti
di negoziazione a partire da quel momento, ha detto Matthew, che ora a capo
del M&A alla H Control, una societ che si occupa di TV via cavo e internet con
sede a Miami.
Questa vicenda fantastica;
nello scambio non sono necessa-
riamente in ballo grandi cose. Tutti abbiamo familiarit con leffetto positivo di comprare un singolo fiore
per la nostra amata, o di portare da un viaggio qualcosa di originale e poco costoso. Quasi sempre, non
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il valore monetario del dono la cosa importante. Voi

state donando rispetto, amicizia, amore e il valore del
vostro tempo. State valorizzando laltra persona. In
cambio, laltra persona vi ama di pi. E questo, come
si dice, non ha prezzo.
Questo libro disseminato di esempi di come persone normali scambino valori
ineguali: tu fai il bucato il luned e io faccio la spesa il marted. Tu prendi i bambini
il mercoled e io li prendo il gioved. Questo capitolo concepito per fornirvi un
sistema che vi aiuti a fare tutto ci in modo pi consapevole, efficace e redditizio.
Anche negli affari le cose che date possono essere molto piccole, in cambio di
un grande beneficio (leggi: la loro considerazione).
Spesso pongo ai
dirigenti domande di questo tipo: luned spedite un

camion pieno dei vostri prodotti a un cliente, e loro
pagano il prezzo pattuito; marted spedite un camion
pieno esattamente degli stessi prodotti allo stesso
cliente, e loro pagano il prezzo pattuito. In pi, per, marted
mandate al manager degli acquisti il nome solo il nome di un hotel ai Caraibi,
buono ed economico, per la seconda luna di miele con sua moglie. Avete spedito
lo stesso prodotto luned e marted?
Naturalmente no! Avete attribuito pi valore alla vita del vostro cliente il marte-
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d rispetto al luned. In misura marginale, certamente. Ma un piccolo margine

spesso tutto ci di cui avete bisogno per avere successo in un mondo altamente
competitivo.
Pensate alla vostra controparte come a un deposito

di miliardi di sinapsi. Alcune sono coinvolte nellaffare, molte non lo
sono. Maggiore il numero delle seconde che riuscite ad accendere, meno sensibili al prezzo saranno gli altri, la relazione sar migliore, maggiore sar il valore
dellaffare. Ad alcuni miei clienti piace il fatto che io insegni alluniversit. Do a loro
e ai loro ragazzi consigli su come migliorare le domande di ammissione
al college.
Questo processo molto diverso dalla negoziazione

basata sullinteresse che stata uno dei fondamentali del business negli ultimi anni. Gli interessi di solito si
riferiscono alle motivazioni vicine al perch le persone vogliono quello che stanno
chiedendo: se la banca mi offre un tasso di interesse pi basso per il mio acquisto
di una casa, trasferir il mio conto l. Oppure, se mi fai vedere la partita sul tuo
nuovo televisore HD, io porto i rinfreschi.
Questo va bene, e voi dovreste trovare il maggior numero possibile di scambi di
questo tipo. Ma questo libro spazia su un terreno pi ampio.
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Gli interessi o bisogni da scambiare possono

essere qualsiasi cosa, per esempio il rispetto o
laiuto sul sistema informatico di qualcuno:
nellaccordo o fuori dallaccordo, razionali, irrazionali,
espliciti, impliciti, a lungo termine, a breve termine,
verbali, non verbali, grandi, piccoli.
Se ti offro una consulenza daffari o ti cedo il mio posto allo stadio, tu mi impresterai la tua auto di lusso. Se la banca mi offre un interesse pi basso per comprare
una casa, io cuciner al picnic annuale della banca, usando le mie capacit culinarie. Se posso guardare la partita sul tuo televisore HD, io taglier lerba del tuo prato tutta lestate con il mio tagliaerba, facendoti risparmiare il costo del giardiniere.
Il mondo intero a vostra disposizione per raggiungere un accordo. Non dovete
limitarvi al soggetto della negoziazione. La possibilit che questo libro vi offre
molto pi vasta.
Le persone desiderano un sacco di cose nella vita.

Pi cose scoprite di cui hanno bisogno, pi ne potete
usare nello scambio.
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Alcuni partecipanti ai miei corsi hanno chiesto risarcimenti, interessi pi bassi, o

commissioni pi basse alle societ di carte di credito in qualit di clienti fedeli. Se
limpiegato non era in grado di farlo, hanno chiesto cosaltro potessero ottenere
senza scambio di soldi. Gli impiegati hanno offerto il doppio, il triplo o il quadruplo
del valore monetario richiesto attribuendo miglia di volo o altri benefit utilizzabili
quasi come contanti.
Unazienda pu essere in grado di offrire al suo cliente

sconti sui viaggi o sulle forniture da ufficio per mezzo
dei suoi contatti o del suo sistema di acquisti. Questo la mette in condizione di mantenere fermi i prezzi allinterno di un ciclo di sconti: i clienti ottengono
essenzialmente lo sconto risparmiando su viaggi e
forniture.
Se vi concentrate sui bisogni dellaltra parte, sarete lontanissimi dal considerare il
denaro come laspetto pi importante dellaccordo. Valori intangibili sostituiranno
le ingenti richieste di soldi. Prashant Desai voleva assumere una tata fissa per la
sua famiglia. Un padre single le aveva offerto un salario due volte pi alto di quello
che lui avrebbe potuto permettersi. Quindi Prashant, un esperto di network informatici di Pittsburgh, la invit a casa per fare quattro chiacchiere.
Scopr cos che lei era madre single e cercava un adeguato servizio sanitario lo-
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cale per suo figlio, che era guarito dalla leucemia. Era il suo primo impiego. Ho
mostrato unattenzione sincera, ha raccontato Prashant. Lho informata che mia
moglie medico e che mio padre possiede un laboratorio di analisi mediche. Le
ho comunicato anche che, secondo la nostra filosofia, una tata unestensione
della nostra famiglia.
Prashant sottoline lo stile informale di vita della famiglia e la sua struttura di supporto. E le mostr anche che, in confronto con i salari di altre tate, non sarebbe
stata sottopagata. La tata accett il lavoro presso la famiglia di Prashant alla met
del salario dellaltra offerta.
Lasciar perdere il salario e conoscerla stato il punto chiave, ha detto Prashant.
In passato, non avrei raggiunto questo accordo. Ha aggiunto che gli strumenti
che ha imparato a usare al corso lhanno aiutato a ottenere ci che voleva.
Valori intangibili
Un requisito fondamentale dello scambio di valori
ineguali la presenza di un valore intangibile. Vale a
dire, qualcosa di diverso dal denaro che abbia valore
per gli altri. Negli accordi daffari, per esempio, le parti
spesso chiudono la trattativa con valutazioni monetarie molto simili.
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Ci che di solito sigla laccordo sono le cose offerte da una parte oltre ai soldi
cose intangibili che aumentano il valore dellintero affare per laltra parte.
spesso qualcosa che ha un valore modesto per una parte, ma che esattamente
combacia con i sogni (o i timori) dellaltra parte.
Janice Brue di GATX, limportante compagnia di leasing di aerei di San Francisco, aveva necessit di farsi
pagare il noleggio di un gruppo di posti a sedere della
linea aerea da Air Canada le doveva. Ma quelli si stavano facendo prendere dallossessione per la burocrazia. Alla fine, Janice trov larticolo
giusto da scambiare: una partita di golf a Pebble Beach. Per lei fu facile sistemare
tutto, e i dirigenti della Air Canada apprezzarono lofferta.
Come scoprirete pi avanti in questo libro, scambiare cose di valore ineguale funziona a meraviglia con i bambini. I bambini scambiano valori intangibili tutto il
tempo: la mia figurina del giocatore di baseball per la tua biglia; la mia bambola
per il tuo animale di peluche. Mentre loggetto in s ha un valore tangibile, la componente intangibile rappresentata dal particolare attaccamento che qualcuno
ha per un oggetto specifico.
Talvolta lattaccamento quantifi-
cabile, ma spesso non lo .

Per esempio, un oggetto specifico che pu essere venduto un biscotto.
Se un biscotto ordinario, potete pagarlo 3 dollari. Ma se un biscotto di avena
che vi suscita il caro ricordo dei biscotti della vostra nonna e profuma di cannella,
potreste pagare anche 5 dollari, essenzialmente per lo stesso biscotto. Il valore
intangibile, per voi, 2 dollari.
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Il sistema economico iniziato con lo scambio di oggetti di valore ineguale:
tu hai troppa carne, io ho troppo pane, noi
facciamo uno scambio. Il denaro ha avuto la funzione di standardizzare il valore

degli oggetti. Ma non potr mai sostituire il valore intangibile specifico che possiamo attribuire agli oggetti, qualcosa che forse solo noi possiamo apprezzare.
Debbie Simoncini-Rosenfeld, vice presidente di una compagnia di assicurazioni,
si trov a contrattare con sua figlia Jessica, di otto anni, che urlava e strepitava
perch voleva rimanere alzata la sera dopo le 20.30, per leggere. Cos Debbie
scambi lorario delle 21.30 con il divieto a portare magliette che lasciassero scoperto lombelico a scuola e il divieto di andare in bicicletta sulla strada. Debbie
valut il decoro e la sicurezza di sua figlia pi di un orario serale prolungato; sua
figlia valut unora serale di lettura pi del decoro e della sicurezza. Ai
bam-
bini piace essere coinvolti nella definizione delle regole, disse Debbie. Se ottengono qualcosa, rinunceranno
a qualcosa.
Nobuko Aoki, un mio ex studente che ora manager finanziario in una delle principali societ di computer statunitensi, stava gestendo una joint venture con unazienda giapponese. Entrambe le societ insistevano per ottenere la quota del 51%
ma, dopo un dibattito pi approfondito, Nobuko scopr che lasociet giapponese
avrebbe accettato il 49% se quella statunitense avesse mantenuto i posti di lavoro
dei dipendenti giapponesi.
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Lo scambio di valori ineguali ha una applicazione, nel

campo degli affari, pi generale di quanto ci si aspetti.
La business judgment rule del nostro sistema legale, che regola la maggior parte
delle fusioni e acquisizioni a livello mondiale, dice che se tu sei a capo di una societ, non devi vendere le azioni al prezzo pi elevato offerto da un compratore
per quella societ. Puoi accettare unofferta a un prezzo pi basso se, secondo la
tua ragionevole valutazione economica (business judgment), lofferta a prezzo pi
basso, pi i valori intangibili, rendono il valore a lungo termine per lazionista pi
elevato.
Una volta il giudizio dei tribunali faceva in modo che gli amministratori, in particolare quelli delle societ quotate, dovessero accettare il prezzo pi alto per azione offerto per la loro azienda. La teoria prevedeva che lamministratore dovesse
ottenere il prezzo pi alto possibile. Anche nelle societ non quotate gli azionisti
spesso facevano causa per costringere gli amministratori ad accettare il prezzo
pi alto offerto.
Negli anni recenti, tuttavia, le corti di giudizio sono

arrivate a comprendere che valori intangibili come
il brand della societ, le competenze dei dipendenti
e la reputazione aziendale possono avere un gran-
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de valore. Ai compratori che si offrono di proteggere

questi asset intangibili viene permesso di acquistare
la societ, al posto di compratori che avanzano offerte in contanti pi elevate.
C stato anche un tentativo di quantificare i valori intangibili. Qualche anno fa
stato stimato che il valore del marchio United Airlines fosse 3 centesimi per migliapasseggero, o 90 dollari per passeggero ogni 3000 miglia di viaggio. Si tratta di un
enorme valore extra.
Il brand Coca-Cola stato valutato 84 miliardi di

dollari; due terzi del valore delle azioni Kellogs
stato attribuito al suo brand. Se vui fare
risparmiare alla controparte in una negoziazione
unora, una settimana o la liberate da un impegno di
cura o dalla preoccupazione relativa a un rischio: che
valore pu avere? Se cominciate a pensare in
questo modo, davanti a voi si apre un intero
ventaglio di nuove opzioni.
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Non aspettatevi che le altre parti pensino a queste cose. Spesso sar necessario
che voi facciate il lavoro anche per loro. Gli altri non sanno come aumentare il
valore.
Chiaramente, ci sono situazioni in cui immorale dare certi tipi di valori intangibili alle persone: doni ai medici da parte delle aziende farmaceutiche; tangenti o
favori per i dipendenti della pubblica amministrazione. Lo
scambio di va-
lori ineguali non vuole incoraggiare il comportamento illegale o immorale. Dovete individuare un valore
intangibile che sia legale. E dato che i valori intangibili sono tantissimi, non difficile. Un esperto informatico di una
grande azienda ha acquisito un nuovo cliente aiutandone la figlia che aveva un
problam con il computer.
Il manager delle acquisizioni di network di una grande azienda del settore tecnologico ha fatto risparmiare centinaia di milioni di dollari alla sua societ ottenendo
pi del 90% di riduzione sui prezzi delle trasmissioni via cavo. Il venditore aveva
necessit di finanziare un altro affare. La grande azienda li aiut nel finanziamento
in cambio delle loro attivit supplementari di inventario a prezzi bassi.
Eric Schwartz, vice presidente della Johnson & Johnson, riusc a convincere la
propria societ a sviluppare un pancreas artificiali per diabetici non sulla base di
considerazioni economiche, che erano incerte. Una partnership con la Juvenile
Diabetes Research Foundation miglior il rapporto con la U.S. Food and Drugs
Administration e questo, la pubblicit positiva e la coerenza con la filosofia della
societ, erano i valori intangibili che hanno dato al progetto la spinta necessaria.
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Ora potreste pensare: Ci sta chiedendo di pensare

fuori dagli schemi. Non cos. Ci che sto dicendo :
Non ci sono schemi. C solo la vostra capacit di
essere creativi, di pensare senza limitazioni agli
obiettivi, ai bisogni e alle visioni nella mente delle
altre parti. Infatti, pi ampiamente riuscirete a
considerare i bisogni che non entrano a far parte
dellaffare, pi riuscirete ad aumentare il valore
dellaffare stesso, rendendo pi grande lintera torta.
I bisogni
Molti negoziatori amano parlare di interessi. Per molte persone difficile immaginare di cosa si tratti. In cosa sono diversi dagli obiettivi? Gli obiettivi si riferiscono a ci che volete alla fine del processo. Nella maggioranza delle negoziazioni io
ho un obiettivo e vari bisogni che quellobiettivo potrebbe soddisfare, vale a dire
varie ragioni per cui voglio raggiungere quellobiettivo.
Diciamo che volete un aumento di stipendio, ma la societ non ve lo pu dare. Il
vostro obiettivo vero sarebbe quello di permettervi un migliore livello di vita. Cos,
forse la societ potrebbe cofirmare un mutuo che vi consenta di acquistare una
casa migliore a fronte di un pagamento mensile pi basso. O potrebbe concedervi
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ferie pi lunghe in modo che possiate fare consulenze esterne o, ancora, darvi la
possibilit di fare a un prezzo economico le vacanze dei vostri sogni. Pi la societ
per cui lavorate conosce i vostri bisogni reali, pi aumentano le possibilit che
possa realizzarli.
Un altro aspetto riguarda il fatto che il concetto di interessi presume una certa
razionalit. La maggioranza delle persone pensa che le parti possano avere una
discussione razionale sui benefici che vogliono ottenere.
La verit per che il mondo pieno di gente

irrazionale. Il mondo non pu essere razionalizzato,
nonostante gli sforzi di molte persone ben
intenzionate. La gente si arrabbia, ama, ha paura.
Io vorrei che tutti fossero razionali e calmi, ma vivo
nel mondo reale, come voi.
Quindi, per soddisfare i bisogni intangibili delle persone e ingrandire la torta, dovete arrivare a conoscere anche i bisogni emotivi e irrazionali degli altri. Questi
possono includere la paura di restare soli, o di avere un ufficio a un piano alto, o
degli insetti, o di qualcosaltro. Possono includere sogni come un corso estivo di
baseball con giocatori professionisti o un seminario sulla pesca. Nei nostri corsi
chiediamo agli studenti quali siano i loro sogni e le loro paure. I sogni comprendono viaggi, andare in barca, possedere un ristorante, correre una maratona, guida-
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re unimpresa. Le paure riguardano i serpenti, la folla, parlare in pubblico, volare

o laltezza.
Se voi sapete che laltra parte ama viaggiare, potere

usare questo tema in una conversazione per
rompere il ghiaccio o offrire agli altri qualcosa che
sapete su questo soggetto. Se sapete che un futuro
dipendente ha paura dellaltezza, potete offrire un
ufficio al pian terreno. E il dipendente vi dar
qualcosa in cambio, per questo.
Il punto : pi informazioni riuscite a scoprire
sullaltra parte, pi sarete persuasivi in una
negoziazione. Ingrandite la torta, raggiungete i vostri
obiettivi, trovate nuove opzioni, scambiate valori
ineguali.
Prendiamo il caso delle imprese familiari. Pi del 90% di tutte le imprese nel mondo sono di propriet familiare. Almeno due terzi del prodotto nazionale lordo dei
paesi sviluppati proviene da imprese familiari, cos come i due terzi delloccupazione. Le cifre sono ancora pi elevate nei paesi in via di sviluppo. Il mondo del Wall
Street Journal, quello delle grandi societ per azioni, non dove la maggioranza
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delle persone passa il proprio tempo.

Nel mondo in cui la maggioranza delle persone trascorre il proprio tempo, i valori
intangibili sono pi importanti di quanto la gente pensi. In molti affari che coinvolgono le imprese familiari, il fondatore e creatore dellimpresa spesso chiede un
prezzo esagerato per vendere la sua societ. Ma, indagando in profondit, potreste scoprire che ci che in realt vuole sono valori intangibili. Vuole rispetto, vuole
che sia mantenuto il marchio con il suo nome, vuole il suo ritratto esposto nellatrio delledificio; vuole un lavoro estivo per sua nipote, o la qualifica di emerito nel
consiglio di amministrazione. In altre parole, accetter unofferta con un prezzo
pi basso e valori intangibili in aggiunta.
Non tener conto di questi segnali vi render pi difficile concludere laccordo.
In molte trattative daffari il denaro non il punto pi

importante per nessuna delle due parti,
indipendentemente da quello che dicono. Il prezzo
deve essere ragionevole, ma poi c molto di pi.
Valori intangibili possono colmare il gap tra posizioni
apparentemente inflessibili.
La moglie di Geoffrey Dubus voleva
che lui uccidesse i due topi che ogni tanto giravano per il loro appartamento. Portano malattie, gli diceva. Geoff, un venture capitalist di Parigi, non ce laveva con i
topi. Pensava che fossero animali inoffensivi.
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Indipendentemente da ci che voi pensiate delle loro posizioni, il bisogno reale

della moglie di Geoffrey non era uccidere i topi. Era non averli nel suo appartamento. Cos Geoff trov i buchi da cui entravano e li tapp con il cemento. Tutti
felici: Geoffrey, la moglie e i topi.
Rosemary Ford, studentessa alla Penn Law, aveva dato alla figlia di cinque anni
un catalogo di vestiti alla moda di un grande magazzino che lei aveva gi finito di
leggere. Dopo un po di tempo Rosemary decise che voleva indietro il catalogo per
copiare un modello in copertina. Cos lo chiese alla figlia, Cordelia, che per rifiut.
Laveva nascosto. la mia rivista, mamma, me lhai data tu.
Invece di arrabbiarsi o essere infastidita, Rosemary cerc di scoprire il bisogno intangibile della figlia che stava dietro il desiderio di tenere il catalogo. Perch vuoi
quella rivista? le chiese. Per guardare tutte le belle figure che ci sono dentro,
rispose la bambina.
Quindi Rosemary, che ora avvocato a Philadelphia, disse: Bene, la mamma vuole copiare un modello che in copertina. Perch non prendi la rivista, dai alla
mamma la copertina, e tu tieni tutte le belle figure che ci sono dentro?.
Cordelia prese il catalogo, tolse con attenzione la copertina e la diede alla madre;
lei tenne il resto del catalogo. A quel punto Rosemary spieg alla figlia il princi-
pio dello scambio di valori ineguali.

Alla bambina sembr unidea cos fantastica che pass la settimana seguente a
raccontarla a tutti: amici, familiari, vicini di casa. E a cercare oggetti di valore ineguale da poter scambiare. Questo un esempio di come la madre ha reso sua
figlia una negoziatrice pi brava e ha migliorato la loro relazione. Se volete con-
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durre negoziazioni migliori, non nascondete il processo alle vostre controparti.

Parlatene con loro.
Ottenere le informazioni
Cosa fare se laltra parte non vi dice cosa vuole? Non
tutti sono socievoli come vorreste. Alcune persone
sono spaventate, alcune sono reticenti, e altre semplicemente non sanno cosa fare. Allora voi cercate di
indovinare. Se indovinate, di solito ottenete linformazione di cui avete bisogno. E probabilmente migliorerete la relazione e aumenterete le probabilit di fare
un accordo. Se non indovinate, spesso ve lo faranno
notare e vi daranno linformazione giusta relativa ai
loro bisogni. In entrambi i casi, voi ottenete di pi.
Lo ripeto: nessuno perfetto. Il punto : se fate tutto
questo, avrete pi successo e otterrete di pi.
Ogni volta che dovete partecipare a un incontro importante, trovate ogni informazione possibile sulle persone che saranno presenti. Questo vale per un colloquio
di lavoro, per un meeting daffari, per una teleconferenza. Fare ricerche prima del
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meeting. Chiedete alle persone coinvolte.
Dico sempre ai miei studenti di scoprire, prima di un

colloquio, esattamente chi la persona che li
intervister. Fate ricerche sullinterlocutore. Cosa ha
scritto? Cosa gli/le piace e cosa no? E che
informazioni avete sullimpresa? Quali sono stati i
suoi maggiori successi e le sue principali difficolt?
Nel momento in cui una societ ha deciso di farvi un
colloquio, linterlocutore probabilmente pensa che
voi possiate svolgere il lavoro. Il resto riguarda valori
intangibili: idoneit, motivazione, lealt, interesse per
quello che fa limpresa. Loro vi hanno gi
mentalmente inserito nella societ e pensano: come
potrebbe comportarsi questa persona come
dipendente?
Uno studente era arrivato al colloquio finale per una banca dinvestimento. Aveva
fatto ricerche sul dirigente incaricato ma, arrivato in sede, la banca aveva cambiato lintervistatore a causa di impegni in agenda. Fu quindi accompagnato nelluffi-
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cio di un altro dirigente, di cui lo studente non sapeva nulla.

Dopo le presentazioni, si guard intorno nellufficio alla ricerca di qualche punto di
contatto. Vide una piccola fotografia in cornice su uno scaffale dietro la scrivania
del dirigente. Era ritratto con due bambini davanti a una barca a vela.
Cos lo studente gli chiese se erano i suoi figli. Lui rispose di s. Da quel momento
i due cominciarono a parlare di barche a vela. Lo studente non ne sapeva molto,
ma non era necessario. Domand: Va spesso in barca? Dove? Partecipa a regate
o lo fa solo nel tempo libero? Come si impara a portare una barca a vela?. E cos
via.
I due passarono quaranta minuti a parlare di ogni argomento barche a vela,
sport, viaggi, cibo. Non una sola volta salt fuori un tema riguardante gli affari. Alla
fine dei quaranta minuti, il dirigente offr il lavoro allo studente. Hanno avuto un
colloquio di lavoro?
Certo che s! Che informazioni utili agli affari della societ ha ottenuto il dirigente
sul candidato in quaranta minuti di conversazione su soggetti estranei al lavoro?
Ebbene, il dirigente aveva appreso che lo studente

sapeva ascoltare. Era curioso. Intuitivo. Interessato
e interessante. Sarebbe probabilmente stato molto
bravo con i clienti. Sapeva prendere una decisione su
due piedi. Era una persona con cui non gli sarebbe
dispiaciuto lavorare tutta la notte. Una persona molto socievole, brava nelle vendite.
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Nel momento in cui dovete sostenere un colloquio

finale con un datore di lavoro, quello gi sicuro che
voi possiate svolgere quella mansione. Non stanno
pi indagando le vostre competenze (hard skills), ma
le vostre attitudini (soft skills). I valori intangibili.
Ottenere le informazioni sul valore che gli altri attribuiscono alle cose ha avuto
una particolare importanza per Mike Leskinen, responsabile di un fondo comune
di investimento a New York. Ha raccontato che la casa dove viveva sua madre era
in un terreno di propriet della famiglia in Pennsylvania, e lei riceveva 500 dollari
al mese da una compagnia che aveva costruito un traliccio della telefonia mobile
proprio sul quel terreno. Alla fine la societ aveva necessit di disporre in modo
permanente dellimpianto e offr a sua madre 80.000 dollari per il terreno. Lui e
sua madre pensarono emozionati alla possibilit di arrivare fino a 120.000 dollari,
prima che la negoziazione cominciasse.
Mike consult gli appunti relativi agli strumenti presentati al corso. Ho cercato di
immaginare quanto potesse valere per loro, non solo per me, ha detto. Ho fatto
ricerche in internet. Ho pensato alle prospettive che avevano in mente, incluso lo
spostamento del traliccio. Dopo aver fatto tutto ci, chiam la compagnia. Pagarono alla sua famiglia 750.000 dollari. Ma non era stato avido, disse; il valore era
superiore a 1,2 milioni di dollari.
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Ingrandire la torta
Le informazioni che raccogliete dagli altri vi danno la capacit di raggiungere meglio i vostri obiettivi e soddisfare i vostri bisogni. Ricordate:
non si trat-
ta di acquisire pi forza a spese degli altri. Se voi avete pi forza, questo non significa meno forza per gli
altri. La torta pi grande. come lo sviluppo delle
nuove tecnologie. Mentre si perdono alcuni posti di
lavoro, in totale crescono quasi sempre sia loccupazione sia il benessere.
Se conoscete i bisogni e gli interessi (in generale) dellaltra persona, potrete trattare con maggiore efficacia anche con i negoziatori duri.
Poniamo che voi abbiate trovato un modo per

ingrandire la torta: includere nellaffare pi cose di
quante si pensasse allinizio. Gli altri, daltra parte,
continuano a insistere perch voi accettiate il prezzo
pi basso, se siete il venditore, o che paghiate di pi,
se siete lacquirente. Non vogliono discutere di
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nessun approccio collaborativo.

A questo punto voi dite: Allora voi non volete parlare di un valore molto pi elevato in questo affare? Di un maggiore profitto per voi? Del fatto che vi pagheremo
di pi? Se voi non volete parlare di questo, c qualcunaltro nella vostra organizzazione forse un responsabile del reparto sviluppo che voglia discutere con me
del grande profitto che potreste ottenere, e di cui voi non volete sentir parlare?.
Non oseranno chiudere la discussione davanti a

questo argomento. Potrebbero essere licenziati, se
un decision-maker di livello pi alto nella societ lo
scoprisse. Questa negoziazione in vostro potere.
Negoziatori duri o morbidi, ci sono strumenti adatti a
tutti. Con quelli collaborativi: ingrandite la torta
insieme. Con i negoziatori duri: offritevi di mostrare a
una terza parte come ingrandire la torta.
Controparti nelle negoziazioni mi hanno detto talvolta: Voglio 100.000 dollari!
E io ho replicato: Perch non 200.000? Perch non 300.000? e quando hanno
chiesto: Cosa? ho detto: Beh, non sappiamo neanche cosa entrer nellaffare,
ora. Come fate a sapere che non vi pagher di pi? Prima devo sapere: cosa com-
28
prende laccordo? Quando conoscer tutti i vostri interessi e tutte le vostre necessit, potr fare una proposta.
Per esempio, possono rivelarsi opportunit di cross-selling, o potenziali sinergie
operative (dallamministrazione ai viaggi). Quindi, prima di tutto parliamo di necessit e valori intangibili, e pi tardi arriveremo a una proposta. Quando dicono:
Qual la vostra proposta? voi potreste rispondere: Non lo so; cosa comprende
laffare?.
Gli altri non sapranno come comportarsi. Voi dovrete aiutarli, allinizio.
Pi
comprendono il processo dellingrandimento della

torta attraverso lo scambio di valori ineguali, pi facile sar la vostra negoziazione.
Alcuni clienti intelligenti che ho rappresentato hanno perfino portato i loro stessi
clienti ai miei seminari.
Il risultato stato un accordo molto
pi soddisfacente tra tutte le parti.

Una delle pi interessanti storie di successo sul tema di questo capitolo ha per
protagonista Brad Oberwager, il fondatore e CEO della Sundia Corporation di
Oakland, in California, produttore di coppette di frutta di alta qualit. Brad, che
frequent il mio corso circa quindici anni fa, ha elevato lo scambio di valori ineguali a unarte.
Alcuni anni fa contatt dieci fra i venti maggiori coltivatori di angurie del nord
America. Offr loro parte dei suoi proventi futuri se gli avessero semplicemente
lasciato mettere un adesivo Sundia sulle angurie che venivano vendute ai negozi.
Ai coltivatori non cost niente. Per due anni i negozianti videro gli adesivi. Poi, un
29
giorno, Brad, con il supporto dei coltivatori, cominci a telefonare ai negozi per
vendere la sua merce. Offriva coppette di frutta con un valore aggiunto pi elevato del marchio che ormai conoscevano. Da un giorno allaltro avevamo il 32% del
mercato, ha detto.
Ha poi spiegato che aveva ridotto interamente la sua strategia di mercato a una
domanda che aveva imparato a lezione: Cos che a voi non costa niente e d a
me ci che voglio, e cos che a me non costa niente e d a voi ci che volete?.
Ha aggiunto che lui divulga molte informazioni, trasparente circa i suoi progetti
e si prepara moltissimo.
Essere intelligenti non ci che fa
di voi un buon negoziatore, ha detto. Siete dei buoni

negoziatori perch vedete il futuro. E questo deriva
dalla preparazione.
I collegamenti
Un promemoria fondamentale per riflettere su
tutto ci riguarda i collegamenti. Voi collegate cose
che non sono necessariamente in relazione:
possono essere comprese nellaffare o escluse
dallaffare. Potete collegarle in base allargomento, al
30
tempo o secondo altri parametri: se tu fai questo per

me ora, far qualcosa per te pi tardi.
Perch le famiglie litigano sulla meta delle vacanze di questanno? A meno che
moriate tutti questanno, c lanno prossimo. E, a proposito di questanno, non
c solo il posto dove andare, ma anche cosa fare quando si l, come arrivarci,
cosa mangiare, quanto spendere: uninfinit di cose da scambiare. E ci sono anche
cose al di fuori di questo accordo, che potete scambiare.
Se pensate in termini pi ampi a tutto ci che potete

scambiare, migliorerete le vostre relazioni.
Posizioni che
sembravano assolutamente inamovibili o difficili diventeranno subito pi facili da

gestire. Questo significa che, se proprio volete la Corvette, allora anche vostra
moglie deve ottenere qualcosa per il suo hobby. Se lui aiuta a curare il giardino, lei
non si lamenta quando lui guarda la partita. Lei ridipinge il salotto, lui ridipinge il
garage. Lui gioca a carte con i suoi amici, lei passa la serata fra ragazze.
Noi facciamo sedute di negoziazione di gruppo in classe. Uno studente con un
problema di negoziazione si mette davanti a tutti e deve negoziare ogni aspetto,
in sequenza, con me o con gli altri studenti, in modo che ognuno possa proporre
idee per migliorare la negoziazione. Una volta avevamo in classe due fidanzati e,
naturalmente questo ha sollevato numerose questioni interessanti.
Per esempio, lui aveva avuto unofferta di lavoro a New York, mentre la sua fidanzata ne aveva avuta una a Los Angeles. Avevano discusso per mesi su dove
sarebbero andati a vivere e chi dei due avrebbe dovuto rinunciare al lavoro che si
31
era faticosamente guadagnato. Cos li abbiamo messi insieme a negoziare davanti

alla classe. Lei odiava New York e lui odiava Los Angeles, dove era nato. Il lavoro
che aspettava lei a Los Angeles era molto meglio del lavoro per lui a New York.
La situazione economica si stava deteriorando;
a Los
Angeles cerano molti meno posti di lavoro adatti a lui in banche dinvestimento
rispetto a New York.
La classe offr vari consigli ai due giovani, usando gli strumenti di negoziazione del
corso. Alla fine, lo studente disse: Sarei felice di trasferirmi a Los Angeles, senza
un lavoro, e quindi cercare un lavoro, se potessi (a) organizzare e prendere ogni
decisione riguardo al matrimonio, (b) scegliere la meta della luna di miele, e (c)
scegliere la destinazione delle nostre vacanze per i prossimi dieci anni.
La domanda sottintesa era, naturalmente: Con che cosa sei disposta a scambiare
il fatto che io sia disoccupato?.
La sua fidanzata riflett per meno di un minuto. Poi disse: Starei a New York se
non dovessi lavorare. Improvvisamente, lintera negoziazione era cambiata. Era
chiaro che lei aveva un bisogno intangibile che loro non avevano mai discusso in
tutti quei mesi di contrattazione. Il suo futuro marito pensava che non ci fosse
niente che potesse convincere sua moglie a stare a New York. Ma lavorare non
era cos importante per lei come per lui, o come lui aveva pensato che fosse per
lei.
Non stato necessario finire la loro negoziazione in

classe. Avevamo gi ricreato una fase importante.
32
Sarebbero stati in grado di trovare un accordo in privato.

Anche nella situazione pi spinosa, potete cercare di ingrandire la torta. E qualche
volta riuscirete. In altre parole, otterrete di pi.
Se laltra persona dice: Distrugger la tua impresa,

il vostro commento successivo dovrebbe essere: Ok,
ma possiamo guadagnarci di pi in un altro modo?.
una risposta che va contro il senso comune, ma
funziona.
Io sono comproprietario e amministratore di una piccola compagnia aerea di trasporto merci nei Caraibi, che dispone di vari impianti: magazzini, hangar, uffici.
Una compagnia aerea di nome IviPort ha lasciato per mesi le sue attrezzature per
il servizio a terra nastri trasportatori per il carico, rimorchi, furgoni in una delle
nostre propriet. I nostri dipendenti hanno chiamato ripetutamente la compagnia
per far spostare il suo equipaggiamento, ma non hanno ottenuto risposta.
Dopo otto mesi ho detto ai miei di cominciare a usare quelle attrezzature. Nel giro
di poche ore ho ricevuto una rabbiosa telefonata dal proprietario, Alfonso Fernandez Jr., che ora socio nella Ivy Investments, che sosteneva che io avevo rubato le
sue propriet e che avrebbe chiamato la polizia.
33
Lei non conosce le leggi del Porto Rico! urlava furioso al telefono. Io sono
un avvocato! Lei non pu farlo!.

Oh, gli ho detto con calma. Lei un avvocato. Fantastico. Anchio sono
avvocato. Dove si laureato?.

Columbia, ha detto. Io ho replicato: Congratulazioni! una grande uni-
versit. Io alla Harvard Law School, proprio al di l della strada, quindi eravamo
praticamene vicini di casa.

Ho anche un MBA, quindi mi intendo di legislazione dimpresa, disse. E
quello che ha fatto lei scorretto. Ho risposto: Fantastico. E dove ha ottenuto il

suo master?.

Wharton, ha detto. Anchio, ho affermato.
Inoltre, ha continuato, ho insegnato economia. Anchio, ho detto.
Senza essere aggressivi, e continuando a scoprire

qualche informazione sullaltra parte, entrambi abbiamo ottenuto di pi. Molto di pi. Avrebbe potuto mantenere le sue
attrezzature nella nostra propriet gratuitamente, e noi avremmo potuto usarle
gratuitamente. Inoltre, nei mesi seguenti, ci pass 100.000 dollari di commissioni
per servizi di trasporto a suoi clienti, servizi che noi potevamo fornire a prezzi inferiori. Siamo
diventati amici.
Potreste dire che siamo stati fortunati. Non succede

sempre cos. Ripeto: certo che no! Ci che importante il processo: cercare di ottenere di pi da ogni affare.
34
Oserei dire che sono troppo poche le persone che si

mettono nella posizione di ottenere di pi in questo
modo. Sono tutti troppo occupati a difendersi, accusare, dimostrare. Ricordate: voi volete ottenere una
battuta valida in pi ogni nove partite.
Alcuni manager che conosco dicono alle loro controparti: Perch combatterci se
possiamo guadagnarci insieme?
Un cambio di atteggiamento
Tutto ci comporta un cambio di atteggiamento. Questo
significa guar-
dare di pi al lato positivo che a quello negativo.

E questo in relazione diretta con il modo di considerare i problemi.
Ecco il processo mentale: nella vostra vita dovrete affrontare un certo numero
di problemi; dovrete dedicare del tempo a risolverli; il cambio di atteggiamento
che dovreste realizzare , dato che dovete affrontare questi problemi: che tipo
di opportunit posso trarne? Avete un sacco di tempo, nel corso della vostra vita.
Perch non usarlo in modo pi saggio?
35
Non richiede molto tempo immaginare le

opportunit che si nascondono nei problemi.
Dovete solo cercarle. Invece di pensare che un
problema un fastidio da sistemare, pensate a un
problema come a unopportunit che aspetta di
essere scoperta e sviluppata.
Ogni volta che avete un problema con unaltra parte, pensate: come posso guadagnare da questo problema? Esiste un modo per scambiare valori intangibili?
Come si pu ingrandire la torta? E lentamente, ma sicuramente, comincerete a
ottenere di pi.
Questo processo comporta labbandono della propria prospettiva per cercare di

far felice laltra persona.
Questo significa rinunciare del tutto
allidea di ottenere influenza, vantaggi o potere sugli

altri, a meno che vi troviate in una situazione di negoziazione dura. Fare pressioni sulle altre persone provocher solo un tentativo di difendere se stessi o di attaccare voi invece che uno sforzo generoso
per trovare nuove opportunit.
Questo mi ricorda una storiella. Un tipo va in un negozio e compra una lampada.
36
Va a casa, strofina la lampada e ne esce un genio, che dice Ti dar tutto ci che
vuoi, ma il tuo vicino ne avr il doppio. Il tipo dice fra s: Voglio una casa ma il
mio vicino avr due case! Voglio un milione di dollari ma il mio vicino avr due
milioni di dollari. Alla fine ha unidea. So cosa voglio, dice al genio. Cavami un
occhio!.
S, disgustoso. Ma non forse il modo in cui molte persone, se non la maggior
parte, negoziano? Questo far pi danni a te di quanti ne faccia a me. Tu perderai pi di quanto perder io. Invece di immaginare chi possa fare pi danni cosa
che sembra essere stata la base di tutta la guerra fredda e di molte negoziazioni
legali perch non parlare di opportunit per tutte le parti coinvolte? Quando le
persone minacciano di andarsene
da un meeting, io di solito cerco di avere il consenso di tutti sul fatto che ognuno
pu lasciare lincontro senza problemi. Detto questo, aggiungo, c un accordo
migliore che possiamo raggiungere in questa stanza?.
Come per gli standard e gli altri strumenti di

negoziazione, la contestualizzazione molto
importante anche per essere persuasivi nello
scambio di valori ineguali. Cercate di contestualizzare
i bisogni degli altri in un modo che vi permetta di
raggiungere i vostri obiettivi.
37
Dawn MacLaren, la consulente ricordata nel capitolo 2, aveva un padre di sessantasei anni che sentiva poco. Per pi di due anni aveva rifiutato un apparecchio
acustico: era un uomo testardo.
Alla fine Dawn and a trovarlo un pomeriggio e gli disse (ad alta voce): Pap, non
vuoi sentire il suono della voce dei tuoi figli?. Lui accetto un apparecchio acustico
quello stesso giorno. Lei aveva raggiunto il suo obiettivo: suo padre aveva messo
lapparecchio acustico. E lui aveva soddisfatto un suo bisogno: sentire la voce dei
suoi figli.
Se volete lavorare a un particolare progetto che vi

sembra promettente, un buon approccio con il vostro
capo dire: Capo, ho unidea su come incrementare
i profitti del dipartimento questanno. Posso
garantirvi che il vostro capo vuole accrescere i profitti
(bisogno). E voi volete lavorare a un progetto
particolare che aumenti i profitti (obiettivo).
Una delle pi interessanti supposizioni sulla negoziazione si basa sullidea che pi
cose sono sul tavolo della trattativa, pi difficile e complessa sar la negoziazione.
In realt, pi cose ci sono sul tavolo di cui parlare, pi facile sar la negoziazione.
Perch cos avete pi cose di valore potenzialmente ineguale da scambiare. Io
amo mettere sul tavolo pi temi e cose possibile.
38
Molti presumono che sia difficile ottenere che gli altri

svelino i loro bisogni: le persone spesso giocano con la mano vicina
ai vestiti, per usare una analogia dal poker, per non far vedere le proprie carte.
Io ho riscontrato il contrario.
Quando cominciate a cercare di
capire i bisogni dellaltra parte, e fate loro sapere che

state cercando di soddisfarli, il problema non farli
parlare. Il problema farli tacere.
Uno studente del corso MBA per dirigenti di Wharton un giorno mi ha chiesto di
aiutarlo a risolvere una disputa daffari che si stava trascinando da sei anni. I proprietari di una societ di produzione di software erano marito e moglie nel mezzo
di un divorzio. Lui possedeva il 60%, lei il 40%.
La loro societ non aveva denaro. Tuttavia, una societ quotata era interessata a
una fusione con la loro. Laltra societ aveva unottima quotazione in borsa, ma
non aveva prodotti. Separatamente, nessuno dei due avrebbe potuto fare nulla.
Insieme, invece, i due valevano pi di 300 milioni di dollari.
Ma la fusione non si poteva fare, perch la moglie rifiutava di votarla per il suo 40%
di quota, bloccando definitivamente ogni affare.
Entrambe le societ
erano a rischio di causa legale. La societ di lei era praticamente

in bancarotta, senza la fusione.
Andai a trovare la moglie. Non aveva denaro, i suoi risparmi erano quasi esauriti
e suo marito era in ritardo con i pagamenti delle somme che aveva promesso di
mandarle.
39
Le ho chiesto cosa volesse. Lei mi disse che voleva un po di denaro

per vivere e laffidamento esclusivo dei figli. E disse che non voleva che suo marito
ottenesse pi di lei: voleva che lui soffrisse pi di lei.
Le dissi che non avrebbe mai potuto tornare ai momenti migliori del loro passato,
e che non avrebbe mai potuto far soffrire suo marito, come desiderava, in futuro. Le chiesi perch laffidamento esclusivo dei figli fosse cos importante per lei,
dal momento che i ragazzi avrebbero in breve tempo lasciato la casa per andare
al college, e perch fosse cos importante per lei lo scontro con il marito, che le
avrebbe fatto perdere ancora diversi anni della sua vita. Le chiesi, in particolare,
perch fosse cos importante che lui soffrisse, se questo comportava una sofferenza anche per lei? Questo perch, senza la fusione, sarebbero andati tutti in
fallimento.
Alla fine, lei convenne che le sue azioni non la aiutavano a soddisfare i suoi reali
bisogni e a farle raggiungere i suoi obiettivi. Disse che era daccordo con il divorzio
e la fusione. Io le spiegai che dovevo parlare anche con suo marito. Dopo tutto,
entrambe le parti dovevano essere daccordo; cos che funziona. Era comprensibilmente inquieta ma, alla fine, ha acconsentito a farmi parlare con lui.
Cos, ho svolto la stessa procedura con il marito. Lui aveva i suoi argomenti, che
abbiamo esaminato insieme. Alla fine arriv a comprendere che non avrebbe mai
raggiunto i suoi obiettivi e soddisfatto i suoi bisogni, se non avesse lasciato sua
moglie con abbastanza denaro perch vivesse in modo agiato per il resto della
sua vita. E che
non era ragionevole pensare che una madre non

40
vedesse pi i suoi figli (anche lui voleva laffidamento esclusivo). Acconsent ai termini del divorzio.
Entrambi mi chiesero poi di rappresentarli nella fusione con laltra societ. Lho
fatto, con la stessa procedura che avevo utilizzato con moglie e marito. Ho parlato
con entrambe le parti delle loro necessit, dei loro obiettivi, delle loro percezioni,
cosa le preoccupava, e cos via. La fusione and in porto.
La cosa pi interessante di tutto che non ci vuole chiss quale scienza per fare
una cosa simile. Si
tratta solo di chiedere alle persone quali
siano i loro bisogni e obiettivi, trovare i valori intangibili che sono importanti per ciascuno, e concentrarsi
sullaspetto positivo, non su quello negativo. Cosa li render felici? Laltro aspetto interessante che, se non sapete come si fa, il processo
invisibile.
La storia che segue, e che chiude il capitolo, mi sta molto a cuore, in senso letterale e metaforico.
Mostra come questi strumenti possano
essere utili, anche in casi di vita o di morte.

Nel gennaio del 2001 ho avuto due attacchi di cuore. Ero allospedale di Philadlphia
in attesa di unoperazione di bypass a cuore aperto, ma l continuavano a darmi
medicine che producevano una reazione negativa, cos decisi di farmi operare
altrove.
Mi guardai intorno alla ricerca del miglior cardiochirurgo che potessi trovare e
arrivai al nome del dottor Wayne O. Isom, uno dei migliori al mondo. Aveva fatto
loperazione di bypass a David Letterman, Larry King e Walter Cronkite.
41
Naturalmente, non potei neanche arrivare vicino al dottor Isom. La sua agenda
era fitta di impegni per mesi. Lui non mi conosceva, io non avevo alcuna relazione
con lui. Inoltre, lunico contatto che potevo avere con lui era attraverso lemail. E,
come noi sappiamo, lemail uno strumento di persuasione molto imperfetto.
Come potevo stabilire un contatto via email che potesse essere tanto significativo per lui da convincerlo
a operarmi? Cos cominciai a fare ricerche sul dottor Isom dal mio letto
dospedale a Philadelphia. Esaminai chi era, quali erano i suoi interessi, come trascorreva il suo tempo, che tipo di persona era: tutto per trovare di un punto di
contatto.
Uno degli ambiti pi importanti di studio del dottor Isom in quel periodo era laccumulo di colesterolo nelle arterie piccole. Io ho le arterie piccole. Cos ho fatto
ricerche sulle sue ricerche, e gli ho scritto una email.
Gli ho detto chi
ero (un professore e un ex giornalista), gli ho dato qualche informazione sulla mia malattia di cuore, e gli ho chiesto se potesse
operarmi. Riconoscevo che potesse essere troppo impegnato. Sapevo che
aveva una lunga lista dattesa.
Se anche non avesse potuto operarmi, ho menzionato il fatto che avevamo un
punto in contatto, e glielho descritto. Forse avrebbe potuto visitarmi per un consulto?
Gli ho posto alcune domande
su questioni specifiche de-
rivate dalle mie ricerche. Volevo comunicargli che non avevo solo buttato gi una
email, ma che avevo veramente studiato il suo lavoro e che mi ero preso di distur-
42
bo di capire di cosa si trattasse.
La mia famiglia e io abbiamo poi contattato ogni conoscente di New York che era
stato sottoposto a un intervento cardiochirurgico e chiesto se conoscevano un
medico che lavorasse nello stesso ospedale del dottor Isom. Ne abbiamo trovato
uno, un cardiologo, il dottor Michael Wolk, il quale chiam lufficio del dottor Isom.
Per farla breve,
il dottor Isom rientr a New York dalle va-
canze un giorno prima per operarmi. Lesito fu fantastico.

Ho chiesto al dottor Isom perch avesse deciso di rientrare prima dalle vacanze
per operarmi. Ovviamente uno della sua fama non aveva alcun obbligo di farlo.
Glielho chiesto anche quando lho incontrato nel suo ufficio mentre stavo scrivendo questo libro. Mi ha detto che certamente aveva aiutato il fatto che il dottor
Wolk, il cardiologo molto rispettato che avevo trovato tramite parti terze, avesse
chiamato il suo ufficio. Ma disse era stato pi di questo:
io ero uno dei
pochi pazienti che gli avesse mai chiesto qualcosa

delle sue ricerche. Avevo realizzato un contatto personale con lui.
Figuratevi!
Gli strumenti di negoziazione
discussi in questo capitolo hanno funzionato: comprendere chi sia laltra persona; comprendere le sua
preoccupazioni e percezioni, i suoi bisogni e valori
43
intangibili. Scambiare valori ineguali. In effetti, stavo

negoziando per la mia vita.
In seguito ho letto in un articolo che anche lex presidente Bill Clinton voleva il
dottor Isom, ma il suo staff si rifiutava di dire al chirurgo chi fosse il paziente VIP.
Il dottor Isom sugger di farlo operare da qualcunaltro. Sarebbe stato diverso, se
avessero tentato di costruire una relazione personale, ha detto il dottor Isom.
Ha aggiunto di aver sempre pensato che il rapporto personale con i pazienti fosse
importante almeno quanto le sue competenze mediche. Ha raccontato di aver
operato persone indigenti, anche se non potevano permetterselo, solo per i loro
sforzi di stabilire una relazione personale con lui. Dopo loperazione, una signora
povera di Brooklyn gli aveva dato 50 dollari di contributo per le sue ricerche, una
cifra che rappresentava una percentuale del suo reddito molto pi elevata di alcuni contributi da 5 milioni di dollari che riceveva da altri.
Per quanto riguarda la negoziazione, questo

significa che nessun prodotto o servizio in s un
bene da scambiare, fino a che non trovate la strada
giusta per un contatto personale. Le vostre sinapsi,
la vostra esperienza, il vostro tempo, i vostri sforzi,
il vostro interesse per gli altri sono ci che avete da
44
scambiare. E sono ci che distingue la vostra offerta

da tutte le altre. Quelli sono i valori intangibili che
arricchiscono la vita degli altri e permettono di
realizzare gli affari migliori. E permettono a tutti di
ottenere di pi.
Ma perch finire qui? Luso degli strumenti di negoziazione descritti in questo libro
hanno avuto anche altri usi in ospedale. Ho realizzato infatti che anche nei grandi
ospedali come il New York Presbyterian le cure delle infermiere variano. Dovetti
rimanere alcuni giorni in ospedale prima delloperazione per fare esami e stabilizzare la situazione dopo il trasferimento da Philadelphia.
Cos ho fatto sapere a ogni infermiera, aiuto infermiera e infermiera diplomata
che entrava nella mia camera che io insegnavo negoziazione, e che sarei stato
disponibile in ogni momento a offrire una consulenza su come ottenere un lavoro
migliore in ospedale, o un aumento di stipendio, e su ogni altro soggetto desiderassero un consiglio.
Ho avuto un flusso continuo di infermiere, aiuto infermiere e infermiere diplomate nella mia camera, prima e dopo loperazione. E ho ricevuto attenzioni straordinarie. Lo staff era sempre pronto a chiedermi di cosa avessi bisogno (Vuole pi
morfina? Nessun problema!; Chiamiamo subito il dottore!). Fui anche trasferito
da una camera a due letti a una camera VIP con tre grandi finestre affacciate
sullEast River).
Scambiate valori ineguali. Funziona.

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tradotto in 20 lingue), considerato il maggiore esperto mondiale
di negoziazione. Vincitore del premio Pulitzer, lideatore del metodo
negoziale adottato estensivamente da Google per la formazione del
management in tutto il mondo.
Professore a Wharton, direttore di Negoziazione ad Harvard, consulente legale, imprenditore, ha svolto attivit di formazione e consulenza in oltre 50 Paesi mettendo a
punto strategie negoziali e di comunicazione per organizzazioni come Google, Citibank,
General Electric, BASF, Prudential, Governo della Colombia, Nazioni Unite, e Forze
Armate Statunitensi.
Ha partecipato e diretto numerose operazioni di fusione e acquisizione nel settore high
tech e operazioni finanziarie ad ampio raggio per centinaia di milioni di dollari. Ai suoi
corsi hanno partecipato executive e manager di 220 tra le aziende della classifica
Fortune 500, il 25% delle Global 1000, tra queste IBM, Microsoft, JP Morgan, Exxon,
Honda, Hewlett Packard, Yahoo, General Electric e Japan Airlines.
Per la prima volta in Italia, Stuart Diamond illustrer in maniera pratica il metodo
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Attraverso esercizi in aula e una profonda interazione con i partecipanti, Stuart Diamond
analizzer le principali difficolt che emergono nelle negoziazioni, fornendo suggerimenti
personalizzati. Unoccasione irripetibile per ottenere di pi sviluppando le abilit
negoziali per fare la differenza nel business e nella vita di tutti i giorni.
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Tratto dal best-seller "Getting More" di Stuart Diamond

la nozione di scambio di articoli/cose di valore

Scambiare valori ineguali vi dice invece cosa dovete

prima condizione dellazienda ingle-

Essenzialmente, Tyco offr di scambiare la sua abilit

nello scambio non sono necessa-

il valore monetario del dono la cosa importante. Voi

dirigenti domande di questo tipo: luned spedite un

d rispetto al luned. In misura marginale, certamente. Ma un piccolo margine

Pensate alla vostra controparte come a un deposito

Questo processo molto diverso dalla negoziazione

Gli interessi o bisogni da scambiare possono

Le persone desiderano un sacco di cose nella vita.

Alcuni partecipanti ai miei corsi hanno chiesto risarcimenti, interessi pi bassi, o

Unazienda pu essere in grado di offrire al suo cliente

Talvolta lattaccamento quantifi-

cabile, ma spesso non lo .

Il sistema economico iniziato con lo scambio di oggetti di valore ineguale:

tu hai troppa carne, io ho troppo pane, noi

facciamo uno scambio. Il denaro ha avuto la funzione di standardizzare il valore

Lo scambio di valori ineguali ha una applicazione, nel

Negli anni recenti, tuttavia, le corti di giudizio sono

de valore. Ai compratori che si offrono di proteggere

Il brand Coca-Cola stato valutato 84 miliardi di

Ora potreste pensare: Ci sta chiedendo di pensare

La verit per che il mondo pieno di gente

re unimpresa. Le paure riguardano i serpenti, la folla, parlare in pubblico, volare

Se voi sapete che laltra parte ama viaggiare, potere

delle persone passa il proprio tempo.

In molte trattative daffari il denaro non il punto pi

La moglie di Geoffrey Dubus voleva

Indipendentemente da ci che voi pensiate delle loro posizioni, il bisogno reale

pio dello scambio di valori ineguali.

durre negoziazioni migliori, non nascondete il processo alle vostre controparti.

meeting. Chiedete alle persone coinvolte.

Dico sempre ai miei studenti di scoprire, prima di un

cio di un altro dirigente, di cui lo studente non sapeva nulla.

Ebbene, il dirigente aveva appreso che lo studente

Nel momento in cui dovete sostenere un colloquio

Poniamo che voi abbiate trovato un modo per

nessun approccio collaborativo.

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era faticosamente guadagnato. Cos li abbiamo messi insieme a negoziare davanti

La situazione economica si stava deteriorando;

Non stato necessario finire la loro negoziazione in

Sarebbero stati in grado di trovare un accordo in privato.

Se laltra persona dice: Distrugger la tua impresa,

un avvocato! Lei non pu farlo!.

avvocato. Dove si laureato?.

Columbia, ha detto. Io ho replicato: Congratulazioni! una grande uni-

Ho anche un MBA, quindi mi intendo di legislazione dimpresa, disse. E

quello che ha fatto lei scorretto. Ho risposto: Fantastico. E dove ha ottenuto il

Wharton, ha detto. Anchio, ho affermato.