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A partire dal 1970, lindustria mondiale del petrolio e
del gas stata trasformata da una serie di enormi cam-

biamenti che hanno interessato il contesto economico,
politico e tecnologico. Ladattamento a queste forze ester-
ne ha comportato mutamenti di rilievo nelle strategie
delle imprese operanti nel settore degli idrocarburi. Lim-
patto di questi mutamenti risulta evidente se si confron-
tano le principali imprese dellindustria nel 1970 e nel
2004 (tab. 1). Nel 1970, dominavano le Sette Sorelle,
1
le
pi importanti compagnie petrolifere statunitensi ed euro-
pee, pioniere nello sviluppo dellindustria per gran parte
del 20 secolo. Cinque di queste erano americane: Exxon
(allora Standard Oil New Jersey), Mobil, Chevron (allo-
ra Standard Oil California), Texaco e Gulf Oil; le restan-
ti due europee: Royal Dutch/Shell Group, joint venture
anglo-olandese, e British Petroleum (BP). Il dominio sta-
tunitense nella classifica delle principali imprese petro-
lifere si estendeva anche oltre le Sette Sorelle: 12 delle
20 pi grandi compagnie petrolifere avevano sede negli
Stati Uniti. degno di nota il fatto che tutte le compa-
gnie non statunitensi (eccetto Royal Dutch/Shell Group,
PetroFina e Nippon Oil) fossero completamente o par-
zialmente di propriet pubblica. Tutte le principali impre-
se nel 1970 erano verticalmente integrate e caratteriz-
zate da una distribuzione internazionale delle loro atti-
vit. Faceva eccezione la Nippon Oil le cui principali
attivit erano concentrate nelle fasi a valle del ciclo petro-
lifero e localizzate allinterno del Giappone.
Nel 2004, le Sette Sorelle erano diventate quattro:
ExxonMobil, Royal Dutch/Shell Group, BP e Chevron-
Texaco. A queste si erano aggiunte la Total (che si era
fusa con Elf Aquitaine e PetroFina) e la ConocoPhillips,
arrivando cos a creare un gruppo leader costituito da 6
supermajors. Tuttavia, nonostante il persistente dominio
da parte di un piccolo gruppo di major localizzate in
Occidente e integrate, la lista delle prime 20 imprese nel
2004 era profondamente diversa da quella di 35 anni pri-
ma. Il cambiamento pi importante stato lampliamento
della variet internazionale delle principali imprese. Le
nuove entrate nelle fila delle pi grandi compagnie del
petrolio e del gas erano soprattutto imprese di Stato loca-
lizzate nei principali paesi produttori di petrolio (Pemex
in Messico, Statoil in Norvegia, PDVSA in Venezuela,
Gazprom in Russia) o nei maggiori paesi consumatori
(China Petroleum & Chemical e PetroChina in Cina, SK
Corporation nella Corea del Sud e Indian Oil in India).
A dire il vero, il nostro elenco sottostima grossolana-
mente limportanza delle compagnie petrolifere nazio-
nali di diversi paesi produttori che non pubblicano i loro
conti finanziari. Facendo una stima delle loro entrate,
Saudi Aramco e National Iranian Oil Corporation ver-
rebbero certamente incluse nella lista del 2004 delle
prime 20 imprese.
5.2.1 Le forze che guidano
i cambiamenti nellindustria
Fattori politici
Il fattore pi importante che ha causato un cambia-
mento nella struttura dellindustria e nelle strategie delle
imprese petrolifere e del gas stato il mutamento del
quadro politico internazionale. La fine degli anni Ses-
santa e linizio degli anni Settanta hanno visto la cre-
scente presa di coscienza da parte dei paesi produttori di
petrolio del potere economico e politico loro conferito
dal fatto di possedere riserve petrolifere. Sebbene lOr-
ganizzazione dei paesi esportatori di petrolio (OPEC)
sia stata fondata nel 1960, sono state le rinegoziazioni
delle concessioni petrolifere da parte della Libia nel 1970
e dellIran nel 1971, seguite dalla guerra arabo-israeliana
301 VOLUME IV / ECONOMIA, POLITICA, DIRITTO DEGLI IDROCARBURI
5.2
Le strategie
delle compagnie petrolifere
dal 1970 a oggi
1
Il termine Sette Sorelle stato coniato da Enrico Mattei,
il fondatore della compagnia energetica italiana Eni, ed stato
poi divulgato da Anthony Sampson con il suo libro The Seven
Sisters (1975).
del 1973, a porre le condizioni per laumento dei prez-
zi del petrolio attuato dallOPEC nel 1973-1974.
Il potere e la determinazione dei paesi produttori di
petrolio si sono anche manifestati attraverso un pi aggres-
sivo approccio nei confronti delle major petrolifere inter-
nazionali. Dal 1960 in poi (ancora prima nel caso del-
lIran), molti paesi produttori hanno nazionalizzato nei
settori del petrolio e del gas le societ controllate dalle
imprese straniere e quelle in regime di joint venture loca-
lizzate allinterno dei loro confini, dando cos vita a com-
pagnie statali responsabili dello sfruttamento delle riser-
ve nazionali di idrocarburi e della conclusione di accor-
di con le compagnie petrolifere occidentali (tab. 2). Il
desiderio dei paesi produttori di appropriarsi di una quota
maggiore del valore delle loro risorse petrolifere non
stato altro che una manifestazione della volont politica
e degli obiettivi di sviluppo economico dei paesi in via
di sviluppo e dei paesi non allineati. Parimenti, i nuovi
paesi produttori di petrolio del mondo industrializzato
(in particolare Norvegia e Regno Unito) hanno voluto
massimizzare a beneficio di se stessi lo sfruttamento
delle loro riserve. La messa allasta delle licenze di esplo-
razione e produzione, gli accordi di partecipazione e
nuove tasse sul petrolio non erano azioni limitate ai soli
paesi politicamente aggressivi dellOPEC. Alcuni dei
tentativi pi ambiziosi e incisivi da parte dei paesi pro-
duttori di appropriarsi degli introiti derivanti dalle loro
risorse petrolifere sono stati realizzati dai governi nor-
vegese e britannico in relazione allo sfruttamento del
petrolio del Mare del Nord.
302 ENCICLOPEDIA DEGLI IDROCARBURI
GLI ATTORI DELLINDUSTRIA DEGLI IDROCARBURI E LE STRATEGIE DELLE IMPRESE
tab. 1. Le prime 20 compagnie petrolifere e del gas classificate in base alle vendite negli anni 1970 e 2004
*
Valore stimato.
**
La Total allora era chiamata Compagnie Franaise des Ptroles.
Fonti: Rapporti annuali delle compagnie; Fortune e Forbes, 1970 e 2004.
Compagnia
Vendite
nel 2004 (10
9
$)
Compagnia
Vendite
nel 1970 (10
9
$)
BP (Regno Unito) 285,1 Exxon (Stati Uniti) 16,6
Royal Dutch/Shell Group
(Paesi Bassi/Regno Unito)
265,2
Royal Dutch/Shell Group
(Paesi Bassi/Regno Unito)
10,8
ExxonMobil (Stati Uniti) 264,0 Mobil (Stati Uniti) 7,3
ChevronTexaco (Stati Uniti) 142,9 Texaco (Stati Uniti) 6,3
Total (Francia) 131,6 Gulf Oil (Stati Uniti) 5,4
ConocoPhillips (Stati Uniti) 118,7 Chevron (Stati Uniti) 4,2
Eni (Italia) 79,3 British Petroleum (Regno Unito) 4,1
Pemex (Messico) 70,0 Amoco (Stati Uniti) 3,7
Valero Energy (Stati Uniti) 54,6 Atlantic Richfield (Stati Uniti) 2,7
Statoil (Norvegia) 50,1 Phillips Petroleum (Stati Uniti) 2,3
China Petroleum & Chemical (Cina) 49,8 Sun Oil (Stati Uniti) 1,9
Repsol-YPF (Spagna) 48,0 Eni (Italia) 1,8
Marathon Oil (Stati Uniti) 45,1 Unocal (Stati Uniti) 1,8
PDVSA (Venezuela) 42,6
*
Elf Aquitaine (Francia) 1,5
PetroChina (Cina) 36,7 PetroFina (Belgio) 1,3
SK Corp (Corea del Sud) 33,8 Continental Oil (Stati Uniti) 1,3
Petrobras (Brasile) 33,1 Getty Oil (Stati Uniti) 1,2
Nippon Oil (Giappone) 30,4 Nippon Oil (Giappone) 1,0
Gazprom (Russia) 28,9 Total
**
(Francia) 0,9
Indian Oil (India) 26,1 Petrobras (Brasile) 0,9
Tuttavia, la nuova forza dellOPEC ha fatto ben poco
per assicurare la stabilit dei prezzi. Uno dei problemi
cruciali del periodo 1970-2005 stata la maggiore vola-
tilit del prezzo del greggio. Se il primo shock petroli-
fero stato il frutto del potere dellOPEC, il secondo,
che seguito alla rivoluzione iraniana del 1979, ha dimo-
strato la forza del mercato mondiale nel rispondere a
cambiamenti nellofferta globale. Dallinizio degli anni
Ottanta, il greggio ha toccato i minimi di 8 dollari al bari-
le nel 1986 e di 10 dollari nel 1998, e i massimi di 31
dollari nel 1990 (in seguito allinvasione del Kuwait) e
di 60 dollari nel 2005 (Verleger, 1991).
Il secondo fattore politico di cambiamento stato il
crollo del comunismo e londata di liberalizzazioni che
ha aperto agli investimenti esteri molti grandi paesi pro-
duttori di petrolio, ha portato alla privatizzazione di diver-
se compagnie prima pubbliche e ha incoraggiato allin-
ternazionalizzazione diverse imprese energetiche sostan-
zialmente imperniate sulla realt nazionale.
Concorrenza
La crescente competizione nellambito dellindustria
petrolifera stata resa evidente dal declino della supre-
mazia delle principali compagnie petrolifere durante il
periodo considerato. Fino allinizio degli anni Settanta,
lindustria petrolifera mondiale era dominata da un pic-
colo gruppo di grandi compagnie integrate, le sopra men-
zionate Sette Sorelle. Lesiguit di questo gruppo e lo stret-
to legame che lo caratterizzava (quattro sorelle erano ex
membri della Standard Oil Trust) avevano incoraggiato
un deliberato parallelismo nel loro comportamento con-
correnziale. Dopo il 1970, le Sette Sorelle hanno perso la
loro posizione dominante allinterno dellindustria: duran-
te il periodo 1973-1987, la loro quota sulla produzione
mondiale di greggio scese dal 29,3% al 7,1% e la loro
quota sulla capacit di raffinazione mondiale dal 25,5%
al 17% (Verleger, 1991). Questo declino stato il risulta-
to di due fattori chiave. Primo, la nazionalizzazione di una
larga parte delle attivit petrolifere delle major a partire
dal 1972. Secondo, lespansione di operatori pi piccoli,
tra cui le imprese di Stato dei paesi produttori (alcune for-
matesi dalla nazionalizzazione delle attivit petrolifere
delle major) e le compagnie petrolifere originariamente
localizzate nei propri territori nazionali (per esempio, Elf
Aquitaine, Nippon Oil, Neste e Repsol) che sono cresciute
a livello internazionale. Ne derivata una riduzione del
potere economico e politico delle major petrolifere.
Le pressioni concorrenziali sono state esacerbate dal-
lemergere di un eccesso di capacit. I due shock petro-
liferi hanno depresso la domanda di prodotti petroliferi
incentivando il risparmio energetico e la sostituzione
del petrolio con fonti alternative. Lintensit petrolifera
delleconomia statunitense
2
si dimezzata tra il 1970 e
il 1990. Dal lato dellofferta, la capacit produttiva di
LE STRATEGIE DELLE COMPAGNIE PETROLIFERE DAL 1970 A OGGI
tab. 2. La costituzione di imprese petrolifere nazionali da parte dei paesi OPEC (Tetreault, 1985)
*
Nel 1974 il governo saudita ha acquisito la maggioranza di Aramco che nel 1988 stata rinominata Saudi Aramco.
Paese Compagnia Data della costituzione
Algeria SONATRACH 1963
Ecuador CEPE 1972
Gabon PetroGab 1979
Indonesia Pertamina 1971
Iran National Iranian Oil Corp. 1951
Iraq Iraqi National Oil Corp. 1964
Kuwait Kuwait Petroleum Corp. 1976
Libia NOC 1968-1970
Nigeria Nigerian National Petroleum Corp. 1977
Qatar QGPC 1974
Arabia Saudita
*
Petromin 1962
Emirati Arabi Uniti ADNOC 1971
Venezuela PDVSA 1975
2
Misurata rispetto al PIL ed espressa in Btu (British ther-
mal units)/PIL in dollari a prezzi costanti.
greggio a livello mondiale cresciuta in ragione dei mag-
giori sforzi nelle esplorazioni e delle nuove tecniche di
esplorazione e produzione. Leccesso di capacit di raf-
finazione stato poi aggravato dagli investimenti rea-
lizzati dai molti paesi produttori di petrolio. Il risultato
stato un eccesso di capacit in ogni fase della catena
del valore dellindustria.
Tecnologia
Le sfide fisiche poste dallesplorazione e dalla pro-
duzione (E&P) offshore e dal trasporto del gas naturale
verso i paesi consumatori; gli incentivi economici allu-
tilizzo di greggi pesanti e alla loro conversione in distil-
lati pi leggeri; le possibilit tecnologiche rese disponi-
bili dai progressi della scienza e della tecnologia infor-
matica hanno determinato una innovazione senza
precedenti nella tecnologia petrolifera. La complessit e
i costi delle nuove tecnologie hanno avuto diverse impli-
cazioni, tra cui lesternalizzazione di diverse attivit
tecniche da parte delle principali imprese di petrolio e
gas. Allinizio del 21 secolo, alcuni dei pi importan-
ti attori dellindustria sono divenute le compagnie di
ingegneristica e parapetrolifere (fornitura di servizi
integrati allindustria petrolifera) come Schlumberger,
Halliburton, Baker Hughes e Kerr McGee.
I costi di investimento dei principali progetti sono
cresciuti enormemente. Sviluppare un grande giacimento
di petrolio o di gas, costruire un oleodotto, una raffine-
ria o un grande impianto di liquefazione del gas natura-
le richiede spese di investimento dellordine di diversi
miliardi di dollari. Inevitabilmente, sono divenute sem-
pre pi importanti le joint ventures e altre forme di col-
laborazione.
5.2.2 Le major del petrolio e del gas:
il modello tradizionale
Nel 1970, le principali compagnie petrolifere avevano
raggiunto una configurazione di strategia, struttura e
sistemi di gestione che, per la maggior parte di loro, era
il risultato di oltre mezzo secolo di sviluppo. In termini
di strategia, le caratteristiche principali delle major erano
la grande dimensione, lintegrazione verticale e la pre-
senza a livello mondiale. Nonostante le diverse attivit
originarie delle compagnie la Exxon (come la Stand-
ard Oil) aveva le sue radici nella raffinazione, la Shell
nel trasporto e nel commercio, Royal Dutch, Texaco e
BP nellE&P le loro strategie convergevano verso un
modello di business comune. Erano tutte verticalmente
integrate dalla fase iniziale di esplorazione fino alla ven-
dita al dettaglio dei prodotti raffinati. La logica centra-
le che le guidava era quella di limitare il rischio massi-
mizzando lautosufficienza (in questo modo le attivit a
valle garantivano sbocchi sicuri ai rischiosi investimenti
delle compagnie nelle fasi di esplorazione e sviluppo).
Anche la maggior parte delle fasi intermedie veniva gesti-
ta dallinterno: le compagnie provvedevano alla maggior
parte dei loro servizi ingegneristici e parapetroliferi ed
erano alcune delle pi grandi proprietarie mondiali di
navi. Tutte le major avevano poi avviato importanti atti-
vit petrolchimiche.
Le economie di scala, combinate allintegrazione ver-
ticale e allespansione internazionale, consentivano alle
major petrolifere di essere tra le pi grandi corporazio-
ni industriali a livello mondiale. Nel 1970, sette delle
venti maggiori compagnie statunitensi (classificate in
base alle vendite) erano imprese petrolifere, la pi alta
rappresentanza di settore rispetto a qualsiasi altra indu-
stria. Ancora, durante gli anni Settanta, le major rag-
giunsero la loro massima dimensione in termini di nume-
ro di occupati; dalla fine di quel decennio, invece, que-
sto numero ha cominciato a scendere (tab. 3).
Una caratteristica chiave dellorganizzazione delle
imprese era il loro alto grado di centralizzazione deci-
sionale, insolito per compagnie della loro dimensione e
diversit di prodotti e attivit. Tutte avevano strutture
divisionali, di norma basate su una combinazione di tre
dimensioni: aree geografiche, funzioni, gruppi di pro-
dotti. Tuttavia, rispetto ad altre corporazioni industriali,
erano state pi lente nelladottare strutture multidivisio-
nali (Chandler, 1962) e hanno continuato a mantenere
una proporzione insolita di poteri decisionali presso la
sede centrale.
La concentrazione del potere nelle mani di pochi
rifletteva lalta interdipendenza delle attivit delle com-
pagnie petrolifere. Il tradizionale modello multidivisio-
nale, con la caratteristica separazione dei poteri deci-
sionali strategici da quelli operativi, non era applicabile
alle principali compagnie petrolifere a causa della stret-
ta interrelazione sia in senso verticale, tra le loro prin-
cipali attivit (esplorazione, produzione, raffinazione e
distribuzione/marketing), sia in senso orizzontale, tra i
loro diversi prodotti finali. Sebbene la maggioranza delle
imprese avesse adottato una struttura divisionale per regio-
ni, a livello geografico il decentramento era limitato dalla
necessit di coordinare i flussi di greggio dai paesi pro-
duttori con le attivit a valle nei paesi consumatori. Que-
ste esigenze di coordinamento avevano portato le major
petrolifere a sviluppare sistemi economici di pianifica-
zione amministrativa altamente sofisticati. Invece di
decentralizzare la gestione operativa a livello divisiona-
le, la sede centrale dellimpresa era responsabile non solo
delle decisioni strategiche e dellallocazione delle risor-
se, ma anche della pianificazione operativa.
Il modello di pianificazione amministrativa che carat-
terizzava le major petrolifere enfatizzava il ruolo del mana-
gement nellottimizzare il coordinamento allinterno di
un sistema essenzialmente chiuso. Unelevata integra-
zione verticale teneva al riparo le imprese petrolifere dalla
volatilit e dallincertezza dei mercati intermedi. Que-
sto isolamento dallincertezza del mercato richiamava il
tema centrale del testo di J.K. Galbraith, The new indus-
trial state (1968): dove gli investimenti di capitale sono
ingenti e di lunga durata, le grandi compagnie integrate
e competitive che esercitano un significativo potere di
mercato forniscono un isolamento dai rischi insiti nella
concorrenza e nella instabilit dei mercati. La gestione
di queste organizzazioni tecnocratica, richiede capa-
cit di previsione, pianificazione e coordinamento sup-
portate da sofisticati sistemi di informazione e da pro-
cessi decisionali basati sulla scientificit.
Il problema per le compagnie petrolifere, evidenzia-
to nella teoria di Galbraith, consisteva nel fatto che que-
ste non erano capaci di sopprimere e controllare le forze
di mercato che i loro sistemi amministrativi avrebbero
dovuto sostituire. A seguito della maggiore concorren-
za e volatilit del mercato, e dei grandi shock economi-
ci e politici, la struttura e i sistemi di gestione delle cor-
porate petrolifere venivano sottoposti a sforzi sempre
maggiori. Laumentata turbolenza dellambiente esterno
rendeva la centralizzazione dei poteri decisionali sem-
pre pi inefficiente: i sistemi gerarchici fronteggiavano
un sovraccarico di informazioni e i tempi di reazione
della struttura organizzativa erano troppo lenti per sod-
disfare le esigenze di efficienza dinamica richieste da
ambienti esterni in rapido mutamento.
Questo port alla ricerca di strutture e sistemi capa-
ci di rispondere velocemente al cambiamento esterno, di
incoraggiare la ricerca imprenditoriale del profitto, ma
che allo stesso tempo avrebbero consentito di pianifica-
re e investire nello sviluppo a lungo termine.
5.2.3 La diversificazione e la ricerca
delle riserve (1974-1984)
Il primo shock petrolifero del 1973-1974 aveva indebo-
lito il modello di pianificazione amministrativa delle
major in due modi. Primo, esse avevano perso il loro tra-
dizionale controllo del mercato a vantaggio di un nuovo
protagonista: lOPEC. Secondo, non possedevano pi
gran parte delle loro riserve di idrocarburi a seguito dei
processi di nazionalizzazione attuati dai governi dei paesi
produttori. Le loro risposte al nuovo contesto economi-
co in cui si trovavano a operare sono state, inizialmen-
te, quella di mantenere le strutture verticalmente inte-
grate cercando riserve in nuove aree geografiche e, suc-
cessivamente, quella di tentare di crescere attraverso la
diversificazione (Grant e Cibin, 1996).
La ricerca del petrolio
Il nuovo status di acquirenti di petrolio aveva ali-
mentato nelle major la determinazione a mantenere un
alto grado di integrazione verticale. Durante la seconda
met degli anni Settanta, gli investimenti nelle fasi a
monte erano cresciuti in modo sostanziale, specialmen-
te nei giacimenti petroliferi politicamente sicuri del Mare
del Nord e del North Slope in Alaska. Lesplorazione fu
sviluppata in entrambe le succitate regioni petrolifere
mature ed estese a comprendere regioni di frontiera:
principalmente il Mare dIrlanda, il Mar Cinese Meri-
dionale, il Golfo del Messico, loffshore dellAfrica occi-
dentale e loffshore tra lIndonesia e la costa nord-occi-
dentale dellAustralia. La tab. 4 mostra la crescita degli
investimenti nellupstream dopo gli shock petroliferi del
tab. 3. Loccupazione nelle compagnie petrolifere in diversi anni (numero di occupati)
*
ExxonMobil.
**
Comprende Amoco e Arco.
***
ChevronTexaco.
Fonte: Rapporti annuali delle compagnie; Fortune Global 500, 1970-2004.
1970 1980 1985 1990 2000 2004
Exxon 143.000 176.615 146.000 104.000 106.000
*
85.800
*
Mobil 75.600 81.500 71.100 67.300
Royal Dutch/Shell Group 158.000 161.000 142.000 137.000 128.000 114.500
BP 105.000 118.200 129.450 116.750 112.150
**
102.900
**
Amoco 47.551 56.401 48.545 54.524
Atlantic Richfield (Arco) 31.300 53.400 31.300 27.300
Eni 76.000 128.000 129.000 82.700 80.178 70.948
Texaco 73.734 66.745 54.481 39.199 19.011
Chevron 44.610 40.218 60.845 54.208 36.490 67.569
***
1973-1974 e del 1979-1980. I maggiori investimenti nelle
fasi a monte erano in parte responsabili della conver-
genza delle compagnie verso una pi omogenea espan-
sione internazionale delle loro attivit. Lespansione degli
investimenti in America Settentrionale era una priorit
strategica per le due compagnie petrolifere europee, men-
tre le imprese fortemente incentrate sugli Stati Uniti,
principalmente Amoco e Atlantic Richfield, hanno sem-
pre di pi cercato il petrolio oltreoceano.
Tuttavia, nonostante laccresciuta attivit di esplora-
zione e le grandi scoperte nel Mare del Nord, in Alaska e
altrove, non si poteva pi recuperare la situazione pre-
1973. Nel 1975, le major internazionali del petrolio e del
gas soddisfacevano meno della met del proprio fabbiso-
gno complessivo di greggio tramite le loro stesse riserve;
il resto veniva acquistato dalle compagnie nazionali di pro-
duzione dotate di un potere sino ad allora sconosciuto.
Diversificazione
Una domanda di greggio e di prodotti petroliferi pres-
soch piatta e lemergere di un eccesso di capacit in
quasi tutte le fasi della catena del valore delle compagnie
erano conseguenza del drastico aumento dei prezzi del
petrolio e del ristagno delleconomia globale avvenuto
tra la fine degli anni Settanta e linizio degli anni Ottan-
ta. Tuttavia, le major petrolifere erano rimaste impron-
tate alla crescita e, incentivate dai consistenti flussi di
cassa generati dal rialzo dei prezzi del petrolio, si erano
orientate verso la diversificazione come strumento di
crescita preferenziale.
Nel 1970, quasi tutte le compagnie si concentravano
su tre attivit: petrolio, gas e petrolchimica. Nel 1984,
percorsi molto simili di diversificazione le avevano orien-
tate verso fonti energetiche alternative (principalmente
carbone, ma anche energia solare, nucleare, e idrocar-
buri non convenzionali come sabbie e argille bitumino-
se) e verso i minerali come metalli non ferrosi, fosfati,
zolfo e cemento. Altre aree di diversificazione erano pre-
valentemente una conseguenza del desiderio di sfrutta-
re le risorse tecnologiche e le capacit gestionali svi-
luppate internamente: a titolo di esempio, la produzio-
ne di cibo per animali da parte di BP e Amoco; lattivit
nel segmento dei detergenti della Shell; la generazione
elettrica per Exxon e Texaco. Amoco, Atlantic Richfield,
BP, Exxon, Shell e Texaco avevano creato societ di ven-
ture capital col fine di portare sul mercato le tecnologie
sviluppate internamente e di acquisire nuove piccole
compagnie technology-based. Non poche compagnie si
tab. 4. Media annua delle spese per investimenti nellindustria del petrolio e del gas
sostenute dalle imprese selezionate, 1970-2004 (10
6
$)
*
Dati consolidati di ExxonMobil dopo il 1995.
**
Dati consolidati di BP, Amoco e Arco dopo il 1995.
***
Dati consolidati di Chevron e Texaco dopo il 1999.
Fonte: Conti finanziari delle compagnie.
1970-1973 1974-1978 1979-1982 1983-1986 1987-1990 1991-1994 1995-1999 2000-2004
Exxon
*
upstream 981 3.040 6.371 6.955 4.870 6.322 8.016 10.005
downstream 897 1.114 1.365 1.264 1.438 1.660 2.664 2.508
Mobil
*
upstream 426 863 2.106 1.548 1.208 1.214
downstream 557 502 832 811 726 1.104
Shell upstream 470 1.477 4.507 4.052 3.215 4.677 6.377 8.516
downstream 1.083 1.006 2.296 1.541 2.486 2.551 2.614 3.108
BP
**
upstream 306 780 3.387 2.974 2.401 3.620 4.998 10.118
downstream 430 422 696 961 886 937 1.421 4.830
Amoco
**
upstream 595 1.206 2.258 2.567 2.390 2.956
downstream 242 289 563 542 451 548
Arco
**
upstream 232 678 2.210 2.877 1.559 2.380
downstream 267 591 433 286 556 545
Chevron
***
upstream 302 889 2.560 2.712 1.805 1.663 3.386 6.505
downstream 413 678 1.132 803 731 662 908 1.180
Texaco
***
upstream 673 927 1.560 1.467 1.295 1.544 2.318
downstream 433 416 567 826 604 588 864
Eni upstream 332 981 2.104 2.150 2.531 2.431 2.992 4.808
downstream 145 246 368 260 628 501 544 596
erano poi diversificate in modo pi ampio: Exxon e BP
nella tecnologia informatica, Mobil nella distribuzione
(Montgomery Ward) e nel packaging. La tab. 5 mostra
il processo di diversificazione di alcune delle principa-
li major del petrolio e del gas.
5.2.4 La ristrutturazione interna
per conseguire efficienza
e flessibilit (1985-1994)
Il cambiamento degli obiettivi di impresa
Durante gli anni Ottanta, le principali compagnie del
petrolio e del gas sono state sottoposte a crescenti pres-
sioni. Dopo aver raggiunto un picco nel 1981, i prezzi
del petrolio avevano seguito un brusco trend di ribasso
e, parallelamente, erano scesi anche i profitti dellindu-
stria (Al-Chalabi, 1991).
Tra il 1985 e il 1994, pressoch tutte le major ave-
vano annunciato consistenti iniziative di ristrutturazio-
ne che includevano estesi disinvestimenti di attivit, ridu-
zione della forza lavoro, riformulazione delle proprie
strategie operative. Un elemento scatenante era stato il
precipitoso declino dei prezzi del petrolio nel 1986, quan-
do lincremento produttivo dellArabia Saudita si tra-
dusse in un calo delle quotazioni al di sotto dei 9 dolla-
ri al barile. Questo aveva indotto le principali compagnie
petrolifere a mettere in discussione le proprie strategie
e strutture organizzative.
Alla base di questi processi di ristrutturazione vi era
laffermazione della capacit da parte delle imprese di
creare profitto e della creazione di valore per gli azioni-
sti come obiettivi primari. Negli anni Settanta, le dichia-
razioni degli obiettivi aziendali avevano sottolineato lim-
portanza della crescita e degli obiettivi operativi, come
il rimpiazzo delle riserve, lespansione geografica, il
miglioramento dellefficienza e il progresso tecnologi-
co. Negli anni Ottanta, questi obiettivi sono diventati
secondari rispetto al profitto e al ritorno per gli azioni-
sti. Erano tipiche le seguenti dichiarazioni:
Il nostro primo obiettivo quello di migliorare il
valore dei vostri investimenti sia nel breve che nel
lungo termine (Mobil, 1987);
Il nostro scopo negli ultimi anni stato e rimane
quello di massimizzare il profitto delle nostre atti-
vit (BP, 1988);
Noi siamo fortemente consapevoli che vi aspettate
di ricevere un ritorno pienamente competitivo sui
vostri investimenti [.] ed quello che intendiamo
darvi. La nostra regola [.] diventare non solo una
delle compagnie pi ammirate nel mondo dellindu-
stria ma anche una delle pi apprezzate dagli azio-
nisti (Texaco, 1989);
La compagnia attribuisce la massima priorit al
miglioramento dei risultati finanziari e al rendimento
degli investimenti dei suoi azionisti (Chevron,
1989).
La ricerca di maggiori introiti per gli azionisti stato
il filo conduttore sotteso ai cambiamenti strategici e orga-
nizzativi del periodo 1985-1994. Unevidente indica-
zione del riorientamento degli obiettivi di impresa dalla
crescita alla creazione del valore per gli azionisti stata
lintroduzione del riacquisto di azioni, finalizzato a incre-
mentare gli utili per azione attraverso la riduzione del
numero delle azioni in circolazione. In questo, come in
altri aspetti del processo di ristrutturazione in corso,
Exxon stato il leader: solo tra il 1984 e il 1986 ha speso
6 miliardi di dollari in riacquisto di azioni proprie. Anche
tutte le altre major si sono mosse in modo analogo: inve-
ce di destinare il denaro liquido in eccesso in investi-
menti diversificati, lo restituivano ai loro azionisti.
Dalla diversificazione alla rifocalizzazione
Laspetto pi evidente del cambiamento strategico
durante la met e la fine degli anni Ottanta stato la
sempre pi diffusa dismissione delle attivit che esula-
vano dal core business delle imprese. Nel 1990, le prin-
cipali compagnie petrolifere avevano pressoch intera-
mente eliminato le attivit in cui si erano diversificate
nel periodo precedente. Le prime a essere abbandonate
sono state le diversificazioni non correlate, quasi tutte
risultate senza successo, come lattivit della Exxon
Office System, lincursione della Mobil nella grande
distribuzione, lavventura di BP nel software e nelle tele-
comunicazioni; perfino Eni, di gran lunga la pi diver-
sificata tra le principali compagnie del petrolio e del
gas, cominciava a eliminare alcune delle attivit che esu-
lavano dal core business.
Successivamente si verificata la dismissione di quasi
tutte le iniziative pi significative di diversificazione nei
settori correlati. In particolare, le principali compagnie
hanno liquidato le loro controllate dedite allestrazione
dei metalli. Allinizio degli anni Novanta, solo la Shell
aveva conservato una controllata di questo tipo (vendet-
te la Billiton nel 1993). Nel 1994, la sola major alla quale
rimanevano ancora interessi sostanziali al di fuori del-
lenergia e della chimica era la Elf Aquitaine con le sue
attivit nel settore benessere ed estetica (prodotti far-
maceutici e cosmetici). Alcune compagnie si erano spin-
te anche oltre nella loro determinazione di rifocalizzar-
si sul core business (Arco e Texaco avevano eliminato la
maggior parte delle loro attivit chimiche sollevando la
questione se il legame tecnico tra raffinazione del petro-
lio e petrolchimica fosse di per s sufficiente a giustifi-
care il continuo coinvolgimento nella chimica da parte
delle major).
Le imprese avevano ridefinito i loro obiettivi anche
in relazione alla distribuzione geografica delle loro atti-
vit. A valle, tutte le imprese avevano circoscritto la loro
presenza a livello geografico. Nel 1990, nessuna delle
tab. 5. La diversificazione attuata da Shell, Exxon, Mobil e BP (1974-1984)
Fonte: Rapporti annuali delle compagnie.
ROYAL DUTCH/SHELL GROUP
1974 Acquisizione di NV Billiton, compagnia di esplorazione e produzione di metalli e minerali
1975 Realizzazione di investimenti aggiuntivi in reattori nucleari refrigerati a gas
1976 Acquisizione di carbone via mare per 123 milioni di dollari
Costruzione di un impianto di gassificazione del carbone in Germania
Costituzione della Scallop Coal a New York dedita al commercio di carbone
1977 Acquisizione di Crows Nest Industries (produttore di carbone)
1979 Investimenti in silvicoltura in Nuova Zelanda e Cile
EXXON
1975 Costituzione della Exxon Nuclear International
1977 Costituzione della Exxon Minerals USA e della Exxon Minerals International
1979 Acquisizione di Reliance Electric Co., per 1,2 miliardi di dollari
1980 Costituzione di Exxon Office Systems ed Exxon Information Systems
1981 Avvio di un progetto di generazione elettrica a Hong Kong del valore di 2,5 miliardi di dollari
Acquisizione del 16% della American Solar King (energia solare)
1984 Avviamento della produzione di carbone a Cerrejon, in Colombia
MOBIL
1974 Acquisizione, per 883 milioni di dollari, della Marcor, che controllava la casa madre della Montgomery Ward (retail )
e Container Corp.
1975 Investimenti nellestrazione di carbone e nel settore immobiliare
1977 Acquisizione di Mt. Olive e Staunton Coal Company per 47,5 milioni di dollari
1978 Acquisizione di W.F. Hall Printing per 50,5 milioni di dollari
Acquisizione di Electro-Phos Corporation (raffinazione del fosforo) e di Rexene Styrenics
Investimenti nellimmobiliare a Hong Kong
1980 Acquisizione di compagnie che producono materie plastiche, fosforo, fertilizzanti
Investimenti in energie alternative come metanolo (Nuova Zelanda), impianti per la lavorazione delle argille
bituminose (Utah), impianti di trattamento delluranio (Stati Uniti) e impianti coal-to-liquids (Kentucky)
1982 Costituzione della Mobil Diversified Businesses dedita alle attivit diverse dal petrolio e dalla chimica
1983 Avviamento di progetti sul carbone in Australia e Indonesia
Acquisizione di Baggies, compagnia che produce borse di plastica, dalla Colgate-Palmolive
1984 Acquisizione dellattivit della DuPont nel can coating (rivestimento di lamiera per imballaggi, barattoli e tubi)
BRITISH PETROLEUM
1976 Costituzione della BP Nutrition Ltd (proteine e cibo per animali)
Costituzione della Sonarmarine Ltd (rilevamenti topografici sottacqua)
1977 Acquisizione del 50% della Clutha Development (estrazione di carbone in Australia)
1978 Acquisizione della R. McBride Ltd (ingegneristica e costruzioni)
Acquisizione della Bakelite Xylonite Ltd (materie plastiche) dalla Union Carbide
1979 Acquisizione del 25% di Ruhrgas (raffinazione e distribuzione del gas in Germania)
1980 Acquisizione della Selection Trust Ltd (compagnia finanziaria con interessi nellestrazione di metalli)
1981 Acquisizione della Systems Control Inc. (sistemi informatici)
Acquisizione della Kennecott Corp. per 1,77 milioni di dollari (attraverso la Sohio)
Acquisizione della Verdugt NV (chimica delle specialit)
Costituzione della BP Detergents International
Acquisizione del 49% della Brascan Resoursos (stagno)
Acquisizione del 49% del progetto Olympic Dam (estrazione di metalli in Australia)
Partecipazione al 49% della Mercury Communications (telecomunicazioni)
1983 Acquisizione della NANTA (compagnia spagnola produttrice di cibo per animali)
1984 Acquisizione della NORIA/UFAC (compagnia francese produttrice di cibo per animali)
Costituzione della BP Energy Management (sistemi di gestione dellenergia)
compagnie operava sul mercato dei 50 Stati degli USA,
e la maggior parte aveva rifocalizzato le operazioni in
Europa, venendo via dai paesi in cui la loro quota di mer-
cato era inferiore al 10%. Una tendenza simile si era veri-
ficata anche nellupstream. Alla fine degli anni Ottanta
e allinizio degli anni Novanta, la maggior parte delle
compagnie aveva ridotto il numero di paesi in cui svol-
geva attivit di esplorazione e produzione al fine di otte-
nere migliori economie dalluso delle infrastrutture e
della conoscenza.
La descrizione dellapproccio utilizzato da Chevron
in questo processo di rifocalizzazione esemplare:
Abbiamo osservato con occhio critico il dispiegamen-
to delle nostre attivit per definire quanto ognuna di esse
si inserisca adeguatamente allinterno del piano strate-
gico dellimpresa. Come risultato, abbiamo eliminato
diverse aree geografiche e attivit al fine di concentra-
re le nostre risorse laddove esiste un vantaggio compe-
titivo. E questo processo sta continuando. Adesso stia-
mo vendendo attivit nella chimica agricola, nel campo
dei fertilizzanti e in alcune attivit commerciali legate ai
minerali. Negli Stati Uniti sono stati venduti siti di pro-
duzione marginale per il valore di circa 400 milioni di
dollari e pianifichiamo di continuare a venderne nel
1991 (Chevron, 1990).
Tutte le strategie delle compagnie sono state gui-
date sempre pi da rigorose analisi finanziarie sui ritor-
ni del capitale e sullimpatto in termini di ricchezza per
gli azionisti. La BP ha descritto il suo approccio flessibi-
le alla gestione di portafoglio con lespressione active
asset management. Lex Amministratore delegato, Peter
Walters, si espresso a questo proposito nel seguente
modo: Noi cerchiamo di assicurare che le nostre ope-
razioni soddisfino pienamente i criteri di eccellenza selet-
tiva: ci significa essere tra i migliori; e di massa criti-
ca, che significa avere una dimensione sufficiente per
competere con successo sul mercato []. Allinterno
dei nostri criteri strategici, riesaminiamo continuamen-
te tutte le attivit della BP, sia quelle basate sugli idro-
carburi sia quelle di altro genere. Se per qualsiasi moti-
vo alcune operazioni valgono di pi per gli altri che per
noi, o se non rispondono pi pienamente ai nostri requi-
siti ed evidenziano scarse prospettive di riuscirvi in fu-
turo, siamo pronti a ritirarci da esse o a venderle. Active
asset management unefficace espressione che sinte-
tizza questa strategia (BP, 1988).
La vendita da parte di BP delle attivit nel segmen-
to dei minerali ha spiegato la nuova impostazione adot-
tata: Questi grandi sviluppi aumenteranno e protegge-
ranno il valore della vostra impresa aiutando BP a rifo-
calizzarsi in modo crescente sul suo business principale
o core business [] Perch stiamo abbandonando que-
sta attivit considerati i buoni profitti generati da BP
Minerals? [...] Avendo acquisito, alimentato e sviluppato
il business dei minerali per diversi anni, abbiamo previsto
in futuro un incremento dei prezzi delle commodities.
Ci nonostante stiamo ricevendo da RTZ, in contropar-
tita alla cessione di BP Minerals, un valore netto che,
riteniamo, confermi le nostre aspettative di positivo anda-
mento delle future entrate. Non solo stiamo ottenendo
un buon prezzo, ma stiamo altres accumulando denaro
da investire in migliori opportunit in altre aree daffa-
ri (BP, 1988).
La ricerca di efficienza
Il riorientamento delle strategie verso la creazione di
valore per gli azionisti ha accentuato limportanza del-
lefficienza in termini di costi. Exxon stata la pi espli-
cita nellesprimere la sua intenzione di diventare la pi
competitiva in termini di efficienza in tutti i nostri busi-
ness: nel petrolio, nel gas, nella chimica e in ogni altra
attivit (Exxon, 1983).
Tradizionalmente, quando si parlava di efficienza si
faceva riferimento allefficienza statica: per esempio, lo
sfruttamento delle economie di scala nelle raffinerie,
nelle navi, nella rete di distribuzione e in altri impianti
indivisibili, assieme alla pianificazione operativa dei
flussi di prodotto per ottimizzare la programmazione
delle raffinerie e minimizzare le scorte e i costi di tra-
sporto. In condizioni di mercato instabili, lefficienza
dinamica diventata sempre pi importante: adeguare
la capacit alla domanda, adeguare il mix di input e di
output in relazione al mutamento dei differenziali di prez-
zo, e in generale minimizzare i costi massimizzando la
flessibilit e la capacit di risposta. Le misure di ridu-
zione dei costi includevano:
ladeguamento della capacit attraverso la chiusura
delle raffinerie, della capacit di stoccaggio e delle
stazioni di rifornimento al dettaglio, nonch la ven-
dita e rottamazione di navi cisterna (tab. 6);
la riduzione dei costi in eccesso, specialmente in ter-
mini di tagli a livello di quadri intermedi e di attivit
della sede centrale. Diverse compagnie hanno attua-
to una riduzione degli impiegati a livello di gruppo.
Alla BP tagli di oltre 2.500 impiegati della sede cen-
trale ridussero il personale da 3.000 a 380 (in aggiun-
ta, 700 posti di lavoro nei servizi aziendali sono stati
trasferiti fuori dalla sede principale). In tutto sono
stati soppressi 1.150 posti di lavoro a livello di grup-
po. Presso la sede centrale di Exxon, il personale
stato ridotto da 1.500 a 300 unit. Questi tagli era-
no spesso accompagnati dal trasferimento delle se-
di centrali delle imprese: la Exxon si spostata da
New York a Dallas, in Texas; la Mobil da New York
a Fairfax, in Virginia; la BP si trasferita due volte
allinterno di Londra, mentre la Shell ha venduto pi
della met del suo Shell Centre londinese;
lo sviluppo e lapplicazione di tecnologie miranti a
ridurre i costi. Nonostante la crescente parsimonia negli
investimenti di capitale, si verificato un sostanziale
aumento delle spese per lo sviluppo e lacquisizione
di nuove tecnologie in grado di ridurre i costi di capi-
tale e aumentare lefficienza operativa. Le analisi
sismiche e la modellistica dei giacimenti realizzate
dai computer, le piattaforme di perforazione legge-
re, le nuove tecniche di perforazione (compresa la
perforazione orizzontale e direzionata) e il miglio-
ramento delle tecniche di recupero dei campi hanno
sostanzialmente ridotto i costi di rimpiazzo delle riser-
ve durante gli anni Ottanta e i primi anni Novanta;
la crescente flessibilit e capacit di risposta stata
unaltra fonte di vantaggio di costo. La flessibilit
includeva miglioramenti tecnici nella raffinazione e
loutsourcing di molte attivit e funzioni.
Allineare la strategia commerciale con le risorse
e le competenze
Le accresciute pressioni concorrenziali e una mag-
giore attenzione al profitto hanno incoraggiato un signi-
ficativo riorientamento delle basi su cui poggiava la stra-
tegia aziendale. Piuttosto che imitare le iniziative stra-
tegiche altrui, laccento si spostato verso la ricerca di
un vantaggio competitivo che, inevitabilmente, com-
portasse la messa a frutto da parte delle imprese delle
loro risorse e capacit distintive.
Esempi di sfruttamento di risorse e capacit distin-
tive sono i seguenti:
la Mobil ha combinato il suo forte orientamento al
marketing con le sue tradizionali risorse tecniche nel
campo dei lubrificanti per svilupparne un business
su scala mondiale. Nel suo segmento petrolchimi-
co, ha sfruttato le competenze nel marketing e nella
gestione del prodotto per integrarsi a valle nella pro-
duzione di prodotti di plastica;
mentre la maggior parte delle major stava vendendo
i giacimenti maturi localizzati negli Stati Uniti, i pro-
gressi della Texaco nel settore delle avanzate tecno-
logie di recupero lhanno indotta a focalizzarsi sul
loro sfruttamento;
lArco ha utilizzato i suoi due punti di forza del petro-
lio a basso costo dellAlaska e del forte orientamen-
to al marketing per aumentare la sua quota di mer-
cato sulla costa occidentale degli Stati Uniti, attra-
verso una strategia di vendita al dettaglio basata sulla
leadership di prezzo nel segmento della benzina e
sulla differenziazione attraverso lofferta di unam-
pia gamma di prodotti e di servizi di ristorazione fast
food presso le sue stazioni di servizio;
la Exxon ha puntato sulle sue enormi forze finan-
ziarie e ingegneristiche;
lEni ha utilizzato la sua esperienza nella gestione
delle relazioni in situazioni politiche complesse per
negoziare accordi con i paesi del Nord Africa, con
lUnione Sovietica prima e con gli Stati post-sovieti-
ci poi; nonch, fondandosi sulle sue competenze nel
settore del gas naturale, per dar vita a una major ope-
rante nel mercato del gas, verticalmente integrata;
la BP, con la sua lunga tradizione di scopritrice di
elefanti (giacimenti di grandissime dimensioni), si
focalizzata sullesplorazione di nuovi grandi gia-
cimenti in regioni di frontiera, oltre che sulla sua
vocazione di innovatore strategico, ovvero di pioniera
nellidentificare e nellavviare grandi cambiamenti
strategici nellindustria petrolifera.
tab. 6. Riduzione di capacit da parte delle compagnie petrolifere negli anni Ottanta (Cibin e Grant, 1996)
*
I dati indicano le variazioni nella capacit di raffinazione avvenute tra linizio del primo anno menzionato e la fine del secondo anno
menzionato.
**
Variazione nel numero di navi.
***
Solo nellAmerica Settentrionale.
Variazione
nella capacit di
raffinazione operativa
*
Variazione
nella portata lorda
della flotta cisterniera
*
Variazione
nel numero dei punti
vendita al dettaglio
*
Exxon (1982-1987) 28% 58% 24%
Royal Dutch/Shell Group (1981-1986) 33% 54%
**
16%
BP (1982-1986) 27% 63% 18%
Mobil (1986-1988) 1% 18% 30%
Texaco (1986-1989) 36% 12% 65%
***
Chevron (1986-1989) 33% 28% 28%
Amoco (1986-1990) 5% 21% 19%
Arco (1985-1987) 63% 13% 55%
5.2.5 Cambiamenti nella struttura
organizzativa
I cambiamenti a livello di strategia sono stati accompa-
gnati da cambiamenti nella struttura organizzativa. I prin-
cipali cambiamenti nella struttura organizzativa e nei
sistemi di gestione nel periodo considerato sono stati i
seguenti.
Cambiamenti nella struttura divisionale. I cambia-
menti delle compagnie nelle strutture divisionali sono
stati di due tipi: 1) si sono sempre pi spostate da una
struttura divisionale basata sulle aree geografiche a una
basata sui settori; 2) hanno ridotto il numero delle divi-
sioni facenti capo direttamente alla sede centrale. Nel
1991, il modello organizzativo predominante prevedeva
una grande centrale direzionale e tre divisioni operative
principali: upstream, downstream, chimica. Tuttavia,
allinterno del nostro modello tipico esistevano diverse
varianti: Exxon manteneva una struttura geografica con
Exxon USA distinta da Exxon International e da Imper-
ial Oil of Canada; anche la struttura di Texaco era in parte
geografica; mentre la Royal Dutch/Shell Group (com-
posta da oltre 200 sussidiarie nazionali) costituiva un
esempio unico di massima decentralizzazione.
La tendenza delle compagnie a riorganizzarsi in un
minor numero di divisioni era il risultato della dismis-
sione delle attivit diversificate avvenuta tra il 1985 e il
1990, del trasferimento di diverse funzioni di servizio e
di coordinamento dalla sede centrale al livello divisio-
nale, e del desiderio di ridurre le spese amministrative
generali laddove possibile. Il passaggio da una struttura
divisionale geograficamente definita a una struttura divi-
sionale definita intorno a gruppi di prodotti coerente
con le tendenze osservate in altre diversificate compa-
gnie multinazionali (Stopford e Wells, 1972).
Deintegrazione verticale. Le strutture centralizzate
tradizionali delle compagnie erano una conseguenza del-
lintegrazione verticale: fino a quando produzione di
greggio, trasporto, raffinazione e distribuzione necessi-
tavano di essere coordinate, la sede centrale manteneva
un ruolo importante nella pianificazione operativa. Con
lo sviluppo di mercati efficienti del greggio e dei pro-
dotti petroliferi, e con la maggiore volatilit allinterno
di essi, i costi di transazione connessi alluso dei mer-
cati diminuivano, mentre i costi del trasferimento inter-
no aumentavano. La Shell fu la prima impresa a solle-
vare le proprie raffinerie dallobbligo di acquistare greg-
gio allinterno del gruppo. Tra il 1984 e il 1988, tutti i
componenti il nostro modello avevano riconosciuto auto-
nomia operativa alle loro divisioni a monte e a valle, e
impostato le transazioni interne sulla base delle condi-
zioni e del prezzo prevalenti. Le divisioni a monte erano
incentivate a vendere petrolio a qualsiasi cliente offris-
se il prezzo migliore, mentre quelle a valle erano incen-
tivate ad acquistarlo dalle fonti a pi basso costo.
A met degli anni Ottanta, le major petrolifere sta-
vano emergendo come principali attori nei mercati a pron-
ti e a termine del greggio e dei prodotti raffinati; tutte
avevano costituito divisioni dedite al commercio petro-
lifero, la cui funzione era quella di soddisfare le neces-
sit di transazione delle divisioni di produzione e lavo-
razione, e di scambiare in modo profittevole il petrolio
sui mercati. Del greggio totale acquistato da Shell Inter-
national Trading Group nel 1994, il 65% proveniva dal-
lesterno del gruppo Shell e il 45% delle vendite era rivol-
to a terzi. Texaco Trading and Transportation non solo
soddisfaceva i bisogni interni di Texaco ma si impegna-
va anche in consistenti scambi con terzi e nel 1988 acqui-
stava il 9% di tutto il greggio prodotto negli Stati Uniti.
La nuova logica era stata chiaramente espressa da
BP: Una caratteristica importante dellindustria petro-
lifera negli ultimi anni stata la tendenza alla deinte-
grazione, vale a dire la separazione delle fasi a monte di
produzione del greggio da quelle a valle di raffinazione
e marketing. In questo modo ogni parte del business
petrolifero in grado di autosostenersi, il che consente
di misurarne la performance in base al valore dei suoi
prodotti sul mercato internazionale. Ne conseguito lo
sviluppo allinterno dellindustria di un quadro molto
pi chiaro dei costi e della profittabilit reale delle ope-
razioni petrolifere a valle (BP, 1983).
Cambiamenti nei sistemi di gestione. Nuove strate-
gie e nuove strutture implicavano anche mutamenti nei
sistemi con cui le compagnie venivano gestite. In parti-
colare:
le principali major smantellarono i loro sistemi di
pianificazione aziendale centralizzati, basati sulle
previsioni, a favore di approcci meno formali e pi
concentrati sui risultati per elaborare una strategia
via via pi focalizzata sul business delle singole divi-
sioni. Questi cambiamenti comportavano lelimina-
zione o il ridimensionamento dei dipartimenti azien-
dali di pianificazione e il trasferimento di responsa-
bilit di elaborazione strategica a livello di dirigenti
operativi;
una minore integrazione verticale permetteva un
maggiore decentramento dei processi decisionali. Il
decentramento comportava il trasferimento del pote-
re decisionale dai livelli direzionali ai livelli divi-
sionali e dalle divisioni alle singole unit operative.
Gli obiettivi erano velocizzare il processo decisio-
nale, incoraggiare limprenditorialit e liniziativa,
ridurre i costi;
il decentramento del processo decisionale comporta-
va la riduzione dei livelli gerarchici (destrutturazione).
Alla Texaco, il numero di livelli gerarchici tra lam-
ministratore delegato i supervisori di prima linea ven-
ne ridotto da 14 nel 1987 a 6 o 7 nel 1990. LAmmi-
nistratore delegato raccontava: Dalla ristrutturazio-
ne della Texaco sta emergendo una nuova dinamica
compagnia. Negli uffici e sul campo, il personale
della Texaco impegnato nella sfida di produrre risul-
tati, di essere creativo, di diventare imprenditore nel
vero senso della parola. E queste persone stanno
rispondendo. Lavorando in una compagnia decen-
trata, le persone capaci e motivate che operano nel-
lattivit di prima linea della Texaco si stanno assu-
mendo consapevolmente quei rischi calcolati che con-
ducono a una maggiore redditivit (Texaco, 1988).
AllAmoco il decentramento stato ancora pi radi-
cale: le principali divisioni dellimpresa (upstream,
downstream, chimica) sono state suddivise in 17 unit
distinte, ciascuna delle quali riferisce direttamente
alla sede centrale;
tutte le compagnie hanno attribuito maggiore impor-
tanza al controllo budgetario e ai risultati economi-
ci di breve e medio termine (controllo finanziario e
gestione dei risultati). Questo rifletteva laccresciuta
priorit data alla profittabilit e alla responsabilit
finanziaria di ciascuna divisione e unit operativa,
e trovava sostegno nel crescente ricorso a premi col-
legati al profitto e alluso di stock options per incen-
tivare i dirigenti. In questo modo, Texaco identifi-
cava se stessa come unattivit imprenditoriale
orientata al profitto. La sua nuova struttura decen-
trata consentiva di monitorare mensilmente ogni
divisione con gli utili rivisti alla fine di ogni anno.
Un analista ha cos commentato: Gli impiegati della
Texaco sono incoraggiati a cambiare la loro menta-
lit burocratica, tipica delle grandi compagnie petro-
lifere, e ad assumere il rischio come farebbe un
imprenditore (Texaco [...], 1989). Una maggiore
responsabilit finanziaria significava anche una mag-
giore pressione sui manager affinch conseguisse-
ro obiettivi di profitto impegnativi. Come ha osser-
vato Eugene McBarayer, Presidente della Exxon
Chemical: Sento di avere un cappio al collo. Se
non rendo, manderanno qualcun altro al posto mio
che lo far
3
.
5.2.6 Il consolidamento: londata
delle fusioni (1995-2002)
Le fusioni e le acquisizioni prima del 1998
Le fusioni e le acquisizioni hanno rappresentato per
lungo tempo una caratteristica centrale delle strategie
aziendali delle principali major operanti nel mercato del
petrolio e del gas. Molte di queste sono state create attra-
verso fusioni: la Mobil nata dalla fusione della Stand-
ard Oil of New York (Socony) con la Vacuum Oil Com-
pany; lAtlantic Richfield fu costituita a seguito della
fusione della Richfield Oil Corporation e della Atlantic
Refining Company; Eni stata creata dalla fusione di
Agip, Snam e di diverse altre compagnie energetiche
italiane; la Royal Dutch/Shell Group era una joint venture
tra la Royal Dutch Petroleum e la Shell.
Durante la fine degli anni Settanta e negli anni Ottan-
ta, le major usavano le acquisizioni come strumento di
diversificazione in un certo numero di nuovi settori indu-
striali. Dalla met degli anni Ottanta, le acquisizioni erano
principalmente orizzontali, vale a dire che gli obiettivi
dellacquisizione erano prevalentemente altre compa-
gnie operanti nel settore degli idrocarburi, e i motivi che
vi stavano alla base erano soprattutto la costituzione di
massa critica nei mercati esistenti, lespansione del campo
geografico di azione, e lacquisizione di riserve di idro-
carburi. Significative acquisizioni sono state: a) lac-
quisizione della Gulf Oil da parte della Chevron (1984);
b) lacquisizione della Getty Oil da parte della Texaco
(1984); c) lacquisizione da parte della BP e della Royal
Dutch/Shell Group delle azioni circolanti delle loro affi-
liate statunitensi, Sohio (1987) e Shell Oil (1984), rispet-
tivamente; d) lacquisizione da parte della BP della Lear
Petroleum e della Britoil nel 1988 e della Burmah Oil
nel 1989; e) lacquisizione della Dome Petroleum (1987)
da parte di Amoco.
La creazione delle supermajor
Durante la met degli anni Novanta, capacit in ecces-
so e bassi margini di profitto stavano esercitando pres-
sioni per la realizzazione di fusioni nel downstream. Nel-
lottobre del 1996, Shell, Texaco e Star Enterprise (una
joint venture tra Texaco e Saudi Aramco) annunciarono
la fusione delle loro attivit di downstream allinterno
degli Stati Uniti al fine di creare la pi grande compa-
gnia americana dedita alla raffinazione e al marketing.
Pressioni simili erano evidenti anche in Europa dove BP
e Mobil fusero le loro attivit a valle in una singola joint
venture.
Tuttavia, levento scatenante che innesc fusioni e
acquisizioni su pi vasta scala fu la fusione di BP con
Amoco (cui ha fatto velocemente seguito lacquisizione
di Arco, una delle pi piccole tra le major internaziona-
li). Le manovre della BP segnarono linizio di una straor-
dinaria ondata di fusioni e acquisizioni in tutto il setto-
re, in conseguenza della quale si ebbe il pi intenso perio-
do di concentrazione dellindustria degli idrocarburi mai
verificatosi dai tempi della crescita della Standard Oil
negli anni Ottanta.
Nellambito della nuova ondata, lannuncio pi signi-
ficativo fu quello dellaccordo di fusione tra Exxon e
Mobil verso la fine del 1998. stata la pi grande fusio-
ne della storia e ha portato alla creazione della corpo-
ration industriale pi grande del mondo. Era una chia-
ra indicazione per le altre principali compagnie del
3
Per ulteriori approfondimenti sulla politica di ristruttu-
razione delle major, si veda Cibin e Grant, 1996.
petrolio e del gas che le fusioni si stavano distinguendo
in due categorie: le supermajor rappresentate da Exxon-
Mobil, BP-Amoco-Arco e Royal Dutch/Shell Group, e
le altre (tab. 7).
I vantaggi della dimensione
Mentre i mercati azionari premiavano queste fusio-
ni e acquisizioni con pi alti quozienti di valutazione, la
portata dei reali vantaggi economici non era chiara. La
motivazione primaria sembrava essere il desiderio di cre-
scita, soprattutto quando i bassi prezzi del petrolio ridu-
cevano le entrate
4
.
Appena iniziata, londata di fusioni venne sostenu-
ta dal timore delle compagnie di essere relegate allo sta-
tus di appartenenti al secondo gruppo allinterno del-
lindustria. La reazione positiva del mercato azionario
alle fusioni era sorprendente, poich secondo studi appli-
cati ad altre industrie, soltanto una ristretta minoranza
delle fusioni raggiungeva risultati concreti, come una
maggiore produttivit, pi alti profitti o un pi alto prez-
zo delle azioni, nel lungo termine. La risposta risiede
negli enormi costi di capitale e negli enormi rischi asso-
ciati allesplorazione e alla produzione di petrolio: solo
imprese ad alta capitalizzazione possono sperare di pro-
sperare, in quanto sono grandi abbastanza da potersi
permettere di spendere tempo e denaro e di assumersi
il rischio insito in questo mercato aleatorio. Poich la
posta in gioco cos alta, trovare il giacimento di gran-
dissime dimensioni (elefante) diventata lossessio-
ne dellindustria.
Le argomentazioni a favore della dimensione sono
state trattate da Thierry Desmarest, Presidente della Total
e artefice della fusione con PetroFina e Elf Aquitaine,
come segue: In futuro, le pi grandi compagnie petro-
lifere e del gas saranno quelle maggiormente in grado
di soddisfare con successo i bisogni dellindustria. Sar
la significativa dimensione che dar loro:
la necessaria forza finanziaria per portare a termine
grandi progetti;
il controllo di tecnologie davanguardia e di abilit
manageriali distintive;
un adeguato potere di negoziazione con i governi;
lindispensabile buona elasticit e flessibilit ai cam-
biamenti ambientali;
la pazienza e una visione di lungo termine per svi-
luppare grandi progetti che richiederanno importan-
ti progressi nella tecnologia o nello sviluppo del mer-
cato (Desmarest, 2002).
tab. 7. Le principali fusioni e acquisizioni nellindustria del petrolio e del gas, 1998-2002
(acquisizioni solo di compagnie che superano 1 miliardo $)
Principali compagnie
del petrolio e del gas, 1995
Ricavi nel 1995
(10
9
$)
Data
della fusione
Principali compagnie
del petrolio e del gas, 2002
Ricavi nel 2002
(10
9
$)
Exxon 123,92 ExxonMobil Corp. 182,47
Mobil 75,37 1999
Royal Dutch/Shell Group 109,87 Royal Dutch/Shell Group 179,43
Enterprise Oil 1,18 2002
British Petroleum 56,00 BP Amoco 178,72
Amoco 28,34 1998
Arco 15,82 2000
Chevron 31,32 ChevronTexaco 92,04
Texaco 35,55 2001
Total 27,70 Total 96,94
PetroFina 1999
Elf Aquitaine 2000
Conoco 14,70 ConocoPhillips 58,38
Philips Petroleum 13,37 2002
Tosco 2001
Eni 35,92 Eni 46,33
Repsol 20,96 Repsol-YPF 34,50
YPF 4,97 1999
4
Nel dicembre del 1998, i prezzi scesero al di sotto dei 10
dollari al barile.
Desmarest ha addotto i seguenti esempi di crescente
dimensione dei progetti che venivano intrapresi dalla Total:
a) il giacimento di Elgin Franklin nel Mare del Nord per
il valore di 2,5 miliardi di dollari; b) il progetto Sincor da
4,3 miliardi di dollari in Venezuela per convertire greggio
molto pesante in greggio sintetico a basso contenuto di
zolfo; c) il progetto da 2,6 miliardi di dollari del giacimento
Girassol nelloffshore dellAngola a una profondit dac-
qua di 1.350 metri; d) lo sviluppo del giacimento di gas
South Pars in Iran per il valore di 2 miliardi di dollari.
Egli ha anche parlato della capacit di distribuire i
rischi intraprendendo grandi progetti multipli in diffe-
renti regioni del mondo. In questo modo, relativamente
al Gas Naturale Liquefatto (GNL), la Total ha investito
in cinque impianti localizzati in Indonesia, Nigeria, Qatar
e Abu Dhabi. Un altro vantaggio della grande dimen-
sione rappresentato dalle maggiori opportunit di
apprendimento che derivano dal perseguire progetti mul-
tipli. Pi progetti di uno stesso tipo una compagnia intra-
prende (per esempio, la perforazione in mare aperto nel
tab. 8. Le maggiori compagnie del petrolio e del gas quotate in Borsa, 2004
(classificate in base al valore del mercato azionario, 10
9
$)
Compagnia Paese Vendite Profitti Attivo
Capitalizzazione
di Borsa
Exxon Mobil Stati Uniti 263,99 25,33 195,26 405,25
BP Regno Unito 285,06 15,73 191,11 231,88
Royal Dutch/Shell Group Paesi Bassi/Regno Unito 265,19 18,54 193,83 221,49
Total Francia 131,64 8,84 98,69 151,13
ChevronTexaco Stati Uniti 142,90 13,33 93,21 131,52
PetroChina Cina 36,70 8,41 64,23 111,03
Eni Italia 79,31 9,89 82,25 104,71
ConocoPhillips Stati Uniti 118,72 8,13 92,86 76,54
Gazprom Russia 28,88 5,84 90,29 69,90
Petrobras Brasile 33,11 6,15 46,43 48,38
China Petroleum & Chemical Cina 49,75 2,61 48,16 44,97
Schlumberger Paesi Bassi 11,61 1,22 16,04 44,42
Statoil Group Norvegia 50,06 4,11 40,91 39,44
Repsol-YPF Spagna 48,00 2,54 46,68 33,32
EnCana Canada 10,93 2,52 24,11 30,75
Surgutneftegas Oil Russia 7,67 0,66 18,32 29,76
Lukoil Holding Russia 23,14 3,87 26,46 28,52
Oil & Natural Gas India 9,78 2,16 19,18 27,86
BG Group Regno Unito 7,83 1,74 16,49 27,80
Occidental Petroleum Stati Uniti 11,51 2,57 21,39 27,74
CNOOC Honk Kong/Cina 4,96 1,40 8,88 23,83
Devon Energy Stati Uniti 9,19 2,19 29,74 22,65
Apache Stati Uniti 5,33 1,67 15,50 20,59
Halliburton Stati Uniti 20,47 0,98 15,80 19,41
Burlington Resources Stati Uniti 5,62 1,53 15,74 19,25
Fonte: Fortune, 2004; Hoovers.com.
Mare del Nord, nel Golfo del Messico e nelloffshore
dellAfrica occidentale), maggiori sono le opportunit
di imparare, innovare e di condividere le pratiche miglio-
ri. La maggiore dimensione e il maggior rischio asso-
ciati ai grandi progetti realizzati nellupstream sono evi-
denti nellesperienza della Shell con il suo immenso pro-
getto gas offshore Sakhalin-2, al largo delle coste della
Siberia. Al 2005, il costo stimato del progetto era salito
a 20 miliardi di dollari, con uno sforamento dei costi di
10 miliardi di dollari (Shell [...], 2005).
In generale, tuttavia, levidenza di significative econo-
mie di scala associate al fatto di essere una supermajor
piuttosto che una major difficile da trovare. Nelle fasi a
valle, ci sono significativi vantaggi di costo e di potere di
mercato associati alla quota di mercato detenuta nei sin-
goli mercati nazionali e regionali, ma poche economie di
scala a livello globale. Nelle fasi a monte, la dimensione
aumenta il potere contrattuale e permette di diversificare
il rischio, ma le principali economie di scala riguardano
soprattutto lutilizzo delle infrastrutture che specifico
di particolari regioni o bacini di idrocarburi.
5.2.7 Lattuale orientamento
strategico
Le compagnie del petrolio e del gas nel 2005
Le tabb. 8 e 9 mostrano i principali attori mondiali
nel settore degli idrocarburi rispettivamente al 2004 e al
2003. La tab. 8 classifica le pi grandi compagnie quo-
tate in Borsa. Tuttavia, importante notare che alcune
delle pi grandi e importanti compagnie operanti nei
mercati del petrolio e del gas a livello mondiale sono
compagnie di produzione di propriet statale. Molte di
queste non pubblicano esaustivamente i loro conti, ma
la loro importanza evidente dai dati operativi. La tab. 9
tab. 9. Le prime 20 compagnie del petrolio e del gas classificate in base alle riserve (2003)
*
Yukos controllata dallo Stato dal 2005.
Fonte: Petroleum Intelligence Weekly, 2003.
Compagnia Paese Propriet statale (%) Riserve (10
9
$/bbl)
Saudi Aramco Arabia Saudita 100 249
NIOC Iran 100 126
INOC Iraq 100 115
KPC Kuwait 100 99
PDVSA Venezuela 100 78
Adnoc Emirati Arabi Uniti 100 55
Libya NOC Libia 100 23
NNPC Nigeria 100 21
Pemex Messico 100 16
Lukoil Russia 8 16
Gazprom Russia 73 14
Exxon Mobil Stati Uniti 0 13
Yukos Russia * 12
PetroChina Cina 90 11
Qatar Petroleum Qatar 100 11
Sonatrach Algeria 100 11
BP Regno Unito 0 10
Petrobras Brasile 32 10
Chevron Stati Uniti 0 9
Total Francia 0 7
riporta le pi grandi compagnie a livello mondiale in ter-
mini di riserve; la maggioranza sono imprese petrolife-
re nazionali di propriet pubblica (National Oil Compa-
nies, NOCs). Sebbene ExxonMobil, Shell e BP siano tra
le pi grandi corporazioni mondiali, in termini di riser-
ve (e anche di produzione di greggio) esse sono schiac-
ciate dalle principali NOCs: le riserve della ExxonMo-
bil sono circa 1/10 di quelle della National Iranian Oil
Company e inferiori a quelli di Pemex, la compagnia
petrolifera nazionale del Messico.
La presenza di due tipologie di imprese tra loro molto
diverse nel settore del petrolio e del gas risulta in quel-
lo che The Economist descrive come il paradosso di
base del business petrolifero: Il petrolio la sola indu-
stria in cui gli asset pi grandi e migliori (in questo caso
le riserve di petrolio e gas) non sono nelle mani delle
imprese pi efficienti e ad alta capitalizzazione (le major
occidentali), ma delle compagnie petrolifere nazionali.
I due terzi delle riserve mondiali di petrolio sono loca-
lizzate nel Golfo Persico, dove le imprese estere non sono
nella maggior parte dei casi benvenute. Exxon pu dete-
nere la pi alta valutazione azionaria tra le imprese quo-
tate ma schiacciata dalla Aramco, compagnia saudita
non quotata, le cui riserve di petrolio sono 20 volte pi
grandi e non accessibili per gli stranieri. Come vedre-
mo, questa asimmetria sta al centro delle difficolt stra-
tegiche che affrontano le major del petrolio e del gas.
Come indicato nella tab. 8, le major internazionali e
le compagnie petrolifere nazionali non sono gli unici
significativi attori dellindustria petrolifera mondiale.
Una caratteristica chiave dellevoluzione dellindustria
dai giorni del dominio delle Sette Sorelle stata la cre-
scente diversit nelle tipologie di imprese che la compon-
gono. Le compagnie indipendenti che operano nelle fasi
a monte come Apache, Devon Energy e Burlington
Resources hanno conquistato un ruolo sempre pi
importante. Molte di queste sono state pionieristiche
nello scoprire e sviluppare riserve di petrolio e di gas
in regioni di frontiera. La specializzazione verticale
anche evidente in altre fasi della catena del valore.
Schlumberger e Halliburton sono specializzate nella for-
nitura di tecnologie e di servizi parapetroliferi, special-
mente perforazioni, rivolti alle compagnie di petrolio e
gas. Gli specialisti delle fasi a valle (raffinatori e distri-
butori) tendono a essere pi piccoli e attivi ciascuno in
unarea circoscritta.
Altri nuovi attori sulla scena internazionale sono le
compagnie che operano nelle fasi a valle della filiera
del gas. Nonostante la bancarotta della sciagurata Enron,
un certo numero di altre imprese di marketing e distri-
buzione del gas (in particolare British Gas, Gaz de Fran-
ce ed Eon) si sono integrate a monte nellesplorazione
e produzione e si sono anche espanse a livello interna-
zionale. La fig. 1 mostra i principali gruppi strategici di
diverse tipologie di compagnie che caratterizzano lin-
dustria del petrolio e del gas in relazione al loro posi-
zionamento in termini di integrazione verticale ed esten-
sione geografica delle loro attivit. In questo modo,
mentre le supermajor hanno attivit che vanno dalle-
splorazione alla vendita al dettaglio e sono presenti a
compagnie di
raffinazione e
marketing
(per es., SK,
Reliance, Cepsa,
Nippon Oil)
compagnie
petrolifere nazionali
(per es., Gazprom,
Saudi Aramco, PDVSA,
Pemex, Kuwait
Petroleum)
compagnie del gas
specializzate nel downstream
(per es., BG, Gaz de France,
E.ON AG)

compagnie internazionali
specializzate nell'upstream
(per es., Burlington, Apache,
EnCana)

major
(per es., Eni, Repsol,
Petrobras)
impresa
specializzata
impresa
integrata
nazionale estensione geografica globale
g
r
a
d
o

d
i

i
n
t
e
g
r
a
z
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o
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e

v
e
r
t
i
c
a
l
e
compagnie parapetrolifere
(per es. Schlumberger,
Halliburton)
supermajor
(per es., Exxon, Shell, BP, Chevron,
Total, ConocoPhillips)
fig. 1. Gruppi strategici dellindustria mondiale del petrolio e del gas.
livello mondiale, altre compagnie operano solo in poche
fasi della catena del valore e sono concentrate princi-
palmente in un solo paese.
La performance dimpresa
Una delle caratteristiche principali dellindustria del
petrolio e del gas stata la sua forte performance finan-
ziaria. Nel periodo 2002-2004, lindustria stata parti-
colarmente profittevole, con la maggior parte delle major
che ha riportato un ritorno sul capitale netto pi che dop-
pio rispetto al loro costo del capitale (tab. 10).
La recente redditivit delle compagnie petrolifere
stata sicuramente il risultato degli alti prezzi del petro-
lio e del gas. Tuttavia, se osserviamo la performance
finanziaria dellindustria negli ultimi 20 anni, troviamo
che la profittabilit (che la si misuri in termini di rendi-
mento sul capitale netto, ritorno sul capitale impiegato
o reddito operativo rispetto al fatturato) stata notevol-
mente al di sopra della media rispetto agli altri settori
industriali. Si deve alle strategie delle compagnie se dalla
met degli anni Ottanta i loro profitti nella maggior parte
dei casi sono rimasti positivi anche durante periodi di
bassi prezzi del petrolio (per esempio, alla fine degli anni
Novanta). Questo mette in evidenza lefficacia dei pro-
cessi di ristrutturazione, del ridimensionamento, delle
nuove tecnologie nel taglio dei costi e nella rifocalizza-
zione delle compagnie attorno alle loro attivit pi pro-
fittevoli.
Fonti primarie di profittabilit sono state lesplora-
zione e la produzione (alti prezzi del petrolio nel perio-
do 2003-2005 hanno ulteriormente gonfiato gli alti ritor-
ni tradizionalmente associati alle attivit a monte). Per
contro, le attivit a valle non sono state redditizie per
gran parte degli ultimi 30 anni (risultato delleccesso di
capacit e di una feroce concorrenza tra commodities).
Nel periodo 2000-2005, le condizioni economiche del
settore downstream si sono trasformate: la carenza di
capacit di raffinazione a livello mondiale ha spinto in
alto i margini della raffinazione, mentre le stazioni di
servizio specializzate nella vendita al dettaglio si sono
sempre pi trasformate in negozi di alimentari e casa-
linghi che offrono unampia gamma di beni e servizi.
Le strategie attuali
Il settore del petrolio e del gas una delle poche indu-
strie in cui i principali prodotti offerti sono rimasti di
fatto immutati per molti decenni. La concorrenza si gioca,
quindi, sullaccesso alle risorse e sul raggiungimento
dellefficienza nellestrazione, nel trasporto, nella lavo-
razione e nella distribuzione. Le priorit strategiche delle
major sono rimaste in gran parte le stesse negli ultimi
20 anni e sono state comuni a tutte le maggiori imprese.
In particolare, la principale linea guida sottostante alle
strategie aziendali (la ricerca delle riserve di idrocarbu-
ri) a rimanere invariata.
Tuttavia, mentre lobiettivo strategico primario resta
lo stesso, il modo in cui viene perseguito cambiato. La
crescente importanza del gas, le relazioni con i paesi pro-
duttori e con le loro compagnie petrolifere nazionali, il
mutamento delle basi del vantaggio competitivo, il cre-
scente ruolo della tecnologia e di altre forme di cono-
scenza sono tutti elementi che hanno influenzato le stra-
tegie delle compagnie. Vengono di seguito indicate alcu-
ne delle principali tendenze osservate nelle strategie delle
major petrolifere.
La ricerca delle riserve
Laumento dei prezzi del petrolio a partire dal 2000
ha fatto rivivere la secolare paura dellesaurimento delle
riserve mondiali di petrolio. Nel 2004, lAgenzia Inter-
nazionale per lEnergia (AIE) ha stimato un fabbisogno
mondiale di investimenti pari a 3.000 miliardi di dolla-
ri per i successivi 25 anni al fine di soddisfare lattesa
domanda petrolifera globale. Circa la met della nuova
tab. 10. Risultati finanziari delle major internazionali del petrolio e del gas (2002-2004)
Compagnia
Vendite (10
9
$) Reddito netto (10
9
$)
Ritorno
sul capitale netto
(media in %)
2004 2003 2002 2004 2003 2002
BP 285,1
ExxonMobil 270,8 213,2 182,5 25,33 21,51 11,46 21,1
Royal Dutch/Shell 268,7 201,7 179,4 18,18 12,61 9,58 18,0
Total 152,6 131,6 107,7 11,96 9,07 6,25 23,4
Chevron 148,0 112,9 92,0 13,33 7,23 1,13 17,7
ConocoPhillips 121,7 99,5 58,4 8,13 4,74 0,30 10,9
Eni 74,2 64,7 50,3 9,05 7,74 5,49 21,7
produzione dovrebbe provenire dalle riserve esistenti; la
restante da un recupero intensivo dei giacimenti, dalle
nuove scoperte e dalle fonti non convenzionali. Per le
major, la difficolt principale risiede nel fatto che gran
parte della loro produzione proviene dai grandi giaci-
menti del Nordamerica (principalmente Alaska e Golfo
del Messico) e del Mare del Nord. Questi residui della
prima grande ondata di esplorazione nei paesi non OPEC
si stanno assottigliando.
Come risultato, le principali compagnie stanno cer-
cando altre fonti di approvvigionamento non OPEC come
lAfrica Occidentale, il Caspio, la Russia e le acque profon-
de del Brasile. Le loro pi grandi speranze tuttavia sono
riposte nella Russia, che ha aperto la porta allinvesti-
mento privato nel settore petrolifero sotto Boris Eltsin,
riportando un incremento in investimenti e produzione.
Tuttavia, lo sfruttamento di queste fonti di petrolio dif-
ficile sia per le difficolt tecniche che comporta, sia per
la minore predisposizione dei paesi menzionati ad aprir-
si agli investitori occidentali: il governo russo, per esem-
pio, ha proibito una partecipazione straniera di maggio-
ranza in molte nuove concessioni di risorse naturali.
Anche altri paesi produttori di petrolio, OPEC e non
OPEC, sono diventati meno accessibili alle major occi-
dentali. Dopo i processi internazionali di liberalizzazio-
ne degli anni Ottanta e Novanta, i paesi dellAmerica
Latina e del Medio Oriente hanno posto crescenti restri-
zioni alle compagnie energetiche estere. Siamo in un
periodo di rinnovato nazionalismo delle risorse da parte
dei paesi produttori.
Un altro aspetto del nazionalismo delle risorse il
ruolo internazionale crescente delle compagnie petroli-
fere nazionali. Durante gli anni Ottanta, Saudi Aramco,
Kuwait Petroleum e PDVSA hanno operato nel settore
downstream negli Stati Uniti e in Europa. Negli anni
recenti, le compagnie petrolifere e del gas di Russia,
India e Cina sono diventate attori internazionali di primo
piano. Con laiuto delle compagnie parapetrolifere come
Halliburton e Schlumberger, le NOCs hanno accesso alle
moderne tecnologie e sono meno interessate a instaura-
re partnership con le major occidentali. In misura sem-
pre maggiore, stanno concorrendo con le major del petro-
lio e del gas per le concessioni doltreoceano. La batta-
glia per lacquisizione di Unocal tra Chevron e CNOOC
nel 2005 ha illustrato questa tendenza.
Le strategie per lo sviluppo del settore
del gas naturale
Unaltra grande area di crescita per le major il gas
naturale. Per la maggior parte del 20 secolo, il gas era
considerato inutile e veniva sprecato pi che sfruttato.
Trovi gas una volta e sei perdonato; lo trovi due volte
e sei licenziato, citava un vecchio adagio dellindustria.
Dagli anni Ottanta in avanti, il gas diventato sempre
pi importante per le principali compagnie petrolifere.
Nel 1982 il consumo di gas (espresso in barili equiva-
lenti di petrolio) ammontava al 15,8% del consumo di
petrolio; nel 1992 era salito al 56,9%; mentre nel 2002
ha raggiunto il 74%. I vantaggi del gas risiedono nel
costo (storicamente almeno il 30% pi economico del
petrolio), nel suo migliore impatto ambientale e nella
sua disponibilit. Se il 20 secolo era let del petrolio,
il 21 secolo stato definito da alcuni osservatori come
lera del gas. La pi rapida fonte di consumo che ha deter-
minato la crescita della domanda stata la veloce espan-
sione nella costruzione di impianti di generazione elet-
trica alimentati a gas tra il 1990 e il 2002.
La difficolt per le major petrolifere quella di con-
vogliare il gas naturale fino al consumatore. Il gas molto
pi difficile da trasportare del petrolio; deve essere tra-
sportato o tramite pipeline o liquefatto e i costi capitali
dello sfruttamento dei giacimenti di gas che sono distan-
ti dai principali mercati sono immensi. Tra il 2000 e il
2005 sono stati avviati diversi progetti di costruzione di
grandi gasdotti: le condotte Bluestream e Greenstream
di Eni che trasportano il gas dalla Russia e dalla Libia;
i 3.300 km della pipeline Nabucco che porter il gas dal
Caspio allEuropa centrale; i 5.000 km del progetto di
pipeline in Alaska. Ingenti investimenti in impianti di
liquefazione del gas sono stati fatti in Qatar, Nigeria,
Indonesia e in diversi altri paesi. Poich il gas meno
trasportabile del petrolio, i mercati internazionali per il
gas non si sono sviluppati quanto quelli petroliferi. La
conseguenza stata che le strategie di integrazione ver-
ticale sono state molto diverse per il petrolio e per il gas.
Le strategie di integrazione verticale
Come gi notato nel paragrafo 5.2.5, un elemento
cruciale delle strategie delle major petrolifere durante
gli anni Ottanta e Novanta stato lo smantellamento delle
strutture verticalmente integrate che avevano rappre-
sentato il cardine del loro modello organizzativo tradi-
zionale. Due aspetti erano alla base della deintegrazio-
ne verticale: 1) le compagnie avevano eliminato sempre
pi lo stretto legame operativo tra le loro attivit verti-
calmente collegate; 2) erano diventate sempre pi selet-
tive nella scelta delle fasi della filiera produttiva in cui
operare. In questo modo, la maggior parte delle compa-
gnie affidava a terzi i servizi parapetroliferi, il traspor-
to marittimo, la tecnologia informatica e diverse aveva-
no liquidato le loro attivit nella chimica. Ciononostan-
te, tutte le major mantenevano la loro presenza
nellesplorazione, produzione, raffinazione e marketing
(anche se lenfasi era sempre pi spostata sulle attivit
di upstream e poco si fece per assicurare una stretta coor-
dinazione tra attivit di upstream e di downstream).
La debole integrazione verticale nel settore petrolife-
ro non era adatta a gestire le attivit delle major nel setto-
re del gas. Lefficace sfruttamento delle loro riserve di gas
nelle fasi a monte richiedeva investimenti in trasporto,
stoccaggio, liquefazione, distribuzione e marketing. Il
cresciuto coinvolgimento nelle attivit a valle fu facili-
tato dalla liberalizzazione dei mercati allingrosso e al
dettaglio del gas durante gli anni Novanta. Shell, Exxon,
Mobil e Total ebbero un ruolo di primo piano nellin-
ventare strategie sul gas verticalmente integrate, sebbe-
ne nessuna di esse avesse raggiunto lo stesso grado di
integrazione a valle dellEni, che era un caso unico tra
le major, poich sin dalla sua fondazione era pi orien-
tata sul gas che sul petrolio.
Lintegrazione verticale nel settore del gas naturale
port le imprese a guardare oltre lo sfruttamento in senso
stretto del gas. Nel 2005 le principali compagnie petro-
lifere erano tutte importanti attori nella generazione elet-
trica. Per esempio, alla fine del 2004, la ExxonMobil
possedeva una capacit di generazione pari a 3.700 MW
e aveva investito nelle sue attivit elettriche circa 2 miliar-
di di dollari. Anche per la Shell la generazione e la ven-
dita di elettricit erano state attivit in crescita, sebbene
nellaprile 2005 abbia annunciato la vendita della sua
Intergen, joint venture nella generazione elettrica con la
Bechtel, a un gruppo finanziario privato.
La gestione della tecnologia e delle conoscenze
La ricerca di riserve ha portato le major petrolifere
nellArtico e nelle profondit delloceano; ha incoraggia-
to le compagnie a sviluppare tecniche avanzate di estra-
zione al fine di allungare la vita dei giacimenti ormai matu-
ri; ha spinto verso la produzione di greggi sintetici otte-
nuti da greggio pesante e solforoso, da carbone, e da sabbie
e scisti bituminosi; ha tenuto alto limpegno nelle tecno-
logie gas-to-liquids per produrre benzina da gas naturale.
Il risultato stato una maggiore dipendenza delle
compagnie dalla tecnologia. Tuttavia, i notevoli miglio-
ramenti nellefficienza e nelle capacit delle major del
petrolio e del gas non sono semplicemente il frutto del-
lapplicazione di conoscenze scientifiche scaturite dalla
ricerca di laboratorio. Le accresciute capacit tecniche
e operative delle imprese sono il risultato della maggio-
re attenzione, non solo alla conoscenza scientifica, ma
alla conoscenza pi in generale.
Nel 2005, tutte le principali compagnie occidentali
hanno adottato alcuni appositi programmi di gestione
della conoscenza. Lentusiasmo delle compagnie verso
la gestione della conoscenza il risultato del riconosci-
mento che le attivit del petrolio e del gas sono basate
sulla conoscenza e che il vantaggio competitivo dipen-
de dalla capacit dellimpresa di sfruttare il suo baga-
glio cognitivo in modo pi efficace dei suoi concorren-
ti. Alcuni dei pi straordinari progressi nella gestione
delle conoscenze si sono avuti nella tecnologia infor-
matica. La tecnologia web, linformatizzazione diffu-
sa, le connessioni internet/intranet hanno trasformato la
collaborazione e i processi decisionali dellindustria,
specie nelle fasi a monte. Le compagnie parapetrolifere
(specialmente Schlumberger e Halliburton) sono state
allavanguardia nellapplicare avanzati sistemi di gestio-
ne di database, software interattivi e modelli di simula-
zione avanzati nelle attivit di esplorazione e produzio-
ne (perforazione in particolare). Tuttavia, le pi grandi
difficolt nella gestione della conoscenza basata sulla
tecnologia riguardano il fattore umano. Lammontare di
dati generati e la sofisticazione del software per analiz-
zarli supera le capacit umane di interpretarli. Tentativi
di fare a meno dellinterfaccia umana usando lintelli-
genza artificiale (perforazione intelligente, campi
petroliferi intelligenti) sono stati deludenti. Quindi, lim-
pulso chiave agli attuali sviluppi consiste nel migliora-
re linterazione tra le persone e linformazione attraver-
so la progettazione di portali avanzati, migliori motori
di ricerca, una maggiore standardizzazione, la riproget-
tazione sistematica e un miglioramento della qualit del-
linformazione.
I tentativi di migliorare la condivisione e lutilizzo
di tacite conoscenze empiriche sono stati ben pi impor-
tanti della gestione dellinformazione. Le Comunit di
Pratica, gruppi informali di dipendenti che svolgono
mansioni affini o che sono impegnati in attivit simila-
ri e condividono il loro know-how aiutandosi nella solu-
zione dei problemi, si sono rivelati di grande utilit. Pi
in generale, le major hanno conseguito considerevoli
risparmi in termini di costi e di tempo quando hanno
facilitato la condivisione delle conoscenze dei singoli.
Lincentivare la condivisione e lutilizzo della cono-
scenza pu richiedere significativi cambiamenti nel modo
in cui le imprese sono organizzate e gestite. Sotto la Pre-
sidenza di John Browne, la BP si spinta oltre qualsia-
si altra compagnia del petrolio e del gas nel fare del-
lapprendimento organizzativo il tema centrale della pro-
pria strategia aziendale: Lapprendimento il cuore della
capacit della compagnia di adattarsi ad un ambiente che
muta rapidamente. la chiave per essere capaci sia di
identificare opportunit che gli altri possono non scor-
gere, sia di sfruttare queste opportunit pienamente e
velocemente. Questo significa che al fine di generare un
valore aggiunto per gli azionisti, una compagnia deve
apprendere pi dei suoi rivali e applicare quella cono-
scenza in tutte le sue attivit pi velocemente e in manie-
ra pi ampia di quanto non facciano loro. Dal nostro
punto di vista, chiunque allinterno dellorganizzazione
non direttamente responsabile della realizzazione del
profitto dovrebbe essere coinvolto nella creazione e dif-
fusione delle conoscenze che limpresa pu usare per
generare profitto (Browne e Prokesh, 1997).
Gli elementi chiave su cui poggia la creazione da
parte di BP di unorganizzazione basata sullapprendi-
mento sono stati tre:
gruppi virtuali: Collaborativa condivisione delle cono-
scenze tra dipendenti con interessi affini allinterno
dellimpresa;
assistenza reciproca: incontri e seminari dove i dipen-
denti che non sono direttamente coinvolti in un pro-
getto si riuniscono per rivedere le procedure, risolve-
re i problemi e suggerire ulteriori aree di indagine;
revisioni a posteriori: procedura adottata dalleserci-
to statunitense che comporta la discussione e revisio-
ne dei successi e dei fallimenti di un progetto nellotti-
ca di trarre conclusioni da applicare ai progetti futuri.
5.2.8 Adattarsi a un futuro incerto
Il passato insegna che le major del petrolio e del gas
attuano i cambiamenti in modo pi veloce ed efficace
quando sono sotto pressione, in particolare quando i loro
utili sono inficiati dalla caduta dei prezzi dellenergia.
Uno dei pericoli della congiuntura attuale caratterizza-
ta da alti prezzi e ampi margini che fornisce poco sti-
molo al cambiamento.
Eppure, le major affrontano tremende incertezze circa
i loro ruoli futuri. Qualunque sia il futuro andamento dei
prezzi del petrolio, la realt che le imprese dipendono
per la loro sopravvivenza dal ritrovamento di nuove riser-
ve di petrolio. Date le difficolt di rimpiazzare le riserve
non OPEC, inevitabile che i paesi OPEC conteranno
per una quota crescente della produzione mondiale. In
questi paesi, la presenza delle compagnie petrolifere nazio-
nali limita laccesso delle major occidentali alle riserve
petrolifere. Anche in alcuni dei principali paesi produt-
tori non OPEC, Russia in particolare, la tendenza verso
il protezionismo e la creazione di campioni nazionali
come Gazprom. Stessa situazione per Cina e India, paesi
importanti perch potenzialmente rappresentano i due pi
grandi consumatori mondiali di energia, che sembrano
favorire lo sviluppo di compagnie energetiche nazionali.
Una strada da seguire per le principali compagnie
occidentali concentrarsi sempre di pi sul gas natura-
le, settore ad alta intensit tecnologica e di capitale che
conferisce loro un vantaggio rispetto alle NOCs. Un
esempio di progetto grande e complesso in cui le com-
pagnie occidentali possono offrire le necessarie risorse
e competenze finanziarie, tecnologiche e geopolitiche
il progetto Sakhalin-2 guidato dalla Shell. Esso include
lo sviluppo di un giacimento di gas sotto il mare della
Russia, la liquefazione del gas, poi il trasporto via nave
del GNL verso Giappone e Cina. Il GNL verr anche tra-
sportato in California attraverso un nuovo terminale di
rigassificazione del GNL collocato in Messico.
Seguendo una logica simile, un altro approccio per
le major potrebbe essere quello di ridefinire i loro rap-
porti con le NOCs, per esempio intervenendo sempre
pi come partner aventi il ruolo primario di fornire espe-
rienza tecnica e commerciale e di offrire laccesso ai
mercati occidentali. Tuttavia, rappresenta un problema
il fatto che le major del petrolio e del gas abbiano in
maniera sempre crescente affidato a terzi la tecnologia,
specialmente nelle fasi a monte. Come risultato, i leader
della tecnologia in esplorazione e produzione e le com-
pagnie di servizi parapetroliferi, Schlumberger in parti-
colare, hanno preso il sopravvento in questo campo. Nel
corso degli ultimi dieci anni si contratta la spesa delle
principali compagnie per la ricerca e lo sviluppo, espres-
sa in termini di percentuale sulle vendite. Lattivit di
ricerca e sviluppo della Shell scesa da 701 milioni di
dollari nel 1998 a 553 milioni di dollari nel 2004. Il che
significa un calo delle spese per la ricerca e lo sviluppo
espresse in percentuale sulle vendite dallo 0,58% allo
0,21%. Quindi, uno dei rischi principali che le major si
trovano ad affrontare quello di essere scavalcate; la
naturale combinazione di risorse e competenze comple-
mentari vede, da un lato, le NOCs, con le loro vaste riser-
ve di idrocarburi e, dallaltro, le compagnie parapetroli-
fere con la loro esperienza tecnica. probabile che, al
fine di ottenere laccesso alle riserve di petrolio dei paesi
produttori, le major dovranno sempre di pi creare part-
nership con le NOCs e rimettersi a schemi di sviluppo
integrati e di ampio respiro che combinino trasporto,
lavorazione, petrolchimica ed energia elettrica.
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Robert Grant
Georgetown University
Washington, D.C., USA

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