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Governi locali e citt: dalla pianificazione strategica


alla governance locale e relazionale


Josef Bernhart, Accademia Europea Bolzano ed Universit di Innsbruck
Denita Cepiku, Universit degli Studi di Roma Tor Vergata
Marco Meneguzzo, Universit degli Studi di Roma Tor Vergata e Universit della
Svizzera italiana
Kurt Promberger, Universit di Innsbruck ed Accademia Europea di Bolzano
1




III Workshop Nazionale di Azienda Pubblica
Governare e programmare: lazienda pubblica tra innovazione e sviluppo al servizio
del cittadino e del Paese
Giugno 2008


Abstract

Il paper presenta un modello analitico di good local governance elaborato a partire
dallanalisi delle pi significative tendenze in atto a livello internazionale (in
particolare i governance assessment tools della Banca Mondiale, gli standard della
britannica Independent Commission on good governance in public services, le
indicazioni dellOffice of Management and Budget statunitense, quanto emerso dal
settimo Global Forum on Reinventing Government delle Nazioni Unite, i criteri dello
European Public Sector Award, ecc.). In questo ricco e variegato panorama risaltano
due elementi chiave della governance locale: la ridefinizione degli approcci consolidati
di pianificazione strategica nei governi regionali e locali e un deciso orientamento a
favorire partecipazione/coinvolgimento degli stakeholders nelle politiche pubbliche,
attraverso processi di programmazione e bilancio partecipativi.
Queste riflessioni sono riprese nella seconda parte del paper in cui viene illustrata la
relazione tra governance locale e pianificazione partecipata mettendo a confronto
alcune esperienze di pianificazione strategica a livello europeo. Gli autori hanno scelto
di utilizzare come benchmark il comune di Bolzano (best practice Europea 2004 e
premio Forum Pa 2005). Per lItalia insieme a Bolzano sono considerati Torino,
Venezia e Firenze; per la Svizzera Ginevra, Losanna e Lugano; per lAustria Innsbruck.

1
Gli autori intendono ringraziare la Dssa Sara Boscolo ricercatrice dellEURAC Accademia europea di
Bolzano, il Dr Renzo Caramaschi Direttore generale del Comune Bolzano, il Dr Domenico Ferrari project
manager dellEMAP (executive master di amministrazione pubblica Universit della Svizzera Italiana) ed
i partecipanti alla II edizione di EMAP che hanno approfondito allinterno del modulo di Pianificazione e
gestione strategica i casi di studio relativi alle esperienze di pianificazione strategica dei comuni di
Torino, Firenze, Venezia, Trento, Verona.
2
SOMMARIO: 1. Introduzione; 2. La good local governance: le indicazioni a livello
internazionale; 3. Una best practice di local governance: la citt di Bolzano; 4.
Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Italia; 5. Esperienze di
pianificazione strategica e local governance in Svizzera; 6. Prime conclusioni 7.
Bibliografia.

1 Introduzione

Gli ultimi anni hanno visto il progressivo consolidarsi di logiche di pianificazione e di
gestione strategica nei governi locali a livello europeo ed internazionale. Allinterno di
questa generale tendenza il contesto italiano ha mostrato notevole capacit di risposta,
soprattutto nelle citt di medie dimensioni. Le citt italiane hanno spesso anticipato le
dinamiche in atto a livello internazionale, attraverso soluzioni originali ed innovative,
come bene evidenzia lesperienza delle citt strategiche (www.recs.it). Indicatori di
governi locali proattivi sono la sperimentazione di forme di programmazione
partecipata che si sono accompagnate a logiche di bilancio partecipativo (Meneguzzo
Plamper Fedele Senese 2006), lattivazione di modalit di individuazione (mapping) e
soprattutto di coinvolgimento degli stakeholders, la gestione dei network e delle reti tra
i diversi attori presenti nelle citt, network strettamente interrelati con logiche di
partenariato pubblico privato e di cooperazione interistituzionale (Meneguzzo, Cepiku
2008).
Chiaro il progressivo riorientamento da logiche di strategic management, che peraltro
sono state messe in rilievo da alcune analisi comparative a livello europeo (Longo
Cristofoli 2006) verso logiche di governance locale, che mettono in evidenza un
interessante processo di fertilizzazione incrociata tra approcci consolidati di
management pubblico, il paradigma della public governance, la formulazione e
lattuazione delle politiche pubbliche e lanalisi dei sistemi sociali.
Il paper si propone dopo unapprofondita ricognizione di alcune esperienze in atto a
livello internazionale sul tema della good local governance, di comprendere la presenza
di segnali forti e di segnali deboli di governance locale attraverso unanalisi comparata
di esperienze a livello italiano, svizzero ed, in misura minore, austriaco. In particolare fa
riferimento alla ben nota metodologia dellanalisi di casi, mettendo a confronto i casi di
studio presi in esame ed una riconosciuta best practice a livello europeo di gestione
strategica della citt e di governance locale, rappresentata dal comune di Bolzano
(Bernhart et al, 2007).
Obiettivo del paper quello di mettere a disposizione degli studiosi e dei ricercatori di
economia aziendale, ed in particolare degli aziendalisti pubblici, un quadro teorico di
riferimento e soprattutto una lettura empirica di casi di studio, sulla evoluzione del
paradigma di public governance e sulla evoluzione verso modelli interpretativi, basati
su un approccio multidisciplinare, quale appunto la governance locale. Peraltro questo
modello trova numerosi esempi e conferme in altri settori di intervento pubblico, dal
settore sanitario (si pensi ai piani per la salute), a quello socio-assistenziale (i piani
sociali di zona) allo stesso settore culturale (reti e distretti culturali).
Nelle conclusioni si mette in rilievo lesigenza di individuare con chiarezza il contributo
specifico e caratterizzante, che gli studi economico aziendali possono fornire allinterno
del riorientamento verso la governance locale. Ed il tema della misurazione dei
risultati o meglio del performance management/evaluation, che va collegato alle logiche
3
di controllo strategico e che diventa cosi sfida futura della governance locale. Vengono
presi in considerazione diversi approcci alla misurazione dei risultati della
pianificazione strategica, partendo dalle diverse esperienze esaminate.

2 La good local governance: le indicazioni a livello internazionale

La governance nelle sue diverse manifestazioni: corporate, public e global
governance diventata oggetto privilegiato degli studiosi di management e di
amministrazione pubblica negli ultimi venti anni.
Le prime riflessioni (Meneguzzo 1995) sulla public governance nel nostro paese, in cui
cercato di raccogliere segnali deboli provenienti dalla rilettura critica del paradigma
del new public management a livello europeo, hanno messo in rilievo il riorientamento
verso lambiente esterno da parte delle amministrazioni pubbliche.
La public governance stata individuata come configurazione che un sistema sociale e
politico assume a seguito degli interventi effettuati dai diversi attori in esso presenti,
uno dei quali ovviamente rappresentato dalle stesse PA (Meneguzzo, 1997). Ed bene
ricordare che in parallelo allemergere della riflessione sulla public governance veniva
dedicata particolare attenzione alla esperienze di cambiamento strategico ed
organizzativo e controllo manageriale nella gestione dei governi locali; lesperienza
del progetto Cities for Tomorrow promosso a met degli anni 90 dalla Fondazione
Bertelsmann che ritroveremo poi come referente ideale delle esperienze pi recenti di
governance locale.
Come ormai ben noto la prospettiva di governance mette al centro dellattenzione il
governo ed il coordinamento di reti e lorientamento allesterno (Meneguzzo, 1997;
Cepiku e Meneguzzo, 2006).
Limpatto del progressivo consolidarsi del paradigma di public governance ha cos
aperto la strada ad una ricca ed articolata riflessione teorica e metodologica sul tema
delle reti e delle partnership pubblico privato (network management) ed ha spinto per un
ripensamento dei sistemi e strumenti consolidati di management pubblico
Di conseguenza possibile identificare alcuni attori pubblici operanti a diversi livelli di
governo che giocano un ruolo chiave nella determinazione della qualit della
governance pubblica in un singolo paese, secondo una logica bottom up:
I governi locali che, in linea con un sempre pi affermato principio di sussidiariet,
influenzano la qualit della vita e la sostenibilit dello sviluppo di un territorio;
La PA nazionale o centrale che funge da punto di coordinamento degli altri attori di
livello inferiore o superiore;
Le istituzioni internazionali che governano fenomeni complessi che esercitano il
loro impatto ad un livello globale.

Con riferimento a questi attori possibile distinguere differenti livelli di governance
pubblica dalla local / territorial governance alla global governance; livelli che vivono
in maniera tuttaltro che autonoma e disconnessa (Cepiku, 2006).
Negli ultimi decenni, si verificato un aumento della rilevanza del livello locale e
transnazionale / internazionale in comparazione con quello centrale. Questo perch
lefficacia delle risposte a problemi complessi dipende sempre di pi dalla tempestivit
e dalla rispondenza ai bisogni collettivi che il livello locale in grado di garantire e
4
dalla capacit di far convergere gli interessi e le azioni di diversi attori operanti a livello
globale missione delle diverse istituzioni internazionali.
Un recente rapporto dellOcse (2007), ha messo in evidenza che le caratteristiche del
livello locale/regionale rappresentano un fondamentale vantaggio competitivo delle
imprese, anche di quelle multinazionali, smentendo la tesi della scarsa o nulla
significativit della variabile prossimit geografica. La rilevanza del livello locale
inoltre cresciuta a seguiti dellaffermarsi di strategie aziendali, basate su sistemi di
innovazione aperti e collaborativi, fortemente radicati nel territorio.
La maggiore enfasi sulla governance locale anche risultato dellevoluzione dei modelli
di Stato e di amministrazione pubblica da un modello di mercato (Stato efficiente), in
cui lenfasi posta sulla produttivit delle risorse impiegate e sulla ricerca costante
dellefficienza, efficacia ed economicit, ad un modello decentralizzato (Stato
flessibile), focalizzato sulla semplificazione delle procedure e sulla deregolamentazione;
ad un modello della qualit (Stato partecipativo), in cui lenfasi sullintegrazione degli
stakeholder interni ed esterni nel processo di formulazione delle politiche pubbliche
(Urio Bolgiani 2005).
La governance locale o territoriale un termine che rappresenta, sia a livello normativo
che a livello prescrittivi, il ruolo giocato e le decisioni assunte del governo locale con
riferimento alla ripartizione di responsabilit e risorse tra diversi attori pubblici e privati
e alle modalit di collaborazione, la definizione ed il funzionamento del quadro
istituzionale, il processo di negoziazione e creazione di consenso, ecc. (Oecd/Tdpc,
2001: 4; Cepiku, 2005b).
Questo ambito della governance pubblica risulta ancora poco approfondito nella
letteratura economico-aziendale ed oggetto di indicazioni numerose ma disconnesse
da parte di alcune istituzioni centrali preposte alle politiche per la buona governance.
Nel box successivo vengono presentate le principali esperienze a livello internazionale.

Box 1. Good local governance; le riflessioni in atto a livello internazionale
La Banca Mondiale, con particolare riferimento ai governance assessment tools
LOCSE: Local partnerships for better governance;
La dichiarazione formulata a conclusione del settimo Global Forum on Reinventing Government
organizzato a Vienna dalla Nazioni Unite;
La Independent Commission on good governance in public services e i suoi standard sulla buona
governance locale;
LOffice of Management and Budget statunitense e i diversi criteri di valutazione elaborate
nellambito del PART (Program Assessment Rating Tool)
I criteri utilizzati dallEuropean Public Sector Award, in cui ritroviamo tra i promotori la Fondazione
Bertelsmann (si ricorda Cities for Tomorrow);
Il tema chiave della co-production adottato nella quarta conferenza sulla qualit per le PA
nellUnione Europea.

La scelta di focalizzarsi prevalentemente sulle indicazioni delle istituzioni internazionali
e quelle pubbliche di alcuni paesi avanzati motivata dalla valenza operativa che
contraddistingue molte concettualizzazioni e modelli da esse elaborate.
Nei sottoparagrafi che seguono si analizzano brevemente gli aspetti salienti di queste
indicazioni con particolare riferimento alle esperienze della Banca Mondiale,
dellOCSE, delle Nazioni Unite e dei premi alla qualit a livello europeo (EPSA e
conferenze europea sulla qualit).
5
Il modello sar poi successivamente confrontato con alcune prassi di governance locale,
in Italia, Svizzera ed Austria, in cui stata posta enfasi sulla partecipazione e la
pianificazione strategica.

2.1 Governance assessment tools della Banca Mondiale

La Banca Mondiale ha elaborato numerosi strumenti di valutazione della governance tra
cui si segnalano i seguenti (World Bank, 2003) (box 2).

Box 2. La valutazione della governance: lapproccio della Banca Mondiale
Public officials survey
Quantitative service delivery surveys
Public expenditure tracking surveys
Governance and anti-corruption diagnostic surveys
Worldwide governance research indicators
World business environment survey
Transition economies enterprise survey
Investment climate surveys
Foreign investment advisory service surveys
Score cards
Institutional governance review
Public expenditure reviews
Country financial accountability assessments e country procurement assessment reports.

Il public officials survey stato realizzato tra il 1999 ed il 2001. Lindagine stata
rivolta a funzionari pubblici di 16 paesi
2
ed era volta ad identificare gli elementi
dellambiente ostacoli e incentivi di natura istituzionale che influenzavano le loro
performance. Tre fattori, prevedibilit delle risorse, credibilit delle regole e coerenza
ed efficacia delle politiche, sono emersi come determinanti le performance individuali e
organizzative.
Le quantitative service delivery surveys sono state intraprese dalla Banca Mondiale
nellambito del tema della gestione della spesa pubblica, che include il controllo del
livello aggregato e complessivo della spesa, lallocazione dei fondi e la gestione delle
risorse per lattuazione delle politiche e lerogazione dei servizi. Le indagini in
questione si focalizzano su questa terza componente
3
e sono state condotte nei settori
della sanit e dellistruzione. I risultati ottenuti sono potenzialmente generalizzabili ad
altri servizi di interesse pubblico quali lacqua, la magistratura, le entrate fiscali, la
polizia, i servizi postali, ecc.
Oggetto delle indagini sono le caratteristiche del fornitore, pubblico o privato
(dimensione, natura della propriet, accesso allinfrastruttura), le tipologie di input e di
costi e tipologie di output. Altri elementi analizzati sono livelli e strumenti per la
misurazione della qualit e della soddisfazione degli utenti; meccanismi di
finanziamento; sistemi e strumenti di gestione; partecipazione della comunit e
coinvolgimento degli altri stakeholder.

2
I paesi coinvolti erano: Albania, Antigua e Barbuda, Argentina, Bolivia, Bangladesh, Bulgaria,
Dominica, Grenada, Guyana, Indonesia, Kenya, Moldova, Macedonia, St. Kitts e Nevis, St. Lucia, St.
Vincent e Grenadine. Cf. http://worldbank.org/publicsector/civilservice/surveys.htm.
3
Cf. www.publicspending.org & http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/trackingsurveys.htm.
6
Dai risultati emerso che simili livelli di spesa pubblica producevano un impatto
diverso in termini di soddisfazione dei bisogni collettivi. Performance insoddisfacenti
erano quindi da ricercare nelle modalit di gestione della spesa. In particolare, sono stati
identificati alcuni fattori quali la mancanza di collegamento tra allocazione delle risorse
e definizione delle priorit strategiche; processi di reporting dei risultati non trasparenti
e gestione discrezionale; mancanza di strumenti di misurazione e valutazione delle
performance di natura sociale; assenza di approcci di natura partecipativa, mancanza di
partnership strategiche con attori locali (altri governi municipali, universit, societ
civile, ecc.) (Dehn et al, 2003).
Le public expenditure tracking surveys, a differenza delle precedenti, hanno una
funzione di diagnosi ed analizzano il flusso delle risorse finanziarie dal livello centrale
al livello pi basso di erogazione dei servizi ai diretti beneficiari. Lo scopo quello di
rafforzare laccountability, rendendo disponibili informazioni sulla trasformazione della
spesa pubblica in beni pubblici; informazioni che siano facilmente comprensibili e
utilizzabili dagli utenti, dai media e dalla societ civile. Spesso queste indagini sono
svolte in combinazione con le precedenti e lobiettivo sempre quello di rafforzare la
partecipazione ed il controllo sociale da parte dei diversi stakeholder, elemento centrale
della good local governance.
Le Governance and anti-corruption diagnostic surveys sono rivolte utenti e cittadini,
imprese e funzionari pubblici e mirano ad identificare le principali vulnerabilit di
natura istituzionale in un paese. La particolare enfasi sulla partecipazione consente di
condividere i risultati delle indagini tra una molteplicit di stakeholder provenienti
dallesecutivo, dal legislativo e dalla societ civile e dal settore privato e mira a
catalizzare un dibattito costruttivo sui cambiamenti e le riforme necessarie.
I worldwide governance research indicators sono stati elaborate dalla Banca Mondiale
per valutare la qualit della governance ad un livello aggregato (Kaufmann et al, 2003).
Sono stati definiti sei cluster di indicatori di governance che misurano rispettivamente la
dimensione politica, economica e istituzionale: voice ed accountability (rispetto dei
diritti politici, civili e umani e lindipendenza dei media), stabilit politica e assenza di
violenza (probabilit che il governo in carica sia destituito in seguito ad azioni
incostituzionali e/o violente, inclusi gli atti terroristici), qualit della regolazione (e
incidenza di politiche avverse per il mercato), efficacia della pubblica amministrazione
(livello di competenze dei dipendenti pubblici e indipendenza da pressioni politiche,
qualit dei servizi pubblici eccetera), controllo della corruzione (uso dellautorit
pubblica per interessi privati) e stato di diritto (certezza del diritto, forze dellordine,
magistratura).
Gli oltre 300 indicatori, prevalentemente di natura qualitativa e basati sulle percezioni di
esperti, imprese, cittadini e dipendenti pubblici, coprono 213 paesi per il periodo 1996-
2005. I dati derivano da 31 fonti di informazioni di 25 organizzazioni che hanno
intervistato migliaia di stakeholder e sono ampiamente utilizzati dai decisori politici e
dai ricercatori per studiare le cause e gli effetti della buona governance.
La world business environment survey stata rivolta ad oltre 10.000 imprese in 80 paesi
tra il 1999 ed il 2000. I risultati forniscono informazioni a livello comparato sul clima
per gli investimenti e le condizioni di sviluppo delle imprese. Gli elementi chiave che
emergono sono: la stabilit politica; gli oneri fiscali e di regolazione; i livelli di
inflazione e di cambio; il sistema finanziario; il controllo della corruzione; la qualit dei
servizi pubblici e delle infrastrutture.
7
La Transition economies enterprise survey stata condotta in 4000 imprese in 22 paesi
in transizione tra il 1999 ed il 2000 ed esamina le diverse tipologie di interazione tra
imprese e pubblica amministrazione con particolare riferimento ad aspetti quali
corruzione, state capture, lobbying, qualit dellambiente e delle politiche per lo
sviluppo delle imprese.
Le investment climate surveys valutano la capacit dellambiente di favorire gli
investimenti e forniscono indicazioni per le strategie di riforma delle istituzioni e delle
politiche che li supportano. Le indagini forniscono informazioni sulle caratteristiche
delle imprese, le vendite, i principali ostacoli alla crescita, la qualit dellinfrastruttura e
dei servizi, i sistemi di finanziamento, rapporti di lavoro, competenze e professionalit,
rapporti con la PA, efficacia del sistema giudiziario, sicurezza, produttivit.
Le foreign investment advisory service surveys hanno coinvolto 120 paesi dal 1985 con
focus sulla capacit di attrazione di investimenti diretti esteri
4
. Il risultato delle analisi
paese una roadmap che identifica i passi necessari per eliminare gli ostacoli agli
investimenti ed alla produttivit. Lindicazione chiave quella di adottare gruppi di
lavoro dedicati al change management nei quali siano rappresentati e composti diversi
interessi e differenti professionalit.
Le score cards (schede di valutazione o report cards) sono un ulteriore strumento di
valutazione della governance volti a rafforzare laccountability delle amministrazioni
pubbliche. Modellate sulla pratica delle indagini di customer satisfaction, le schede di
valutazione dovrebbero portare nel lungo periodo ad istituzionalizzare linterazione con
gli utenti e i cittadini
5
.
A seconda del soggetto che riveste il ruolo di promotore delliniziativa, si possono
individuare a livello internazionale tre modelli (Cepiku, 2005c):
In un primo caso (come in India) liniziativa parte da unorganizzazione della
societ civile, tipicamente un istituto di ricerca o una organizzazione di promozione
e tutela dei diritti.
In una seconda impostazione (UK, Canada, ecc.), liniziativa promossa
dallazienda o amministrazione pubblica erogatrice dei servizi pubblici.
In altri casi (USA), liniziativa promossa da una agenzia pubblica di
coordinamento, con il supporto tecnico di istituti di ricerca non profit e societ di
consulenza.
La institutional governance review mira a identificare le cause istituzionali di livelli
insoddisfacenti di performance ed offre indicazioni non solo di riforma amministrativa
ma anche sui cambiamenti politici basate su un approccio contingente. Il focus sugli
incentivi di natura istituzionale che influenzano i processi decisionali di natura politica e
pubblica.
Le public expenditure reviews avviate nel 1980 hanno due obiettivi principali:
rafforzare lanalisi dei processi di bilancio e valutarne il livello di accountability esterna
e trasparenza. Le analisi sono prevalentemente di natura qualitativa e si focalizzano in
particolare sul modo in cui avviene lidentificazione delle priorit di spesa.
Infine, i country financial accountability assessments e i country procurement
assessment reports si focalizzano sulla gestione finanziaria nel settore pubblico e, in
particolare, su aspetti riguardanti i sistemi contabili, i controlli interni, laudit, gli
acquisti pubblici, ecc.

4
Questo ambito anche definito, in modo omnicomprensivo, public policy for the private sector.
5
www.worldbank.org/paticipation.
8
A conclusione di questa breve rassegna di ben 14 strumenti diversi di valutazione di
vari aspetti della governance, ci che preme sottolineare sono alcuni tratti ricorrenti,
comuni e rilevanti della pianificazione strategica: il collegamento con il processo di
allocazione delle risorse da un lato e la natura partecipativa e relazionale dallaltro
(tabella 1).

Tabella 1. Una valutazione comparata sui Governance Assessment Tools della
Banca Mondiale
Nome dello strumento 1) Enfasi su collegamento
processo di
pianificazione strategica
processo di bilancio
2) Enfasi su
coinvolgimento degli
stakeholder,
partecipazione e
collaborazione
Benefici in termini di
governance (livelli micro,
meso e macro)
Public officials survey Maggiore prevedibilit
delle risorse
Motivazione individuale e
performance organizzative
Quantitative service
delivery surveys
Coinvolgimento
stakeholder e partnership
strategiche con attori locali
Qualit dei servizi.
Efficacia della spesa
pubblica
Public expenditure
tracking surveys
Collegamento con
processo di definizione
delle priorit politiche
Informazioni sulla spesa
pubblica utilizzabili da
utenti, media e societ
civile.
Partecipazione e controllo
sociale da parte degli
stakeholder
Efficacia della spesa
pubblica
Governance and anti-
corruption diagnostic
surveys
Trasparenza e
condivisione delle riforme
Migliore governance
pubblica
Worldwide governance
research indicators
Voice ed accountability Migliore governance
pubblica
World business
environment survey
Rapporti PA imprese Migliore governance
pubblica
Transition economies
enterprise survey
Rapporti PA Migliore governance
pubblica
Investment climate
surveys
Rapporti PA Migliore governance
pubblica
Foreign investment
advisory service surveys
Rapporti PA imprese.
Gruppi di lavoro
rappresentanti diversi
interessi
Migliore governance
pubblica
Score cards Coinvolgimento di utenti e
cittadini
Qualit dei servizi
Institutional governance
review
Coerenza e consistenza dei
processi decisionali
Accountability delle scelte
pubbliche e politiche
Efficacia delle politiche
pubbliche
Public expenditure
reviews
Meccanismi di
identificazione delle
priorit di spesa
(collegamento con
pianificazione strategica)
Meccanismi di
identificazione delle
priorit di spesa
(coinvolgimento).
Accountability esterna dei
processi di bilancio
Efficacia della spesa
pubblica
Country financial
accountability
assessments & country
procurement assessment
reports
Integrazione del financial
management nel processo
di pianificazione strategica
Accountability della
gestione finanziaria
Migliore gestione del
rischio


9
2.2 Le indicazioni dellOcse: local partnerships for better governance

Nel quadro di una buona governance - il modo in cui la societ risolve i propri problemi
e risponde collettivamente alle proprie esigenze il governo locale rappresenta un
livello determinante dellefficacia delle politiche pubbliche.
Questultima verr assicurata solo se i governi locali saranno capaci di creare e
sostenere network e partenariati, creando consenso tra i vari attori, pubblici, privati, non
profit e societ civile, sulle priorit da perseguire nel lungo termine per migliorare lo
sviluppo economico, la coesione sociale e la qualit della vita.
La ricerca Local partnerships for better governance analizza lesperienza di sette paesi
(Austria, Belgio, Danimarca, Finlandia, Irlanda
6
, Italia e gli Stati Uniti) e propone una
strategia che le amministrazioni locali possono adottare per migliorare la governance
locale attraverso lo sviluppo di logiche di partnership.
Si ripropone quindi la relazionalit come caratteristica chiave della governance locale.
In secondo luogo, lOcse ha evidenziato le principali criticit dei partenariati locali. In
particolare essi, a differenza degli attori che gli hanno istituite, non hanno una
legittimit istituzionale e democratica dalla nascita; questa va costruita e sviluppata
nel tempo. Inoltre, nei partenariati i problemi di coordinamento, sia orizzontale sia
verticale sono pi significativi. Per aiutare i partenariati a definire il loro ruolo e identit
e a mantenere la propria capacit innovativa, necessario rafforzare le modalit di
accountability e, in particolare, limputabilit dei risultati. In tal senso, un ruolo
rilevante assume il funzionamento di sistemi di pianificazione strategica e gli strumenti
di performance management, oltre al coinvolgimento degli stakeholder rilevanti.

Box 3. Le esperienze di Local partnerships for better governance
- Innovazione nel governo locale: il modello irlandese di partenariato
- Lottare contro la disoccupazione e lesclusione sociale con i partenariati in Finlandia
- Un nuovo approccio dello sviluppo economico nel Mezzogiorno di Italia: la programmazione con i
partenariati
- Il ruolo dei partenariati rispetto allo sviluppo economico e ai mercati del lavoro negli Stati Uniti
- Partenariati in Austria: migliorare la cooperazione regionale in un ambito dinterventi decentrati
- Allargare il dialogo sociale: lesperienza della regione fiamminga del Belgio
- Tripartismo, partenariato e integrazione regionale delle politiche in Danimarca

Fonte: Oecd, 2001.

2.3 Il Global Forum on Reinventing Government delle Nazioni Unite e la
dichiarazione di Vienna 2007
La good local governance intesa e promossa dalle Nazioni Unite come un sistema
istituzionale, dotato di un insieme di regole e procedure, basato su tre dimensioni:
- la performance delle amministrazioni locali
- la partecipazione dei cittadini nei processi decisionali pubblici locali
- le partnership sostenibili a livello locale.


6
A titolo di esempio, nel 1995, lIrlanda ha creato una rete di 38 partenariati volti a favorire linserimento
sociale e ha rilanciato lo stesso esperimento nel 2000, creando consigli incaricati di formulare strategie di
sviluppo economico, sociale e culturale in tutte le citt del Paese.
10
La prima dimensione fa riferimento alla qualit dei servizi erogati, alla tutela
dellambiente e gestione delle risorse naturali, alla promozione dello sviluppo
economico.
La partecipazione dei cittadini, singoli o organizzati, nei processi decisionali dovrebbe
infatti migliorarne lefficacia e rafforzare la democraticit.
Infine, le partnership tra amministrazioni locali, organizzazioni della societ civile e
imprese private dovrebbero contribuire a produrre ed erogare beni e servizi collettivi.
Particolare enfasi posta sulla collaborazione intercomunale.
Pi recentemente, nel 2007 al settimo Global Forum, stata presentata la dichiarazione
di Vienna sul rafforzamento della fiducia nellamministrazione pubblica. stato
raccomandato un approccio ampio e comprensivo, pur riconoscendo la natura
dipendente da fattori di contesto della fiducia, basato su principi universali di
trasparenza, accountability e coinvolgimento dei cittadini.
Le raccomandazioni, sintetizzate nel box 4, includono:

Box 4. La dichiarazione di Vienna Building trust in Government ed il decalogo
della buona governance
1. Secure Legitimacy of Government
2. Prioritize Service Delivery and Access
3. Increase Transparency and Accountability to Combat Corruption
4. Improve Access to ICTs
5. Support Effective Civil Society Engagement
6. Engage the Constructive Interest of a Free Media
7. Bring Government Closer to People
8. Enable Public-Private Partnerships
9. Promote Innovations in Public Sector Reform
10. Rebuild Trust in Crisis and Post-Conflict Countries

Nel decalogo della buona governance, intesa come modello chiave per rafforzare la
fiducia dei cittadini nelle istituzioni pubbliche, enfatizzata la finalit di ogni
amministrazione pubblica (la creazione di valore pubblico). Questa finalit pu essere
perseguita solo facendo affidamento sulla partecipazione ed il feedback dei cittadini e
della societ civile.
Inoltre, lenfasi posta sui livelli locali e regionali di governo che devono essere
rafforzati attraverso il trasferimento di poteri e risorse e sviluppando meccanismi
efficaci ed istituzionali di accountability locale e di partecipazione ai processi
decisionali.

2.4 Le indicazioni dello European Public Sector Award e lesperienza della IV
conferenza per la qualit della Unione Europea

Una recente iniziativa sviluppata a livello europeo - lo European Public Sector Award
(EPSA) - mira a premiare esperienze innovative ed eccellenti di amministrazioni
pubbliche, al fine di facilitarne la diffusione, il trasferimento di conoscenza e
lapprendimento organizzativo
7
.

7
I promotori del premio sono lo European Group of Public Administration (EGPA), lUniversit di
Speyer (DHV) e la Fondazione Bertelsmann. Cf. www.eps-award.eu.
11
Le aree tematiche dellEPSA includono tre temi particolarmente critici per le
amministrazioni pubbliche europee: i) collaborative governance (o governance
relazionale); ii) gestione efficiente ed efficace delle risorse; iii) gestione dei
cambiamenti demografici del personale e della popolazione.
In particolare, la governance relazionale, sviluppata attraverso la cooperazione con altri
attori pubblici e privati, cittadini e utenti, considerata una soluzione efficace per far
fronte alla scarsit delle risorse e allinvecchiamento.
Nella tabella 2 sono sintetizzate le tematiche affrontate dalle amministrazioni che hanno
presentato le loro candidature nella prima edizione del premio nel 2007.

Tabella 2. Le candidature allEPSA
Governance
relazionale
Scarsit delle
risorse
Invecchiamento
E-government 15 64 0
Cooperazione 24 1 2
Gestione del personale 1 5 9
Reingegnerizzazione dei processi 3 25 2
Nuovi servizi / nuove tecnologie 8 11 5
Partnership pubblico-privato 0 4 0
Sistemi e strumenti di pianificazione
strategica
7 13 8
Coinvolgimento degli stakeholder e della
comunit
29 1 7
Investimenti in conto capitale 3 5 0
Nuovi strumenti di gestione finanziaria 1 11 1
Gestione della qualit 3 14 0
Strategie di comunicazione 2 0 1

Le esperienze riguardanti la governance relazionale, primo tema, sono incentrate sul
coinvolgimento degli stakeholder e sulle strategie di cooperazione, ma anche
sullutilizzo di nuove tecnologie e sul rafforzamento del management strategico.
Circa met delle 300 candidature ricevute sono rappresentate da amministrazioni
pubbliche locali.
Alcune delle indicazioni analizzate nei paragrafi precedenti provengono da istituzioni
internazionali preposte alla buona governance di paesi in via di sviluppo o in
transizione. Bench basate su modelli condivisi e sviluppati in seno a paesi dellarea
Ocse, si ritenuto opportuno analizzare anche le indicazioni provenienti dallUnione
Europea.
In particolare, si scelto di analizzare quanto emerso dallultima conferenza per la
qualit nelle amministrazioni pubbliche dellUnione Europea (Pollitt, Bouckaert,
Lffler, 2006).
Nuove sfide ambientali - il peso crescente dellineguaglianza economica e digitale nelle
societ moderne, tra generazioni e tra paesi, linvecchiamento demografico, e le
conseguenze per i sistemi sanitari, sociali e pensionistici, limmigrazione - richiedono
nuove risposte.
Queste non possono che basarsi su soluzioni cooperative: tra diversi livelli di governo,
tra amministrazione pubblica e organizzazioni della societ civile e altri stakeholder
(media e imprese)
8
.

8
The achievement of continuing stakeholder participation is a prerequisite for the achievement of
sustainable solutions. Cf. Pollitt, Bouckaert, Lffler, 2006.
12
Il modello proposto per assicurare una qualit sostenibile dellintervento pubblico fa
leva su un approccio cooperativo nelle relazioni tra funzionari pubblici, politici,
cittadini ed altri stakeholder. Assumono centralit le strategie di partecipazione e
coinvolgimento nonch una adeguata conoscenza dei bisogni e delle performance.

Figura 1. Levoluzione verso la co-progettazione, co-decisione, co-produzione e co-
valutazione

valutazione
produzione
decisione
progettazione
valutazione
produzione
decisione
progettazione
co-valutazione
co-produzione
co-decisione
co-progettazione
co-valutazione
co-produzione
co-decisione
co-progettazione


Fonte: http://www.4qconference.org

3 Una best practice di local governance: la citt di Bolzano

In questo paragrafo ed in quello successivo ci si propone di arricchire le indicazioni
provenienti dalle istituzioni analizzate, fornendo una chiave di lettura delle relazioni tra
governance relazione e pianificazione partecipata e mettendo a confronto alcune
esperienze di pianificazione strategica. Nello specifico:
Verr approfondita la best practice europea del comune di Bolzano, ritenuta
benchmark di riferimento;
Saranno esaminate quattro esperienze italiane (Torino, Firenze, Venezia e
Trento);
Verranno analizzate sinteticamente quattro esperienze svizzere (Losanna,
Ginevra, Lugano e Baar).

La scelta di Bolzano come benchmark di riferimento per la comprensione delle logiche
di good local governance riconducibile allessere stata scelta come esperienza
significativa a livello europeo (premiata alla quarta conferenza europea della qualit per
la Azienda servizi sociali ed a Sfide ForumPA) ed italiano (citt promotrici della rete
delle citt strategiche) (box 4).

Box 4. Quarta Conferenza sulla Qualit nelle Amministrazioni Pubbliche
LAzienda Servizi Sociali di Bolzano (ASSB), ente strumentale del Comune di Bolzano che gestisce i
servizi sociali sul territorio cittadino, stata premiata come migliore prassi per il Bilancio sociale
nellambito della Quarta Conferenza sulla Qualit nelle Pubbliche Amministrazioni, svoltasi a Tampere,
in Finlandia nel settembre 2006. Il tema guida della Conferenza, nellambito della quale stata presentata
la versione aggiornata del CAF definita a livello europeo, stato la qualit sostenibile.
Lesperienza di rendicontazione sociale di ASSB integra lapproccio proposto dal Dipartimento della
Funzione Pubblica nella logica del modello EFQM per il miglioramento organizzativo e gestionale e si
caratterizza per un approccio partecipato e per la considerazione della rendicontazione sociale come
politica pubblica.
Fonte: www.4qconference.org
13

Bolzano rappresenta infatti un interessante laboratorio di governance locale in cui sono
integrate logiche strategiche, con scelte di riassetto e ridefinizione organizzativa e
orientamento verso la trasformazione del Comune in learning organization, ossia di
amministrazione pubblica che apprende dai processi di cambiamento e soprattutto
ascolta la citt.
Il processo di modernizzazione amministrativa avviato a Bolzano nel 2001 stato
caratterizzato da scelte di riorganizzazione e di sviluppo gestionale coerenti con le
logiche di new public management. I principali interventi di modernizzazione hanno
riguardato la ridefinizione degli assetti organizzativi ed un esteso utilizzo dei sistemi per
il miglioramento e la valutazione della qualit. Il ripensamento degli assetti
organizzativi, dei processi e delle modalit di erogazione dei servizi stato operato
nellottica del progressivo adeguamento ai criteri del modello proposto dallEFQM. In
tale logica, la revisione del modello organizzativo dellente stata orientata ai processi e
finalizzata in ultima analisi alla creazione di valore aggiunto per il cittadino.
Lesigenza di solidit dei sistemi manageriali interni stata identificata quale priorit
strategica e condizione per attuare innovazioni di governance locale. Lamministrazione
si dotata di nuovi strumenti di pianificazione e controllo strategico e gestionale, di
sistemi di monitoraggio e verifica delle performance, di sistemi di rilevazione dei dati
economico-finanziari e di un sistema informativo-informatico integrato. Sulla base delle
innovazioni gestionali attuate lamministrazione ha costruito un piano di sviluppo della
qualit e dellinnovazione dove le strategie operative si raccordano con gli interventi e
le politiche per lo sviluppo della citt. Inoltre Bolzano ha saputo raccordare progetti e
interventi innovativi e politiche settoriali di intervento con il Piano di sviluppo
strategico.
Interventi e politiche settoriali hanno introdotto modalit di azione pubblica partecipata
riconducibili al paradigma della governance locale. Lavvio, nel 2004, della
pianificazione strategica ha quindi segnato un deciso orientamento dellente verso
logiche di governance pubblica.
Nellesperienza di pianificazione strategica di Bolzano possibile osservare gli elementi
chiave della governance locale ed in particolare il coinvolgimento di una pluralit di
soggetti ed attori nei processi decisionali e di attuazione delle politiche. Le partnership
strategiche con gli attori locali, la partecipazione dei cittadini, lintroduzione di
strumenti di accountability verso i cittadini denotano, insieme ad altri elementi come gli
strumenti di misurazione delle performance, la presenza di elementi di good local
governance.
Per descrivere la presenza e la diffusione delle logiche di governance locale
nellesperienza di pianificazione strategica di Bolzano si deciso di utilizzare le
seguenti variabili:
orientamento allutente/cittadino
relazioni con gli stakeholder
pianificazione partecipata
e-government ed e-democracy
programmazione settoriale (piano sociale, qualit ambientale)
politiche temporali

Una sintesi delle diverse variabili illustrata nella successiva figura 2.

14
Figura 2. La pianificazione strategica nel Comune di Bolzano

Piano della qualit
della vita e
dellinnovazione
eBz Digital City
(innovazione
tecnologica)
E-democracy
Qualitdei
servizi
Qualitdella
vita
Tempi della citt
Politiche urbane
Qualit
ambientale
Agenda 21
Piano della qualit
della vita e
dellinnovazione
eBz Digital City
(innovazione
tecnologica)
E-democracy
Qualitdei
servizi
Qualitdella
vita
Tempi della citt
Politiche urbane
Qualit
ambientale
Agenda 21


Orientamento al cittadino Bolzano ha puntato molto sullorientamento agli outcome
prodotti per i cittadini e gli utenti e sulla qualit dei servizi, nella consapevolezza che le
politiche di soddisfazione dei bisogni della comunit locale sono strategiche ai fini della
competitivit ed hanno una forte incidenza sulla qualit della vita dei cittadini intesa
come insieme di salute, benessere, servizi, cultura e diritti.
In unottica di governance, la capacit dellAmministrazione di rispondere ai bisogni
della comunit amministrata non pu prescindere dal coinvolgimento del cittadino e
della societ civile.
A questo scopo lAmministrazione si dotata di vari strumenti di rilevazione,
assicurazione e miglioramento della qualit dei servizi. Otto servizi di front office
dispongono di una carta dei servizi. Peraltro, le carte dei servizi di Bolzano sono state
individuate quale buona prassi nellambito delle politiche di semplificazione
amministrativa promosse dal Dipartimento Funzione pubblica e dallANCI (Progetto
Comune semplice). In maniera coordinata con la costruzione delle carte dei servizi
sono state attivate le indagini di rilevazione della soddisfazione dei cittadini-utenti
(indagini estensive e focus group) ed altri strumenti di ascolto del cittadino (sportello di
gestione dei reclami). Il sistema di controllo della qualit integra un set di indicatori di
performance e, attraverso il PEG, funziona in maniera coordinata con il sistema di
controllo di gestione basato sulla contabilit finanziaria ed economico-patrimoniale.
Bolzano ha ottenuto dallEFQM il riconoscimento Committed to Excellence, primo
tra i livelli di eccellenza previsto dal programma di riconoscimento EFQM.
15
E-government, e-democracy Le-government rappresenta un ambito centrale di
applicazione della governance relazionale sulla base delle indicazioni dellEPSA.
Bolzano ha sviluppato una forte attenzione per lutilizzo e lo sviluppo di nuove
tecnologie a supporto dellinnovazione e del miglioramento dei servizi pubblici. Le
strategie di intervento hanno riguardato principalmente linformatizzazione dei servizi
al cittadino, la creazione di un sistema informativo/informatico integrato, lo sviluppo
della ricerca e dellinnovazione tecnologica (progetto PEOPLE, progetto e-Major,
workshop e conferenze). La nuova fase di sviluppo delle strategie di e-Government,
avviata nel 2006, raccoglie gli orientamenti verso leccellenza amministrativa declinata
nel Piano di Sviluppo Strategico della Citt. Il piano di e-government eBZ 2015 porta
avanti il processo avviato con eBZ city e introduce una nuova componente legata alle-
Procurement, approfondisce aree di intervento strategiche per le politiche di e-
Government, quali la sicurezza informatica e le-Democracy. La strategia di
innovazione integra le dimensioni della multicanalit e delle-democracy mediante lo
sviluppo e/o la creazione di forum sulle politiche pubbliche locali con i decisori politici
e lAmministrazione, spazi autogestiti, ecc. e attraverso lintroduzione di modalit di
accesso alle informazioni efficaci e userfriendly.
Pianificazione urbanistica partecipata Con il progetto di riqualificazione partecipata del
territorio OHA (Aslago - Oltrisarco) Bolzano ha sperimentato un approccio alla
progettazione di interventi locali in unottica di partecipazione, governance ed e-
Democracy, aprendo la strada alladozione spinta di tali logiche nella progettazione
delle politiche pubbliche. Ponendo enfasi sullimportanza della co-progettazione e co-
produzione degli interventi, il progetto ha teso a superare le logiche settoriali di
intervento a favore di un programma integrato di azioni per lo sviluppo del territorio
basato sulla cooperazione interassessorile e sullinclusione dei cittadini nei processi di
rilevazione e di progettazione. Le logiche di programmazione si sono ispirate a percorsi
di logiche di Agenda 21 locale, allinsegna del coinvolgimento delle diverse categorie di
stakeholder.
Politiche temporali Il settore delle politiche temporali urbane rappresenta per Bolzano
un luogo privilegiato di sperimentazione di strumenti e prassi per governare i processi di
trasformazione urbana in unottica partecipata. Bolzano considerata a livello europeo
una citt-laboratorio di azioni pilota. La sperimentazione di modalit dazione pubblica
partecipata risale agli anni Novanta ed legata a progetti e azioni urbane sui tempi e gli
orari della citt realizzati con successo attraverso tavoli multipartner di co-
progettazione. I focus di intervento hanno riguardato larmonizzazione degli orari dei
servizi e lurbanistica dei tempi, con lobiettivo di migliorare la qualit della vita dei
cittadini e la qualit urbana. Sono state poi sviluppate azioni di mobilit urbana; il
progetto pi importante in questo settore il Patto della mobilit, che raccoglie
lorientamento dellAmministrazione verso lo sviluppo sostenibile
9
.
Uniniziativa interessante dal punto di vista del coinvolgimento dei cittadini sono le
banche del tempo. La prima banca del tempo nata nel 2001 e su questo modello si
sono sviluppate altre iniziative locali (banche del tempo di quartiere, banca del tempo
scolastica, rete regionale di banche del tempo).
Piano sociale e piani settoriali Il Piano sociale di Bolzano si allinea agli orientamenti e
alle linee di sviluppo delle politiche sociali individuate in Italia dalla legge del 2000 di i
riforma dellassistenza sociale. Viene cos attribuito alle politiche sociali un ruolo di

9
Questo progetto stato finanziato dallUE nellambito del progetto Eurexcter eccellenza territoriale
in Europa.
16
prevenzione e di sostegno del benessere della comunit spostando il focus dal concetto
di sociale a quello, multidimensionale, di qualit della vita.
Lorientamento verso le dimensioni della partecipazione e del coinvolgimento dei
portatori di interesse evidente nel processo di costruzione del Piano sociale, che ha
visto lattivazione di tavoli di lavoro con le parti sociali e i cittadini. In stretto
collegamento con il sistema di programmazione stato introdotto un sistema di
controllo strategico e gestionale (report di bilancio sullavanzamento del piano) ed
stato istituito un osservatorio per le politiche sociali. Losservatorio, basato su tavoli di
studio e di intervento che coinvolgono le istituzioni, non profit e for profit attive nel
settore sociale, funge da supporto sia ad una programmazione degli interventi orientata
ai problemi della collettivit sia al monitoraggio costante dellefficacia delle misure
adottate.
Politiche ambientali e politiche ambientali rappresentano per Bolzano un fattore chiave
di sviluppo del territorio. Le aree d'intervento riguardano settori innovativi come la
bioedilizia, le energie rinnovabili e la ricerca energetica, la mobilit sostenibile, le
infrastrutture e la connettivit in fibre ottiche, in unottica di sviluppo sostenibile del
territorio. La rilevanza della sostenibilit dello sviluppo locale in relazione alla
governance locale evidente negli orientamenti delle istituzioni internazionali (ad es.
Global forum on Reinventing Government delle Nazioni Unite).
La strategia della sostenibilit ambientale ha portato lAmministrazione ad attivare
progetti di mobilit ecologica integrata e di sviluppo di sistemi telematici di nuova
generazione, ad incentivare lenergia solare, a lanciare il progetto di infrastrutturazione
a banda larga della citt.
Uno strumento di governance pubblica il bilancio ambientale del Comune di Bolzano.
Questo strumento permette infatti di valutare lattivit dellente dal punto di vista
dellimpatto ambientale, fornendo precise indicazioni per le politiche di sviluppo
sostenibile e rappresentando uno strumento di accountability nei confronti dei cittadini.
Inoltre Bolzano ha adottato logiche e metodiche di misurazione della sostenibilit
ambientale utilizzando indicatori e parametri specifici definiti da diverse organizzazioni
internazionali (Ecosistema Urbano, progetto Indicatori Comuni Europei ICE, calcolo
dellimpronta ecologica della citt).
Il Piano di Sviluppo Strategico della Citt di Bolzano (PSS) nasce cos dalla volont
dellAmministrazione di affrontare per tempo le sfide per mantenere lattuale standard
di benessere e sostenere le dinamiche di sviluppo del territorio e di crescita della
comunit locale in un contesto demografico, economico e sociale in forte cambiamento.
Il Piano si configura come un modello complessivo di governo della citt diretto a
costruire una visione condivisa del futuro della citt attraverso un processo dinamico,
partecipato e condiviso con la molteplicit degli attori istituzionali, sociali, economici,
culturali locali e con la societ civile.
Il processo di pianificazione strategica si sviluppato lungo le seguenti direttrici:
1. definire in modo partecipato con i rappresentanti delle parti sociali la visione e il
posizionamento strategico della citt;
2. comunicare e verificare con la cittadinanza visione e posizionamento;
3. costruire il PSS in coerenza con visione e posizionamento, strutturando e
qualificando gli obiettivi politico-strategico allinterno del patto con la citt visto
come protocollo dintesa con le parti sociali e gli attori coinvolti;
17
4. innescare il processo di gestione e governo del portafoglio degli obiettivi, attraverso
lattivazione dei processi continuativi di monitoraggio e controllo strategico del PSS
e del patto;
5. dare visibilit e comprensione mediante una attivit di comunicazione istituzionale
con cittadinanza, le parti sociali, i soggetti attuatori e gli alleati.

Il Piano di Sviluppo Strategico di Bolzano si sviluppa attraverso quattro grandi aree
tematiche che comprendono gli obiettivi strategici individuati sulla base delle missioni
della parte politica e delle vocazioni emerse dal confronto con la cittadinanza. (si veda
tabella 4). La visione della citt, riassunta nello slogan Bolzano, citt a misura
duomo, articolata in cinque vocazioni, in 21 linee strategiche e in 66 obiettivi macro,
185 obiettivi operativi e 173 azioni. (tabella 3).

Tabella 3. Macroaree del piano strategico di Bolzano
Vivere il sociale Politiche sociali, della famiglia, dei giovani, del tempo libero e dello sport;

Vivere la cultura Politiche culturali e turistiche per la valorizzazione delle peculiari risorse locali in
un quadro di cittadinanza europea;

Creare valore Politiche dello sviluppo economico ed occupazionale, delle infrastrutture e
dellinnovazione tecnologica
Vivere la citt Politiche del territorio, della mobilit, dell'ambiente e dei tempi della citt

La visione della citt quale elemento guida per la progettazione del PSS stata
formulata a partire dallanalisi di contesto, dallanalisi del posizionamento dei cittadini
rispetto alle 25 idee guida del piano e dalle rilevazioni effettuate presso le parti sociali e
i cittadini. Sulla base di questi elementi sono state attivate sessioni di progettazione
degli indirizzi generali (livello politico) e degli obiettivi politico-strategici (Cantieri).
Nella fase di lancio alla citt stata verificata la convergenza di opinioni sulle vocazioni
strategiche della citt formulate dalla parte politica. I cittadini hanno espresso una
valutazione diretta sulle 25 idee guida indicando le cinque idee ritenute pi importanti e
le cinque idee considerate meno importanti. La determinazione del posizionamento
delle idee della citt stata affinata attraverso lanalisi motivazionale quali-quantitativa
delle preferenze dei cittadini. Sono state avviate le indagini Politel su un campione
rappresentativo della popolazione e cinque rilevazioni Delphi su un panel di portatori di
interesse collettivo rappresentativo del tessuto economico e sociale. Il quadro degli
strumenti di ascolto/partecipazione stato completato da indagini di customer
satisfaction, svolte annualmente in collegamento con le Carte dei servizi.

Tabella 4. Vocazioni e linee guida nel Piano strategico Bolzano
Vocazioni strategiche Linee guida
Facilitare gli insediamenti di
vita compatibili

garantire laccesso alla casa e migliorare la qualit abitativa;
valorizzare e riqualificare il territorio per migliorare
labitabilit e la vivibilit;
predisporre servizi di qualit a misura duomo;
realizzare il sistema delle competenze adeguato alle esigenze
del mondo del lavoro;
adottare la mobilit sostenibile.
Sviluppare leconomia della
citt a misura duomo
realizzare leconomia dell'eccellenza ambientale;
realizzare leconomia dell'eccellenza amministrativa;
realizzare l'economia dell'eccellenza culturale;
18
costruire un sistema di attrattivit della citt.

Posizionare e comunicare la
citt

ottenere internazionalizzazione e visibilit internazionale;
valorizzare i beni culturali e le peculiarit della citt,
consolidando il senso di appartenenza e di identit;
diffondere la cultura del turismo sostenibile ed eco compatibile
Organizzare la citt a misura
duomo

liberare il tempo dei cittadini;
allargare e facilitare l'accesso ai servizi;
Bolzano, citt-laboratorio del benessere
Governare la citt a misura
duomo
creare la cabina di regia del Piano di Sviluppo Strategico;
gestire in modo partecipato il processo del Piano;
diffondere i contenuti della visione della citt attraverso attivit
di coinvolgimento e comunicazione;
monitorare il Piano di Sviluppo Strategico;
sviluppare le competenze di tutti gli attori;
sviluppare il sistema di finanziamento per gli investimenti della
citt a misura duomo

La fase del lavoro partecipato per il disegno degli indirizzi strategici da perseguire
stata avviata con lattivazione di quattro gruppi di lavoro, denominati Cantieri, nelle
quattro grandi aree tematiche di pertinenza del PSS della Citt di Bolzano (Creare
Valore, Vivere il Sociale, Vivere la Cultura, Vivere la Citt); i Cantieri hanno visto
ladesione di 264 associazioni.
In una prima fase stata effettuata e convalidata lanalisi di contesto, dei fenomeni e dei
trend della citt, delle opportunit e delle criticit, identificando possibili idee e
soluzioni. In una seconda fase i Cantieri hanno identificato gli obiettivi strategici che
sono stati declinati in obiettivi concreti e misurabili attraverso la specificazione di criteri
e indirizzi progettuali, vincoli e opportunit di sviluppo, soggetti partecipanti e soggetti
attuatori.
In sintesi i principali strumenti e metodi utilizzati a supporto della costruzione
partecipata del PSS sono stati:
Clausure di giunta: incontri strutturati per la generazione e la verifica di
coerenza del Piano.
City forum: sessioni di lavoro partecipato per il disegno della visione, delle
vocazioni della citt e degli indirizzi strategici da perseguire
Cantieri: sessioni di lavoro partecipato per la progettazione degli obiettivi
strategici in coerenza con gli indirizzi per la realizzazione delle vocazioni della
citt.
Rilevazioni di ascolto strutturato: effettuate periodicamente su un campione di
cittadini e portatori di interessi.
Patto per la citt: protocollo di intesa con le organizzazioni di rappresentanza
della citt e di attuazione del Piano.

4 Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Italia

Nella tabella 5 vengono messe a confronto quattro citt italiane, appartenenti alla rete
delle citt strategiche e caratterizzate dalla adozione del piano strategico.
Particolare rilevanza assume lesperienza di Torino che si caratterizza per una triplice
missione (metropoli europea, citt dellingegno, citt della qualit della vita) con un
19
piano molto articolato, suddiviso su linee strategiche, obiettivi operativi e ben 84 azioni.
Interessante lapproccio adottato da Torino nel coinvolgimento degli stakeholders;
sono stati infatti previsti diversi livelli, dal Forum per lo Sviluppo, costituito su diretta
iniziativa del governo municipale con obiettivo di diventare sede di dibattito e confronto
sulle diverse iniziative e momento di rappresentanza delle forze economiche, sociali e
culturali della citt. Lo stesso Forum ha poi attivato un Comitato scientifico, che
riunisce esperti nazionali ed internazionali con compito di garantire trasparenza e
correttezza nelle procedure di pianificazione e di verificare il mandato attribuito allo
stesso piano strategico. Infine stato attivato il Consiglio Consultivo, che riunisce del
rappresentanti di associazioni e organizzazioni della societ civile, da coinvolgere nel
processo di stesura del piano.
Tra gli stakeholders coinvolti nel processo di pianificazione vanno sicuramente ricordati
i cittadini e le loro associazioni, principali destinatari del piano; sono stati cos garantiti
piena informazione al pubblico, trasparenza amministrativa e partecipazione politica
nelle sedi istituzionali. Torino ha inoltre promosso un contratto con i cittadini. Altri
stakeholders sono rappresentati dalle altre amministrazioni pubbliche (altri Comuni,
Provincia e Regione), dagli imprenditori locali, dagli operatori e dagli investitori
stranieri e dalla comunit internazionale.
Anche Firenze presenta un network articolato di stakeholders a supporto del processo di
formulazione del piano; a questo network sono riconducibili diversi organismi ed
istituzioni. Tra questi vanno ricordati il Comitato Promotore per il Piano Strategico,
attivato nel 2000. Nel comitato sono stati coinvolti diversi soggetti dalla CCIAA, alle
associazioni degli imprenditori e dei commercianti, alle organizzazioni sindacali ed alla
stessa Universit.

Tabella 5. Visione ed articolazione dei piani strategici
Torino Venezia Trento Firenze
Torino metropoli
europea;
Torino ingegnosa,
citt del fare e del
saper fare;
Torino che sa
scegliere;
lintelligenza del
futuro e la qualit
della vita.
Venezia Citt
Metropolitana
qualit, lavoro,
culture,
Trento, citt delle
opportunit
Firenze citt pi
bella, pi vivibile,
pi europea
Linee strategiche (6)
1. Sistema
internazionale,
Trasporti e
infrastrutture,
2. Governo
metropolitano,
Governance e
servizi per larea
metropolitana
3. Formazione e
ricerca, ricerca
applicata,
formazione-lavoro
4. Imprenditoria e
occupazione,
Strategie (7)
1. citt
internazionale;
2. citt della cultura;
3. citt delle acque;
4. citt del turismo;
5. citt della
formazione
superiore, della
ricerca e
dellinnovazione;
6. citt nodo di
eccellenza della
logistica;
7. citt dei servizi e
della produzione
Linee strategiche (4)
1. Trento, citt della
qualit urbana
2. Trento, citt dei
diritti,
dell'accoglienza,
della qualit dei
servizi e delle
relazioni
3. Trento, citt della
formazione e dello
sviluppo
innovativo
4. Trento: citt
alpina, citt del
Concilio, citt
Assi strategici (4)
1. Rilanciare il ruolo
di Firenze come
centro di
produzione
culturale, di alta
formazione e di
applicazione delle
nuove tecnologie
ai beni culturali.
2. 2 Riequilibrare la
localizzazione di
funzioni tra
comune centrale e
area fiorentina
3. 3 Organizzare pi
20
5. Cultura,
commercio,
turismo e sport
(Olimpiadi)
6. Qualit urbana,
Integrazione
sociale, ambiente
materiale europea, citt del
mondo

efficacemente la
mobilit interna e
laccessibilit
4. 4 Migliorare la
qualit urbana
come risorsa per lo
sviluppo

Obiettivi operativi (20)
Azioni (84)
Azioni (73)

Compito del comitato promotore era lindividuazione del percorso da seguire per la
realizzazione di un piano strategico per laera metropolitana fiorentina.
Il Comitato Promotore aveva poi demandato ad un comitato scientifico lanalisi e la
evidenziazione dei punti di forza, di debolezza, di criticit e di potenzialit del territorio.
Il comitato ha quindi elaborato nel 2001 un rapporto Progettare Firenze Materiale per
il Piano Strategico per larea metropolitana, rapporto che stato presentato ad un
Forum della citt metropolitana, concludendo cos la prima fase diagnostica. Il comitato
promotore si ampliato e trasformato in un comitato di coordinamento del Piano
Strategico nel quale sono entrati nuovi portatori di interessi, in particolare altri soggetti
dellarea metropolitana e rappresentanti della societ civile.
Estata quindi creata una associazione per il Piano Strategico dellarea metropolitana
fiorentina (Associazione Firenze 2010), che ha proceduto alla fase esecutiva, partendo
dai progetti ritenuti prioritari Sempre in fase di progettazione sono poi stati costituiti tre
gruppi di lavoro Innovazione e cultura, Funzioni e Territorio e Qualit urbana,
suddivisi in una serie di gruppi di progetto. Nei gruppi di progetto hanno partecipato
170 soggetti pubblici e privati con il coinvolgimento di 250 persone.

5 Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Svizzera

Lesperienza svizzera differisce radicalmente rispetto a quella italiana.
Sono stati in particolare analizzati quattro casi; due riferiti a citt di significativa
rilevanza (Ginevra e Losanna), un terzo riferito a Lugano che costituisce la settima citt
svizzera per importanza ed un quarto riferito a Baar che pur essendo citt di media
piccola dimensione stata premiata come buona pratica allEPSA.
La esperienza di pianificazione strategica del cantone Ginevra si intreccia strettamente
con la pianificazione urbanistica. Infatti il piano direttivo con orizzonte temporale di
15 anni stato elaborato sulla base della legge federale sulla pianificazione del
territorio; la stessa responsabilit di piano affidata alla direzione sulla gestione del
territorio, mentre non sono state previste forme di co-decisione o di consultazione
organizzata e strutturata degli stakeholder.
Lesperienza di pianificazione di Ginevra poco si raccorda alla attivit della ACG
(lassociazione dei comuni ginevrini) ed alla stessa attivit svolta dal governo cantonale.
Lesperienza iniziata nel 1989 con il primo piano direttivo cantonale e, dopo una
prima valutazione dei risultati conseguiti, ha portato ad un riesame dello stesso piano
direttivo ed allavvio di una inchiesta tra i cittadini residenti (1996). Di estremo
interesse in quanto veri e propri ponti che collegano approcci consolidati di
pianificazione urbanistica con approcci emergenti di governance locale sono il sistema
21
sociale, economico e territoriale di riferimento (dimensione transfrontaliera) e
lorientamento verso lo sviluppo durevole, a livello economico, ambientale e sociale.
Gli assi strategici previsti dal piano di azione Ginevra 2015 si caratterizzano infatti per
un deciso orientamento alla pianificazione urbanistica; sono infatti rappresentati dalla
urbanizzazione differenziata, dal conseguimento di un pi stretto legame tra urbanistica
e trasporto, dalla creazione di una rete di spazi verdi e dallavvio di perimetri di
pianificazione programmata

Tabella 6. Esperienze di pianificazione urbana e di pianificazione strategica/city
marketing in Svizzera
Ginevra Losanna Lugano Baar
Elementi
distintivi
Pianificazione
urbanistica

Sviluppo sostenibile
Partecipazione a
network / reti di citt
City Marketing
Cooperazione
interistituzionale

1 Laboratorio di
governance thinking
2 Formulazione di
mission e
collegamento con
pianificazione
finanziaria e budget
Elementi
accessori
Sviluppo sostenibile
Internazionalizzazio
ne e cooperazione
tranfrontaliera
Metamorfosi
Piano di
agglomerazione
Bilancio sociale
Gestione grandi
progetti
3 Coinvolgimento
capitale sociale della
citt
Partecipazione attiva
della comunit

Logica molto simile rinvenibile nel caso di Losanna, che si sta decisamente orientando
verso logiche di management strategico.
Come Ginevra, Losanna si orientata verso lo sviluppo sostenibile da un lato e le
logiche di city management dallaltro. Rilevante anche il tema della
internazionalizzazione o meglio della partecipazione a reti internazionali di citt (citt
verdi, citt olimpiche).
Radicalmente diverso lapproccio seguito da Baar, citt di piccola dimensione ma
capace di attrarre attenzione da parte della comunit scientifica e da osservatori a livello
europeo sulle esperienze sviluppate (Hofmeister Dubendorfer 2007); infatti Baar stata
riconosciuta come prassi di eccellenza nella governance locale nel 2002 da parte del
premio Accademia di Speyer (premio alla qualit che interessa le PA germanofone).
Baar ha sfruttato alcune importanti specificit del sistema amministrativo svizzero, quali
il concetto di milizia (volontariato dei decisori politici), le opportunit offerte dal
federalismo elvetico, la democrazia diretta (ruolo giocato dalla assemblea dei cittadini).
Quest ultimo aspetto di particolare importanza; infatti il coinvolgimento diretto dei
cittadini nel processo decisionale unito ad un alto livello di capitale sociale (a Baar
sono presenti 124 associazioni non profit) ha reso la citt laboratorio di governance
thinking. Lenfasi assegnata alla democrazia partecipativa stata accompagnata ad un
processo abbastanza strutturato di pianificazione strategica; Baar infatti ha esplicitato la
propria missione, formulato un piano finanziario di sviluppo a 5 anni strettamente
collegato al budget e soprattutto adottato come Bolzano sistemi per il miglioramento
della qualit (ISO che hanno portato Baar ad essere definita come citt con energia).
Baar inoltre ha proposto innovative soluzioni per la fase di monitoraggio e verifica dei
risultati; ha infatti affidato le attivit di auditing a Governance international ed ha
avviato modalit di valutazione su qualit della vita e processi di governance.
22
La rassegna delle esperienze elvetiche viene completata dal caso di Lugano, di estremo
interesse sotto il profilo del governo dei processi di aggregazione e fusione di comuni;
infatti (Vitta Zanolini 2005) Lugano ha proceduto a partire dal 2003 alla creazione di un
agglomerato che ha visto coinvolti altri otto comuni di piccole dimensioni, triplicando
la popolazione residente.
La caratterizzante dellapproccio di governance locale di Lugano rappresentata quindi
dalla cooperazione interistituzionale, vista come partenariato che vede rispettivamente
coinvolti il livello istituzionale superiore di governo (il Cantone) lo stesso Municipio, le
altre forme di collaborazione interistituzionale presenti nel territorio (forme consortili
quali il consorzio Valli di Lugano e le Regioni di montagna) ed infine gli altri comuni
(per ora) non interessati dal processo di fusione.
Altri elementi distintivi dellapproccio di governance locale che rinviano alla prima
stagione dei piani strategici nei governi locali sono il deciso orientamento alla adozione
di logiche di city marketing, il coinvolgimento privilegiato degli stakeholders privati
(imprese, associazioni di imprese, intermediari finanziari), il recente inserimento di
modalit semplificate di accountability (a partire dal 2008 si parla di bilancio sociale) e
la formulazione e la messa in atto di grandi progetti infrastrutturali.
Infine a completamento dellanalisi dei casi si deciso di introdurre (box 6) il caso di
Innsbruck (Austria) per capire se sono presenti o meno effetti di fertilizzazione
incrociata e scambio di esperienze e know how con la best practice di Bolzano.
Una preliminare valutazione sul caso di Innsbruck porta ad inserire questa esperienza
nella seconda stagione di piani strategici che vedono combinati attenzione agli
stakeholder esterni con logiche razionali di pianificazione, basate sulle logiche SWOT.

Box 6. Innsbruck 2015 - Quo vadis?
Sulla spinta del cambiamento in atto a livello economico ed istituzionale e del nuovo ruolo che le citt
assumono nel definire il disegno politico di sviluppo territoriale lUniversit di Innsbruck di intesa con il
Municipio ha elaborato una proposta di Piano di sviluppo strategico della Citt di Innsbruck Innsbruck
2015 quo vadis. Lobiettivo dello studio era quello di individuare, sulla base dellanalisi SWOT della
realt urbana di Innsbruck, visioni del futuro della citt e assi strategici di intervento.
Lanalisi SWOT si focalizzata sui settori che hanno implicazioni dirette con lattivit
dellamministrazione pubblica come economia e turismo, istruzione, cultura e sport, sociale,
pianificazione urbanistica, ambiente e traffico. Lattivit di diagnosi stata condotta sulla base di una
serie di interviste alle diverse categorie di stakeholder del territorio e dei dati statistici relativi alla citt.
Sono stati individuati gli scenari territoriali, le tendenze di sviluppo, gli elementi critici e le potenzialit
del territorio. Lanalisi ha evidenziato la peculiarit di Innsbruck quale citt a forte vocazione culturale e
turistica e con una qualit della vita relativamente elevata. Sulla base delle vocazioni e risorse della citt
sono stati individuati due possibili fattori chiave di sviluppo da una parte nellistruzione e formazione,
dallaltra nella cultura e sport.
Per entrambi questi settori sono stati definiti la visione, gli obiettivi strategici e le azioni da attuare.
La visione di Innsbruck come citt della conoscenza correlata alla sua tradizione universitaria e al peso
dei numerosi centri di istruzione superiore. Tale visione si riassume nello slogan Innsbruck, Basis of
Knowledge in action che identifica nello sviluppo del know how e del knowledge i fattori chiave di
differenziazione rispetto ad altre citt nazionali ed europee.
Il posizionamento di Innsbruck come citt della cultura e dello sport riflette pienamente sia limmagine di
s che limmagine esterna della citt. I punti di forza risiedono principalmente nella posizione geografica
e nella dotazione di infrastrutture della citt. Le priorit di intervento individuate nel settore dello sport
riguardano, per esempio, lo sviluppo dellattrattivit delle destinazioni turistiche, la promozione
dellutilizzo degli spazi urbani come luoghi di svago e di organizzazione del tempo libero, il
potenziamento delle infrastrutture sportive, la promozione delle associazioni e delle attivit sportive. In
conclusione, i motivi delladozione di un Piano di sviluppo strategico per la Citt di Innsbruck dipendono
da una scelta consapevole dellAmministrazione per un approccio che rappresenta al tempo stesso una
forma di governance territoriale.
23
Fonte: Promberger et al (2007)


6 Prime conclusioni

Le diverse esperienze analizzate esprimono diverse culture di gestione strategica della
citt e di governance locale. Convergenze e divergenze nelle traiettorie di governance
locale sono riconducibili a quattro principali dinamiche che giocano un ruolo rilevante
nel contesto europeo e di conseguenza nel contesto italiano.
Prima dinamica riconducibile direttamente alle molteplici configurazioni a cui
possono essere ricondotte le esperienze di pianificazione strategica nei governi locali
(Hinna et al, 2006); tali configurazioni possono essere cos sintetizzate:
formulazione di strategie generali per lintero Comune e pi recentemente per
lintero gruppo pubblico locale;
individuazione di strategie operative, dalle strategie finanziarie, alle strategie
organizzative e di sviluppo delle risorse umane (piani di organizzazione), alle
strategie sullICT e sulle-government, alle strategie per lo sviluppo delle risorse
umane;
elaborazione di strategie per settori di intervento (sviluppo economico locale,
socio-assistenziale, sport e del tempo libero, cultura);
definizione di strategie di governo del territorio in ottica allargata (piani di
sviluppo locale, piano di marketing del territorio, progetti integrati territoriali)
che richiedono una concertazione tra lente locale e i diversi attori socio-
economici del territorio.

Lesistenza di varie configurazioni consente di mettere in rilievo una prima importante
differenza tra Italia e Svizzera: Bolzano, come gli altri Comuni della rete delle citt
strategiche entrato a pieno titolo nella seconda stagione della pianificazione strategica,
che segue una prima fase di esperienze, ispirate al concetto di citt prodotto
(esperienze USA anni 80). Per contro alcune delle esperienze svizzere prese in esame
sono riconducibili alla prima stagione, quella di city marketing (Lugano ed in parte
Losanna) e del raccordo tra pianificazione strategica e pianificazione urbanistica
territoriale (Ginevra e ancora Losanna). Il caso di Innsbruck, che va arricchito da una
pi approfondita ricognizione su altre citt austriache, si presenta come momento di
transizione tra le due esperienze.
Seconda importante specificit legata al trasferimento di know how ed esperienze tra i
diversi governi locali, trasferimento che ha trovato un forte stimolo nella azione svolta
dalla Unione Europea. Evidente la differenza con la realt svizzera che si trovata
isolata rispetto a questo processo di scambio di conoscenze.
A titolo di esempio vanno ricordate la partecipazione attiva dellufficio del Piano di
Venezia al progetto europeo INTERACT (IN-TEgrated uRban governAnce for City of
Tomorrow) di durata triennale. In questo contesto, 12 citt europee ed i relativi
partner/stakeholder, operanti a livello locale, hanno discusso e messo a confronto le
modalit d'intervento, processi decisionali e metodologie operative adottate per il
conseguimento di obiettivi relativi a strategie di sviluppo sostenibile con lobiettivo di
individuare best practice da assumere come riferimento per la pianificazione strategica.
24
Altra importante esperienza quelle maturata tra il 1998 e il 2000 da 16 citt europee
che, coordinate da Lione (Francia), nellambito di Eurocites (Commission
Dveloppement et Regeneration Urbane), che hanno sviluppato un processo di
riflessione collettiva sul tema delle strategie di sviluppo delle citt metropolitane.
Importante risultato stata la redazione di possibili linee guida di riferimento per
lavvio di attivit di pianificazione strategica per lo sviluppo sostenibile (relativamente a
temi quali la comunicazione, la partecipazione, la partnership, la valutazione ed il
monitoraggio, levent management a supporto della comunicazione delle strategie di
sviluppo).
Grazie a questo sistema di knowledge management sulla gestione delle citt le logiche
consolidate di pianificazione strategica nei comuni europei, basate sul partenariato
pubblico privato e sulla individuazione dei fattori di competizione urbana, sono state
ulteriormente arricchite da altre dimensioni rappresentate:
il collegamento tra strategia della citt e strategia del Comune;
la centralit degli stakeholders: si registrata una progressiva evoluzione dalla
semplice mappatura degli stakeholders al loro diretto coinvolgimento nel
processo di pianificazione;
la partecipazione, grazie alla introduzione di logiche di programmazione ed
urbanistica partecipata ed un collegamento ideale con il movimento dei bilanci
partecipati. (Meneguzzo et al, 2005);
la sostenibilit sociale, ambientale e territoriale.

Terza importante peculiarit legata alla azione di sistema svolta nel contesto italiano
a supporto della diffusione di logiche ed esperienze di pianificazione strategica nei
comuni di medie e grandi dimensione. Lazione di sistema stata affidata a due
importanti momenti di coordinamento rappresentati e dalla rete delle citt strategiche e
dal Laboratorio sulla pianificazione strategica, promosso nel 2005 dal Programma di
modernizzazione del Dipartimento Funzione pubblica.
Infine ultima dinamica che va ricordata rappresentata dalla evoluzione della
esperienza di Cities for tomorrow, promossa dalla Fondazione Bertelsmann e ricordata
nella parte introduttiva del paper.
Dopo un primo ciclo di esperienze, proprio degli anni 90, che ha visto un focus sugli
aspetti di democrazia ed efficienza, nei due cicli successivi (fine anni 90 ed inizio 2000)
le citt per il domani hanno prontamente puntato sul coinvolgimento dei cittadini e su
processi decisionali inclusivi sviluppati a livello locale.
In particolare, nel terzo ciclo, si attenuata lenfasi sulla identificazione di visione per il
futuro e della missione, per concentrarsi su alcune aree chiave (bambini, giovani,
anziani, promozione della occupazione) attraverso strumenti innovativi quali dialogo e
cooperazione multistakeholders, la identificazione di nuovi profili di competenza,
logiche di smart networking ed un forte ed intensa collaborazione con reti di
volontariato ed in generale di organizzazioni del terzo settore. Evidente quindi il
riorientamento verso logiche di governance locale; limpatto del movimento delle citt
per il domani sembra aver giocato ruolo modesto se non irrilevante nel contesto italiano
mentre in Svizzera leffetto onda sembra aver lambito solo lesperienza di Baar.
Prospettive future di ricerca riguardano la individuazione dei fattori di good local
governance nelle esperienze di governo locale, la verifica della effettiva consistenza
delle dinamiche che impattano potenzialmente sulle diverse esperienze nazionali, in
particolare la costruzione di comunit di pratiche quali appunto la rete delle citt
25
strategiche, una maggiore numerosit dei casi di studio e soprattutto la valutazione delle
performance dei diversi approcci di pianificazione strategica.

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