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L8.

STRATEGIC POSITIONING ALTERNATIVES:


COST LEADERSHIP AND PRODUCT DIFFERENTIATION

Vediamo quelle che sono le strategie di posizionamento delle imprese, le quali devono
decidere come posizionarsi allinterno del mercato relativo al proprio business.
Il posizionamento pu essere di cost leader o di product differentiation in base a quelle
che sono le strategie aziendali.

Esempio: trasporto aereo


Quali diversi posizionanti possiamo identificare?
Limpresa pu occupare diverse posizioni: cercare di fidelizzare i proprio clienti, offrire
servizi lowcost (prezzi bassi), rivolgersi ad una piccola porzione di mercato offrendo servizi
di fascia molto altae per ogni scelta si cercher di ottenere il vantaggio competitivo
relativo al proprio ramo di mercato.

Esempio: settore automobilistico


Anche in questo settore ci saranno aziende che portano avanti piani differenti: auto
accessibili a molti (Dacia, Skoda..), auto di lusso per una porzione piccola del mercato
(Ferrari, Lamborghini..) ecc

Ogni strategia avr un proprio fondamento economico che spinge lazienda a seguirne una
piuttosto che unaltra.

Si ha vantaggio competitivo quando allinterno del mercato in cui si compete si in grado


di guadagnare profitti superiori rispetto ai competitors dello stesso mercato: limpresa che
in grado di creare un valore superiore per i consumatori rispetto ai concorrenti avr la
possibilit di appropriarsi di una maggiore porzione dello stesso e quindi avere una
profittabilit maggiore.

Surplus del consumatore: differenza tra la disponibilit a pagare del consumatore (quanto
un consumatore disposto a pagare per ottenere un bene) e il prezzo di vendita effettivo;
come se corrispondesse al risparmio ottenuto dal consumatore in quanto paga meno di
quanto sarebbe disposto a pagare.
Se definiamo C i costi del prodotto sostenuti dallimpresa, P il prezzo di vendita e B la
disponibilit a pagare:
- se B > C : business opportunity per limpresa e il consumatore;
- se C > B : non viene creato valore e per limpresa non avrebbe senso produrre il bene;
- B - P = surplus consumatore; il consumatore acquista quando la differenza positiva;
- P- C = profitti dellimpresa;
- B - C = valore generato dallimpresa: una quota (surplus) sar estratta dal consumatore e
unaltra (margine) dal produttore.

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Grafico prezzo-qualit (incollare da slide 5)


I punti sulla curva di indifferenza rappresentano delle combinazioni di prezzo e qualit
verso cui il consumatore indifferente: cio il surplus che il consumatore estrae da tutte le
combinazioni lo stesso. Per un consumatore saranno equivalenti i beni rappresentati dal
punto F e dal punto E, nonostante offrano un livello di qualit e di prezzo diverso: per F
disposto a pagare di pi solo se tale bene offre una qualit superiore (razionalit).
Le imprese devono quindi definire un livello di prezzo e uno di qualit in modo che generi
per loro profittabilit e quindi un vantaggio competitivo: fissando prezzo e livello
qualitativo di un prodotto devono far si che venga generato un surplus per il consumatore.
Se i prodotti di diverse imprese appartengono alla stessa curva di indifferenza, allora stanno
offrendo due beni omogenei che quindi generano lo stesso surplus al consumatore: in un
mercato del genere di fatto le quote di mercato di ciascuna impresa rimangono stabili poich
nessuno dei consumatori sar intenzionato a spostarsi da una curva allaltra.

Grafico pagina 6
Si dimostra che pi di scende al di sotto della curva di indifferenza pi il surplus del
consumatore tender ad aumentare (nel grafico a parit di qualit si ha un prezzo pi basso e
quindi surplus maggiore a parit di qualit di bene).

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Secondo Porter esistono due strategie:
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- vantaggio di costo: limpresa con vantaggio di costo quellimpresa che vende prodotti

standard (simili agli altri beni dei competitors) ma con costi pi bassi (che corrispondono
a prezzi minori);

- vantaggio di differenziazione: limpresa con vantaggio di differenziazione quella che

ha la capacit di mettere in circolazione un bene unico, che nessun competitors vende e


quindi ottiene anche un price premium ossia pu imporre prezzo pi alti.

Dobbiamo capire come unimpresa crea valore per capire come quel valore che crea pu
offrirle un vantaggio competitivo: vediamo per ciascun posizionamento come si comportano
le aziende.
Logica economica del vantaggio di costo: unimpresa in grado di creare pi valore
offrendo un prodotto che ha pi o meno le stesse caratteristiche degli altri prodotti sul
mercato ma ad un costo inferiore (differenziale di costo >> differenziale di prezzo).
Esistono due modi per ottenere tale vantaggio:
1) benefit parity: prodotto con i medesimi benefici degli altri prodotti sul mercato ma ad
un costo pi basso (tipico per i prodotti commodities, ossia omogeneo e poco
differenziato)
2) benefit proximity: in questo caso non si vende esattamente lo stesso prodotto infatti si
offrono benefici minori ma il vantaggio di costo molto pi elevato e quindi il prezzo
molto minore.

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Grafico pagina 9
Supponiamo che si stia analizzando un mercato in cui tutti i competitors producono lo stesso
prodotto E: il leader di costo limpresa che si posiziona sul punto F con un livello
qualitativo pi basso ma con un vantaggio di costo molto elevato, infatti:

Ce-Cf > Qe-Qf


Ce-Cf > Pe-Pf

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Logica economica della differenziazione: limpresa deve creare pi valore per i suoi
consumatori aumentando i benefici rispetto ai competitors. Di fatto chi si posizione come
leader in questo caso ottiene un benefit advantage, raggiungibile in due modi:
1) cost parity: offrire un B pi elevato a parit di livello di costi C;
2) benefit superiority: offro benefici molto pi elevati rispetto al mercato e lo faccio a dei
prezzi pi alti in quanto sostengo dei costi pi alti.

Grafico pagina 11
Se abbiamo imprese che offrono tutte il prodotto E, il leader di differenziazione limpresa
che riesce a produrre e offrire il prodotto F che genera lo stesso surplus del consumatore
(stessa circa di indifferenza) il cui livello qualitativo pi alto: ne derivano costi aggiuntivi
(Cf > Ce) ma tale differenziale comunque minore del differenziale di prezzo (Pf > Pe)

Pf - Pe > Cf - Ce
Qf - Qe > Cf - Ce
(situazione capovolta rispetto a prima)

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Esempio: vediamo come le imprese estraggono profitti dai due tipi di vantaggio:
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Impresa 1

Impresa 2

Benefit B

31

30

Cost C

15

10

Chi il leader? chi genera pi valore economico e quindi un vantaggio competitivo in grado
di conquistare tutto il mercato?
Ovviamente la 2 in quanto B-C maggiore rispetto a quello della 1: offre lo stesso livello di
benefici pi o meno ma a costi molto inferiori. Vantaggio di benefit proximity!

Se avessi avuto B1=35, B2=40, C1=20, C2=20 ci sarebbe stato un vantaggio di cost parity
per limpresa 2!!!

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Differenziazione orizzontale e verticale


Un prodotto si dice orizzontalmente differenziato quando solo alcuni consumatori lo
preferiscono rispetto ad altri prodotti (a parit di prezzo) in quanto le preferenze dei
consumatori sono soddisfatte da alcuni prodotti piuttosto che da altri (non hanno tutti le
stesse curve di indifferenza: per alcuni pi ridica e per altri pi piatta).
Si genera tale differenziazione soprattutto quando il prodotto ha molte caratteristiche o
molto complesso (es. smartphone: schermo, batteria, risoluzione)
Un altro fattore da cui dipende tale differenziazione il costo di ricerca del consumatore
(recupero informazioni): pi le caratteristiche sono facilmente misurabili, e quindi
confrontabili, allora sar pi difficile differenziare il prodotto e dunque il prezzo potr
essere la variabile pi rilevante.
Si ha invece differenziazione verticale quando un prodotto oggettivamente migliore di un
altro: qualunque consumatore valuta allo stesso modo le caratteristiche e i benefici del
prodotto (es. camera albergo con vista su mare: per chiunque migliore rispetto alla camera
che non affaccia sul mare).

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Esempio: confronto di due auto
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Attributi
prodotto
Potenza

Aria
condizionata

Consumi

Dimensione

Prezzo

0.3

64

0.9

12

1.2

75

Consumer
surplus
(migliaia per
unit di
incremento di

Potenza

Aria
condizionata

Consumi

Dimensione

Prezzo

Anziano

0.5

0.1

-1

Manager

40

40

20

-1

Cosumer
surplus

Panda

Porsche

Anziano

0.8

-67.1

Manager

22

29

Panda
Porsche

Non ci ho capito una mazza!!!!! Chiedere a Dario.

Incollare slide 22
!

Scelta del posizionamento da parte dellimpresa

Si punta ad una leadership di costo in determinati casi:


- prodotto difficile da differenziare (commodities);
- consumatori con una curve di indifferenza piatte;
- prodotto di tipo search: prodotti la cui qualit pu essere valutata oggettivamente prima
dellacquisto, quindi i clienti scelgono soltanto sulla base del prezzo (price sensitive).

Si punta invece ad un posizionamento di differenziazione quando:


- i consumatori hanno curve di indifferenza molto ripide: significa che limpresa in grado
di applicare un price premium molto elevato (basta migliorare di poco la qualit del
prodotto che il cliente disposto a pagare molto di pi);
- in presenza di economia di scala e di economie di apprendimento gi sfruttate
dallazienda: pi strategico rivolgersi ad una nicchia del mercato;
- il prodotto di tipo experience: il prodotto pi essere valutato solo una volta acquistato
e utilizzato: molto importante la reputazione in questo caso.

!
!

FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO


Vediamo quali sono le variabili che determinano il vantaggio competitivo di unimpresa:

A) per unimpresa leader di costo quali sono i driver che ne garantiscono un vantaggio
competitivo? Tutti quelli che consentono di abbassare o contenere i costi:

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!
!

- Economie di scala: pi aumento i volumi di produzione pi riduco il costo unitario;


- Economie di apprendimento: pi le imprese aumentano il numero cumulato di
prodotti (pi fanno esperienza) pi i lavoratori guadagnano skills e limpresa nel
tempo impara a fare meglio il suo mestiere (sviluppando routine) producendo in
modo pi efficiente (minori costi);

- Tecniche di produzione: linnovazione di processo molto importante perch riduce i


costi producendo in modo migliore rispetto al passato;

- Costi degli input/materie prime e costo del lavoro: i primi si possono abbassare
attraverso un vantaggio di localizzazione (vicino ai fornitori), i secondi invece
producendo in zone con basso costo della manodopera (soprattutto imprese
manifatturiere/labor intensive);

- Capacit produttiva: deve essere utilizzata al massimo in modo che i costi fissi,
suddivisi sulle unit prodotto, incidono poco.

Limpresa pu quindi ottenere un vantaggio di costo se in grado di identificare tutti i driver


di costo e sfruttarle per ottenere forti riduzioni di costo rispetto ai competitors.

Implicazioni del posizionamento per leadership di costo


Se limprese per avere un vantaggio competitivo di costo deve far leva su diversi drivers per
ciascuna attivit allora diverse aree funzionali saranno coinvolte in modo diverso: ogni area
funzionale pu far leva su driver diversi.
1. Per le strategie di prodotto e di marketing limpresa dovr fornire prodotti standard
(senza personalizzazione) di valore e offerti a basso prezzo. Anche per quanto riguarda i
servizi post-vendita infatti limpresa dovr offrire servizi post-vendita e di
manutenzione modesti, il che non significa un servizio scadente ma semplicemente che
arriva fino ad un certo punto (es. servizi post vendita IKEA: si limita alla restituzione di
tutti i prodotti ma dobbiamo riportarli noi e non vengono a riprenderli);
2. Per le strategia di operations il driver migliore per abbassare il costo sono le economie
di scala quindi che gestisce la produzione dovr sfruttare la produzione in larga scala
sfruttando al massimo la capacit produttivo dei propri impianti. Inoltre quanto pi si
offre variet quanto pi lo differenzio e quindi aumento la variet di modelli disponibili
a discapito della produzione (se produco pochi prodotti o soltanto uno risulta pi
semplice sfruttare le economie di scala e la produzione);
3. Engineering and design: in questo caso conviene semplificare il pi possibile le
operazioni umane (lunghe e costose) e mantenere soprattutto operazioni automatiche,
ad esempio nel mondo delle stampanti si ridisegnato il prodotto in modo che le
componenti si assemblino con delle parti ad incastro e richiedano meno manodopera,
abbassando i costi di produzione;
4. Ricerca e sviluppo: si punta allinnovazione di processo pi che di prodotto, infatti sar
leader di costo limpresa che non ha elevate spese di ricerca e sviluppo per nuovi
prodotti senza il bisogno di essere la prima a fornire il prodotto ma con lobiettivo di
avere un processo pi efficiente nella produzione;
5. Acquisti: bisogna fare attenzione ad avare bassi costi di acquisto di materie prime e
componenti, ad esempio riducendo il numero di fornitori a cui ordinare quantitativi
elevati (lotti grandi implicano costi minori);
6. Risorse umane: i costi del lavoro sono molto importanti e bisogna ridurli il pi
possibile. Dove i sindacati sono molto forti (potere contrattuale elevate) il costo del
lavoro sar sicuramente pi elevato rispetto ad altri mercati in cui molto blando.

B) Vantaggio di differenziazione
E quello che ha limpresa che offre un prodotto unico, ma quali driver bisogna seguire?
Come ci si pu differenziare?
Con riferimento allaggiunta di nuovi attributi al prodotto si tratta di una differenziazione
non sostenibile nel tempo infatti ci fornisce un vantaggio competitivo solo temporaneo
perch poi sar facilmente imitabile.
Ci sono altre leve invece che danno un vantaggio pi sostenibile perch sono costo da
duplicare: i competitors possono anche copiarle ma devono sostenere dei costi anche
elevati. Ad esempio la personalizzazione di prodotto pu dare un vantaggio competitivo e
non facilmente imitabile; il mix di prodotto anche pu fornirlo in quanto non tutti sono in
grado di offrire lo stesso mix; la complessit di prodotto anche difficilmente imitabile
perch implica dei costi molto elevati.

Ci che sicuramente fornisce un vantaggio competitivo sostenibile sono quelle operazioni


che offrono al prodotto attributi impossibili da copiare: reputazione dellimpresa (non si pu
copiare ma solo raggiungere dopo molto tempo), qualit dei prodotti e innovazione. Questo
vale soprattutto per gli experience goods, quelli che devono essere testati dal cliente in
quanto lunico modo per valutarli.

Dunque fondamentale riconoscere i driver che limpresa deve poter e saper sfruttare, nella
slide che segue ce ne sono alcuni:

Una reputazione da leader


tecnologico la ottengo se sono il
primo a fornire un determinato
prodotto sul mercato, purch sia
di ottima qualit e riesco a
continuare cos nel tempo;

The Value Chain in


Differentiation analysis
MIS that supports
fast response
capabilities

Training to support
customer service
excellence

Unique product features.


Fast new product
development

FIRM INFRASTRUCTURE

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT


TECHNOLOGY DEVELOPMENT
INBOUND

OPERATIONS

LOGISTICS

Quality of
components &
materials

Defect free
products.
Wide variety

OUTBOUND

MARKETING

LOGISTICS

& SALES

Fast delivery.
Efficient order
processing

Building brand
reputation

SERVICE

Customer technical
support. Consumer
credit. Availability of
spares

11

Gli acquisti invece devono


assicurare prodotti e materiali di
alta qualit;

!
.
!
!
!

Risulta molto utile inoltre utilizzare la value chain per identificare le opportunit di
differenziazione su cui far leva, soprattutto analizzando il lato della domanda rispondendo a
domande del tipo: i) cosa vuole il cliente? ii) cosa pu spingerlo a comprare il mio bene? iii)
Value Chains Linkages to Identify
come Using
posso stupirlo?
Differentiation
Opportunities:
Can Manufacture
Da
ci ne deriva una
strategia di marketing
volta a fidelizzare il cliente soddisfando tutti i
suoi bisogni in modo unico e migliore da come fanno le altre imprese.
La catena del valore ci aiuta quindi a fare unanalisi di quello che limpresa pu e deve fare
al suo interno per offrire un prodotto differenziato e come pu influenzare e capire le
esigenze del consumatore (lato esterno allimpresa): dunque bisogna guardare sia alle
competenze interne allimpresa che alla domanda esterna.

!
A tale fine sono state sviluppate delle tecniche di analisi per capire la domanda:
!
1. Distinctive can design can assist canners marketing activities

High manufacturing tolerances can avoid breakdowns in customers canning lines


1. 2.3.Tecnica
dei prezzi edonici: stabilisce la disponibilit a pagare dei consumatori per
Frequent, reliable delivery can permit canner to adopt JIT can supply
4.
Efficient order processing system can reduce customers ordering costs
ciascuna caratteristica del prodotto, quindi il prezzo da attribuire a ciascun mix di
5. Competent technical support can increase canners efficiency of plant utilization
caratteristiche. Si effettua unanalisi di regressione dove la variabile dipendente (Y) il
prezzo e le variabili indipendenti (X1,X2) sono le varie caratteristiche del bene. Ogni
singolo coefficiente (b1,b2..)invece rappresenta il prezzo edonico.
2013 Robert M. Grant
www.contemporarystrategyanalysis.com

36

Y = a + b1X1 + b2X2 + + bnXn


18

Attribute-rating method: To compare competitor products and


understand on which attribute its own product
Method:
customers are given a fixed number of points to allocate
Esempio:among
automibili:
abbiamo un campione di macchine usate con le relative caratteristiche.
each product
Attraverso
la regressione
si assigned an importance
capisce che il prezzo dipende
Each product
is then
weight dalla presenza dello stereo, dal

Perceived
benefits
are
determined
by
calculating
the
motore e dallaria condizionata:
weighted average of product ratings
39

!
Prezzo = a + b1*Stereo + b2*Motore + b3*AC
!

dove a rappresenta il prezzo base senza nessuno dei 3 attributi.


Alla fine si arrivato a stabilire: b1=300$, b2=500$, b3=200$.

2. Perceptual maps: sono mappe che vengono costruite sulla base di analisi di mercato fatte
sui consumatori che ci permettono di capire come unimpresa vi si posiziona.

!
!
!

Perceptual maps

Questo esempio ci dice


come si posizionano le
compagnie aeree sul
mercato dei trasporti
aerei.

Rispetto alla qualit


del servizio
offerto
(puntualit, prezzo..) ci
si posiziona in zone
diverse della mappa.

40

!
!

3. Metodo del prezzo di prenotazione: serve per conoscere il prezzo massimo che i
consumatori sarebbero disposti a pagare per un determinato prodotto con determinate
caratteristiche: si applica soprattutto in un mercato dove non vi sono dati storici su cui
lavorare infatti si concentra soprattutto sul chiedere al cliente quanto sarebbe disposto a
20
pagare.

4. Metodo dei rating: si fa unanalisi di mercato dove ai consumatori si fanno domande alle
quali bisogna fornire un giudizio (rating) e questo permette di capire quale prodotto offre il
miglior mix di attributi:

Attribute rating method


Three competing brands of washing machines. What is the
most important attribute for differentiating the product?
From market research
Or from hedonic price estimation

From market research

Who is more able to differentiate the product? Why?


how much does the reservation price of product I exceed the
41
reservation price of the other brands?

Esempio - Analisi di Lavatrici sono elencate tutte le caratteristiche richieste


da un consumatore, con i relativi pesi, sul
prodotto e poi vengono valutate dai clienti.
Attraverso questa tabella si ricavano le
caratteristiche pi importanti da offrire
insieme ad una lavatrice. Il brand 1 pu
offrire il prodotto ad un prezzo pi elevato.

Implicazioni della differenziazione di prodotto


1. marketing: si punter su unelevata personalizzazione del prodotto e su dei forti servizi
post vendita (es. elevata estensione di garanzia)
2. operations: le economie di scala sono sacrificate perch il prodotto differenziato e non
standard;
3. Acquisti: si punta ad acquistare materiali e componenti di elevata qualit;
4. Ricerca e sviluppo: in questo caso ci si concentra sul prodotto e non allinnovazione di
processo quindi si sfruttano per offrire un prodotto innovativo e anche in tempo rapidi;
5. Engineering and design: si punta a prodotti con performance superiori a quelle degli
altri anche se questo richiede un aumento dei costi;
6. Risorse umane: importante assumere dipendenti con elevate competenze e quindi si
avr un costo del lavoro molto alto.

!
!

Stuck in the middle: una situazione, secondo Porter, in cui ci si trova a met tra la
leadership di costo e la differenziazione di prodotto. E una situazione molto rischiosa
perch si potrebbe non riuscire ad eccellere ne in un ambito ne in un altro in quanto i driver
a cui far riferimento sono molto diversi e non combaciano mai (sono uno lopposto
dellaltro: differenziazione vs standardizzazione .).
Ci sono delle strade che permettono di evitare di restare bloccati nel centro:
- separazione organizzativa (es. Nescaf & Nespresso)
-
-

STRATEGIE FOCUS
Visti i due posizionanti basi (costo e differenziazione), ne esiste anche unaltra di strategia
in cui le imprese si rivolgono solo ad uno specifico segmento di mercato (mentre nei due
casi precedenti ci si focalizza su quasi tutto il mercato). Lidea quella di identificare una
nicchia del mercato con dei bisogni insoddisfatti e quindi si offre un prodotto nuovo e
specifico per questo ambito.

!
Esistono due tipi di strategie focus:
!

1. CUSTOMER SPECIALIZATION: ci si focalizza su un gruppo di clienti in particolare e


viene offerta una variet di prodotti diversi;

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!
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!
!
!
!

Focus strategies TCI Software research for

word processing software


A company producing
industrial process control
systems for the refinery
industry
CAD systems for designing
electric wiring
A consulting firm focalized
Only on marketing vs. the
generalist BCG, Accenture,
and McKinsey.

Air Baltic, Wizzair in the


Airline industry

Focus strategies TCI Software research for


2. PRODUCT SPECIALIZATON:
unampia categoria di clienti;

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!
!
!
!
!
!
!
3.
!
!
!
!
!
!
!
!

word processing software


A company producing
industrial
process
control variet
limpresa offre
una
ristretta
systems for the refinery
industry
systems
for designing
TCI CAD
Software
research
for
electric
wiringsoftware
word
processing

di prodotto ma ad

Focus strategies

A company producing
A consulting
firm
focalized
industrial
process
control
Only
on
marketing
systems for the refineryvs. the
generalist BCG, Accenture,
industry
McKinsey.
CADand
systems
for designing
electric wiring

GEOGRAPHIC SPECIALIZATION: ci

A consulting firm focalized


OnlyAir
onBaltic,
marketing
vs. in
thethe
Wizzair
generalist
BCG,
Accenture,
Airline industry
si specializza
su un preciso
and Ichnusa
McKinsey.
beer in Sardinia.

mercato geografico

47

Air Baltic, Wizzair in the


Airline industry
Ichnusa beer in Sardinia.
47

NB. In tutti e 3 i casi il mercato non quello complessivo ma si fa sempre riferimento ad


una piccola parte (in alcuni casi pi ampia e in altri minore).

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!

Takeaways

Competitive advantage: giving a higher benefit B at a lower


cost of production C
Two way to build a competitive advantage

Takeaways

Cost leadership (good when product is a commodity) the perfect


competition risk is more likely
Competitive
a higher
benefit for
B at
a lower
Product advantage:
differentiationgiving
(good in
mature markets,
experience
cost ofgoods,
production
C sensitive customers): successful firms offer
for qualitive
superior
quality
applying a priceadvantage
premium (If no horizontal
Two way to build a competitive
differentiation)
Cost leadership (good when product is a commodity) the perfect
Non-necessarily
a costlikely
leader focuses its strategy on market
competition risk is more
and
a product (good
differentiator
on profit
It
share
Product
differentiation
in mature markets,
formargin.
experience
goods, for on
qualitive
sensitive
customers): successful firms offer
depends
the price
elasticity
superior quality applying a price premium (If no horizontal
Risk of being stuck in the middle
differentiation)

Non-necessarily a cost leader focuses its strategy on market


share and a product differentiator on profit margin. It
depends on the price elasticity
Risk of being stuck in the middle

48

48

24

24