PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE

Ogni attivit umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte:

Divisione del lavoro Il coordinamento

LORGANIZZAZIONE pu essere definita in modo semplice come il complesso delle modalit secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti. I diversi Modelli Organizzativi adottati dipendono dal fatto che le organizzazioni devono adattarsi alle diverse condizioni ambientali in cui operano. Esistono 3 fattori che influenzano la scelta dei modelli di struttura organizzativa: Complessit dellorganizzazione dipende dal numero di attivit, di funzioni, di compiti da svolgere, dal loro grado di eterogeneit ed interdipendenza. Una elevata complessit comporta maggiori problemi di coordinamento e controllo. Grado di formalizzazione si riferisce allintensit di impiego di procedure interne, di politiche, di regoli formali e scritte, che vincolano le scelte dei membri dellorganizzazione. Nelle organizzazioni informali il grado di libert di azione superiore. Centralizzazione delle decisioni riferisce alla distribuzione del potere e dellautorit allinterno dellorganizzazione. Forte accentramento significa che le decisioni sono prese dal vertice aziendale e la discrezionalit dei livelli pi bassi vincolata da regole e procedure formali. Forte decentramento comporta invece che la maggior parte delle decisioni sia presa dai livelli pi bassi dellorganizzazione. La STRUTTURA organizzativa si concretizza: nelle varie forme di divisione del lavoro e progettazione delle posizioni individuali, nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo, nelle politiche, regole e procedure e progettazione dei collegamenti laterali, nelle unit organizzative e progettazione della Macrostruttura , nella gerarchia ed autorit e progettazione del sistema decisionale , I meccanismi che spiegano le modalit fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento sono fondamentalmente cinque: 1. Adattamento reciproco il coordinamento avviene attraverso il processo semplice della comunicazione informale; il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue (sistema adottato da aziende semplici e di piccole dimensioni 5,6 persone). 2. Supervisione diretta il coordinamento avviene attraverso una persona che assume la responsabilit del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando

le loro azioni (sistema adottata da realt pi complesse e con dimensioni di oltre 6 addetti). 3. Standardizzazione dei processi di lavoro la standardizzazione realizza il coordinamento a tavolino prima di iniziare lattivit; i processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro (produzione di serie standardizzata). 4. Standardizzazione degli output in certi processi complessi, dove occorre lasciare spazio o discrezionalit alloperatore, il coordinamento si ottiene standardizzando i risultati del lavoro (dimensioni del prodotto, performance, ecc) 5. Standardizzazione delle capacit dei lavoratori (input) nellimpossibilit di realizzare standardizzazioni sui processi di lavoro o sulloutput il coordinamento pu essere in ultima istanza realizzato con la standardizzazione delle capacit e delle conoscenze dei lavoratori attraverso la specificazione del tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro

I 5 meccanismi di coordinamento

V S O O V

S O

a) Reciproco adattamento

b) Supervisione diretta

S O
I nput capacit professionali

O
output

Processi di lavoro c) standardizzazione

Via via che lattivit diviene pi complessa la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento sembra passare in sequenza tutti i 5 meccanismi , ritornando infine alladattamento reciproco.

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere i sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni tra le diverse parti.

E possibile in sintesi elaborare un diagramma con cinque parti fondamentali dellorganizzazione 1. Vertice strategico quando lazienda aumenta e adotta una divisione del lavoro pi complessa aumenta la necessit di una supervisione diretta cio di un manager. Il vertice strategico deve assicurare che lazienda assolva alla missione che risponda ai bisogni di coloro che hanno un potere sullazienda in modo efficace (proprietari, enti, sindacati, gruppi di interesse economico, ecc). Svolge tre funzioni fondamentali: a. Supervisione diretta allocare risorse, emettere ordini, autorizzare decisioni, risolvere conflitti, definire lorganizzazione e dotarla di personale, motivare e ricompensare i dipendenti, ecc. b. Gestione delle condizioni di confine gestire le relazioni dellorganizzazione con il suo ambiente (c ancora chi definisce il manager come la persona che intrattiene gli ospiti in modo tale che tutti gli altri possano lavorare) c. Sviluppare strategie - linee guida di condotta per il raggiungimento degli obiettivi primari mediando tra azienda ed ambiente esterno ed in particolar modo il mercato. 2. Linea intermedia quando lorganizzazione diviene pi articolata e complessa un solo manager non pi sufficiente; viene creata una gerarchia intermedia di autorit. Si introduce di fatto una nuova forma di divisione del lavoro che si pu qualificare di carattere direttivo. La supervisione diretta richiede uno stretto contatto personale tra manager o operatore con il risultato che esiste un limite al numero di operatori che un manager pu dirigere, la cosiddetta ampiezza del controllo 3. Nucleo operativo alla base dellorganizzazione troviamo gli operatori, cio quelle persone che svolgono lattivit fondamentale di produzione di beni o fornitura di servizi. Gli operatori svolgono quatto funzioni principali: a. Procurano gli input per la produzione approvvigionamento, ricezione merce, logistica e movimentazione di magazzino, ecc. b. Trasformano gli input in output attivit di produzione di beni o servizi. c. Distribuiscono gli output distribuzione e vendita sul mercato del prodotto o servizio realizzato. d. Forniscono un supporto diretto alla funzione di input, trasformazione e output manutenzione macchine, gestione magazzini , ecc. 4. Staff tecnico o tecnostruttura con il processo di sviluppo che continua occorre sempre pi ricorrere alla standardizzazione con limpiego di analisti di supporto, detti di staff, che si collocano allesterno della gerarchia costituita dallautorit di line. Si introduce una ulteriore divisione del lavoro di carattere direttivo : la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza. ( * ) La tecnostruttura progetta, pianifica, modifica o addestra il personale ma non opera in prima persona; utilizza le proprie tecniche per rendere pi efficiente il lavoro degli altri. Possiamo distinguere tre tipi di analisti con funzioni di controllo: a. Analisti del lavoro standardizzano i processi di lavoro, programmano la produzione, svolgono studi su tempi e metodi, introducono sistemi di controllo qualit, ecc.

b. Analisti di pianificazione e controllo elaborano sistemi di pianificazione strategica, sistemi economico-finanziari di budgeting e reporting . c. Analisti di problemi di personale formano e reclutano il personale, ecc.. 5. Staff di supporto con lo sviluppo dimensionale lazienda tende a creare unit di staff che forniscono servizi indiretti. E un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo. Le unit di supporto sono presenti a vari livelli di gerarchia e la loro collocazione nellorganigramma alquanto irregolare e assume semmai la forma di piramide rovesciata. Le unit pi diffuse sono lUfficio legale, lUfficio relazioni pubbliche, Gestione immobili, Ricerca e sviluppo ( pi spesso R&D considerato di line) e simili.
( * ) Il termine line tradizionalmente associato al concetto di comando e quello di staff con quello di consulenza ed assistenza; il termine Staff era impiegato in contrapposizione con il termine line; in teoria le posizioni di line avevano autorit formale di assumere decisioni mentre le autorit di Staff ne erano prive: esse fornivano solo consigli, elaborati e pareri. Questa definizione oggi non pi da considerarsi cos rigida.

Vertice strategico C.d.A. Comitato direttivo Staff presidenziale Staff tecnico Pianificazione e controllo Formazione Ricerca operativa Programmazione della produzione Analisi del lavoro Linea intermedia Direttori produzione Vendita

Staff di supporto Ufficio legale Relazioni pubbliche, industriali R&D Determinazione dei prezzi Amministrazione del personale Portineria,Corrispondenza mensa

Capi stabilimento - Capi vendita regionali La progettazione delle posizioni individuali Capi reparto - Capi vendite distretto Entrano in gioco tre parametri:

Specializzazione Compratori addetti macchine addetti montaggio verniciatori - spedizionieri Specializzazione Divisione del lavoro delle mansioni delle mansioni

Nucleo operativo

Formalizzazione Formalizzazione Del Del comportamento comportamento

Le 5 parti fondamentali della Standardizzazione struttura organizzativa dei

Processi di lavoro Sistema dei flussi regolati

Formazione Formazionee e indottrinamento indottrinamento

Standardizzazione Delle capacit

1) La specializzazione delle mansioni la specializzazione pu

avvenire in senso orizzontale (le mansioni sono specializzate in larghezza numero dei compiti diversi attribuiti - e in ampiezza - misura dei compiti affidati) ed in senso verticale (riguarda la profondit del controllo del lavoro eseguito). La specializzazione orizzontale rappresenta la forma prevalente di divisione del lavoro ed aumenta la produttivit del lavoro attraverso la ripetitivit delle operazioni , facilitandone la standardizzazione. Il sezionamento del processo di lavoro e la specializzazione in genere, provoca i seguenti problemi: - problemi di comunicazione e di coordinamento ( es. ristorante con camerieri che ricevono gli ordini e camerieri che servono a tavolo) - problemi di bilanciamento tra le varie fasi di lavoro (es. negozio con barbiere da uomo e barbiere da donna ); solo un volume di lavoro elevato facilita una elevata specializzazione orizzontale. - problemi nella motivazione dei lavoratori verso il proprio lavoro; i lavoratori non possono esercitare alcuna iniziativa (alienazione del lavoro a catena) La specializzazione verticale separa lesecuzione dalla direzione del lavoro E possibile ovviare ai problemi della specializzazione attraverso lazione organizzativa opposta cio lallargamento orizzontale delle mansioni (maggior larghezza e/o ampiezza dei compiti - svolgimento di una ampia variet di compiti o rotazione periodica delle mansioni) o attraverso il loro allargamento verticale (maggior larghezza e/o ampiezza dei controlli arricchimento delle mansioni attraverso anche un maggior controllo sul lavoro svolto) Lallargamento della mansione conviene nella misura in cui i benefici della motivazione superano le perdite generate da una minor produttivit e da una minore specializzazione. Le mansioni complesse, che esigono anni di formazione, precludono uno stretto controllo manageriale e tecnocratico e quindi ostacolano la specializzazione verticale. Possono essere invece specializzate in modo orizzontale ( sono tipiche le attivit professionali di solito svolte da organi di Staff)

La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dellorganizzazione

Specializzazione orizzontale
Alta Alta Specializzazione Verticale Bassa
Mansioni Mansioniprofessionali professionali (nucleo (nucleooperativo operativo e eunit unitdi diStaff) Staff) Tutte Tuttele leposizioni posizioni Manageriali Manageriali Mansioni Mansioninon nonqualificate qualificate (nucleo (nucleooperativo operativoe e Unit Unitdi diStaff) Staff)

Bassa
Alcune Alcuneposizioni posizioni Manageriali Manageriali di dipi pibasso bassolivello livello

2) La formalizzazione del comportamento il modo con cui

lorganizzazione elimina la discrezionalit dei suoi membri e regolamenta i comportamenti, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro . Il comportamento viene formalizzato per ridurne la variabilit, in ultima analisi per prevederlo e controllarlo. Il comportamento pu essere formalizzato in tre modi: Attraverso la specificazione e la descrizione della mansione (mansionari, ecc) Attraverso la specificazione dei flussi di lavoro (modulistica di flusso, flow chart, ecc). Attraverso la specificazione di regole generali di comportamento (contenute di solito nei manuali organizzativi procedure interne) Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento basandosi principalmente sulla formalizzazione del comportamento sono denominate BUROCRAZIE. Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro pi flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE Le organizzazioni che raggiungono un alto grado di specializzazione orizzontale e verticale, cio dove la divisione del lavoro intensa, la maggior parte delle attivit di lavoro sono routinarie, relativamente esigue e semplici , e i compiti e le mansioni molto ripetitivi sono denominate STRUTTURE MECCANICHE (imprese auto, meccaniche, fast food, ecc.). Il lavoro rigidamente specializzato e i compiti parcellizzati, le attribuzioni di responsabilit e di autorit molto chiare e formalizzate. La struttura rigida e gerarchica e la comunicazione verticale di tipo top-down

Le organizzazioni che raggiungono il coordinamento attraverso soluzioni di lavoro pi flessibile (adattamento reciproco o supervisione diretta) sono denominate STRUTTURE ORGANICHE (imprese di consulenza, di pubblicit, di ricerca e sviluppo, ecc,). Le mansioni sono pi ampie , le informazioni sono decentrate , la comunicazione pi orizzontale e meno verticale. Limportanza e lo status di una persona sono maggiormente basati sulla sua competenza piuttosto che sulla sua posizione ricoperta. Il lavoro svolto spesso per processi o progetti e non esiste ununica dipendenza gerarchica: gli individui possono dipendere contemporaneamente da pi responsabili di progetto e di funzione. Vengono creati dei team di lavoro. La formalizzazione eccessiva del comportamento comporta alcune disfunzioni: - fatica fisiologica provocata dal lavoro monotono - rifiuto automatico di tutte le idee innovative - cattivo trattamento dei clienti - elevato assenteismo Con pi lattivit stabile e ripetitiva con pi programmata e lorganizzazione burocratica. La formalizzazione del comportamento maggiormente diffusa nel nucleo operativo. Al vertice strategico , che tipicamente si confronta con un ambiente pi fluido e ampio, lattivit meno programmabile e si tende ad operare in condizioni pi organiche.

3) La formazione e lindottrinamento La formazione individua il

processo attraverso il quale vengono insegnate le capacit e le conoscenze connesse alla mansione, mentre lindottrinamento individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative. Quando la mansione implica conoscenze e capacit complesse difficilmente si riesce a formalizzarla e standardizzarla. Il lavoratore deve imparare molto tempo per apprenderle. La formazione quindi necessaria per tutte le attivit definite professionali (arti, mestieri artigianali, professioni intellettuali, ecc). La formazione diventa importante dove le mansioni sono complesse e richiedono capacit elevate e specialistiche; si tratta sostanzialmente di mansioni professionali Lindottrinamento il processo attraverso il quale il nuovo membro apprende il sistema dei valori, le norme ed i modelli di comportamento dellorganizzazione (far parte del gruppo, socializzare, ecc). Lindottrinamento invece particolarmente importante quando le mansioni sono variabili o lontane (manager di consociate estere, agenti CIA, ecc) e lorganizzazione necessit di una forte lealt dei suoi membri. Formazione ed indottrinamento sono strumenti progettuali molto usati per le unit di Staff.

La progettazione della macrostruttura

Entrano in gioco due parametri:
Supervisione diretta Supervisione diretta Divisione del Divisione dellavoro lavoro direzionale direzionale

Raggruppamento Raggruppamento in in Unit Unit

Sistemi Sistemidi diautorit autoritformale, formale, di diflussi flussiregolati, regolati, di dicomunicazioni comunicazioniinformali, informali, ee di dicostellazioni costellazionidi dilavoro lavoro Organigramma Organigramma Sistemi Sistemidi dicomunicazione comunicazione informali informali

Dimensione Dimensione delle delleunit unit

Supervisione diretta Supervisione diretta Ampiezza del Ampiezza delcontrollo controllo

Il progetto di una macrostruttura individua un primo processo discendente (top-down). Si parte dallindividuare le esigenze generali dellattivit fino a determinare i compiti elementari da svolgere. La fase successiva un processo inverso ascendente (bottom-up). Dai compiti specifici si costruisce la gerarchia complessiva e la macrostruttura. Il processo di raggruppamento in unit introduce il sistema di autorit formale e costruisce la gerarchia. Lorganigramma la rappresentazione grafica di questa gerarchia e cio il risultato di questo raggruppamento. Lo sviluppo della macrostruttura pu essere di tipo lineare (o scalare o gerarchico), caratterizzata dallunit di comando e dalla delegazione dei poteri che passano verticalmente dal superiore al subordinato, realizzando sostanzialmente uno sviluppo verticale della struttura, oppure pu essere di tipo funzionale caratterizzata dal trasferimento di poteri da pi organi line ad organi staff specializzati in particolari funzioni realizzando uno sviluppo orizzontale della struttura.

Sviluppo organizzato di tipo lineare

Sviluppo organizzato di tipo funzionale

Sviluppo organizzato di tipo orizzontale e verticale

Il raggruppamento introduce un sistema di supervisione comune fra posizioni e unit organizzative, obbliga le unit organizzative a condividere risorse comuni e da luogo a indici comuni di performance. Di conseguenza il raggruppamento favorisce in misura rilevante due importanti meccanismi di coordinamento: Supervisione diretta, Reciproco adattamento. Ci rappresenta la base per il terzo meccanismo di coordinamento fornendo indici comuni di performance: Standardizzazione degli output Si individuano sei basi per il raggruppamento in unit organizzative: 1) Raggruppamento in base alle conoscenze e capacit specifiche e specialistiche. (operai specializzati, operai generici, elettricisti, saldatori, tornitori, ecc) 2) Raggruppamento in base in base ai processi di lavoro e alle funzioni (suddivisione in reparti, ecc) 3) Raggruppamento in base al tempo cio al momento in cui lattivit viene svolta (turni di lavoro, ecc) 4) Raggruppamento in base agli output (sulla base dei prodotti ottenuti o servizi forniti, ecc) 5) Raggruppamento in base alla clientela ( divisione dettaglio, grande distribuzione, ecc) 6) Raggruppamento in base alla localit geografica (Divisioni per Nazione, ecc)

Vengono utilizzati quattro criteri fondamentali per scegliere le basi di raggruppamento: 1) Interdipendenza nel flusso di lavoro (Coordinare il Processo sequenziale di produzione, linee di montaggio, produzione in serie, ecc). 2) Interdipendenza nei processi di lavoro (raggruppamento di specialisti, saldatori, elettricisti, gestione di una commessa, ecc) 3) Interdipendenze di scala (dimensione sufficiente da permettere di operare in modo efficiente creazione di un reparto unico di manutenzione, ecc) 4) Interdipendenze nei rapporti sociali (riguarda non tanto lattivit ma i rapporti sociali che la accompagnano; fattori soggettivi rappresentati dalla personalit e dai bisogni sociali degli individui, ecc) In sintesi la distinzione fondamentale va operata tra: Raggruppare le attivit in base ai mezzi , alle funzioni, che lazienda utilizza per ottenere i suoi prodotti e servizi (processi di lavoro, funzioni di lavoro, capacit e conoscenze, ecc). Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture gerarchiche pi rigide nel coordinare il flusso di lavoro e specializzare e standardizzare i processi. Raggruppare le attivit in base ai fini , alle caratteristiche dei mercati serviti dallazienda (mercato dei prodotti, tipologia di clientela, localit geografica del mercato, ecc), Le organizzazioni adottano preferibilmente strutture funzionali, caratterizzate da pi flessibilit e capacit di adattamento e con un certo grado di indipendenza decisionale.

La dimensione delle unit organizzative - numero di persone che un manager riesce a controllare. Rispetto alla supervisione diretta, maggiore lutilizzo della standardizzazione , pi elevata pu essere la dimensione dellunit organizzativa. Nelle grandi produzioni di serie si sono viste unit anche di 50 persone; nella produzione per commessa la dimensione media scendeva a 25/15 operatori. Maggiore il ricorso alladattamento reciproco (a motivo dellinterdipendenza di attivit complesse) minore risulter essere la dimensione delle unit. Nel passato si diceva che nessun capo potesse controllare pi di 5/6 dipendenti. I fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unit organizzative sono: 1) La standardizzazione dei processi 2) La similarit dei compiti svolti 3) Bisogni di autonomia dei dipendenti 4) Necessit di ridurre le distorsioni nel flusso di informazioni che risalgono lungo la linea gerarchica. I fattori che spingono verso una diminuzione della dimensione delle unit organizzative sono: 1) Lesigenza di una stretta supervisione diretta 2) La necessit di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti (laboratori di ricerca, societ di consulenza, ecc) 3) Lestensione dei compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere 4) La necessit del personale di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto E nel nucleo operativo che ci si pu attendere di trovare unit dimensionali pi elevate.

Progettazione dei collegamenti laterali

Standardizzazione Standardizzazione degli deglioutput output Sistema dei Sistema deiflussi flussi regolati regolati

Sistemi Sistemidi di Pianificazione Pianificazione e econtrollo controllo

Meccanismi Meccanismidi di collegamento collegamento

Reciproco Reciprocoadattamento adattamento

Sistemi Sistemidi dicomunicazione comunicazione informali, informali,di dicostellazioni costellazioni di di dilavoro lavoroee diprocessi processi decisionali hoc decisionaliad ad hoc

I sistemi di pianificazione e controllo standardizzano gli output piani che specificano gli output in termini di quantit, qualit, costo, tempi di ottenimento (piani pluriennali, budget, reporting, ecc) I meccanismi di collegamento - meccanismi che favoriscono i rapporti tra le persone. Quando per coordinare le attivit tra due unit necessario un ammontare considerevole di relazioni, pu essere creata una posizione di collegamento per canalizzare direttamente le informazioni, aggirando i canali verticali (liaison): La riunione il mezzo pi semplice per facilitare ladattamento reciproco; spesso viene formalizzata nei tempi, nella frequenza, nei partecipanti e negli argomenti da discutere. Per istituzionalizzare le riunioni vengono utilizzati due meccanismi: a. Task Force o gruppo di lavoro gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene successivamente sciolto. b. Comitato gruppo interdipendente meno temporaneo che si riunisce regolarmente per discutere problemi di interessi comune. I manager integratori svolge funzioni di collegamento tra autorit formali di linea quando attraverso ladattamento reciproco necessario raggiungere un coordinamento maggiore (project manager o project team). Struttura a matrice - la struttura rinuncia al principio dellunit del comando. Pi manager di line sono egualmente e congiuntamente responsabili delle stesse decisioni e sono quindi obbligati ad appianare direttamente tra loro le differenze che sorgono. Si crea un equilibrio di potere.

Si possono definire due tipi di struttura a matrice: a) Struttura permanente (interdipendenze stabili) b) Struttura temporanea (adatta al lavoro di progetto; le interdipendenze, le unit, e le persone che vi operano si modificano di frequente). I meccanismi di collegamento vengono genericamente utilizzati quando lattivit : a) Specializzata orizzontalmente b) Complessa c) Molto indipendente Tanto maggiore lutilizzo di meccanismi di collegamento tanto minore sar la dimensione media delle unit organizzative. La struttura a matrice da luogo ad un proliferare di manager.

Progettazione del sistema decisionale

Divisione del Divisione del Lavoro direzionale Lavoro direzionale

Decentramento Decentramento verticale verticale

Sistemi Sistemidi diautorit autoritformale, formale, di flussi di flussiregolati, regolati, di dicostellazioni costellazionidi dilavoro, lavoro, di processi decisionali di processi decisionaliad adhoc hoc

Decentramento Decentramento orizzontale orizzontale

Divisione Divisionedel del Lavoro Lavorodirezionale direzionale Sistemi Sistemidi dicomunicazione comunicazione informali, informali,di dicostellazioni costellazioni di dilavoro lavoroeedi diprocessi processi decisionali hoc decisionaliad ad hoc

Il decentramento verticale e orizzontale quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dellorganizzazione (nelle mani di una sola persona) si parla di struttura accentrata; nella misura in cui tale potere diffuso tra molte persone si parla di struttura decentrata. Laccentramento il modo pi vincolante per coordinare lassunzione delle decisioni. Daltra parte tutte le decisioni non possono essere assunte da una sola persona e quindi si crea inevitabilmente la necessit di una struttura decentrata. Il decentramento viene adottato perch permette allazienda di rispondere prontamente alle condizioni locali e per la sua forte capacit di motivare. Il decentramento rappresenta la diffusione del potere formale: Decentramento Verticale il potere formale discende lungo la gerarchia dellautorit di line . Decentramento Orizzontale il flusso del potere formale va verso gli analisti e gli specialisti di Staff , ed esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non-manager. Non necessariamente il potere su tutte le decisioni assegnato a uno stesso punto della struttura. Si possono quindi avere altri tipi di decentramento. Decentramento Selettivo il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in livelli diversi dellorganizzazione (al vertice le decisioni finanziarie, alle unit di supporto le decisioni di marketing, ai capi della prima linea operativa le decisioni di produzione, ecc). Questa tipologia di decentramento associata con la creazione di costellazioni o gruppi di lavoro la cui base di raggruppamento ti tipo funzionale, dove per coordinare le decisioni si ricorre largamente al reciproco adattamento. Decentramento Parallelo ad uno stesso livello dellorganizzazione si assegna del potere relativo a molti tipi di decisioni (decisioni assunte dai responsabili divisionali della linea intermedia, ecc). Questa tipologia di decentramento viene scelta per attribuire alle unit fondate sul mercato il potere necessario per operare in modo quasi autonomo, utilizzando il sistema di controllo delle performance.. Struttura di decentramento selettivo a costellazioni di lavoro funzionali:

Il potere decisionale detenuto delle diverse persone pu variare. Esercitare il controllo sul processo decisionale non significa per solo il controllo sulle decisioni in senso stretto, ma in definitiva rappresenta il controllo sulle azioni, ed il controllo sulle azioni non avviene soltanto attraverso gli atti di scelta. Il processo decisionale infatti attraversa diverse fasi:

stimolo

informazione Ci Ciche che Pu Pu essere essere fatto fatto

consiglio Ci Ciche che dovrebbe dovrebbe essere essere fatto fatto

scelta Ci Ciche che si si intende intende fare fare

autorizzazione Ci Ciche che si si autorizza autorizza aa fare fare

esecuzione Ci Ciche che viene viene fatto fatto

azione

Il potere di una persona dipende dal controllo pi o meno ampio sulle diverse fasi che caratterizzano il processo decisionale. Il potere massimo quando una persona controlla tutte le fasi decisionali; quando nelle varie fasi intervengono pi persone viene perso potere ed il processo diviene decentrato. Il livello minimo di potere si ha quando si controlla solo la fase di esecuzione della scelta nei livelli inferiori della gerarchia. Decentramento Verticale la delega del potere discende lungo la gerarchia dellautorit di line , dal vertice strategico alla linea intermedia. In questa struttura laccento viene posto sul potere formale di operare le scelte ed autorizzarle a cui si contrappone il potere informale degli organi di Staff che si collegano con le fasi dellinformazione e del consiglio; agli organi operativi delle linea inferiore rimane la fase dellesecuzione e dellazione.

Decentramento Orizzontale descrive lo spostamento di potere dai manager di line ai non-manager di Staff, agli analisti agli specialisti e agli operatori in genere. a) Potere agli analisti della tecnostruttura quando lorganizzazione si fonda su sistemi di standardizzazione una parte di potere viene trasferito agli analisti che progettano i sistemi. Tali tipi di struttura caratterizzati da una forte standardizzazione tecnocratica sono di solito molto accentrate dal punto di vista verticale (il potere concentrato al vertice) b) Potere agli esperti quando lorganizzazione si affida in maniera rilevante alla conoscenza specialistica; possibile identificare tre situazioni: 1. Il potere informale degli esperti si sovrappone a una struttura tradizionale di autorit. Il loro potere cresce con il crescere del bisogno in azienda di conoscenza specialistica. 2. Il potere degli esperti si combina con lautorit formale. Quando la competenza specifica diviene sempre pi importante nel processo decisionale gli organi di staff operano in task forces o in comitati condividendo il potere decisionale. 3. Il potere fondato sulla conoscenza risiede negli operatori . Gli esperti sono gli operatori stessi che sono di regola professionisti ed il potere risiede nel nucleo operativo. c) Potere a tutti Tanto pi il potere si fonda sulla competenza invece che sulla posizione, tanto pi la struttura diviene decentrata orizzontalmente. Il decentramento massimo quando lorganizzazione democratica e tutti partecipano in modo uguale alle decisioni.

Il decentramento orizzontale ed i meccanismi di coordinamento

Supervisione Supervisione diretta diretta

Standardizzazione Standardizzazione deiprocessi processi dei di lavoro di lavoro

Standardizzazione Standardizzazione degli degli output output

Standardizzazione Standardizzazione delle delle capacit capacit

Adattamento Adattamento reciproco reciproco

Accertamento Accertamento orizzontale orizzontale

Decentramento Decentramento orizzontale orizzontale

Nella combinazione delle varie tipologie di decentramento/accentramento si possono identificare cinque tipi di di struttura: A. Accentramento verticale e orizzontale accentramento del potere decisionale nelle mani di una sola persona, il manager al vertice della linea

gerarchica, cio il direttore generale. Il direttore conserva il potere sia formale e sia informale, assumendo da solo tutte le decisioni importanti e coordinando lesecuzione attraverso la supervisione diretta B. Decentramento orizzontale limitato (selettivo) decentramento caratteristico delle delle organizzazioni burocratiche con compiti non qualificati che si fondano ai fini del coordinamento sulla standardizzazione dei processi di lavoro. La struttura quindi accentrata nella dimensione verticale; il potere formale si concentra ai livelli superiori della gerarchia e principalmente nel vertice strategico.. Dato il ruolo importante della standardizzazione gli analisti conquistano qualche potere informale realizzando un limitato decentramento orizzontale. C. Decentramento verticale limitato (parallelo) decentramento caratteristico delle organizzazioni che sono suddivise in unit fondate sul mercato o divisioni, ai cui responsabili delegato (in parallelo) gran parte del potere formale sulle decisioni riguardanti i mercati o le aree loro assegnate. D. Decentramento selettivo orizzontale e verticale in questa struttura si combinano le caratteristiche del decentramento selettivo nelle due dimensioni . Il coordinamento allinterno avviene principalmente attraverso ladattamento reciproco. E. Decentramento verticale e orizzontale In questo tipo di decentramento il potere decisionale si concentra in larga misura nel nucleo operativo, poich formato da professionisti, la cui attivit coordinata prevalentemente attraverso la standardizzazione delle capacit.

Tipi di decentramento verticale e orizzontale: (il grigio rappresenta la collocazione del potere)

Nel progettare una struttura organizzativa non bisogna dimenticare alcuni fattori contingenti interni ed esterni che ne influenzano la realizzazione:

1) Et e dimensione dellazienda, 2) Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo 3) Ambiente in cui si colloca lazienda (stabilit, diversit, ostilit) 4) Relazioni di potere

complessit,

Et e dimensione dellazienda: Maggiore la dimensione dellazienda e maggiore la dimensione media delle unit organizzative Maggiore la dimensione dellazienda e pi elevata la formalizzazione del comportamento.

Diagramma delle relazioni fra dimensione e organizzazione (si assume costante laspetto tecnico ed ambientale)

2)Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo:

La produzione di piccole unit e di piccola serie su ordinazione, di prototipi e di grandi apparecchiature, per il fatto di avere gli output non standardizzabili, porta a strutture organiche con scarso sviluppo della struttura direzionale.

Lesigenza di coordinamento viene soddisfatta principalmente dal reciproco adattamento fra gli operatori oppure dalla supervisione diretta da parte dei capi di prima linea ( una realt con il numero pi basso di manager)

La produzione di grande serie e di massa standardizzazione dei processi ed un comportamento struttura molto decentrata in verticale ed anche tecnostruttura molto sviluppata per formalizzare il presenza di persone nei livelli bassi delle struttura.

invece determina la pi formalizzato. E una caratterizzata da una lavoro e da una forte

La produzione continua di processo , tipica nelle imprese molto meccanizzate ed automatizzate comporta una forte standardizzazione e burocratizzazione ma senza la presenza di molte persone nel nucleo operativo; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine. Maggiore il grado di regolazione del sistema tecnico , pi lattivit operativa formalizzata e lorganizzazione del nucleo operativo burocratica. Un sistema tecnico sviluppato comporta infatti la semplificazione e la

specializzazione delle fasi del processo; lattivit operativa diviene pi di routine, pi prevedibile e quindi pi facilmente formalizzata. Pi il sistema tecnico sofisticato , cio difficile da comprendere, pi articolata sar la struttura nella parte non operativa; saranno pi ampie e professionali le unit di supporto (staff), maggiore sar il decentramento selettivo e pi raffinati saranno i meccanismi di collegamento (task force, team, ecc). Lautomazione del nucleo operativo tende a trasformare una struttura direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico. E la reazione ai conflitti interpersonali che si vengono a creare allalienazione del lavoro ed alla scarsa motivazione. Aumentano di conseguenza gli specialisti di staff e la progettazione diventa pi flessibile

3) Ambiente in cui si colloca lazienda: Pi lambiente dinamico e pi lorganizzazione sar di tipo organico ma tendenzialmente accentrato. Solo un ambiente stabile, un sistema protetto e non perturbato permette alla azienda una standardizzazione dal vertice alla base delle proprie procedure. Si adotteranno meccanismi di coordinamento pi flessibili e meno formali quali la supervisione diretta o ladattamento reciproco (settore abbigliamento semplice ma dinamico). Pi lambiente complesso pi lorganizzazione sar decentrata. La complessit infatti richiede la presenza maggiore di professionisti. Pi i mercati dellazienda sono diversificati, maggiore la propensione ad organizzarsi in unit fondate sul mercato (a condizione che le economie di scala non siano molto elevate e incidano sensibilmente sui costi della struttura) Lelevata ostilit dellambiente spinge le aziende ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione; la supervisione diviene il meccanismo di coordinamento pi rapido e pi vincolante: un capo assume e coordina tutte le decisioni. Leterogeneit dellambiente spinge lazienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse. Occorre dare risposte organizzative diverse ad ambienti diversi (delocalizzazione).

Matrice Organizzazione/ambiente
Ambiente

Complessa Complessa

Decentrata Decentrata Burocratica Burocratica--Meccanica Meccanica

(standardizzazione (standardizzazione delle capacit) delle capacit)

Struttura Struttura

(reciproco adattamento) (reciproco adattamento)

Decentrata Decentrata Organica Organica

Struttura Struttura

Organizzazione

Semplice Semplice

Accentrata Accentrata Burocratica Burocratica--Meccanica Meccanica

(standardizzazione (standardizzazione dei deiprocessi processidi dilavoro) lavoro)

Struttura Struttura

(supervisione diretta) (supervisione diretta)

Accentrata Accentrata Organica Organica

Struttura Struttura

stabile stabile

dinamico dinamico

Matrice Ambiente di mercato/ambiente tecnologico

Ambiente tecnologico

dinamico dinamico
Ambiente di mercato

(Meccanica nella produzione (Meccanica nella produzione Organica nelle vendite) Organica nelle vendite)

mista mista Dominata Dominatadal dalmercato mercato

Struttura Struttura

Organica Organica

Struttura Struttura

Grafico dei meccanismi diMeccanica coordinamento Meccanica burocratizzazione

Standardizzazione stabile Standardizzazione stabile dei deiprocessi processi di dilavoro lavoro

stabile stabile

Struttura Struttura

mista mista Dominata dalla tecnologia Dominata dalla tecnologiaed rispetto al decentramento
(Organica nella produzione (Organica nella produzione Meccanica nelle vendite) Meccanica nelle vendite)

Struttura Struttura

alla

Grado di burocratizzazione
(favorito dalla Maggiore Stabilit dell Ambiente)

alto

dinamico dinamico

Standardizzazione Standardizzazione degli deglioutput output Standardizzazione Standardizzazione delle capacit delle capacit Supervisione Supervisione diretta diretta Reciproco Reciproco adattamento adattamento

basso

alto

Grado di decentramento
(favorito dalla maggiore complessit dellambiente)

4) Relazioni di potere Maggiore il controllo esterno sullazienda e pi la sua organizzazione sar accentrata e formalizzata. (controllo interno da parte dei proprietari, controllo esterno di qualit dei fornitori, controllo della pubblica autorit, ecc). Il bisogno di potere dei membri dellazienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate. Certi manager ricercano tipicamente il potere se non per controllare gli altri quanto meno per controllare le decisioni che influenzano il proprio lavoro. La moda favorisce lorganizzazione del momento, talvolta anche quando un tipo di organizzazione non appropriata.

Tabella riepilogativa sulle varie configurazioni

Configurazione organizzativa Struttura semplice Meccanismo principale di coordinamento Supervisione Diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione delle capacit Standardizzazione degli output Parte fondamentale della organizzazione Vertice strategico Tecnostruttura Tipi di decentramento Accentramento Verticale e orizzontale Decentramento Orizzontale limitato Decentramento Verticale e Orizzontale Decentramento verticale limitato Decentramento selettivo

Burocrazia meccanica

Burocrazia professionale Soluzione divisionale

Nucleo operativo Linea intermedia

Ad hoc

Reciproco adattamento

Staff di supporto