Economia Aziendale

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE
UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO LAUREA TRIENNALE IN INGEGNERIA TESSILE
ALCUNI STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA
Economia e Organizzazione
Aziendale
77
1
Economia e Organizzazione Aziendale
Catena del Valore: le strategie di base
VANTAGGIO COMPETITIVO
Diminuzione costi
Obiettivo
globale
Leadership
di costo
Differenziazione
Differenziazione
AMBITO
COMPETITIVO
Obiettivo
specifico
Focalizzazione
sui
costi
Focalizzazione
sulla
differenziazione
Aziendale
78
La catena del valore uno strumento di analisi che consente, attraverso la

scomposizione del sistema azienda nelle unit elementari che la compongono, di
definire una strategia competitiva, individuando delle possibili fonti di vantaggio
competitivo rispetto ai concorrenti.
Essa si basa su una visione dellimpresa quale sistema di creazione del valore,
composto da un insieme di funzioni che producono tale valore.
Queste funzioni sono definite attivit.
Si tratta di una metodologia sistematica di esame di tutte le attivit e delle interazioni
che tra tali attivit esistono, in quanto ciascuna attivit contribuisce a determinare il
costo complessivo e pu rappresentare una fonte possibile di differenziazione.
Esistono due tipi di vantaggio competitivo (Porter):
La leadership di costo
La differenziazione
Che possono applicarsi alla generalit dei segmenti (obiettvo globale) che compongono
un certo mercato, oppure focalizzarsi solo su uno o pochi segmenti (obiettivo specifico).
Incrociando lambito competitivo in cui limpresa opera con il tipo di vantaggio
competitivo perseguito si identificano quattro strategie di base:
LEADERSHIP DI COSTO
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE SUI COSTI
FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE
La catena di valore di unazienda a sua volta parte di un flusso pi ampio di attivit, il

sistema del valore che comprende tutti gli operatori che intervengono lungo la filiera
produttiva (dalla materia prima al consumatore finale).
Ogni singolo operatore esprime una catena che si inserisce in un sistema di catene.
Fattore di successo strategico la scelta del miglior posizionamento nel sistema
del valore.
2
Catena del Valore
ATTIVITA INFRASTRUTTURALI
M
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
AR
G
IN
E
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA
IN
ENTRATA
ATTIVITA
OPERATIVE
LOGISTICA
IN
USCITA
MARKETING
E
VENDITE
SERVIZI
M
G
AR
E
IN
Aziendale
79
Cos il valore?
In termini concorrenziali la somma che gli acquirenti sono disposti a pagare in cambio
di un bene prodotto dallazienda. La sua misura, a livello aziendale, il fatturato,
indicatore che riflette sia il prezzo unitario, sia il numero di clienti.
Nel caso in cui i ricavi totali superano i costi totali si genera un profitto, che
graficamente rappresentato dal margine.
La catena del valore visualizza il valore totale prodotto da unazienda e comprende due
elementi:
1. Le attivit generatrici di valore
2. Il margine
Le attivit generatrici di valore sono le attivit, fisicamente e tecnologicamente
distinte, che unazienda svolge, il margine la differenza tra io valore totale e il costo
complessivo sostenuto per eseguire le attivit generatrici di valore.
Le attivit generatrici di valore si suddividono in:
primarie
di supporto
Le attivit primarie sono quelle impegnate nella creazione fisica del prodotto
(acquisizione fattori produttivi e lavorazione), nella vendita, nel trasferimento al
compratore e nellassistenza post-vendita. Esse sono rappresentate da:
Logistica in entrata
Logistica in uscita
Marketing e vendite,
Servizi
3
Le attivit di supporto sono:

Le attivit infrastrutturali
La gestione delle risorse umane
Lo sviluppo della tecnologia
Lapprovvigionamento
Queste sostengono le attivit primarie. Le colonne verticali punteggiate in figura
evidenziano il legame della singola attivit di supporto con la specifica attivit primaria.
Lunica tipologia di attivit di supporto che non ha una relazione specifica con alcuna
attivit primaria, sostenendo lintera catena, rappresentata dalle attivit infrastrutturali.
Allinterno di ciascuna suddivisione, primaria o di supporto, le attivit svolte ricoprono un
ruolo diverso nella ricerca del vantaggio competitivo.
Questo ruolo pu essere:
diretto: vi rientrano tutte le attivit che creano direttamente valore per il cliente, ad
esempio la progettazione del prodotto, la lavorazione, le vendita, ecc.
indiretto: vi rientrano le altre attivit che permettono lo svolgimento in modo
continuativo delle attivit dirette come ad esempio la manutenzione,
lamministrazione delle forze di vendita, la gestione degli impianti, ecc.
di assicurazione della qualit: vi rientrano le attivit che controllano il livello
qualitativo del prodotto come, ad esempio, il monitoraggio, lispezione, il collaudo,
ecc.
Nella ricerca di una possibile fonte di vantaggio competitivo necessario definire la

catena del valore dellimpresa.
Si inizia con lindividuazione delle attivit generatrici di valore.
Successivamente si isolano tutte le attivit che hanno logiche economiche e
tecnologiche differenti.
La suddivisione delle attivit pu essere portata a livelli di analisi sempre pi specifici, a
condizione che le diverse attivit individuate siano tra loro distinte.
Il giusto livello di disaggregazione dipende dalle caratteristiche dellattivit economica
esercitata dallimpresa e dallo scopo dellanalisi, allo stesso modo la classificazione
delle attivit nelle varie categorie va fatta in modo da rappresentare il contributo fornito
dalla singola attivit alla creazione del vantaggio competitivo.
Le attivit sono tra loro indipendenti, ma sono collegate e interdipendenti.
Tali collegamenti rappresentano le relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui viene
eseguita unattivit generatrice di valore e il costo o la prestazione di unaltra. Per
evidenziare i collegamenti bisogna individuare, posta lattenzione su di unattivit, tutte
le attivit che ne influenzano il costo e/o il risultato.
Il vantaggio competitivo pu essere creato attraverso lottimizzazione o attraverso il
coordinamento delle attivit collegate.
Tra le varie attivit spesso esiste una relazione inversa in termini di costo e/o di
prestazioni a parit di risultato globale. Ad esempio una progettazione del prodotto pi
costosa, specifiche pi rigorose nei materiali, un controllo pi rigoroso della qualit nel
corso della lavorazione, possono contribuire a ridurre i costi della assistenza. Lobiettivo
di consegna puntuale pu richiedere il coordinamento delle attivit operative con la
logistica in uscita ed i servizi post-vendita.
I collegamenti che possono creare un vantaggio competitivo non sono solo quelli
allinterno della catena del valore dellazienda, ma anche quelle con le catene dei
fornitori o dei clienti. Questi collegamenti vengono definiti collegamenti verticali.
4
Strategie di differenziazione
La differenziazione di unazienda deriva da modo in cui la sua catena del valore
interagisce con quella dellacquirente. Essa funzione sia delle modalit duso del
prodotto, sia di tutti gli altri punti di contatto fra le rispettive catene del valore. Ognuno di
questi punti di contatto una potenziale fonte di differenziazione.
La differenziazione deriva dalla capacit di creare valore, quindi un vantaggio
competitivo per lacquirente, attraverso un prodotto che egli percepisce come unico e
che compensa pagando un premium price.
Le aziende che creano una strategia di differenziazione devono generare un costante
flusso di prodotti e servizi al passo con i risultati della ricerca pi avanzata,
confrontandosi costantemente con due esigenze:
essere creative
commercializzare le idee rapidamente
Il valore strategico della differenziazione, cos come per la leadership di costo, dipende
dalla capacit di conservare nel lungo periodo tale vantaggio competitivo, ossia dalla
sua sostenibilit. La sostenibilit sussiste se le fonti del vantaggio competitivo sono
difficili da imitare o duplicare da parte dei concorrenti.
La strategia della differenziazione comporta per lazienda la necessit di offrire un bene
che presenti degli elementi, materiali o immateriali, che lo rendono unico rispetto
allofferta approntata dalla concorrenza.
Il vantaggio della differenziazione porta ad una prestazione superiore se lazienda
riesce a comunicare adeguatamente al cliente il valore del proprio bene realizzando un
prezzo maggiore, capace di compensare i maggiori costi sostenuti per approntare tale
offerta.
Il vantaggio di costo porta ad una prestazione superiore se limpresa fornisce al cliente
un livello accettabile di valore, in modo tale che il suo vantaggio di costo non venga
annullato dalla necessit di chiedere un prezzo pi basso di quello dei concorrenti.
Strategia di leadership di costo
Perseguire questa strategia significa tentare di raggiungere una situazione in cui i costi
complessivi sostenuti per realizzare tutte le attivit generatrici del valore, siano pi bassi
di quelli sostenuti dai concorrenti.
Lobiettivo per le aziende che perseguono questa strategia essere leader del proprio
settore per prezzo e convenienza, ottimizzando i processi di business al di l dei confini
funzionali ed organizzativi, riducendo le spese generali, i costi di produzione e tutti gli
altri costi.
La posizione di costo relativa di unazienda determinata dalla composizione della sua
catena di valore rispetto a quella dei concorrenti e della sua posizione relativa rispetto ai
determinanti di costo di ogni attivit.
Lacquisizione del vantaggio di costo pu avvenire in due modi:
Riconfigurando la catena del valore, attraverso ladozione di una maniera diversa

e pi efficiente di concepire, produrre, distribuire e vendere il prodotto;
Controllando i determinanti di costo, attraverso lacquisizione di un vantaggio
competitivo, in termini di minor costo, per le attivit che rappresentano la parte
pi significativa dei costi totali.
5
Le due azioni non sono alternative e possono essere attuate congiuntamente.

Perseguire la strategia di leadership di costo comporta lesame di tutte le attivit al fine
di individuare tutte le occasioni di possibile riduzione dei costi.
Tale riduzione pu erodere la differenziazione, per cui sarebbe opportuno cercare,
innanzitutto, di ridurre i costi di quelle attivit che non hanno influenza sulla
differenziazione.
La posizione di costo dellazienda dipende dal comportamento in termini di costo delle
sue attivit generatrici di valore, che influenzato dal comportamento dei determinanti
di costo quali, ad esempio,economie di scala, grado di utilizzo della capacit produttiva,
funzioni di apprendimento e sue cadute, interrelazioni ed integrazione delle attivit,
localizzazione geografica.
Focalizzata lattenzione sui determinanti di costo, bisogna cercare di quantificare, tutte
le volte che possibile, la relazione esistente fra lo specifico determinante di costo e il
costo della particolare attivit generatrice di valore. Il costo di unattivit generatrice di
valore pu essere influenzata anche da pi determinanti di costo le cui interazioni
possono assumere due forme: o si rinforzano reciprocamente o si contrappongono
annullando il loro effetto.
Individuati i determinanti di costo, bisogna definire la catena del valore del miglior
concorrente per poter conoscere le fonti delle differenze di costo. Esplicitando le fonti
delle differenze di costo possibile definire una strategia che permetta di ridurre la
posizione di costo dellazienda, assicurandosi che tale riduzione non eroda la
differenziazione, oppure scegliendo coscientemente di farlo e controllando che tale
strategia sia sostenibile nel tempo.
Esercitazione: il caso Tin spa
6
Sviluppo delle vendite
Ciclo di vita del prodotto
Margine di profitto
Introduzione
Sviluppo
Maturit
Declino
Tempo
Aziendale
80
Premessa
Il ciclo di vita uno strumento concettuale di supporto nellanalisi dei settori e dei
prodotti.
In via del tutto teorica si pu dire che ogni prodotto, a partire dal momento in cui viene
introdotto sul mercato passa attraverso fasi singolarmente identificabili e caratterizzate
da componenti diverse della domanda e delle azioni concorrenziali.
Le fasi che caratterizzano la vita di un prodotto sono ricomprese allinterno di un ciclo
denominato appunto ciclo di vita del prodotto.
Il modello di analisi del ciclo di vita del prodotto pu essere applicato a categorie logiche
di riferimento diverse.
Pu essere infatti analizzato con riferimento:
Allinsieme dei prodotti rientranti in un sistema industriale (es. mezzi di trasporto,
beni di consumo alimentare)
Ad un prodotto specifico (ed. automobili o pasta di grano duro)
Ad un particolare segmento (auto sportive o familiari)
Ad una singola impresa (es. macchine Fiat o biscotti Saiwa).
Il livello di analisi pu inoltre differenziarsi in relazione allambito geografico di
riferimento (locale, nazionale, internazionale, ecc.)
Lapplicazione del modello a prodotti come le auto generalmente evidenzia cicli di vita
pi lunghi di quanto non accada con lapplicazione del modello a segmenti particolari,
come ad esempio le auto di una certa cilindrata od ai prodotti di una specifica marca o
azienda che invece hanno cicli di vita decisamente pi brevi.
Dal punto di vista dellapplicazione e del riscontro pratico della curva, mentre a livello di
prodotto inteso in senso merceologico e di prodotto specifico si rileva una certa
regolarit e andamenti tendenzialmente simili a quelli elaborati dal modello teorico, a
livello di singole marche landamento molto pi irregolare al punto che, secondo
7
alcuni, non possibile applicare la teoria del ciclo di vita del prodotto allanalisi
dellandamento di singole marche, la cui dinamica dipende da una serie di variabili
diverse da quelle che determinano il ciclo di vita.
Si ritiene tuttavia che anche relativamente allandamento delle vendite di prodotti
appartenenti a delle specifiche marche lesame della tendenza ciclica, soprattutto se
combinata ad analisi relative alla posizione competitiva dellazienda stessa, non sia del
tutto priva di utilit.
Elementi descrittivi del modello
La curva che rappresenta il ciclo di vita assume, almeno nella sua rappresentazione
teorica, una tipica forma ad S.
Sullasse delle ascisse si pone la variabile tempo. Lunit temporale di riferimento pu
essere annuale o mensile o, in taluni casi, anche settimanale o giornaliera. La scelta
dellunit temporale di riferimento dipender dalla categoria di prodotto presa ad
oggetto dellanalisi
E possibile affermare che si sta verificando un fenomeno generalizzato di
accorciamento del ciclo di vita di alcuni prodotti tale da indurre a considerare sempre
pi spesso come unit temporali di riferimento i mesi o le settimane anzich gli anni.
Sullasse delle ordinate si pone lo sviluppo delle vendite. Poich non ha senso
confrontare dati economici riferiti a periodi di tempo lontani, occorre tradurre i valori
monetari in valori correnti o porre in ordinata, ove possibile, le quantit vendute.
La curva logistica che rappresenta il ciclo di vita viene suddivisa in diversi segmenti,
ciascuno rappresentante una fase ideale. Le fasi di vita del prodotto tradizionalmente
studiate sono quattro: introduzione, sviluppo o crescita, maturit, declino.
Alcuni ricercatori hanno individuato nelle analisi pi particolareggiate ben nove fasi:
sviluppo tecnico-produttivo, introduzione, crescita, turbolenza concorrenziale o maturit
prolungata, maturit declinante, declino, rivitalizzazione, ritorno al declino,
pietrificazione.
La teoria del ciclo di vita nella sua pi diffusa applicazione viene utilizzata per orientare
le azioni di marketing. Si ritiene cio che ad ogni fase del ciclo di vita corrispondano
delle azioni di marketing da intraprendere.
Lanalisi del ciclo di vita del settore o dei prodotti di una specifica azienda oltre ad
essere utile nella scelta delle politiche di marketing si ricollega allanalisi matriciale
usata in fase di definizione strategica (vedi slide 19 e successive, con particolare
riferimento alla matrice BCG sulla quota di mercato occupata). Lattrattivit di un
mercato e la capacit competitiva dellazienda nel mercato, fattori critici nelle tecniche di
analisi strategica fondate sulluso delle matrici, presentano infatti un legame assai
stretto con le fasi del ciclo del settore o dei prodotti aziendali.
La fase di introduzione inizia quando il prodotto viene immesso sul mercato e si
caratterizza per scarse vendite, pochi clienti, margini di profitto negativi.
In questa fase i produttori godono di una posizione privilegiata in quanto si trovano (se il
prodotto nuovo per lazienda nuovo anche per il consumatore) in una situazione di
monopolio temporaneo.
Lattivit promozionale intensa e lelasticit delle vendite rispetto al fattore qualit
elevata. In questa fase il principale ostacolo alla rapida introduzione rappresentato
dalla distribuzione. I dettaglianti infatti possono essere riluttanti allacquisto di nuovi
prodotti.
8
La fase di sviluppo si caratterizza per una rapida crescita delle vendite e dei margini
di profitto e, anche se la qualit ancora un fattore critico di successo, elevata
lelasticit della domanda alla pubblicit.
La fase di maturit si caratterizza per un picco nelle vendite e per gli elevati profitti.
Poich tutti i pionieri nelluso del prodotto e tutti i consumatori meno sensibili al prezzo
lo hanno gi eventualmente adottato, in questa fase diventa critica la variabile prezzo al
fine della conquista di una maggiore quota di mercato.
La fase di declino, infine, si caratterizza per una riduzione delle vendite e dei profitti.
Nel peggiore dei casi lazienda pu essere costretta a lasciar morire il prodotto o
eventualmente potr promuoverne nuovi impieghi e, in tal caso, ridiventano critiche le
azioni promozionali e pubblicitarie.
(Vedi slide successiva)
Non tutti i prodotti attraversano i quattro stadi del ciclo di vita e inoltre la durata di ogni
stadio varia a seconda del tipo di prodotto. Alcuni prodotti impiegano anni per superare
la fase di introduzione, altri muoiono poco dopo lintroduzione, altri ancora godono di
una fase di maturit pi lunga di ogni ragionevole aspettativa.
Non sempre agevole determinare qual la fase del ciclo di vita che un determinato
prodotto sta attraversando.
Una possibile metodologia (metodo Wind) per individuare la fase del ciclo di vita che un
certo prodotto sta attraversando suggerisce di porre i valori della percentuale di
cambiamento delle vendite registrate da un anno allaltro sulla curva di distribuzione
normale con media zero.
I prodotti con una percentuale di variazione delle vendite da un periodo ad un altro
superiore a + 0,5 vanno considerati in fase di sviluppo, i prodotti le cui percentuali di
variazione delle vendite siano comprese fra + 0,5 e - 0,5 vanno considerati in fase di
maturit e, infine, i prodotti con una percentuale di variazione delle vendite superiori a
0,5 vanno considerati in fase di declino (Valdani, 1986).
9
Leve di marketing nelle fasi del ciclo di vita del prodotto

Introduzione
Sviluppo
Maturit
Declino
Prodotto
Offrire un prodotto
base
Offrire estensioni del

prodotto, servizi,
garanzia
Diversificare marche
e modelli
Eliminare i
prodotti deboli
Prezzo
Prezzo determinato
sulla base del costplus
Prezzo per entrare

sul mercato
Prezzo per
pareggiare o battere
la concorrenza
Tagliare i prezzi
Distribuzione
Realizzare una
distribuzione
selettiva
Realizzare una
distribuzione
intensiva
Realizzare una
distribuzione pi
intensiva
Essere selettivi
Pubblicit
Realizzare la
conoscenza del
prodotto
Realizzare
consapevolezza e
interesse nel
mercato di massa
Sottolineare le
differenze ed i
vantaggi della marca
Ridurre al livello
di mantenimento
dei clienti ultra
fedeli
Promozione
vendite
Usare unintensa
promozione vendite
per spingere alla
prova del prodotto
Ridurre per
approfittare
dellelevata
domanda
Aumentare per
incoraggiare la
conversione di marca
Ridurre ad un
livello minimo
Aziendale
81
10
Il caso La Repubblica
800.000
2.500.000
700.000
Maturit
2.000.000
600.000
500.000
1.500.000
400.000
1.000.000
300.000
200.000
500.000
100.000
Sviluppo
Introduzione
1976
1981
Maturit
1988
1993
Aziendale
82
Caso di studio
Lanalisi del ciclo di vita delle vendite del quotidiano La Repubblica
Lindustria dei quotidiani rischia di entrare in crisi a causa della congiuntura negativa
che forse la peggiore del dopoguerra e tocca tutti i principali Paesi industrializzati
(Stati Uniti, Giappone ed Europa Occidentale).
I quotidiani infatti vanno perdendo importanza nella vita collettiva. Negli anni 60 oltre il
75% degli americani leggeva un quotidiano, oggi meno del 60% degli americani legge
un quotidiano. In Gran Bretagna nellultimo triennio la diffusione dei quotidiani popolari
diminuita del 7%.
Il fenomeno interessa anche lItalia. Oltre alla televisione, la diffusione dei quotidiani in
futuro sembra poter essere contrastata dalle reti telematiche che sono pronte a portare
nelle case informazioni in tempo reale. Probabilmente il ruolo dei quotidiani destinato
a cambiare nel tempo: da strumento informativo di carattere generale si pu ipotizzare
un progressivo riposizionamento verso un ruolo informativo pi specializzato con una
forte caratterizzazione locale.
Il modello di analisi del ciclo di vita di La Repubblica, quotidiano a diffusione nazionale,
confrontato con levoluzione delle vendite registrate nello stesso periodo nellintero
settore, si propone come elemento di riflessione sulla posizione competitiva di La
Repubblica e su eventuali azioni da intraprendere (vedi tab. 2)
La valenza del modello del ciclo di vita a cui si intende fare riferimento di tipo
conoscitivo e va messa in relazione con lanalisi di fattori concorrenziali esterni e delle
leve interne di gestione fra cui quelle di marketing hanno senzaltro un posto di primo
piano. Non si ritiene per applicabile a questo caso, come probabilmente a tutte le
analisi empiriche, la valenza normativa del modello. Da un punto di vista pratico non
possibile ipotizzare una relazione univoca fra individuazione del ciclo di vita ed azioni di
marketing da intraprendere.
11
C infatti da condividere lopinione di chi afferma che poich i prodotti, a differenza

degli organismi umani o vegetali, non possono avere un ciclo evolutivo naturale, il ciclo
di vita dei prodotti da considerarsi il risultato e non la causa delle azioni di marketing
(E. Valdani, 1986)
E in questottica che si presenta lanalisi del ciclo di vita di La Repubblica comparata a
quella dellintero settore dei quotidiani di informazione generale.
Lanalisi grafica del ciclo di vita di La Repubblica evidenzia il trend di progressivo
sviluppo e mostra il passaggio nelle diverse fasi di introduzione, sviluppo e maturit; il
trend di settore dello stesso periodo evidenzia invece una situazione di sostanziale
stabilit corrispondente ad una probabile fase di maturit.
Il primo numero di La Repubblica, societ di cui sono azionisti al 50% lEditoriale
LEspresso e la Arnoldo Mondadori Editore, andato in edicola nel mese di gennaio
1976. Allinizio vi lavoravano 70 persone in tutto e fu difficile conquistare il mercato.
A partire dal 1981 si pu considerare superata la fase dellintroduzione: la variazione
percentuale delle vendite assume un andamento di progressivo e rapido sviluppo e i
dati di bilancio confermano anche da un punto di vista economico landamento
favorevole. Per la prima volta, infatti, nel 1981 il bilancio chiude con un utile
significativo.
Dal 1981 al 1987 La Repubblica attraversa una fase di rapido sviluppo, le vendite
triplicano passando da circa 222.000 copie nel 1981 ad oltre 668.000 copie nel 1987.
Lincremento delle vendite dellintero settore invece pari a circa il 20%. Lo stesso
incremento risulterebbe ancora minore se dai dati del settore si escludessero quelli
relativi a La Repubblica.
Nel mese di dicembre 1987 La Repubblica lancia la promozione Portfolio: nasce nel
quotidiano La Repubblica Trova Roma e TuttoMilano il gioved, il settimanale illustrato
Il Venerd di Repubblica e quello economico Affari e Finanza il luned.
Tutto ci contribuisce alla diffusione del giornale e al mantenimento di una vantaggiosa
posizione competitiva.
Il motivo di un pi soddisfacente andamento delle vendite di La Repubblica, rispetto allo
sviluppo del mercato nel suo complesso, va ricercato nel fatto che probabilmente
quando La Repubblica entrata nel settore dei quotidiani nazionali questultimo stava
attraversando un periodo di stabilit/maturit, mentre La Repubblica riuscita ad
affermare e sostenere la propria posizione competitiva. Al momento della sua uscita la
Repubblica si inserisce in un mercato maturo che ha voglia di novit e ne coglie il
desiderio di innovazione: si presenta in un formato diverso da quello degli altri
quotidiani, con inserti speciali e incomincia ad accogliere cronache diverse nelle
principali citt.
Solo a partire dal 1988 il trend di rapido sviluppo di La Repubblica subisce un
rallentamento da attribuirsi probabilmente ad un fisiologico assestamento delle
vendite. Negli ultimi anni incomincia cio ad essere interessata da un fenomeno di
stabilizzazione/maturit.
12
Limiti del modello del ciclo di vita
Spesso difficile comprendere qual la fase del ciclo di vita che si sta attraversando
Vengono trascurati aspetti quali lanalisi del tasso di crescita di tutto il mercato, lintensit
della competizione, le manovre sul prezzo e lentrata e luscita dei concorrenti dal mercato
Non si deve ritenere che le politiche di marketing siano la diretta conseguenza della fase
del ciclo di vita del prodotto. E probabilmente vero il contrario
Aziendale
83
La teoria del ciclo di vita indica lesistenza di una relazione ottimale fra le singole fasi
del ciclo di vita e azioni di marketing da intraprendere.
Spesso assai difficile comprendere qual la fase del ciclo di vita che si sta
attraversando.
Si rischia di formulare ipotesi errate al punto che, ad esempio, nel seguire le indicazioni
fornite dalla teoria del ciclo di vita, vengano eliminati prodotti che, bench giunti in fase
di maturit, sono destinati a rimanere ancora a lungo sul mercato e a produrre flussi
finanziari positivi.
Inoltre la valenza, anche previsionale, generalmente attribuita a questa teoria rischia di
far perdere di vista la possibilit, in realt assai frequente, che la vita di un prodotto
segua percorsi diversi da quelli tipici. Pu cos accadere che il management,
lasciandosi guidare dallanalisi del modello teorico del ciclo di vita, ritenga maturo un
prodotto per il quale vi sono ancora prospettive di sviluppo o viceversa ritenga ancora in
fase di sviluppo un prodotto ormai maturo.
Inoltre lanalisi si basa sul trend delle vendite di un certo prodotto e trascura aspetti
quali lanalisi del tasso di crescita di tutto il mercato, lintensit della competizione, le
manovre sul prezzo e lentrata od uscita dei concorrenti dal mercato.
Le scelte aziendali devono invece tener sempre conto di unampia gamma di fattori.
N si pu ritenere che le politiche di marketing siano la diretta conseguenza della fase
del ciclo di vita del prodotto. Anzi pi probabilmente vero il contrario, cio che siano le
azioni di marketing ad influenzare il passaggio da una fase allaltra del ciclo di vita.
Il modello del ciclo di vita va probabilmente letto allinterno del nesso di relazioni
causa-effetto che caratterizzano il complesso universo aziendale ma, anche se non pu
essere utilizzato a fini normativi, non va ritenuto privo di utilit.
13
LA PROGRAMMAZIONE
DELLA GESTIONE
Aziendale
84
La funzione di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di direzione

aziendale perch si propone di regolare, sulla base dellorganizzazione creata, il corso
futuro della gestione.
Programmare significa predeterminare gli obiettivi, le politiche e le attivit da compiere
entro un determinato periodo di tempo.
Nellazienda significa assumere in anticipo il complesso di decisioni attinenti alla
gestione futura.
Previsione e programmazione hanno due significati diversi. La previsione un
tentativo di anticipare i futuri movimenti di certe variabili economiche, sociali, ecc.,
ottenendo informazioni essenziali per orientare i comportamenti e le scelte aziendali.
Non vi alcuna predeterminazione di decisioni e di azioni future, ma solo la valutazione
anticipata di fenomeni e fatti interessanti la vita dimpresa.Riveste un ruolo
fondamentale nei confronti della programmazione.
La gestione di tipo programmato ha costituito levoluzione di maggiore rilievo avutasi
nella conduzione aziendale nel corso degli ultimi decenni.
La gestione di tipo tradizionale era attuata secondo le esigenze del momento, in
rapporto agli occasionali cambiamenti dellambiente esterno e quasi sempre secondo le
vedute dei soli organi posti ai livelli elevati di comando.
La gestione programmata si fonda sullo studio preventivo ed accurato dei fenomeni di
mercato e di quelli politico-sociali, con il contributo di tutti gli organi direttivi.
Nella sua accezione generale, la programmazione non rappresenta nulla di nuovo
nellazienda. Ma, nel passato, si trattava di intuizioni, di schemi generali di azione che
non si traducevano in documenti scritti, analitici ed articolati sulle varie attivit
aziendale.
Gli aspetti nuovi della programmazione si sono avuti nella forma e nel metodo.
14
Il processo di programmazione finalizzato alla redazione di un piano o meglio di un

sistema di piani in cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da
impiegare e le operazioni da compiere entro un certo periodo di tempo.
I piani vengono resi noti ed accettati da tutti i responsabili delle attivit aziendali e
rappresentano lo strumento fondamentale per la guida, il coordinamento e il controllo
della gestione nel suo complesso e nei suoi principali segmenti operativi.
Grande ausilio nel sostegno di questo processo venuto dallaffinamento dei metodi
previsionali e del complesso di tecniche matematico-statistiche utilizzate per
lottimizzazione dei problemi di scelta in sistemi notevolmente interrelati.
15
La programmazione aziendale
Programmare significa fissare in via anticipata gli obiettivi dellazione aziendale,

definire le linee direttive per il loro conseguimento e sviluppare piani o programmi
scritti circa le sequenze degli atti e dei tempi di esecuzione delle operazioni di gestione.
Aziendale
83
I piani generali rappresentano un sistema che abbraccia integralmente le varie attivit di

gestione rapportato a intervalli di tempo che si estendono al di l dellesercizio annuale.
Si pu tuttavia parlare di piani settoriali che regolano la realizzazione di particolari
attivit (piano di vendita, piano di produzione, piano finanziario, ecc.).
La programmazione pu riguardare la gestione ricorrente (programmazione di
esercizio) o promuovere linnovazione (programmazione di lungo termine).
16
Il sistema di piani nellimpresa
LUNGO TERMINE
5 anni
MEDIO TERMINE
3 anni
BREVE TERMINE
12 mesi
PIANO DI
PRODUZIONE
PIANO DI
SVILUPPO
PIANO DI
VENDITA
PIANO
STRATEGICO
PIANO DI
INVESTIMENTI
PIANO
OPERATIVO
PIANO
ORGANIZZATIVO
PIANO DI
ESERCIZIO
PIANO
FINANZIARIO
PIANO DI
R&S
Aziendale
84
PIANO STRATEGICO
Ha la finalit di predeterminare le linee di sviluppo della gestione sia in senso
quantitativo (dimensioni) che in senso qualitativo (campi di attivit).
E a lungo termine e di carattere innovativo, si riferisce alla strategia globale ed
costruito come piano-progetto.
Nel definire gli obiettivi, deve rimuovere gli ostacoli che ad essi si oppongono. Le azioni
di sviluppo vanno pertanto delineate in funzione delle opportunit di rimozione dei
vincoli interni (potenzialit produttiva, organizzativa e finanziaria) e di quelli esterni
(domanda-offerta di mercato, regolamentazione pubblica).
Il riferimento temporale pu variare, anche notevolmente, a seconda dei settori (5-10
anni). Dipende dalla possibilit di condurre previsioni attendibili sul futuro evolversi
dellambiente e del mercato a cui limpresa collegata.
Il settore siderurgico ad esempio caratterizzato da una domanda pi regolare (ma
anche qui il grado di incertezza aumentato), mentre quello dellabbigliamento
condizionato dal fenomeno moda che restringe in misura notevole lorizzonte della
pianificazione.
Oggi pi frequente la programmazione triennale.
Oltre ai fatti economici e di mercato, oggi incidono fortemente i mutamenti che si
verificano sotto laspetto socio-politico.
Sempre di pi, in un mercato turbato da profondi mutamenti di carattere finanziario ed
economico, la programmazione a lungo termine tende ad assumere il significato di
programmazione degli imprevisti.
Le aziende si preparano ad affrontare contingenze inattese mediante schemi alternativi
di pianificazione, concependo le strategie quali comportamenti intersostitutivi da
adattare alle realt che, di grado in grado, verranno a prendere corpo.
17
Il mancato concepimento di strategie alternative di espansione del sistema aziendale

pu far precipitare le imprese in situazioni di crisi dalle quali occorre molto pi tempo,
mezzi ed abilit per uscire.
E pertanto intuibile che, proprio nel momento in cui la programmazione strategica
presenta maggiori ostacoli, savverte in modo evidente la sua importanza.
Il piano strategico rappresenta lelemento di riferimento di tutto il sistema. Idealmente
scomposto in piano di sviluppo (es. concentrazione o diversificazione), piano di
investimenti e piano organizzativo, tutti condizionati dalla strategia prescelta).
Il piano strategico sar articolato in piani di medio termine, che costituiranno la base per
la programmazione di esercizio.
PIANO OPERATIVO
E un piano di medio-breve periodo centrato prevalentemente sulle funzioni aziendali e
costruito come piano-programma.
Questo piano viene scomposto in segmenti annuali, il primo dei quali presenter il
grado massimo di analiticit, in quanto deve guidare lo svolgimento delle operazioni
correnti desercizio. Il grado di dettaglio sar minore allallontanarsi del tempo.
Il piano di medio termine viene fatto scorrere nel tempo, in modo da coprire sempre un
uguale periodo di gestione.
La tecnica dello scorrimento consiste nellaggiungere anno per anno un nuovo
segmento annuale, dopo aver eventualmente rettificato i segmenti precedenti in rapporti
ai risultati di esercizio consuntivi.
Non sempre un piano a lungo termine strategico e non sempre un piano di brevemedio termine esclusivamente operativo.
La pianificazione strategica implica il cambiamento negli obiettivi e nelle politiche
aziendali e richiede la variazione del sistema di risorse, che tende a impegnare per
tempi lunghi e spesso in modo irreversibile.
PROGRAMMAZIONE DI BREVE TERMINE
Ha lo scopo di adattare lattivit corrente ai vincoli interni ed esterni alla gestione
aziendale e consiste nel preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati
per lesercizio annuale. Si traduce soprattutto nellamministrare (gestire) le capacit
potenziali dellimpresa (capacit di produzione, finanziaria, commerciale, organizzativa,
ecc.) in rapporto a determinati obiettivi da raggiungere.
La programmazione a breve viene perci definita di adattamento perch la
modificazione di certi vincoli (impianti, organizzazione, ecc.) comporta tempi non brevi e
implica che il patrimonio di risorse dellimpresa appaia come vincolo di partenza per la
realizzazione delle operazioni di gestione. Ovviamente il piano caratterizzato anche
da nuove iniziative (innovazioni).
Esistono casi di assenza di strategia per cui lunica programmazione attuata quella di
breve termine, con la conseguenza che lo sviluppo sar il risultato di un processo di
aggregazione e di combinazione di scelte orientate sulla distanza temporale
dellesercizio.
Questo comportamento si traduce, ovviamente, in uno stato di debolezza e di maggior
rischio. La logica del breve periodo (adattamento) contrasta nettamente con quella del
lungo periodo (innovazione).
18
Il processo di costruzione dei piani
FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE
OBIETTIVI DA
RAGGIUNGERE
VALUTAZIONE DEI
VINCOLI E DELLE
RISORSE DA IMPEGNARE
POLTICHE DA
ADOTTARE
ATTIVITA DA
SVOLGERE
FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE
STIMA DELLE OPPORTUNITA

DI MERCATO
(vincoli esterni)
OBIETTIVI DA
RAGGIUNGERE
DETERMINAZIONE DELLE
POTENZIALITA AZIENDALI
(vincoli interni)
VALUTAZIONE DELLE
POLITICHE DA ADOTTARE
FISSAZIONE
DEGLI OBIETTIVI
Aziendale
85
Programmare a breve o a lungo termine significa sempre prestabilire dei traguardi da

raggiungere e delle vie da percorrere per ottenerli. Ma tuttavia utile distinguere lun
caso dallaltro.
Piano strategico: lungo termine
E fondamentale la valutazione delle risorse disponibili, cio lanalisi delle compatibilit
tra i traguardi da raggiungere e il sistema dei vincoli (risorse interne ed opportunit
esterne). Il piano strategico stabilisce le linee fondamentali di evoluzione del sistema
aziendale, le risorse da utilizzare, i tempi e le modalit del loro impiego.
Questo richiede lelaborazione di programmi di investimento, cio la definizione
dellentit dei mezzi da impegnare, la quantit di essi che risulta disponibile per nuove
iniziative e la loro ripartizione fra i progetti da realizzare.
La procedura che mira a tradurre in termini quantitativi la strategia prescelta prende il
nome di capital budgeting.
Il piano strategico rappresenta, comunque, un quadro generale di riferimento formulato
in termini di politiche, pi che di specifiche operazioni da compiere, ed materia di
competenza dellalta direzione aziendale.
Piano operativo: breve periodo
Indica le sequenze di decisioni e di operazioni da porre in essere per raggiungere gli
obiettivi di breve periodo.
Risulta costituito da quattro elementi interconnessi:
obiettivi (traguardi): sviluppo del fatturato, del reddito, dellorganizzazione, delle

quote di mercato, riduzione del coefficiente di rischio, attraverso opportune politiche
gestionali (politiche di marketing, finanziarie, ecc.)
politiche (linee generali di azione): rappresentano lelemento di traduzione di un
sistema di vincoli in un sistema di obiettivi e sono la struttura portante del processo
19
di gestione. In altre parole sono delle vere e proprie guide per lassunzione di future
decisioni;
attivit (flussi di operazioni da attuare);
risorse (opportunit-vincoli da rispettare): la valutazione e limpegno delle risorse
confluiscono nel budget (economico, finanziario, di cassa, che traduce le operazioni
stabilite nel piano in termini di costi e ricavi, predeterminando il risultato delle futura
gestione. Il budget assume un ruolo di rilievo non solo come strumento di
programmazione economico-finanziaria, ma anche come mezzo di controllo della
gestione.
La costruzione dei piani coinvolge tutti i settori dellimpresa e richiede la partecipazione

di una molteplicit di organi aziendali.
Occorre pertanto formalizzare una procedura, che ripartisca chiaramente le
responsabilit in ordine al suo compimento.
Il tipo di procedura sar diverso, per quanto concerne larticolazione degli interventi dei
vari responsabili dellorganizzazione, nella definizione del piano strategico o di quello
operativo oppure se si tratta di impresa organizzata per divisioni di prodotto, per
funzioni o per matrice.Il processo di programmazione tende a seguire le linee di
struttura del sistema aziendale.
Nel modello multidivisionale il ruolo centrale sar assunto dai responsabili delle singole
divisioni e gli obiettivi globali scaturiranno da una sommatoria di quelli divisionali, pi
che da una valutazione globale delle opportunit di sviluppo dellattivit aziendale.
Nel caso di un modello funzionale, un ruolo chiave sar esercitato dai responsabili delle
funzioni organiche e gli obiettivi deriveranno da unanalisi di compatibilit tra i traguardi
raggiungibili dallimpresa e il volume di attivit realizzabile allinterno di ciascuna
funzione.
Difficile quindi definire dei modelli validi in linea generale.
Gli assunti (le premesse) circa il futuro svolgimento dellattivit aziendale sono di tre
tipi:
1. Non controllabili: lazienda non li pu influenzare in alcun modo (sviluppo della
popolazione, inflazione, politica creditizia, imposizione fiscale, ecc.);
2. Semicontrollabili: lazienda non pu tenerli sotto controllo, ma pu influire su di essi
in misura pi o meno rilevante (turnover degli operai, produttivit del lavoro, politica
di prezzo, ecc.;
3. Controllabili: dipendono soltanto dal comportamento dellazienda (espansione in
nuovi mercati, adozione di un programma di R&S, ampliamento della gamma di
vendita, ecc.).
Su queste premesse lazienda deve formulare delle previsioni e, successivamente,
controllare se esse si stanno in realt verificando.
Tenuto conto delle componenti tecnologiche e sociali (variabili e imprevedibili) che
caratterizzano e condizionano le previsioni, i piani non possono assumere un carattere
del tutto vincolante per lo sviluppo della gestione, ma devono poter essere
opportunamente modificati in funzione del variare degli assunti in base ai quali furono
costruiti.
La programmazione rivolta a creare una struttura operativa flessibile, per cui non deve
produrre leffetto di cristallizzare lo sviluppo dellattivit aziendale secondo schemi che,
per levoluzione delle condizioni interne ed esterne, potrebbero risultare, in parte o del
tutto, superati.
20
I piani devono quindi essere di tempo in tempo rivisti e, in presenza di particolari ed

ampie variazioni delle condizioni ambientali e di mercato, prontamente corretti. La
programmazione, insomma, non termina allatto della formulazione dei piani, ma
prosegue anche durante la gestione mediante il controllo concomitante che ad essa
deve accompagnarsi.
Essenziale per un efficace metodo di programmazione infine ladeguatezza del
sistema informativo, sul piano della completezza e su quello dellattendibilit delle
conoscenze fornite.
La pianificazione un supporto fondamentale per decidere, anche se lesito finale delle
azioni aziendali sar legato alla bont delle decisioni assunte.
21
Ciclo di programmazione delle vendite
STUDIO DEL MERCATO

E ANALISI DEI
RISULTATI PASSATI
IPOTESI
DI
OBIETTIVI
INDIVIDUAZIONE DELLE
POLITICHE DI MARKETING
VERIFICA DI COMPATIBILITA
CON LE
RISORSE AZIENDALI
DEFINIZIONE E
APPROVAZIONE DEGLI
OBIETTIVI
APPROVAZIONE DEL PIANO
SVILUPPO DEL
PIANO DI VENDITA
Aziendale
86
Il piano di vendita si inquadra nel piano operativo e rappresenta un segmento

importante della gestione aziendale.
Esso mira a delineare gli obiettivi di mercato da raggiungere, le politiche da adottare, le
risorse da impegnare nella funzione di vendita.
Le fasi principali della programmazione sono:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
La fissazione degli obiettivi di vendita;

La definizione delle politiche commerciali;
La verifica di compatibilit con le risorse aziendali;
Il coordinamento di obiettivi e politiche nellambito del piano operativo generale;
Lo sviluppo del budget di vendita;
Larticolazione del piano per i vari segmenti della gestione commerciale.
Queste fasi non si susseguono secondo lordine descritto, perch le verifiche di

congruenza da effettuare tra obiettivi, politiche e risorse richiedono lattuazione di un
processo di approssimazioni successive mediante il quale dalle ipotesi si passi alle
scelte e dalle scelte scaturisca il piano di azione da realizzare nellambito della
direzione commerciale.
22
Piano di vendita a breve termine

ORGANI PERIFERICI DELLA
DIREZIONE COMMERCIALE
PREVISIONI TERRITORIALI
DI VENDITA
ORGANI CENTRALI DELLA

PREVISIONI VENDITE
ORGANI ESTERNI DELLA

DIRETTORE COMMERCIALE
IPOTESI DI OBIETTIVI
E POLITICHE DI VENDITA
(REPARTO VENDITE)
VALUTAZIONE RISORSE
PRODUTTIVE E FINANZIARIE
(ALTRE DIREZIONI DI SETTORE)
(FILIALI E AGENZIE)
2
VALUTAZIONE DELLA DOMANDA
(REPARTO STUDI DI MERCATO)
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E

DEL BUDGET PROVVISORIO
5
SVILUPPO E
ARTICOLAZIONE DEL
PIANO COMMERCIALE
QUOTE LOCALI DI VENDITA

(FILIALI E AGENZIE)
INDICAZIONI PER LO SVILUPPO

DEL PIANO COMMERCIALE
COORDINAMENTO DEGLI
OBIETTIVI E DELLE POLITICHE
DI SETTORE
(COMITATO DI PROGRAMMAZIONE)
(REPARTO PROGRAMMAZIONE)
8
APPROVAZIONE DEL PIANO
E DEL BUDGET
ATTUAZIONE DEL PIANO
(REPARTO VENDITE)
12
(DIREZIONE GENERALE)
10
GESTIONE DEL PIANO
(FILIALI E AGENZIE)
RETTIFICA DEL PIANO
PIANO E BUDGET DEFINITIVI
11
Aziendale
87
Dal grafico si pu notare il percorso del processo di costruzione di un piano di vendita e

la sua evoluzione dalle previsioni di vendita alle ipotesi di obiettivi, da queste alla
valutazione delle politiche e, solo dopo aver verificato la congruenza tra politiche e
risorse, si perviene alla determinazione definitiva degli obiettivi, evidentemente
coordinati con gli obiettivi delle altre aree funzionali.
Oltre alla necessit di coordinamento interfunzionale, emerge anche la necessit di
scomposizione degli obiettivi in quote locali di vendita.
Dallanalisi delle varie fasi di programmazione si percepiscono chiaramente sia la
partecipazione di pi livelli gerarchici e di posizioni organizzative responsabili di funzioni
differenti, sia lo sviluppo, tra i vari organi coinvolti, di un processo di contrattazione in
merito alla fissazione degli obiettivi e allattribuzione delle risorse.
Ad esempio nella determinazione delle quote di vendita (target) da assegnare alle varie
organizzazioni periferiche la contrattazione necessaria per lesistenza di un conflitto di
interessi fra centro e periferia: il primo tende infatti a fissare delle quote non troppo
modeste per stimolare la produttivit dei responsabili di vendita, la seconda invece ha
interesse a mantenerle basse, in modo da poter poi dimostrare una maggiore efficienza
operativa.
Questa tendenza da parte delle forze di vendita ad abbassare le previsioni commerciali
pu creare serie difficolt per gli equilibri della gestione. Se le stime di mercato si
rivelassero di gran lunga inferiori ai risultati successivamente raggiunti
dallorganizzazione commerciale, si potrebbe determinare limpossibilit di rifornire la
clientela con conseguente perdita di posizioni di mercato. Infatti ci troveremmo di fronte
a livelli di approvvigionamento e di produzione insufficienti, impedendo la necessit di
recuperi nel corso della gestione.
Anche forzature nel senso opposto sarebbero pericolose in termini di programmazione
aziendale.
Nello schema il problema risolto mediante un duplice intervento degli organi periferici:
il primo in fase di previsione e il secondo in fase di articolazione del piano. Nel nostro
23
caso il coordinamento dei piani attribuito ad un apposito Comitato di programmazione

e lo sviluppo e larticolazione del piano globale sono affidati ad un Reparto
Programmazione in collaborazione con i reparti esecutivi di vendita.
E utile ricordare come il processo di contrattazione investa sempre il duplice aspetto
degli obiettivi da raggiungere e delle risorse di cui disporre.
Ogni responsabile aziendale vorrebbe conseguire un equilibrio di tutta tranquillit tra la
dotazione di risorse di cui si trover a disporre (uomini, attrezzature, fondi,) e gli
obiettivi che gli verranno assegnati. Poich si tratta di ripartire risorse non
sovrabbondanti rispetto ai traguardi globali dellimpresa, sinnesca un processo interno
di contrattazione che vede impegnati su linee contrapposte gli organi della direzione
centrale e settoriale (produzione, vendite, ) e quelli operanti al centro e in periferia
(direttori di stabilimento, di filiali di vendita, ecc.).
Da qui il ruolo essenziale di coordinamento affidato alla programmazione: sviluppare la
motivazione verso i risultati (obiettivi), minimizzando larea dei conflitti aziendali.
24
Tecniche di previsione delle vendite
Le fasi della previsione
Coefficienti di incertezza
a)
b)
Fattori di controllabilit e di conoscibilit

Orizzonte temporale
1.
2.
3.
Previsioni di mercato
Previsioni di vendita
Obiettivi di vendita
Le tecniche previsionali
1.
2.
3.
Metodi temporali
Metodi causali
Metodi qualitativi
Aziendale
88
FATTORI DI INCERTEZZA DELLE PREVISIONI IN GENERALE

Le previsioni presentano sempre un coefficiente dincertezza o di probabilit, dovuto
allimpossibilit di tenere sotto controllo le variabili considerate. La maggior parte delle
premesse su cui si fonda la gestione rientra, infatti, tra quelle incontrollabili e semicontrollabili, per le quali le opportunit di influenza sono del tutto inesistenti o limitate.
Oltre allaspetto della controllabilit dei fatti da prevedere, si evidenzia anche quello
della conoscibilit delle cause che determinano i fenomeni influenzanti la gestione.
Soprattutto per variabili non controllabili, lanalisi delle cause e la rilevazione degli
andamenti passati possono fornire delle indicazioni circa le tendenze future.
E chiaro che la stima delle vendite di un prodotto da pi anni su un mercato si

pu fondare
sullanalisi storica dei risultati avutisi in passato, oppure
sullanalogia rispetto alla domanda di prodotti correlati.
Nellipotesi di un prodotto nuovo non esistono precedenti e la previsione dovr

appoggiarsi su altri metodi:
Se il prodotto considerato analogo ad un prodotto lanciato in precedenza, si
prende come riferimento attendibile il suo andamento di vendita per valutare i
risultati di mercato dellinnovazione da lanciare (macchine fotografiche digitali
rispetto a quelle analogiche);
Se non vi sono precedenti, la previsione si fonder sulle tecniche di analisi
del comportamento del consumatore (ricerche di mercato) o su giudizi
prevalentemente intuitivi dellimprenditore e dei responsabili di vendita.
Il grado di attendibilit delle previsioni si riduce drasticamente allampliarsi

dellorizzonte temporale considerato. In rapporto ai fenomeni di mercato, difficilmente
controllabili dallimpresa, esse serbano un elevato grado di accuratezza solo nel tempo
25
breve (uno-due anni), mentre rappresentano delle ipotesi di lavoro, da rivedere

costantemente, se proiettate nel medio-lungo termine.
Anzich una previsione precisa, del tutto improbabile, spesso si richiede di conoscere
quali sono le condizioni di minimo occorrenti perch una determinata scelta aziendale
non si traduca in una perdita.
E il caso classico del lancio di un nuovo prodotto, per cui oltre a formulare delle
previsioni di sviluppo delle vendite interessante conoscere se limpresa riuscir
comunque a realizzare il volume minimo di affari in grado di coprire le spese sostenute.
Per fortuna la vita aziendale caratterizzata di solito da schemi di regolarit che ne
consentono la previsione in funzione delle vicende passate, anche se lipotesi del
perpetuarsi di alcune regolarit di base ha una sua maggiore fondatezza in lassi brevi di
tempo.
PREVISIONE DELLE VENDITE
Con le previsioni di vendita limpresa intende stimare quale potr essere lassorbimento
dei suoi prodotti in modo da programmare gli investimenti , i cicli di lavorazione,
lapprovvigionamento delle risorse, lattivit di distribuzione commerciale, ecc.
Tale assorbimento sar legato:
A variabili esterne: aumento del reddito medio pro-capite, sviluppo della

popolazione, congiuntura interna ed internazionale, ecc.
Allazione che limpresa stessa e le altre imprese concorrenti promuoveranno nei
confronti del mercato.
Le previsioni prescindono dalle politiche e dagli sforzi di marketing programmati

dallazienda. Esse rappresentano un fatto oggettivo legato a variabili esterne.
Gli obiettivi rappresentano invece determinazioni soggettive, collegate non solo alla
previsione ma anche alle politiche aziendali.
La previsione delle vendite frutto solitamente di un processo di approssimazioni
successive che si sviluppa in tre fasi fondamentali:
1. Analisi della domanda (Previsioni di mercato): valutazione delle tendenze
espansive-recessive dei consumi e quantificazione della domanda globale;
2. Previsioni di vendita: individuazione della fetta di mercato globale che limpresa in
grado di soddisfare, in base alle scelte correnti di marketing (prodotti, prezzi,
promozione, ecc.);
3. Obiettivi di vendita: definizione, in base alle nuove scelte di marketing, del volume di
vendita effettivamente raggiungibile. Gli obiettivi cos determinati sono comunque
provvisori, da valutare in rapporto alle interrelazioni con quelli delle altre funzioni
aziendali (produzione, finanza, ecc.), oltre che da verificare
TECNICHE PREVISIONALI
Richiamiamo ora le tecniche pi diffuse nel campo previsionale e alcune indicazioni di
scelta in casi concreti.
Metodi temporali
Si basano sullanalisi storica e sulla prospezione di serie temporali di dati. Il principio
quello della continuazione tendenziale di certi fenomeni. Si parte dai dati passati per
prevedere i valori che tali fenomeni assumeranno negli anni a venire.
26
La tecnica principale quella dellestrapolazione del trend, che si fonda

sullindividuazione mediante interpolazione (generalmente con il metodo dei minimi
quadrati) della tendenza (lineare o curvilinea) del fenomeno esaminato (nel nostro caso
la domanda di un bene) allo scopo di determinare i valori che esso raggiunger nel
periodo cui si riferisce la previsione.
E una tecnica semplice che tuttavia presenta alcuni limiti di applicazione:
Occorre disporre di una serie storica lunga a sufficienza per poter ricavare una
tendenza attendibile della domanda;
Nellipotesi di sviluppo esplosivo, la domanda non pu essere stimata sulla base di
una sua prosecuzione nel tempo.
Questa tecnica si fa preferire per la sua facilit di applicazione, ma il suo limite

principale sta nelle caratteristiche meccanicistiche su cui si fonda.
Viene pertanto utilizzata prevalentemente per previsioni di breve termine e per prodotti
giunti ad uno stadio di maturazione della domanda.
I problemi principali di applicazione sono rappresentati dalla depurazione dei dati di
partenza da fenomeni casuali, dalla necessaria omogeneit dei valori compresi nella
seriazione, dalla scelta del periodo su cui fondare lestrapolazione e dallindividuazione
della curva interpolatrice.
Metodi causali
I modelli causali sono frequentemente usati in quanto tentano di pervenire alle stime di
vendita in base al movimento di una serie di fattori (cause).
Si tratta di modelli matematici composti da pi variabili mediante i quali si stabiliscono
dei nessi di interdipendenza tra i valori di un fenomeno (domanda del prodotto) e le sue
cause determinanti (es. reddito, ampiezza della famiglia, ecc.).
Le tecniche pi conosciute sono la correlazione e la costruzione di matrici input output
(matrice delle interdipendenze funzionali o del Leontieff).
Il ricorso a questultima matrice comporta procedimenti complessi e molto costosi, che
la rendono applicabile pi a livello di organi pubblici che nellambito delle aziende di
produzione.
La tecnica della correlazione invece molto diffusa nelle aziende e si basa sul concetto
di analogia poich mira a valutare landamento di un fenomeno in rapporto ad uno o pi
fenomeni correlati al primo. Non necessario che vi sia un rapporto di causa ed effetto,
ma deve sussistere una relazione logica.
E possibile infatti trovare unelevata correlazione, ad esempio, tra la domanda di vernici
marine e quella di costruzioni navali. (fenomeni interdipendenti) oppure tra consumo di
cemento e consumo di acciaio grezzo (fenomeni indipendenti).
La correlazione misurata da un indice che pu variare tra 1: se uguale a 1 esiste tra i
fenomeni considerati la massima correlazione diretta, se pari a -1 si ha la massima
correlazione inversa, e, infine, se si avvicina allo zero non si ha alcuna correlazione.
La tecnica si applica in due tempi.
Dapprima si verifica in via grafica (diagramma di dispersione) o analitica (indice di
Pearson) se tra i due fenomeni esiste un elevato grado di correlazione e poi bisogna
individuare la retta o curva di regressione per misurare i rapporti di variazione
(relazione funzionale) tra di essi.
Anche per la correlazione necessario disporre di serie storiche sufficientemente
lunghe per poter valutare il grado di associazione esistente tra le successioni temporali.
27
La correlazione sovente utilizzata a livello di classi di prodotto (domanda globale di

mercato) e soprattutto per beni industriali.
I problemi che presenta sono nella scelta dei fattori da correlare al fenomeno che
interessa, nella valutazione della prevedibilit dei fattori selezionati, nella
determinazione della natura della relazione (lineare o curvilinea), nella stima della
stabilit nel tempo del rapporto funzionale individuato.
Metodi qualitativi
Sono utilizzati quando non possibile ricorrere ad altre vie (es. per mancanza di dati),
oppure in aggiunta ai metodi matematico-statistici visti in precedenza.
Si tratta di stime da parte del personale di vendita o attraverso indagini di mercato sui
consumatori. Sono utili nel fornire elementi preziosi per confermare gli studi condotti su
basi quantitative e, nel contempo, per rendere pi analitico il quadro delle previsioni
disegnate.
In certi casi il ricorso a questi metodi imposto dalle circostanze, come la necessit di
valutazione sul mercato potenziale di un nuovo prodotto o di un nuovo mercato
territoriale, in assenza di alternative valide sotto il profilo puramente quantitativo.
In questa categoria rientrano anche tecniche che ricorrono al parere di esperti esterni
allazienda:
Metodo Delphi, basato su valutazioni della domanda, formulate da pi esperti

interpellati successivamente, con unintegrazione progressiva dei giudizi raccolti;
Panel degli esperti, basato sulla formulazioni di pareri durante apposite riunioni
collegiali.
Luso di tecniche qualitative si presenta opportuno per valutare landamento di mercati

in rapido sviluppo, con potenziali molto variabili in funzione dei diversi segmenti di
vendita e quindi con prospettive particolari di espansione delle quote di mercato.
Esso possibile per previsioni a breve e, soprattutto, per quelle a lunga scadenza, in
quanto tali metodi, pur peccando in accuratezza, riescono a fornire delle indicazioni di
tendenza, utili per orientare le strategie aziendali.
28
29

Economia Aziendale

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Economia Aziendale

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

ALCUNI STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Catena del Valore: le strategie di base

La catena del valore uno strumento di analisi che consente, attraverso la

La catena di valore di unazienda a sua volta parte di un flusso pi ampio di attivit, il

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Catena del Valore

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Le attivit di supporto sono:

Nella ricerca di una possibile fonte di vantaggio competitivo necessario definire la

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Riconfigurando la catena del valore, attraverso ladozione di una maniera diversa

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Le due azioni non sono alternative e possono essere attuate congiuntamente.

Esercitazione: il caso Tin spa

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Sviluppo delle vendite

Ciclo di vita del prodotto

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Leve di marketing nelle fasi del ciclo di vita del prodotto

Offrire estensioni del

Prezzo per entrare

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

C infatti da condividere lopinione di chi afferma che poich i prodotti, a differenza

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Limiti del modello del ciclo di vita

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

La funzione di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di direzione

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Il processo di programmazione finalizzato alla redazione di un piano o meglio di un

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Programmare significa fissare in via anticipata gli obiettivi dellazione aziendale,

I piani generali rappresentano un sistema che abbraccia integralmente le varie attivit di

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Il sistema di piani nellimpresa

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Il mancato concepimento di strategie alternative di espansione del sistema aziendale

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Il processo di costruzione dei piani

FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE

FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE

STIMA DELLE OPPORTUNITA

Programmare a breve o a lungo termine significa sempre prestabilire dei traguardi da

obiettivi (traguardi): sviluppo del fatturato, del reddito, dellorganizzazione, delle

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

La costruzione dei piani coinvolge tutti i settori dellimpresa e richiede la partecipazione

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

I piani devono quindi essere di tempo in tempo rivisti e, in presenza di particolari ed

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Ciclo di programmazione delle vendite

STUDIO DEL MERCATO

APPROVAZIONE DEL PIANO

Il piano di vendita si inquadra nel piano operativo e rappresenta un segmento

La fissazione degli obiettivi di vendita;

Queste fasi non si susseguono secondo lordine descritto, perch le verifiche di

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO FACOLTA DI INGEGNERIA CORSO DI INGEGNERIA TESSILE

Piano di vendita a breve termine

ORGANI CENTRALI DELLA