Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 2011 Capitolo IV.

Lanalisi dei concorrenti

LANALISI DEI CONCORRENTI

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Saper eseguire una corretta analisi dei concorrenti comporta saper: 1. 2. 3. 4. 5. valutare limpatto e i profitti potenziali di prodotti e fornitori complementari; valutare le implicazioni della teoria dei giochi e delle strategie di cooperazione; analizzare i competitor e prevedere le loro mosse competitive; segmentare un settore nei mercati che lo compongono (individuarne la redditivit e i fattori necessari al successo); classificare le imprese presenti allinterno di un settore in gruppi strategici (ovvero che adottano scelte strategiche simili).
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Quanto influenzano le forze settoriali sulla redditivit media di unimpresa? La maggior parte degli studi empirici rivelano un impatto sul livello di redditivit inferiore al 20% (quindi relativamente poco rilevante). La redditivit del settore di appartenenza influenza quindi solo marginalmente la redditivit finale dellimpresa.

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I prodotti complementari Prodotti sostitutivi: riducono il valore di un prodotto. Prodotto complementari: aumentano il valore di un prodotto. Quando prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto, essi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti valutano il sistema nel suo insieme. Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire una posizione di mercato pi forte.

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I prodotti complementari: la sesta forza (mancante) del modello di Porter

FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori CONCORRENTI DEL SETTORE POTENZIALI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi PRODOTTI SOSTITUTITVI

Il cui valore PRODOTTI pu essere sfruttato dai COMPLEMENTARI Rivalit tra le imprese fornitori esistenti per esercitare potere contrattuale

Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI

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La concorrenza dinamica (Schumpeter) Distruzione creatrice e ipercompetizione. Critica alla visione statica del modello di Porter: non concepisce la velocit della concorrenza. Settori Schumpeteriani (detti anche ipercompetitivi): rapida innovazione di prodotto e ripide curve di esperienza.
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La Teoria dei Giochi

I principali vantaggi derivati dallapplicazione della teoria dei giochi: 1. collocazione delle decisioni strategiche in una cornice di riferimento, definita da: 1. 2. 3. 4. giocatori; opzioni di gioco; esiti (payoffs) derivati dalle combinazioni delle opzioni; sequenze decisionali.

2. previsione dellesito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali.

possibile analizzare gli effetti di reputazione, dissuasione, informazione e commitment in presenza di giochi ripetuti.
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La cooperazione e la concorrenza La teoria dei giochi definisce: relazioni complementari, quando i clienti attribuiscono al prodotto di unimpresa x, un valore maggiore, qualora questo si presenti associato al prodotto di unimpresa y. relazioni competitive, quando i clienti attribuiscono al prodotto di unimpresa un valore minore, se dispongono anche del prodotto di una seconda azienda. Per sviluppare relazioni di cooperazione necessaria la presenza di giochi ripetuti, che trasforma una transazione occasionale in una relazione di medio o lungo periodo.
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La dissuasione La dissuasione consiste nellimporre agli altri attori dei costi, nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. Per essere efficace la dissuasione deve essere credibile.
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Il Commitment (= coinvolgimento) una strategia apparentemente irrazionale, in quanto elimina le opzioni strategiche. Hard/Soft Commitment: disponibilit a impegnarsi in una concorrenza pi o meno aggressiva. La scelta di un hard o un soft commitment pu avere ricadute sui profitti dellimpresa, a seconda dellambito in cui esso viene applicato.

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Cambiare la struttura del gioco Esempi di possibili opzioni: alleanze e accordi aumentare le dimensioni del mercato e/o creare barriere allentrata creare concorrenza diffusione di standard tecnici
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I segnali Sono comunicazioni selettive, mirate allottenimento di una particolare reazione (vedi attacchi diversivi e informazioni false). Credibilit/verosimiglianza dei segnali dipendente spesso dalla reputazione dellazienda.
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Utilit della Teoria dei Giochi

Punti di forza: studio delle contromosse dei competitors; rigorosit del sistema. Punti di debolezza: limitata applicabilit a situazioni reali; migliore applicabilit nella spiegazione del passato, pi che nella previsione del futuro; tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe.
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Le informazioni sui concorrenti La loro raccolta finalizzata a: 1. prevedere le loro strategie future; 2. prevedere le loro relazioni a iniziative prese da altre imprese; 3. determinare come pu essere influenzato il loro comportamento. Si rileva spesso una difficolt nel definire il limite legale tra raccolta lecita o illecita di informazioni.
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Uno schema per lanalisi dei concorrenti

STRATEGIA Caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? OBIETTIVI Obiettivi del concorrente? Possibilit nel cambiamento degli obiettivi? VALUTAZIONI Valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? RISORSE E COMPETENZE Principali punti di forza e debolezza del concorrente?
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PREVISIONI Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagir il concorrente alle nostre mosse?

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Lapplicazione dei risultati allanalisi dei concorrenti

utilizzata per prevedere le pi probabili iniziative competitive del concorrente. Ci d inoltre soluzioni su come influenzare le azioni dei competitor.

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La segmentazione il processo di disaggregazione dei mercati in settori specifici. Si divide in pi fasi: 1. identificazione delle variabili chiave di segmentazione; 2. costruzione di una matrice di segmentazione; 3. analisi dellattrattivit di un segmento; 4. identificazione dei fattori critici di successo del segmento; 5. selezione del segmento obiettivo.
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La segmentazione pu essere: orizzontale: disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di clienti. verticale: individuazione di attivit con differenti catene del valore.

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Allinterno della segmentazione verticale, possibile rilevare la composizione dei profitti totali di un settore (4 fasi, secondo Bain&Co.): 1. definizione dei confini delle attivit che contribuiscono ai profitti totali; 2. stima dei profitti totali del settore; 3. stima dei profitti di ciascuna attivit, che fa parte della catena del valore del settore; 4. controllo e quadratura dei calcoli.
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Analisi dei gruppi strategici Si basa sulla classificazione delle strategie adottate dalle aziende che fanno parte del settore. Gruppo strategico: gruppo di imprese in un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a determinate dimensioni, usate come basi di classificazione. E unanalisi utile allindividuazione di nicchie strategiche e dei vari posizionamenti competitivi delle varie aziende.
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