Governi locali e citt: dalla pianificazione strategica
alla governance locale e relazionale
Josef Bernhart, Accademia Europea Bolzano ed Universit di Innsbruck Denita Cepiku, Universit degli Studi di Roma Tor Vergata Marco Meneguzzo, Universit degli Studi di Roma Tor Vergata e Universit della Svizzera italiana Kurt Promberger, Universit di Innsbruck ed Accademia Europea di Bolzano 1
III Workshop Nazionale di Azienda Pubblica Governare e programmare: lazienda pubblica tra innovazione e sviluppo al servizio del cittadino e del Paese Giugno 2008
Abstract
Il paper presenta un modello analitico di good local governance elaborato a partire dallanalisi delle pi significative tendenze in atto a livello internazionale (in particolare i governance assessment tools della Banca Mondiale, gli standard della britannica Independent Commission on good governance in public services, le indicazioni dellOffice of Management and Budget statunitense, quanto emerso dal settimo Global Forum on Reinventing Government delle Nazioni Unite, i criteri dello European Public Sector Award, ecc.). In questo ricco e variegato panorama risaltano due elementi chiave della governance locale: la ridefinizione degli approcci consolidati di pianificazione strategica nei governi regionali e locali e un deciso orientamento a favorire partecipazione/coinvolgimento degli stakeholders nelle politiche pubbliche, attraverso processi di programmazione e bilancio partecipativi. Queste riflessioni sono riprese nella seconda parte del paper in cui viene illustrata la relazione tra governance locale e pianificazione partecipata mettendo a confronto alcune esperienze di pianificazione strategica a livello europeo. Gli autori hanno scelto di utilizzare come benchmark il comune di Bolzano (best practice Europea 2004 e premio Forum Pa 2005). Per lItalia insieme a Bolzano sono considerati Torino, Venezia e Firenze; per la Svizzera Ginevra, Losanna e Lugano; per lAustria Innsbruck.
1 Gli autori intendono ringraziare la Dssa Sara Boscolo ricercatrice dellEURAC Accademia europea di Bolzano, il Dr Renzo Caramaschi Direttore generale del Comune Bolzano, il Dr Domenico Ferrari project manager dellEMAP (executive master di amministrazione pubblica Universit della Svizzera Italiana) ed i partecipanti alla II edizione di EMAP che hanno approfondito allinterno del modulo di Pianificazione e gestione strategica i casi di studio relativi alle esperienze di pianificazione strategica dei comuni di Torino, Firenze, Venezia, Trento, Verona. 2 SOMMARIO: 1. Introduzione; 2. La good local governance: le indicazioni a livello internazionale; 3. Una best practice di local governance: la citt di Bolzano; 4. Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Italia; 5. Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Svizzera; 6. Prime conclusioni 7. Bibliografia.
1 Introduzione
Gli ultimi anni hanno visto il progressivo consolidarsi di logiche di pianificazione e di gestione strategica nei governi locali a livello europeo ed internazionale. Allinterno di questa generale tendenza il contesto italiano ha mostrato notevole capacit di risposta, soprattutto nelle citt di medie dimensioni. Le citt italiane hanno spesso anticipato le dinamiche in atto a livello internazionale, attraverso soluzioni originali ed innovative, come bene evidenzia lesperienza delle citt strategiche (www.recs.it). Indicatori di governi locali proattivi sono la sperimentazione di forme di programmazione partecipata che si sono accompagnate a logiche di bilancio partecipativo (Meneguzzo Plamper Fedele Senese 2006), lattivazione di modalit di individuazione (mapping) e soprattutto di coinvolgimento degli stakeholders, la gestione dei network e delle reti tra i diversi attori presenti nelle citt, network strettamente interrelati con logiche di partenariato pubblico privato e di cooperazione interistituzionale (Meneguzzo, Cepiku 2008). Chiaro il progressivo riorientamento da logiche di strategic management, che peraltro sono state messe in rilievo da alcune analisi comparative a livello europeo (Longo Cristofoli 2006) verso logiche di governance locale, che mettono in evidenza un interessante processo di fertilizzazione incrociata tra approcci consolidati di management pubblico, il paradigma della public governance, la formulazione e lattuazione delle politiche pubbliche e lanalisi dei sistemi sociali. Il paper si propone dopo unapprofondita ricognizione di alcune esperienze in atto a livello internazionale sul tema della good local governance, di comprendere la presenza di segnali forti e di segnali deboli di governance locale attraverso unanalisi comparata di esperienze a livello italiano, svizzero ed, in misura minore, austriaco. In particolare fa riferimento alla ben nota metodologia dellanalisi di casi, mettendo a confronto i casi di studio presi in esame ed una riconosciuta best practice a livello europeo di gestione strategica della citt e di governance locale, rappresentata dal comune di Bolzano (Bernhart et al, 2007). Obiettivo del paper quello di mettere a disposizione degli studiosi e dei ricercatori di economia aziendale, ed in particolare degli aziendalisti pubblici, un quadro teorico di riferimento e soprattutto una lettura empirica di casi di studio, sulla evoluzione del paradigma di public governance e sulla evoluzione verso modelli interpretativi, basati su un approccio multidisciplinare, quale appunto la governance locale. Peraltro questo modello trova numerosi esempi e conferme in altri settori di intervento pubblico, dal settore sanitario (si pensi ai piani per la salute), a quello socio-assistenziale (i piani sociali di zona) allo stesso settore culturale (reti e distretti culturali). Nelle conclusioni si mette in rilievo lesigenza di individuare con chiarezza il contributo specifico e caratterizzante, che gli studi economico aziendali possono fornire allinterno del riorientamento verso la governance locale. Ed il tema della misurazione dei risultati o meglio del performance management/evaluation, che va collegato alle logiche 3 di controllo strategico e che diventa cosi sfida futura della governance locale. Vengono presi in considerazione diversi approcci alla misurazione dei risultati della pianificazione strategica, partendo dalle diverse esperienze esaminate.
2 La good local governance: le indicazioni a livello internazionale
La governance nelle sue diverse manifestazioni: corporate, public e global governance diventata oggetto privilegiato degli studiosi di management e di amministrazione pubblica negli ultimi venti anni. Le prime riflessioni (Meneguzzo 1995) sulla public governance nel nostro paese, in cui cercato di raccogliere segnali deboli provenienti dalla rilettura critica del paradigma del new public management a livello europeo, hanno messo in rilievo il riorientamento verso lambiente esterno da parte delle amministrazioni pubbliche. La public governance stata individuata come configurazione che un sistema sociale e politico assume a seguito degli interventi effettuati dai diversi attori in esso presenti, uno dei quali ovviamente rappresentato dalle stesse PA (Meneguzzo, 1997). Ed bene ricordare che in parallelo allemergere della riflessione sulla public governance veniva dedicata particolare attenzione alla esperienze di cambiamento strategico ed organizzativo e controllo manageriale nella gestione dei governi locali; lesperienza del progetto Cities for Tomorrow promosso a met degli anni 90 dalla Fondazione Bertelsmann che ritroveremo poi come referente ideale delle esperienze pi recenti di governance locale. Come ormai ben noto la prospettiva di governance mette al centro dellattenzione il governo ed il coordinamento di reti e lorientamento allesterno (Meneguzzo, 1997; Cepiku e Meneguzzo, 2006). Limpatto del progressivo consolidarsi del paradigma di public governance ha cos aperto la strada ad una ricca ed articolata riflessione teorica e metodologica sul tema delle reti e delle partnership pubblico privato (network management) ed ha spinto per un ripensamento dei sistemi e strumenti consolidati di management pubblico Di conseguenza possibile identificare alcuni attori pubblici operanti a diversi livelli di governo che giocano un ruolo chiave nella determinazione della qualit della governance pubblica in un singolo paese, secondo una logica bottom up: I governi locali che, in linea con un sempre pi affermato principio di sussidiariet, influenzano la qualit della vita e la sostenibilit dello sviluppo di un territorio; La PA nazionale o centrale che funge da punto di coordinamento degli altri attori di livello inferiore o superiore; Le istituzioni internazionali che governano fenomeni complessi che esercitano il loro impatto ad un livello globale.
Con riferimento a questi attori possibile distinguere differenti livelli di governance pubblica dalla local / territorial governance alla global governance; livelli che vivono in maniera tuttaltro che autonoma e disconnessa (Cepiku, 2006). Negli ultimi decenni, si verificato un aumento della rilevanza del livello locale e transnazionale / internazionale in comparazione con quello centrale. Questo perch lefficacia delle risposte a problemi complessi dipende sempre di pi dalla tempestivit e dalla rispondenza ai bisogni collettivi che il livello locale in grado di garantire e 4 dalla capacit di far convergere gli interessi e le azioni di diversi attori operanti a livello globale missione delle diverse istituzioni internazionali. Un recente rapporto dellOcse (2007), ha messo in evidenza che le caratteristiche del livello locale/regionale rappresentano un fondamentale vantaggio competitivo delle imprese, anche di quelle multinazionali, smentendo la tesi della scarsa o nulla significativit della variabile prossimit geografica. La rilevanza del livello locale inoltre cresciuta a seguiti dellaffermarsi di strategie aziendali, basate su sistemi di innovazione aperti e collaborativi, fortemente radicati nel territorio. La maggiore enfasi sulla governance locale anche risultato dellevoluzione dei modelli di Stato e di amministrazione pubblica da un modello di mercato (Stato efficiente), in cui lenfasi posta sulla produttivit delle risorse impiegate e sulla ricerca costante dellefficienza, efficacia ed economicit, ad un modello decentralizzato (Stato flessibile), focalizzato sulla semplificazione delle procedure e sulla deregolamentazione; ad un modello della qualit (Stato partecipativo), in cui lenfasi sullintegrazione degli stakeholder interni ed esterni nel processo di formulazione delle politiche pubbliche (Urio Bolgiani 2005). La governance locale o territoriale un termine che rappresenta, sia a livello normativo che a livello prescrittivi, il ruolo giocato e le decisioni assunte del governo locale con riferimento alla ripartizione di responsabilit e risorse tra diversi attori pubblici e privati e alle modalit di collaborazione, la definizione ed il funzionamento del quadro istituzionale, il processo di negoziazione e creazione di consenso, ecc. (Oecd/Tdpc, 2001: 4; Cepiku, 2005b). Questo ambito della governance pubblica risulta ancora poco approfondito nella letteratura economico-aziendale ed oggetto di indicazioni numerose ma disconnesse da parte di alcune istituzioni centrali preposte alle politiche per la buona governance. Nel box successivo vengono presentate le principali esperienze a livello internazionale.
Box 1. Good local governance; le riflessioni in atto a livello internazionale La Banca Mondiale, con particolare riferimento ai governance assessment tools LOCSE: Local partnerships for better governance; La dichiarazione formulata a conclusione del settimo Global Forum on Reinventing Government organizzato a Vienna dalla Nazioni Unite; La Independent Commission on good governance in public services e i suoi standard sulla buona governance locale; LOffice of Management and Budget statunitense e i diversi criteri di valutazione elaborate nellambito del PART (Program Assessment Rating Tool) I criteri utilizzati dallEuropean Public Sector Award, in cui ritroviamo tra i promotori la Fondazione Bertelsmann (si ricorda Cities for Tomorrow); Il tema chiave della co-production adottato nella quarta conferenza sulla qualit per le PA nellUnione Europea.
La scelta di focalizzarsi prevalentemente sulle indicazioni delle istituzioni internazionali e quelle pubbliche di alcuni paesi avanzati motivata dalla valenza operativa che contraddistingue molte concettualizzazioni e modelli da esse elaborate. Nei sottoparagrafi che seguono si analizzano brevemente gli aspetti salienti di queste indicazioni con particolare riferimento alle esperienze della Banca Mondiale, dellOCSE, delle Nazioni Unite e dei premi alla qualit a livello europeo (EPSA e conferenze europea sulla qualit). 5 Il modello sar poi successivamente confrontato con alcune prassi di governance locale, in Italia, Svizzera ed Austria, in cui stata posta enfasi sulla partecipazione e la pianificazione strategica.
2.1 Governance assessment tools della Banca Mondiale
La Banca Mondiale ha elaborato numerosi strumenti di valutazione della governance tra cui si segnalano i seguenti (World Bank, 2003) (box 2).
Box 2. La valutazione della governance: lapproccio della Banca Mondiale Public officials survey Quantitative service delivery surveys Public expenditure tracking surveys Governance and anti-corruption diagnostic surveys Worldwide governance research indicators World business environment survey Transition economies enterprise survey Investment climate surveys Foreign investment advisory service surveys Score cards Institutional governance review Public expenditure reviews Country financial accountability assessments e country procurement assessment reports.
Il public officials survey stato realizzato tra il 1999 ed il 2001. Lindagine stata rivolta a funzionari pubblici di 16 paesi 2 ed era volta ad identificare gli elementi dellambiente ostacoli e incentivi di natura istituzionale che influenzavano le loro performance. Tre fattori, prevedibilit delle risorse, credibilit delle regole e coerenza ed efficacia delle politiche, sono emersi come determinanti le performance individuali e organizzative. Le quantitative service delivery surveys sono state intraprese dalla Banca Mondiale nellambito del tema della gestione della spesa pubblica, che include il controllo del livello aggregato e complessivo della spesa, lallocazione dei fondi e la gestione delle risorse per lattuazione delle politiche e lerogazione dei servizi. Le indagini in questione si focalizzano su questa terza componente 3 e sono state condotte nei settori della sanit e dellistruzione. I risultati ottenuti sono potenzialmente generalizzabili ad altri servizi di interesse pubblico quali lacqua, la magistratura, le entrate fiscali, la polizia, i servizi postali, ecc. Oggetto delle indagini sono le caratteristiche del fornitore, pubblico o privato (dimensione, natura della propriet, accesso allinfrastruttura), le tipologie di input e di costi e tipologie di output. Altri elementi analizzati sono livelli e strumenti per la misurazione della qualit e della soddisfazione degli utenti; meccanismi di finanziamento; sistemi e strumenti di gestione; partecipazione della comunit e coinvolgimento degli altri stakeholder.
2 I paesi coinvolti erano: Albania, Antigua e Barbuda, Argentina, Bolivia, Bangladesh, Bulgaria, Dominica, Grenada, Guyana, Indonesia, Kenya, Moldova, Macedonia, St. Kitts e Nevis, St. Lucia, St. Vincent e Grenadine. Cf. http://worldbank.org/publicsector/civilservice/surveys.htm. 3 Cf. www.publicspending.org & http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/trackingsurveys.htm. 6 Dai risultati emerso che simili livelli di spesa pubblica producevano un impatto diverso in termini di soddisfazione dei bisogni collettivi. Performance insoddisfacenti erano quindi da ricercare nelle modalit di gestione della spesa. In particolare, sono stati identificati alcuni fattori quali la mancanza di collegamento tra allocazione delle risorse e definizione delle priorit strategiche; processi di reporting dei risultati non trasparenti e gestione discrezionale; mancanza di strumenti di misurazione e valutazione delle performance di natura sociale; assenza di approcci di natura partecipativa, mancanza di partnership strategiche con attori locali (altri governi municipali, universit, societ civile, ecc.) (Dehn et al, 2003). Le public expenditure tracking surveys, a differenza delle precedenti, hanno una funzione di diagnosi ed analizzano il flusso delle risorse finanziarie dal livello centrale al livello pi basso di erogazione dei servizi ai diretti beneficiari. Lo scopo quello di rafforzare laccountability, rendendo disponibili informazioni sulla trasformazione della spesa pubblica in beni pubblici; informazioni che siano facilmente comprensibili e utilizzabili dagli utenti, dai media e dalla societ civile. Spesso queste indagini sono svolte in combinazione con le precedenti e lobiettivo sempre quello di rafforzare la partecipazione ed il controllo sociale da parte dei diversi stakeholder, elemento centrale della good local governance. Le Governance and anti-corruption diagnostic surveys sono rivolte utenti e cittadini, imprese e funzionari pubblici e mirano ad identificare le principali vulnerabilit di natura istituzionale in un paese. La particolare enfasi sulla partecipazione consente di condividere i risultati delle indagini tra una molteplicit di stakeholder provenienti dallesecutivo, dal legislativo e dalla societ civile e dal settore privato e mira a catalizzare un dibattito costruttivo sui cambiamenti e le riforme necessarie. I worldwide governance research indicators sono stati elaborate dalla Banca Mondiale per valutare la qualit della governance ad un livello aggregato (Kaufmann et al, 2003). Sono stati definiti sei cluster di indicatori di governance che misurano rispettivamente la dimensione politica, economica e istituzionale: voice ed accountability (rispetto dei diritti politici, civili e umani e lindipendenza dei media), stabilit politica e assenza di violenza (probabilit che il governo in carica sia destituito in seguito ad azioni incostituzionali e/o violente, inclusi gli atti terroristici), qualit della regolazione (e incidenza di politiche avverse per il mercato), efficacia della pubblica amministrazione (livello di competenze dei dipendenti pubblici e indipendenza da pressioni politiche, qualit dei servizi pubblici eccetera), controllo della corruzione (uso dellautorit pubblica per interessi privati) e stato di diritto (certezza del diritto, forze dellordine, magistratura). Gli oltre 300 indicatori, prevalentemente di natura qualitativa e basati sulle percezioni di esperti, imprese, cittadini e dipendenti pubblici, coprono 213 paesi per il periodo 1996- 2005. I dati derivano da 31 fonti di informazioni di 25 organizzazioni che hanno intervistato migliaia di stakeholder e sono ampiamente utilizzati dai decisori politici e dai ricercatori per studiare le cause e gli effetti della buona governance. La world business environment survey stata rivolta ad oltre 10.000 imprese in 80 paesi tra il 1999 ed il 2000. I risultati forniscono informazioni a livello comparato sul clima per gli investimenti e le condizioni di sviluppo delle imprese. Gli elementi chiave che emergono sono: la stabilit politica; gli oneri fiscali e di regolazione; i livelli di inflazione e di cambio; il sistema finanziario; il controllo della corruzione; la qualit dei servizi pubblici e delle infrastrutture. 7 La Transition economies enterprise survey stata condotta in 4000 imprese in 22 paesi in transizione tra il 1999 ed il 2000 ed esamina le diverse tipologie di interazione tra imprese e pubblica amministrazione con particolare riferimento ad aspetti quali corruzione, state capture, lobbying, qualit dellambiente e delle politiche per lo sviluppo delle imprese. Le investment climate surveys valutano la capacit dellambiente di favorire gli investimenti e forniscono indicazioni per le strategie di riforma delle istituzioni e delle politiche che li supportano. Le indagini forniscono informazioni sulle caratteristiche delle imprese, le vendite, i principali ostacoli alla crescita, la qualit dellinfrastruttura e dei servizi, i sistemi di finanziamento, rapporti di lavoro, competenze e professionalit, rapporti con la PA, efficacia del sistema giudiziario, sicurezza, produttivit. Le foreign investment advisory service surveys hanno coinvolto 120 paesi dal 1985 con focus sulla capacit di attrazione di investimenti diretti esteri 4 . Il risultato delle analisi paese una roadmap che identifica i passi necessari per eliminare gli ostacoli agli investimenti ed alla produttivit. Lindicazione chiave quella di adottare gruppi di lavoro dedicati al change management nei quali siano rappresentati e composti diversi interessi e differenti professionalit. Le score cards (schede di valutazione o report cards) sono un ulteriore strumento di valutazione della governance volti a rafforzare laccountability delle amministrazioni pubbliche. Modellate sulla pratica delle indagini di customer satisfaction, le schede di valutazione dovrebbero portare nel lungo periodo ad istituzionalizzare linterazione con gli utenti e i cittadini 5 . A seconda del soggetto che riveste il ruolo di promotore delliniziativa, si possono individuare a livello internazionale tre modelli (Cepiku, 2005c): In un primo caso (come in India) liniziativa parte da unorganizzazione della societ civile, tipicamente un istituto di ricerca o una organizzazione di promozione e tutela dei diritti. In una seconda impostazione (UK, Canada, ecc.), liniziativa promossa dallazienda o amministrazione pubblica erogatrice dei servizi pubblici. In altri casi (USA), liniziativa promossa da una agenzia pubblica di coordinamento, con il supporto tecnico di istituti di ricerca non profit e societ di consulenza. La institutional governance review mira a identificare le cause istituzionali di livelli insoddisfacenti di performance ed offre indicazioni non solo di riforma amministrativa ma anche sui cambiamenti politici basate su un approccio contingente. Il focus sugli incentivi di natura istituzionale che influenzano i processi decisionali di natura politica e pubblica. Le public expenditure reviews avviate nel 1980 hanno due obiettivi principali: rafforzare lanalisi dei processi di bilancio e valutarne il livello di accountability esterna e trasparenza. Le analisi sono prevalentemente di natura qualitativa e si focalizzano in particolare sul modo in cui avviene lidentificazione delle priorit di spesa. Infine, i country financial accountability assessments e i country procurement assessment reports si focalizzano sulla gestione finanziaria nel settore pubblico e, in particolare, su aspetti riguardanti i sistemi contabili, i controlli interni, laudit, gli acquisti pubblici, ecc.
4 Questo ambito anche definito, in modo omnicomprensivo, public policy for the private sector. 5 www.worldbank.org/paticipation. 8 A conclusione di questa breve rassegna di ben 14 strumenti diversi di valutazione di vari aspetti della governance, ci che preme sottolineare sono alcuni tratti ricorrenti, comuni e rilevanti della pianificazione strategica: il collegamento con il processo di allocazione delle risorse da un lato e la natura partecipativa e relazionale dallaltro (tabella 1).
Tabella 1. Una valutazione comparata sui Governance Assessment Tools della Banca Mondiale Nome dello strumento 1) Enfasi su collegamento processo di pianificazione strategica processo di bilancio 2) Enfasi su coinvolgimento degli stakeholder, partecipazione e collaborazione Benefici in termini di governance (livelli micro, meso e macro) Public officials survey Maggiore prevedibilit delle risorse Motivazione individuale e performance organizzative Quantitative service delivery surveys Coinvolgimento stakeholder e partnership strategiche con attori locali Qualit dei servizi. Efficacia della spesa pubblica Public expenditure tracking surveys Collegamento con processo di definizione delle priorit politiche Informazioni sulla spesa pubblica utilizzabili da utenti, media e societ civile. Partecipazione e controllo sociale da parte degli stakeholder Efficacia della spesa pubblica Governance and anti- corruption diagnostic surveys Trasparenza e condivisione delle riforme Migliore governance pubblica Worldwide governance research indicators Voice ed accountability Migliore governance pubblica World business environment survey Rapporti PA imprese Migliore governance pubblica Transition economies enterprise survey Rapporti PA Migliore governance pubblica Investment climate surveys Rapporti PA Migliore governance pubblica Foreign investment advisory service surveys Rapporti PA imprese. Gruppi di lavoro rappresentanti diversi interessi Migliore governance pubblica Score cards Coinvolgimento di utenti e cittadini Qualit dei servizi Institutional governance review Coerenza e consistenza dei processi decisionali Accountability delle scelte pubbliche e politiche Efficacia delle politiche pubbliche Public expenditure reviews Meccanismi di identificazione delle priorit di spesa (collegamento con pianificazione strategica) Meccanismi di identificazione delle priorit di spesa (coinvolgimento). Accountability esterna dei processi di bilancio Efficacia della spesa pubblica Country financial accountability assessments & country procurement assessment reports Integrazione del financial management nel processo di pianificazione strategica Accountability della gestione finanziaria Migliore gestione del rischio
9 2.2 Le indicazioni dellOcse: local partnerships for better governance
Nel quadro di una buona governance - il modo in cui la societ risolve i propri problemi e risponde collettivamente alle proprie esigenze il governo locale rappresenta un livello determinante dellefficacia delle politiche pubbliche. Questultima verr assicurata solo se i governi locali saranno capaci di creare e sostenere network e partenariati, creando consenso tra i vari attori, pubblici, privati, non profit e societ civile, sulle priorit da perseguire nel lungo termine per migliorare lo sviluppo economico, la coesione sociale e la qualit della vita. La ricerca Local partnerships for better governance analizza lesperienza di sette paesi (Austria, Belgio, Danimarca, Finlandia, Irlanda 6 , Italia e gli Stati Uniti) e propone una strategia che le amministrazioni locali possono adottare per migliorare la governance locale attraverso lo sviluppo di logiche di partnership. Si ripropone quindi la relazionalit come caratteristica chiave della governance locale. In secondo luogo, lOcse ha evidenziato le principali criticit dei partenariati locali. In particolare essi, a differenza degli attori che gli hanno istituite, non hanno una legittimit istituzionale e democratica dalla nascita; questa va costruita e sviluppata nel tempo. Inoltre, nei partenariati i problemi di coordinamento, sia orizzontale sia verticale sono pi significativi. Per aiutare i partenariati a definire il loro ruolo e identit e a mantenere la propria capacit innovativa, necessario rafforzare le modalit di accountability e, in particolare, limputabilit dei risultati. In tal senso, un ruolo rilevante assume il funzionamento di sistemi di pianificazione strategica e gli strumenti di performance management, oltre al coinvolgimento degli stakeholder rilevanti.
Box 3. Le esperienze di Local partnerships for better governance - Innovazione nel governo locale: il modello irlandese di partenariato - Lottare contro la disoccupazione e lesclusione sociale con i partenariati in Finlandia - Un nuovo approccio dello sviluppo economico nel Mezzogiorno di Italia: la programmazione con i partenariati - Il ruolo dei partenariati rispetto allo sviluppo economico e ai mercati del lavoro negli Stati Uniti - Partenariati in Austria: migliorare la cooperazione regionale in un ambito dinterventi decentrati - Allargare il dialogo sociale: lesperienza della regione fiamminga del Belgio - Tripartismo, partenariato e integrazione regionale delle politiche in Danimarca
Fonte: Oecd, 2001.
2.3 Il Global Forum on Reinventing Government delle Nazioni Unite e la dichiarazione di Vienna 2007 La good local governance intesa e promossa dalle Nazioni Unite come un sistema istituzionale, dotato di un insieme di regole e procedure, basato su tre dimensioni: - la performance delle amministrazioni locali - la partecipazione dei cittadini nei processi decisionali pubblici locali - le partnership sostenibili a livello locale.
6 A titolo di esempio, nel 1995, lIrlanda ha creato una rete di 38 partenariati volti a favorire linserimento sociale e ha rilanciato lo stesso esperimento nel 2000, creando consigli incaricati di formulare strategie di sviluppo economico, sociale e culturale in tutte le citt del Paese. 10 La prima dimensione fa riferimento alla qualit dei servizi erogati, alla tutela dellambiente e gestione delle risorse naturali, alla promozione dello sviluppo economico. La partecipazione dei cittadini, singoli o organizzati, nei processi decisionali dovrebbe infatti migliorarne lefficacia e rafforzare la democraticit. Infine, le partnership tra amministrazioni locali, organizzazioni della societ civile e imprese private dovrebbero contribuire a produrre ed erogare beni e servizi collettivi. Particolare enfasi posta sulla collaborazione intercomunale. Pi recentemente, nel 2007 al settimo Global Forum, stata presentata la dichiarazione di Vienna sul rafforzamento della fiducia nellamministrazione pubblica. stato raccomandato un approccio ampio e comprensivo, pur riconoscendo la natura dipendente da fattori di contesto della fiducia, basato su principi universali di trasparenza, accountability e coinvolgimento dei cittadini. Le raccomandazioni, sintetizzate nel box 4, includono:
Box 4. La dichiarazione di Vienna Building trust in Government ed il decalogo della buona governance 1. Secure Legitimacy of Government 2. Prioritize Service Delivery and Access 3. Increase Transparency and Accountability to Combat Corruption 4. Improve Access to ICTs 5. Support Effective Civil Society Engagement 6. Engage the Constructive Interest of a Free Media 7. Bring Government Closer to People 8. Enable Public-Private Partnerships 9. Promote Innovations in Public Sector Reform 10. Rebuild Trust in Crisis and Post-Conflict Countries
Nel decalogo della buona governance, intesa come modello chiave per rafforzare la fiducia dei cittadini nelle istituzioni pubbliche, enfatizzata la finalit di ogni amministrazione pubblica (la creazione di valore pubblico). Questa finalit pu essere perseguita solo facendo affidamento sulla partecipazione ed il feedback dei cittadini e della societ civile. Inoltre, lenfasi posta sui livelli locali e regionali di governo che devono essere rafforzati attraverso il trasferimento di poteri e risorse e sviluppando meccanismi efficaci ed istituzionali di accountability locale e di partecipazione ai processi decisionali.
2.4 Le indicazioni dello European Public Sector Award e lesperienza della IV conferenza per la qualit della Unione Europea
Una recente iniziativa sviluppata a livello europeo - lo European Public Sector Award (EPSA) - mira a premiare esperienze innovative ed eccellenti di amministrazioni pubbliche, al fine di facilitarne la diffusione, il trasferimento di conoscenza e lapprendimento organizzativo 7 .
7 I promotori del premio sono lo European Group of Public Administration (EGPA), lUniversit di Speyer (DHV) e la Fondazione Bertelsmann. Cf. www.eps-award.eu. 11 Le aree tematiche dellEPSA includono tre temi particolarmente critici per le amministrazioni pubbliche europee: i) collaborative governance (o governance relazionale); ii) gestione efficiente ed efficace delle risorse; iii) gestione dei cambiamenti demografici del personale e della popolazione. In particolare, la governance relazionale, sviluppata attraverso la cooperazione con altri attori pubblici e privati, cittadini e utenti, considerata una soluzione efficace per far fronte alla scarsit delle risorse e allinvecchiamento. Nella tabella 2 sono sintetizzate le tematiche affrontate dalle amministrazioni che hanno presentato le loro candidature nella prima edizione del premio nel 2007.
Tabella 2. Le candidature allEPSA Governance relazionale Scarsit delle risorse Invecchiamento E-government 15 64 0 Cooperazione 24 1 2 Gestione del personale 1 5 9 Reingegnerizzazione dei processi 3 25 2 Nuovi servizi / nuove tecnologie 8 11 5 Partnership pubblico-privato 0 4 0 Sistemi e strumenti di pianificazione strategica 7 13 8 Coinvolgimento degli stakeholder e della comunit 29 1 7 Investimenti in conto capitale 3 5 0 Nuovi strumenti di gestione finanziaria 1 11 1 Gestione della qualit 3 14 0 Strategie di comunicazione 2 0 1
Le esperienze riguardanti la governance relazionale, primo tema, sono incentrate sul coinvolgimento degli stakeholder e sulle strategie di cooperazione, ma anche sullutilizzo di nuove tecnologie e sul rafforzamento del management strategico. Circa met delle 300 candidature ricevute sono rappresentate da amministrazioni pubbliche locali. Alcune delle indicazioni analizzate nei paragrafi precedenti provengono da istituzioni internazionali preposte alla buona governance di paesi in via di sviluppo o in transizione. Bench basate su modelli condivisi e sviluppati in seno a paesi dellarea Ocse, si ritenuto opportuno analizzare anche le indicazioni provenienti dallUnione Europea. In particolare, si scelto di analizzare quanto emerso dallultima conferenza per la qualit nelle amministrazioni pubbliche dellUnione Europea (Pollitt, Bouckaert, Lffler, 2006). Nuove sfide ambientali - il peso crescente dellineguaglianza economica e digitale nelle societ moderne, tra generazioni e tra paesi, linvecchiamento demografico, e le conseguenze per i sistemi sanitari, sociali e pensionistici, limmigrazione - richiedono nuove risposte. Queste non possono che basarsi su soluzioni cooperative: tra diversi livelli di governo, tra amministrazione pubblica e organizzazioni della societ civile e altri stakeholder (media e imprese) 8 .
8 The achievement of continuing stakeholder participation is a prerequisite for the achievement of sustainable solutions. Cf. Pollitt, Bouckaert, Lffler, 2006. 12 Il modello proposto per assicurare una qualit sostenibile dellintervento pubblico fa leva su un approccio cooperativo nelle relazioni tra funzionari pubblici, politici, cittadini ed altri stakeholder. Assumono centralit le strategie di partecipazione e coinvolgimento nonch una adeguata conoscenza dei bisogni e delle performance.
Figura 1. Levoluzione verso la co-progettazione, co-decisione, co-produzione e co- valutazione
valutazione produzione decisione progettazione valutazione produzione decisione progettazione co-valutazione co-produzione co-decisione co-progettazione co-valutazione co-produzione co-decisione co-progettazione
Fonte: http://www.4qconference.org
3 Una best practice di local governance: la citt di Bolzano
In questo paragrafo ed in quello successivo ci si propone di arricchire le indicazioni provenienti dalle istituzioni analizzate, fornendo una chiave di lettura delle relazioni tra governance relazione e pianificazione partecipata e mettendo a confronto alcune esperienze di pianificazione strategica. Nello specifico: Verr approfondita la best practice europea del comune di Bolzano, ritenuta benchmark di riferimento; Saranno esaminate quattro esperienze italiane (Torino, Firenze, Venezia e Trento); Verranno analizzate sinteticamente quattro esperienze svizzere (Losanna, Ginevra, Lugano e Baar).
La scelta di Bolzano come benchmark di riferimento per la comprensione delle logiche di good local governance riconducibile allessere stata scelta come esperienza significativa a livello europeo (premiata alla quarta conferenza europea della qualit per la Azienda servizi sociali ed a Sfide ForumPA) ed italiano (citt promotrici della rete delle citt strategiche) (box 4).
Box 4. Quarta Conferenza sulla Qualit nelle Amministrazioni Pubbliche LAzienda Servizi Sociali di Bolzano (ASSB), ente strumentale del Comune di Bolzano che gestisce i servizi sociali sul territorio cittadino, stata premiata come migliore prassi per il Bilancio sociale nellambito della Quarta Conferenza sulla Qualit nelle Pubbliche Amministrazioni, svoltasi a Tampere, in Finlandia nel settembre 2006. Il tema guida della Conferenza, nellambito della quale stata presentata la versione aggiornata del CAF definita a livello europeo, stato la qualit sostenibile. Lesperienza di rendicontazione sociale di ASSB integra lapproccio proposto dal Dipartimento della Funzione Pubblica nella logica del modello EFQM per il miglioramento organizzativo e gestionale e si caratterizza per un approccio partecipato e per la considerazione della rendicontazione sociale come politica pubblica. Fonte: www.4qconference.org 13
Bolzano rappresenta infatti un interessante laboratorio di governance locale in cui sono integrate logiche strategiche, con scelte di riassetto e ridefinizione organizzativa e orientamento verso la trasformazione del Comune in learning organization, ossia di amministrazione pubblica che apprende dai processi di cambiamento e soprattutto ascolta la citt. Il processo di modernizzazione amministrativa avviato a Bolzano nel 2001 stato caratterizzato da scelte di riorganizzazione e di sviluppo gestionale coerenti con le logiche di new public management. I principali interventi di modernizzazione hanno riguardato la ridefinizione degli assetti organizzativi ed un esteso utilizzo dei sistemi per il miglioramento e la valutazione della qualit. Il ripensamento degli assetti organizzativi, dei processi e delle modalit di erogazione dei servizi stato operato nellottica del progressivo adeguamento ai criteri del modello proposto dallEFQM. In tale logica, la revisione del modello organizzativo dellente stata orientata ai processi e finalizzata in ultima analisi alla creazione di valore aggiunto per il cittadino. Lesigenza di solidit dei sistemi manageriali interni stata identificata quale priorit strategica e condizione per attuare innovazioni di governance locale. Lamministrazione si dotata di nuovi strumenti di pianificazione e controllo strategico e gestionale, di sistemi di monitoraggio e verifica delle performance, di sistemi di rilevazione dei dati economico-finanziari e di un sistema informativo-informatico integrato. Sulla base delle innovazioni gestionali attuate lamministrazione ha costruito un piano di sviluppo della qualit e dellinnovazione dove le strategie operative si raccordano con gli interventi e le politiche per lo sviluppo della citt. Inoltre Bolzano ha saputo raccordare progetti e interventi innovativi e politiche settoriali di intervento con il Piano di sviluppo strategico. Interventi e politiche settoriali hanno introdotto modalit di azione pubblica partecipata riconducibili al paradigma della governance locale. Lavvio, nel 2004, della pianificazione strategica ha quindi segnato un deciso orientamento dellente verso logiche di governance pubblica. Nellesperienza di pianificazione strategica di Bolzano possibile osservare gli elementi chiave della governance locale ed in particolare il coinvolgimento di una pluralit di soggetti ed attori nei processi decisionali e di attuazione delle politiche. Le partnership strategiche con gli attori locali, la partecipazione dei cittadini, lintroduzione di strumenti di accountability verso i cittadini denotano, insieme ad altri elementi come gli strumenti di misurazione delle performance, la presenza di elementi di good local governance. Per descrivere la presenza e la diffusione delle logiche di governance locale nellesperienza di pianificazione strategica di Bolzano si deciso di utilizzare le seguenti variabili: orientamento allutente/cittadino relazioni con gli stakeholder pianificazione partecipata e-government ed e-democracy programmazione settoriale (piano sociale, qualit ambientale) politiche temporali
Una sintesi delle diverse variabili illustrata nella successiva figura 2.
14 Figura 2. La pianificazione strategica nel Comune di Bolzano
Piano della qualit della vita e dellinnovazione eBz Digital City (innovazione tecnologica) E-democracy Qualitdei servizi Qualitdella vita Tempi della citt Politiche urbane Qualit ambientale Agenda 21 Piano della qualit della vita e dellinnovazione eBz Digital City (innovazione tecnologica) E-democracy Qualitdei servizi Qualitdella vita Tempi della citt Politiche urbane Qualit ambientale Agenda 21
Orientamento al cittadino Bolzano ha puntato molto sullorientamento agli outcome prodotti per i cittadini e gli utenti e sulla qualit dei servizi, nella consapevolezza che le politiche di soddisfazione dei bisogni della comunit locale sono strategiche ai fini della competitivit ed hanno una forte incidenza sulla qualit della vita dei cittadini intesa come insieme di salute, benessere, servizi, cultura e diritti. In unottica di governance, la capacit dellAmministrazione di rispondere ai bisogni della comunit amministrata non pu prescindere dal coinvolgimento del cittadino e della societ civile. A questo scopo lAmministrazione si dotata di vari strumenti di rilevazione, assicurazione e miglioramento della qualit dei servizi. Otto servizi di front office dispongono di una carta dei servizi. Peraltro, le carte dei servizi di Bolzano sono state individuate quale buona prassi nellambito delle politiche di semplificazione amministrativa promosse dal Dipartimento Funzione pubblica e dallANCI (Progetto Comune semplice). In maniera coordinata con la costruzione delle carte dei servizi sono state attivate le indagini di rilevazione della soddisfazione dei cittadini-utenti (indagini estensive e focus group) ed altri strumenti di ascolto del cittadino (sportello di gestione dei reclami). Il sistema di controllo della qualit integra un set di indicatori di performance e, attraverso il PEG, funziona in maniera coordinata con il sistema di controllo di gestione basato sulla contabilit finanziaria ed economico-patrimoniale. Bolzano ha ottenuto dallEFQM il riconoscimento Committed to Excellence, primo tra i livelli di eccellenza previsto dal programma di riconoscimento EFQM. 15 E-government, e-democracy Le-government rappresenta un ambito centrale di applicazione della governance relazionale sulla base delle indicazioni dellEPSA. Bolzano ha sviluppato una forte attenzione per lutilizzo e lo sviluppo di nuove tecnologie a supporto dellinnovazione e del miglioramento dei servizi pubblici. Le strategie di intervento hanno riguardato principalmente linformatizzazione dei servizi al cittadino, la creazione di un sistema informativo/informatico integrato, lo sviluppo della ricerca e dellinnovazione tecnologica (progetto PEOPLE, progetto e-Major, workshop e conferenze). La nuova fase di sviluppo delle strategie di e-Government, avviata nel 2006, raccoglie gli orientamenti verso leccellenza amministrativa declinata nel Piano di Sviluppo Strategico della Citt. Il piano di e-government eBZ 2015 porta avanti il processo avviato con eBZ city e introduce una nuova componente legata alle- Procurement, approfondisce aree di intervento strategiche per le politiche di e- Government, quali la sicurezza informatica e le-Democracy. La strategia di innovazione integra le dimensioni della multicanalit e delle-democracy mediante lo sviluppo e/o la creazione di forum sulle politiche pubbliche locali con i decisori politici e lAmministrazione, spazi autogestiti, ecc. e attraverso lintroduzione di modalit di accesso alle informazioni efficaci e userfriendly. Pianificazione urbanistica partecipata Con il progetto di riqualificazione partecipata del territorio OHA (Aslago - Oltrisarco) Bolzano ha sperimentato un approccio alla progettazione di interventi locali in unottica di partecipazione, governance ed e- Democracy, aprendo la strada alladozione spinta di tali logiche nella progettazione delle politiche pubbliche. Ponendo enfasi sullimportanza della co-progettazione e co- produzione degli interventi, il progetto ha teso a superare le logiche settoriali di intervento a favore di un programma integrato di azioni per lo sviluppo del territorio basato sulla cooperazione interassessorile e sullinclusione dei cittadini nei processi di rilevazione e di progettazione. Le logiche di programmazione si sono ispirate a percorsi di logiche di Agenda 21 locale, allinsegna del coinvolgimento delle diverse categorie di stakeholder. Politiche temporali Il settore delle politiche temporali urbane rappresenta per Bolzano un luogo privilegiato di sperimentazione di strumenti e prassi per governare i processi di trasformazione urbana in unottica partecipata. Bolzano considerata a livello europeo una citt-laboratorio di azioni pilota. La sperimentazione di modalit dazione pubblica partecipata risale agli anni Novanta ed legata a progetti e azioni urbane sui tempi e gli orari della citt realizzati con successo attraverso tavoli multipartner di co- progettazione. I focus di intervento hanno riguardato larmonizzazione degli orari dei servizi e lurbanistica dei tempi, con lobiettivo di migliorare la qualit della vita dei cittadini e la qualit urbana. Sono state poi sviluppate azioni di mobilit urbana; il progetto pi importante in questo settore il Patto della mobilit, che raccoglie lorientamento dellAmministrazione verso lo sviluppo sostenibile 9 . Uniniziativa interessante dal punto di vista del coinvolgimento dei cittadini sono le banche del tempo. La prima banca del tempo nata nel 2001 e su questo modello si sono sviluppate altre iniziative locali (banche del tempo di quartiere, banca del tempo scolastica, rete regionale di banche del tempo). Piano sociale e piani settoriali Il Piano sociale di Bolzano si allinea agli orientamenti e alle linee di sviluppo delle politiche sociali individuate in Italia dalla legge del 2000 di i riforma dellassistenza sociale. Viene cos attribuito alle politiche sociali un ruolo di
9 Questo progetto stato finanziato dallUE nellambito del progetto Eurexcter eccellenza territoriale in Europa. 16 prevenzione e di sostegno del benessere della comunit spostando il focus dal concetto di sociale a quello, multidimensionale, di qualit della vita. Lorientamento verso le dimensioni della partecipazione e del coinvolgimento dei portatori di interesse evidente nel processo di costruzione del Piano sociale, che ha visto lattivazione di tavoli di lavoro con le parti sociali e i cittadini. In stretto collegamento con il sistema di programmazione stato introdotto un sistema di controllo strategico e gestionale (report di bilancio sullavanzamento del piano) ed stato istituito un osservatorio per le politiche sociali. Losservatorio, basato su tavoli di studio e di intervento che coinvolgono le istituzioni, non profit e for profit attive nel settore sociale, funge da supporto sia ad una programmazione degli interventi orientata ai problemi della collettivit sia al monitoraggio costante dellefficacia delle misure adottate. Politiche ambientali e politiche ambientali rappresentano per Bolzano un fattore chiave di sviluppo del territorio. Le aree d'intervento riguardano settori innovativi come la bioedilizia, le energie rinnovabili e la ricerca energetica, la mobilit sostenibile, le infrastrutture e la connettivit in fibre ottiche, in unottica di sviluppo sostenibile del territorio. La rilevanza della sostenibilit dello sviluppo locale in relazione alla governance locale evidente negli orientamenti delle istituzioni internazionali (ad es. Global forum on Reinventing Government delle Nazioni Unite). La strategia della sostenibilit ambientale ha portato lAmministrazione ad attivare progetti di mobilit ecologica integrata e di sviluppo di sistemi telematici di nuova generazione, ad incentivare lenergia solare, a lanciare il progetto di infrastrutturazione a banda larga della citt. Uno strumento di governance pubblica il bilancio ambientale del Comune di Bolzano. Questo strumento permette infatti di valutare lattivit dellente dal punto di vista dellimpatto ambientale, fornendo precise indicazioni per le politiche di sviluppo sostenibile e rappresentando uno strumento di accountability nei confronti dei cittadini. Inoltre Bolzano ha adottato logiche e metodiche di misurazione della sostenibilit ambientale utilizzando indicatori e parametri specifici definiti da diverse organizzazioni internazionali (Ecosistema Urbano, progetto Indicatori Comuni Europei ICE, calcolo dellimpronta ecologica della citt). Il Piano di Sviluppo Strategico della Citt di Bolzano (PSS) nasce cos dalla volont dellAmministrazione di affrontare per tempo le sfide per mantenere lattuale standard di benessere e sostenere le dinamiche di sviluppo del territorio e di crescita della comunit locale in un contesto demografico, economico e sociale in forte cambiamento. Il Piano si configura come un modello complessivo di governo della citt diretto a costruire una visione condivisa del futuro della citt attraverso un processo dinamico, partecipato e condiviso con la molteplicit degli attori istituzionali, sociali, economici, culturali locali e con la societ civile. Il processo di pianificazione strategica si sviluppato lungo le seguenti direttrici: 1. definire in modo partecipato con i rappresentanti delle parti sociali la visione e il posizionamento strategico della citt; 2. comunicare e verificare con la cittadinanza visione e posizionamento; 3. costruire il PSS in coerenza con visione e posizionamento, strutturando e qualificando gli obiettivi politico-strategico allinterno del patto con la citt visto come protocollo dintesa con le parti sociali e gli attori coinvolti; 17 4. innescare il processo di gestione e governo del portafoglio degli obiettivi, attraverso lattivazione dei processi continuativi di monitoraggio e controllo strategico del PSS e del patto; 5. dare visibilit e comprensione mediante una attivit di comunicazione istituzionale con cittadinanza, le parti sociali, i soggetti attuatori e gli alleati.
Il Piano di Sviluppo Strategico di Bolzano si sviluppa attraverso quattro grandi aree tematiche che comprendono gli obiettivi strategici individuati sulla base delle missioni della parte politica e delle vocazioni emerse dal confronto con la cittadinanza. (si veda tabella 4). La visione della citt, riassunta nello slogan Bolzano, citt a misura duomo, articolata in cinque vocazioni, in 21 linee strategiche e in 66 obiettivi macro, 185 obiettivi operativi e 173 azioni. (tabella 3).
Tabella 3. Macroaree del piano strategico di Bolzano Vivere il sociale Politiche sociali, della famiglia, dei giovani, del tempo libero e dello sport;
Vivere la cultura Politiche culturali e turistiche per la valorizzazione delle peculiari risorse locali in un quadro di cittadinanza europea;
Creare valore Politiche dello sviluppo economico ed occupazionale, delle infrastrutture e dellinnovazione tecnologica Vivere la citt Politiche del territorio, della mobilit, dell'ambiente e dei tempi della citt
La visione della citt quale elemento guida per la progettazione del PSS stata formulata a partire dallanalisi di contesto, dallanalisi del posizionamento dei cittadini rispetto alle 25 idee guida del piano e dalle rilevazioni effettuate presso le parti sociali e i cittadini. Sulla base di questi elementi sono state attivate sessioni di progettazione degli indirizzi generali (livello politico) e degli obiettivi politico-strategici (Cantieri). Nella fase di lancio alla citt stata verificata la convergenza di opinioni sulle vocazioni strategiche della citt formulate dalla parte politica. I cittadini hanno espresso una valutazione diretta sulle 25 idee guida indicando le cinque idee ritenute pi importanti e le cinque idee considerate meno importanti. La determinazione del posizionamento delle idee della citt stata affinata attraverso lanalisi motivazionale quali-quantitativa delle preferenze dei cittadini. Sono state avviate le indagini Politel su un campione rappresentativo della popolazione e cinque rilevazioni Delphi su un panel di portatori di interesse collettivo rappresentativo del tessuto economico e sociale. Il quadro degli strumenti di ascolto/partecipazione stato completato da indagini di customer satisfaction, svolte annualmente in collegamento con le Carte dei servizi.
Tabella 4. Vocazioni e linee guida nel Piano strategico Bolzano Vocazioni strategiche Linee guida Facilitare gli insediamenti di vita compatibili
garantire laccesso alla casa e migliorare la qualit abitativa; valorizzare e riqualificare il territorio per migliorare labitabilit e la vivibilit; predisporre servizi di qualit a misura duomo; realizzare il sistema delle competenze adeguato alle esigenze del mondo del lavoro; adottare la mobilit sostenibile. Sviluppare leconomia della citt a misura duomo realizzare leconomia dell'eccellenza ambientale; realizzare leconomia dell'eccellenza amministrativa; realizzare l'economia dell'eccellenza culturale; 18 costruire un sistema di attrattivit della citt.
Posizionare e comunicare la citt
ottenere internazionalizzazione e visibilit internazionale; valorizzare i beni culturali e le peculiarit della citt, consolidando il senso di appartenenza e di identit; diffondere la cultura del turismo sostenibile ed eco compatibile Organizzare la citt a misura duomo
liberare il tempo dei cittadini; allargare e facilitare l'accesso ai servizi; Bolzano, citt-laboratorio del benessere Governare la citt a misura duomo creare la cabina di regia del Piano di Sviluppo Strategico; gestire in modo partecipato il processo del Piano; diffondere i contenuti della visione della citt attraverso attivit di coinvolgimento e comunicazione; monitorare il Piano di Sviluppo Strategico; sviluppare le competenze di tutti gli attori; sviluppare il sistema di finanziamento per gli investimenti della citt a misura duomo
La fase del lavoro partecipato per il disegno degli indirizzi strategici da perseguire stata avviata con lattivazione di quattro gruppi di lavoro, denominati Cantieri, nelle quattro grandi aree tematiche di pertinenza del PSS della Citt di Bolzano (Creare Valore, Vivere il Sociale, Vivere la Cultura, Vivere la Citt); i Cantieri hanno visto ladesione di 264 associazioni. In una prima fase stata effettuata e convalidata lanalisi di contesto, dei fenomeni e dei trend della citt, delle opportunit e delle criticit, identificando possibili idee e soluzioni. In una seconda fase i Cantieri hanno identificato gli obiettivi strategici che sono stati declinati in obiettivi concreti e misurabili attraverso la specificazione di criteri e indirizzi progettuali, vincoli e opportunit di sviluppo, soggetti partecipanti e soggetti attuatori. In sintesi i principali strumenti e metodi utilizzati a supporto della costruzione partecipata del PSS sono stati: Clausure di giunta: incontri strutturati per la generazione e la verifica di coerenza del Piano. City forum: sessioni di lavoro partecipato per il disegno della visione, delle vocazioni della citt e degli indirizzi strategici da perseguire Cantieri: sessioni di lavoro partecipato per la progettazione degli obiettivi strategici in coerenza con gli indirizzi per la realizzazione delle vocazioni della citt. Rilevazioni di ascolto strutturato: effettuate periodicamente su un campione di cittadini e portatori di interessi. Patto per la citt: protocollo di intesa con le organizzazioni di rappresentanza della citt e di attuazione del Piano.
4 Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Italia
Nella tabella 5 vengono messe a confronto quattro citt italiane, appartenenti alla rete delle citt strategiche e caratterizzate dalla adozione del piano strategico. Particolare rilevanza assume lesperienza di Torino che si caratterizza per una triplice missione (metropoli europea, citt dellingegno, citt della qualit della vita) con un 19 piano molto articolato, suddiviso su linee strategiche, obiettivi operativi e ben 84 azioni. Interessante lapproccio adottato da Torino nel coinvolgimento degli stakeholders; sono stati infatti previsti diversi livelli, dal Forum per lo Sviluppo, costituito su diretta iniziativa del governo municipale con obiettivo di diventare sede di dibattito e confronto sulle diverse iniziative e momento di rappresentanza delle forze economiche, sociali e culturali della citt. Lo stesso Forum ha poi attivato un Comitato scientifico, che riunisce esperti nazionali ed internazionali con compito di garantire trasparenza e correttezza nelle procedure di pianificazione e di verificare il mandato attribuito allo stesso piano strategico. Infine stato attivato il Consiglio Consultivo, che riunisce del rappresentanti di associazioni e organizzazioni della societ civile, da coinvolgere nel processo di stesura del piano. Tra gli stakeholders coinvolti nel processo di pianificazione vanno sicuramente ricordati i cittadini e le loro associazioni, principali destinatari del piano; sono stati cos garantiti piena informazione al pubblico, trasparenza amministrativa e partecipazione politica nelle sedi istituzionali. Torino ha inoltre promosso un contratto con i cittadini. Altri stakeholders sono rappresentati dalle altre amministrazioni pubbliche (altri Comuni, Provincia e Regione), dagli imprenditori locali, dagli operatori e dagli investitori stranieri e dalla comunit internazionale. Anche Firenze presenta un network articolato di stakeholders a supporto del processo di formulazione del piano; a questo network sono riconducibili diversi organismi ed istituzioni. Tra questi vanno ricordati il Comitato Promotore per il Piano Strategico, attivato nel 2000. Nel comitato sono stati coinvolti diversi soggetti dalla CCIAA, alle associazioni degli imprenditori e dei commercianti, alle organizzazioni sindacali ed alla stessa Universit.
Tabella 5. Visione ed articolazione dei piani strategici Torino Venezia Trento Firenze Torino metropoli europea; Torino ingegnosa, citt del fare e del saper fare; Torino che sa scegliere; lintelligenza del futuro e la qualit della vita. Venezia Citt Metropolitana qualit, lavoro, culture, Trento, citt delle opportunit Firenze citt pi bella, pi vivibile, pi europea Linee strategiche (6) 1. Sistema internazionale, Trasporti e infrastrutture, 2. Governo metropolitano, Governance e servizi per larea metropolitana 3. Formazione e ricerca, ricerca applicata, formazione-lavoro 4. Imprenditoria e occupazione, Strategie (7) 1. citt internazionale; 2. citt della cultura; 3. citt delle acque; 4. citt del turismo; 5. citt della formazione superiore, della ricerca e dellinnovazione; 6. citt nodo di eccellenza della logistica; 7. citt dei servizi e della produzione Linee strategiche (4) 1. Trento, citt della qualit urbana 2. Trento, citt dei diritti, dell'accoglienza, della qualit dei servizi e delle relazioni 3. Trento, citt della formazione e dello sviluppo innovativo 4. Trento: citt alpina, citt del Concilio, citt Assi strategici (4) 1. Rilanciare il ruolo di Firenze come centro di produzione culturale, di alta formazione e di applicazione delle nuove tecnologie ai beni culturali. 2. 2 Riequilibrare la localizzazione di funzioni tra comune centrale e area fiorentina 3. 3 Organizzare pi 20 5. Cultura, commercio, turismo e sport (Olimpiadi) 6. Qualit urbana, Integrazione sociale, ambiente materiale europea, citt del mondo
efficacemente la mobilit interna e laccessibilit 4. 4 Migliorare la qualit urbana come risorsa per lo sviluppo
Obiettivi operativi (20) Azioni (84) Azioni (73)
Compito del comitato promotore era lindividuazione del percorso da seguire per la realizzazione di un piano strategico per laera metropolitana fiorentina. Il Comitato Promotore aveva poi demandato ad un comitato scientifico lanalisi e la evidenziazione dei punti di forza, di debolezza, di criticit e di potenzialit del territorio. Il comitato ha quindi elaborato nel 2001 un rapporto Progettare Firenze Materiale per il Piano Strategico per larea metropolitana, rapporto che stato presentato ad un Forum della citt metropolitana, concludendo cos la prima fase diagnostica. Il comitato promotore si ampliato e trasformato in un comitato di coordinamento del Piano Strategico nel quale sono entrati nuovi portatori di interessi, in particolare altri soggetti dellarea metropolitana e rappresentanti della societ civile. Estata quindi creata una associazione per il Piano Strategico dellarea metropolitana fiorentina (Associazione Firenze 2010), che ha proceduto alla fase esecutiva, partendo dai progetti ritenuti prioritari Sempre in fase di progettazione sono poi stati costituiti tre gruppi di lavoro Innovazione e cultura, Funzioni e Territorio e Qualit urbana, suddivisi in una serie di gruppi di progetto. Nei gruppi di progetto hanno partecipato 170 soggetti pubblici e privati con il coinvolgimento di 250 persone.
5 Esperienze di pianificazione strategica e local governance in Svizzera
Lesperienza svizzera differisce radicalmente rispetto a quella italiana. Sono stati in particolare analizzati quattro casi; due riferiti a citt di significativa rilevanza (Ginevra e Losanna), un terzo riferito a Lugano che costituisce la settima citt svizzera per importanza ed un quarto riferito a Baar che pur essendo citt di media piccola dimensione stata premiata come buona pratica allEPSA. La esperienza di pianificazione strategica del cantone Ginevra si intreccia strettamente con la pianificazione urbanistica. Infatti il piano direttivo con orizzonte temporale di 15 anni stato elaborato sulla base della legge federale sulla pianificazione del territorio; la stessa responsabilit di piano affidata alla direzione sulla gestione del territorio, mentre non sono state previste forme di co-decisione o di consultazione organizzata e strutturata degli stakeholder. Lesperienza di pianificazione di Ginevra poco si raccorda alla attivit della ACG (lassociazione dei comuni ginevrini) ed alla stessa attivit svolta dal governo cantonale. Lesperienza iniziata nel 1989 con il primo piano direttivo cantonale e, dopo una prima valutazione dei risultati conseguiti, ha portato ad un riesame dello stesso piano direttivo ed allavvio di una inchiesta tra i cittadini residenti (1996). Di estremo interesse in quanto veri e propri ponti che collegano approcci consolidati di pianificazione urbanistica con approcci emergenti di governance locale sono il sistema 21 sociale, economico e territoriale di riferimento (dimensione transfrontaliera) e lorientamento verso lo sviluppo durevole, a livello economico, ambientale e sociale. Gli assi strategici previsti dal piano di azione Ginevra 2015 si caratterizzano infatti per un deciso orientamento alla pianificazione urbanistica; sono infatti rappresentati dalla urbanizzazione differenziata, dal conseguimento di un pi stretto legame tra urbanistica e trasporto, dalla creazione di una rete di spazi verdi e dallavvio di perimetri di pianificazione programmata
Tabella 6. Esperienze di pianificazione urbana e di pianificazione strategica/city marketing in Svizzera Ginevra Losanna Lugano Baar Elementi distintivi Pianificazione urbanistica
Sviluppo sostenibile Partecipazione a network / reti di citt City Marketing Cooperazione interistituzionale
1 Laboratorio di governance thinking 2 Formulazione di mission e collegamento con pianificazione finanziaria e budget Elementi accessori Sviluppo sostenibile Internazionalizzazio ne e cooperazione tranfrontaliera Metamorfosi Piano di agglomerazione Bilancio sociale Gestione grandi progetti 3 Coinvolgimento capitale sociale della citt Partecipazione attiva della comunit
Logica molto simile rinvenibile nel caso di Losanna, che si sta decisamente orientando verso logiche di management strategico. Come Ginevra, Losanna si orientata verso lo sviluppo sostenibile da un lato e le logiche di city management dallaltro. Rilevante anche il tema della internazionalizzazione o meglio della partecipazione a reti internazionali di citt (citt verdi, citt olimpiche). Radicalmente diverso lapproccio seguito da Baar, citt di piccola dimensione ma capace di attrarre attenzione da parte della comunit scientifica e da osservatori a livello europeo sulle esperienze sviluppate (Hofmeister Dubendorfer 2007); infatti Baar stata riconosciuta come prassi di eccellenza nella governance locale nel 2002 da parte del premio Accademia di Speyer (premio alla qualit che interessa le PA germanofone). Baar ha sfruttato alcune importanti specificit del sistema amministrativo svizzero, quali il concetto di milizia (volontariato dei decisori politici), le opportunit offerte dal federalismo elvetico, la democrazia diretta (ruolo giocato dalla assemblea dei cittadini). Quest ultimo aspetto di particolare importanza; infatti il coinvolgimento diretto dei cittadini nel processo decisionale unito ad un alto livello di capitale sociale (a Baar sono presenti 124 associazioni non profit) ha reso la citt laboratorio di governance thinking. Lenfasi assegnata alla democrazia partecipativa stata accompagnata ad un processo abbastanza strutturato di pianificazione strategica; Baar infatti ha esplicitato la propria missione, formulato un piano finanziario di sviluppo a 5 anni strettamente collegato al budget e soprattutto adottato come Bolzano sistemi per il miglioramento della qualit (ISO che hanno portato Baar ad essere definita come citt con energia). Baar inoltre ha proposto innovative soluzioni per la fase di monitoraggio e verifica dei risultati; ha infatti affidato le attivit di auditing a Governance international ed ha avviato modalit di valutazione su qualit della vita e processi di governance. 22 La rassegna delle esperienze elvetiche viene completata dal caso di Lugano, di estremo interesse sotto il profilo del governo dei processi di aggregazione e fusione di comuni; infatti (Vitta Zanolini 2005) Lugano ha proceduto a partire dal 2003 alla creazione di un agglomerato che ha visto coinvolti altri otto comuni di piccole dimensioni, triplicando la popolazione residente. La caratterizzante dellapproccio di governance locale di Lugano rappresentata quindi dalla cooperazione interistituzionale, vista come partenariato che vede rispettivamente coinvolti il livello istituzionale superiore di governo (il Cantone) lo stesso Municipio, le altre forme di collaborazione interistituzionale presenti nel territorio (forme consortili quali il consorzio Valli di Lugano e le Regioni di montagna) ed infine gli altri comuni (per ora) non interessati dal processo di fusione. Altri elementi distintivi dellapproccio di governance locale che rinviano alla prima stagione dei piani strategici nei governi locali sono il deciso orientamento alla adozione di logiche di city marketing, il coinvolgimento privilegiato degli stakeholders privati (imprese, associazioni di imprese, intermediari finanziari), il recente inserimento di modalit semplificate di accountability (a partire dal 2008 si parla di bilancio sociale) e la formulazione e la messa in atto di grandi progetti infrastrutturali. Infine a completamento dellanalisi dei casi si deciso di introdurre (box 6) il caso di Innsbruck (Austria) per capire se sono presenti o meno effetti di fertilizzazione incrociata e scambio di esperienze e know how con la best practice di Bolzano. Una preliminare valutazione sul caso di Innsbruck porta ad inserire questa esperienza nella seconda stagione di piani strategici che vedono combinati attenzione agli stakeholder esterni con logiche razionali di pianificazione, basate sulle logiche SWOT.
Box 6. Innsbruck 2015 - Quo vadis? Sulla spinta del cambiamento in atto a livello economico ed istituzionale e del nuovo ruolo che le citt assumono nel definire il disegno politico di sviluppo territoriale lUniversit di Innsbruck di intesa con il Municipio ha elaborato una proposta di Piano di sviluppo strategico della Citt di Innsbruck Innsbruck 2015 quo vadis. Lobiettivo dello studio era quello di individuare, sulla base dellanalisi SWOT della realt urbana di Innsbruck, visioni del futuro della citt e assi strategici di intervento. Lanalisi SWOT si focalizzata sui settori che hanno implicazioni dirette con lattivit dellamministrazione pubblica come economia e turismo, istruzione, cultura e sport, sociale, pianificazione urbanistica, ambiente e traffico. Lattivit di diagnosi stata condotta sulla base di una serie di interviste alle diverse categorie di stakeholder del territorio e dei dati statistici relativi alla citt. Sono stati individuati gli scenari territoriali, le tendenze di sviluppo, gli elementi critici e le potenzialit del territorio. Lanalisi ha evidenziato la peculiarit di Innsbruck quale citt a forte vocazione culturale e turistica e con una qualit della vita relativamente elevata. Sulla base delle vocazioni e risorse della citt sono stati individuati due possibili fattori chiave di sviluppo da una parte nellistruzione e formazione, dallaltra nella cultura e sport. Per entrambi questi settori sono stati definiti la visione, gli obiettivi strategici e le azioni da attuare. La visione di Innsbruck come citt della conoscenza correlata alla sua tradizione universitaria e al peso dei numerosi centri di istruzione superiore. Tale visione si riassume nello slogan Innsbruck, Basis of Knowledge in action che identifica nello sviluppo del know how e del knowledge i fattori chiave di differenziazione rispetto ad altre citt nazionali ed europee. Il posizionamento di Innsbruck come citt della cultura e dello sport riflette pienamente sia limmagine di s che limmagine esterna della citt. I punti di forza risiedono principalmente nella posizione geografica e nella dotazione di infrastrutture della citt. Le priorit di intervento individuate nel settore dello sport riguardano, per esempio, lo sviluppo dellattrattivit delle destinazioni turistiche, la promozione dellutilizzo degli spazi urbani come luoghi di svago e di organizzazione del tempo libero, il potenziamento delle infrastrutture sportive, la promozione delle associazioni e delle attivit sportive. In conclusione, i motivi delladozione di un Piano di sviluppo strategico per la Citt di Innsbruck dipendono da una scelta consapevole dellAmministrazione per un approccio che rappresenta al tempo stesso una forma di governance territoriale. 23 Fonte: Promberger et al (2007)
6 Prime conclusioni
Le diverse esperienze analizzate esprimono diverse culture di gestione strategica della citt e di governance locale. Convergenze e divergenze nelle traiettorie di governance locale sono riconducibili a quattro principali dinamiche che giocano un ruolo rilevante nel contesto europeo e di conseguenza nel contesto italiano. Prima dinamica riconducibile direttamente alle molteplici configurazioni a cui possono essere ricondotte le esperienze di pianificazione strategica nei governi locali (Hinna et al, 2006); tali configurazioni possono essere cos sintetizzate: formulazione di strategie generali per lintero Comune e pi recentemente per lintero gruppo pubblico locale; individuazione di strategie operative, dalle strategie finanziarie, alle strategie organizzative e di sviluppo delle risorse umane (piani di organizzazione), alle strategie sullICT e sulle-government, alle strategie per lo sviluppo delle risorse umane; elaborazione di strategie per settori di intervento (sviluppo economico locale, socio-assistenziale, sport e del tempo libero, cultura); definizione di strategie di governo del territorio in ottica allargata (piani di sviluppo locale, piano di marketing del territorio, progetti integrati territoriali) che richiedono una concertazione tra lente locale e i diversi attori socio- economici del territorio.
Lesistenza di varie configurazioni consente di mettere in rilievo una prima importante differenza tra Italia e Svizzera: Bolzano, come gli altri Comuni della rete delle citt strategiche entrato a pieno titolo nella seconda stagione della pianificazione strategica, che segue una prima fase di esperienze, ispirate al concetto di citt prodotto (esperienze USA anni 80). Per contro alcune delle esperienze svizzere prese in esame sono riconducibili alla prima stagione, quella di city marketing (Lugano ed in parte Losanna) e del raccordo tra pianificazione strategica e pianificazione urbanistica territoriale (Ginevra e ancora Losanna). Il caso di Innsbruck, che va arricchito da una pi approfondita ricognizione su altre citt austriache, si presenta come momento di transizione tra le due esperienze. Seconda importante specificit legata al trasferimento di know how ed esperienze tra i diversi governi locali, trasferimento che ha trovato un forte stimolo nella azione svolta dalla Unione Europea. Evidente la differenza con la realt svizzera che si trovata isolata rispetto a questo processo di scambio di conoscenze. A titolo di esempio vanno ricordate la partecipazione attiva dellufficio del Piano di Venezia al progetto europeo INTERACT (IN-TEgrated uRban governAnce for City of Tomorrow) di durata triennale. In questo contesto, 12 citt europee ed i relativi partner/stakeholder, operanti a livello locale, hanno discusso e messo a confronto le modalit d'intervento, processi decisionali e metodologie operative adottate per il conseguimento di obiettivi relativi a strategie di sviluppo sostenibile con lobiettivo di individuare best practice da assumere come riferimento per la pianificazione strategica. 24 Altra importante esperienza quelle maturata tra il 1998 e il 2000 da 16 citt europee che, coordinate da Lione (Francia), nellambito di Eurocites (Commission Dveloppement et Regeneration Urbane), che hanno sviluppato un processo di riflessione collettiva sul tema delle strategie di sviluppo delle citt metropolitane. Importante risultato stata la redazione di possibili linee guida di riferimento per lavvio di attivit di pianificazione strategica per lo sviluppo sostenibile (relativamente a temi quali la comunicazione, la partecipazione, la partnership, la valutazione ed il monitoraggio, levent management a supporto della comunicazione delle strategie di sviluppo). Grazie a questo sistema di knowledge management sulla gestione delle citt le logiche consolidate di pianificazione strategica nei comuni europei, basate sul partenariato pubblico privato e sulla individuazione dei fattori di competizione urbana, sono state ulteriormente arricchite da altre dimensioni rappresentate: il collegamento tra strategia della citt e strategia del Comune; la centralit degli stakeholders: si registrata una progressiva evoluzione dalla semplice mappatura degli stakeholders al loro diretto coinvolgimento nel processo di pianificazione; la partecipazione, grazie alla introduzione di logiche di programmazione ed urbanistica partecipata ed un collegamento ideale con il movimento dei bilanci partecipati. (Meneguzzo et al, 2005); la sostenibilit sociale, ambientale e territoriale.
Terza importante peculiarit legata alla azione di sistema svolta nel contesto italiano a supporto della diffusione di logiche ed esperienze di pianificazione strategica nei comuni di medie e grandi dimensione. Lazione di sistema stata affidata a due importanti momenti di coordinamento rappresentati e dalla rete delle citt strategiche e dal Laboratorio sulla pianificazione strategica, promosso nel 2005 dal Programma di modernizzazione del Dipartimento Funzione pubblica. Infine ultima dinamica che va ricordata rappresentata dalla evoluzione della esperienza di Cities for tomorrow, promossa dalla Fondazione Bertelsmann e ricordata nella parte introduttiva del paper. Dopo un primo ciclo di esperienze, proprio degli anni 90, che ha visto un focus sugli aspetti di democrazia ed efficienza, nei due cicli successivi (fine anni 90 ed inizio 2000) le citt per il domani hanno prontamente puntato sul coinvolgimento dei cittadini e su processi decisionali inclusivi sviluppati a livello locale. In particolare, nel terzo ciclo, si attenuata lenfasi sulla identificazione di visione per il futuro e della missione, per concentrarsi su alcune aree chiave (bambini, giovani, anziani, promozione della occupazione) attraverso strumenti innovativi quali dialogo e cooperazione multistakeholders, la identificazione di nuovi profili di competenza, logiche di smart networking ed un forte ed intensa collaborazione con reti di volontariato ed in generale di organizzazioni del terzo settore. Evidente quindi il riorientamento verso logiche di governance locale; limpatto del movimento delle citt per il domani sembra aver giocato ruolo modesto se non irrilevante nel contesto italiano mentre in Svizzera leffetto onda sembra aver lambito solo lesperienza di Baar. Prospettive future di ricerca riguardano la individuazione dei fattori di good local governance nelle esperienze di governo locale, la verifica della effettiva consistenza delle dinamiche che impattano potenzialmente sulle diverse esperienze nazionali, in particolare la costruzione di comunit di pratiche quali appunto la rete delle citt 25 strategiche, una maggiore numerosit dei casi di studio e soprattutto la valutazione delle performance dei diversi approcci di pianificazione strategica.
7 Bibliografia ARCHIBUGI F.,(2002), Introduzione alla pianificazione strategica in ambito pubblico, Centro di Studi e Piani Economici. BARZELAY M. (2001), The New Public Management: Improving Research and Policy Dialogue. Berkeley: University of California Press, BERNHART J ., MENEGUZZO M., PROMBERGER K., SENESE S., (2004), Orientati alla qualit. Modelli di eccellenza nella gestione dei Comuni, Guerini ed associati. BORGONOVI E., MENEGUZZO M., (1991), La transizione verso la citt metropolitana: esperienze e proposte di gestione, Associazione interessi metropolitani, Quaderno 9. BRUGU,Q GOM,R (1998) Gobiernos Locales y Polticas Pblicas, Barcelona, Ariel. BRYSON J .M., (a cura di), (2004), Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations, a Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 1ed. 1988, 3ed., J ossey Bass, San Francisco. CAVENAGO D., (2004), Citt e piano strategico. Percorsi di governance del territorio, Il Sole 24 Ore Pirola. CEPIKU D., (2005a), Governance: riferimento concettuale o ambiguit terminologica nei processi di innovazione della PA?, in Azienda Pubblica, N. 1, pp. 105 133. CEPIKU D., (2005b), Territorial governance strategies: a North-South Europe comparison, International Research Seminar, Netherlands Institute of Government ed Erasmus University of Rotterdam, 15 giugno. CEPIKU D., (2005c), Nuove modalit relazionali tra PA e cittadini: la partecipazione secondo lOCSE e la Banca Mondiale, in Hinna L., Monteduro F., Nuovi profili di accountability nelle PA: Teoria e strumenti. Quaderni Formez, N. 40, pp. 147- 165. CEPIKU D., (2006), Governance e istituzioni internazionali: dalla definizione alla misurazione in Azienda Pubblica, N. 1, pp. 3753. CEPIKU D., MENEGUZZO M., (2006), La public governance: quadro concettuale di riferimento, confronto internazionale e specificit della situazione italiana, in Abatecola G., Poggesi S., (a cura di), Studi sulla governance delle aziende, Quaderni di Studi sullImpresa n. 8, Giappichelli, Torino, pp. 89-111. 26 DEHN J ., REINIKKA R., SVENSSON J . (2003), Survey Tools for Assessing Performance in Service Delivery, in Pereira da Silva L.A., Bourguignon F., a cura di, The Impact of Economic Policies on Poverty and Income Distribution: Evaluation Techniques and Tools, Oxford University Press and the World Bank. FRIEND J .K. HICKLING A., (1997), A planning under pressure: the strategic choice approach, 2 ed , Oxford Heinemann. GOM R., SUBIRATS J., (1998) Polticas Pblicas en Espaa, Barcelona, Ariel. HOFMEISTER A., DUBENDORFER J ., (2006), Municipality of Baar. Speier award for local governance in Longo F Cristofoli D Strategic change management in public sector. An European case book London Wiley and Son. J ANN W (2001) Governance: an issue for Germany, EFMD 16 Conference Managing for good governance in the public sector. KAUFMANN D., KRAAY A. E MASTRUZZI M., (2003), Governance matters III. Governance indicators for 1996-2002, Washington DC: The World Bank. KOOIMAN, J (1993) Modern governance. New government-society interactions, London, Sage. MARKS G., SCHARPF F., (1996) Governance in the European Union, London, Sage. MENEGUZZO M BOSCOLO S BERNHART J PROMBERGER K. (2007), Governance locale per lo sviluppo della Citt di Bolzano, Franco Angeli. MENEGUZZO M. (1995), Dal New Public Management alla Public Governance: il pendolo della ricerca sulla amministrazione pubblica, Azienda Pubblica, 8/3. MENEGUZZO M. (2005), La strategia e la governance delle amministrazioni pubbliche, in Hinna L. De Castri M. Meneguzzo M. Mussari R. Economia delle amministrazioni pubbliche, Mc Graw Hill, Milano. MENEGUZZO M. (2007), Le prospettive future Verso un equilibrio tra valore pubblico, competitivit e capitale sociale, valutazione multidimensionale della performance e performance management, in DFP, Misurare per decidere Rubbettino. MENEGUZZO M., BOSCOLO S., BERNHART J ., PROMBERGER K., (2007), Governance locale per lo sviluppo della Citt di Bolzano, Franco Angeli. MENEGUZZO M., CEPIKU D., a cura di, (2008), Network pubblici: Strategia, struttura e governance, McGraw Hill, Milano. 27 MENEGUZZO M., FEDELE P., PLAMPER H., SENESE M.S., (2005), Participatory budget in Germany and Italy, 9 th International Research Symposium on Public Sector Management, Milan. MINTZBERG H. (1996), Ascesa e declino della pianificazione strategica, ISEDI, Torino. MINTZBERG H., (1996) Managing government, governing management, in Harvard Business Review, May/J une. MINTZBERG H., AHLSTRAND B., LAMPEL J .,(1998) Strategy Safari - A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York. OECD (2001), Local Partnerships for Better Governance, Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris. OECD (2007), Globalisation and Regional Economies: Can OECD Regions Compete in Global Industries?, Oecd: Paris. OECD/TDPC (2001), Territorial Governance, Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris. OFFICE OF MANAGEMENT AND BUDGET (2008), Guide to the Program Assessment Rating Tool (PART), http://www.whitehouse.gov/omb/part/. OPM & CIPFA (2004), The Good Governance Standard for Public Services, The Independent Commission on Good Governance in Public Services, London. Pierce J .C. Lovrich J .r N.P. Moon D.C (2002), Social capital and governance performance. An analysis of 20 american cities Public performance and management review Vol 25 n 4. PLAMPER H (2007) Leadership in Regional Cooperation in Koch R., a cura di, Public governance and leadership Deutscher Universitat Verlag Wiesbaden. POLLITT C., BOUCKAERT G., (2000), Public Management Reform: a Comparative Analysis, Oxford University Press, Oxford. POLLITT C., BOUCKAERT G., LFFLER E., (2006), Making quality sustainable: codesign, codecide, coproduce, coevaluate, http://www.4qconference.org/liitetiedostot/4qc_sr_report.pdf. PROMBERGER K., RAUSKALA I., CECON F., POHL E. (2007), Strategische Stadt- entwicklungsplanung Innsbruck 2015 Quo vadis?, Working Paper 30, Leopold Franzens Universitt Innsbruck, Institut fr strategisches Management, Marketing und Tourismus. PUGLIESE T. (2007), Pianificazione strategica, istruzioni per luso, Monitoraggio e valutazione dei piani strategici, Firenze, 28 REBORA G Meneguzzo M. (1990) Strategia nelle amministrazioni pubbliche UTET 1990. VITTA C. ZANOLINI K. (2005) Le aggregazioni nel Canton Ticino 9th IRSPM, Milano Universit Bocconi. WORLD BANK (2003), Overview of Governance Assessment Tools, http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/feb06course/recanatini%20 Gov%20Tools.pdf.