CAPITOLO 5 : LA QUALIT LEVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALIT il concetto di qualit ha subito, e costantemente subisce, un profondo processo evolutivo che

ne trasforma continuamente il senso. Per un lungo periodo di tempo il termine qualit stato automaticamente abbinato allaltro termine controllo, oggi parlare di solo controllo sarebbe invece riduttivo. In generale con riferimento ai beni, si pu affermare che levoluzione storica del concetto di qualit si sia sviluppata nella dialettica tra i due approcci fondamentali, quello della qualit oggettiva e quello della qualit soggettiva. La qualit oggettiva quella che mette al centro dellinteresse le caratteristiche intrinseche del bene, quella soggettiva si basa invece sulle valutazioni dellutilizzatore del bene, il cliente, espresse generalmente in termini di soddisfazione. Il problema della qualit si affronta non solo con riferimento alloutput dei processi ma anche guardando al processo stesso di produzione. In questo ambito si parla di sistema di qualit definizione che pu ampliarsi sino ad occupare lintero insieme dei processi produttivi ed organizzativi di un impresa: si giunge in questo caso a parlare di gestione della qualit= total quality management, che rappresenta oggi lo stadio pi avanzato di intendere la qualit. LAUTOPRODUZIONE E LA PRODUZIONE ARTIGIANALE: Nel periodo preindustriale lattivit produttiva caratterizzata essenzialmente dallautoproduzione e dalla produzione artigianale. Nel caso di autoproduzione evidente che chi produce il bene/servizio lo stesso soggetto che lo consuma, inoltre poich egli produce essenzialmente per se stesso, naturale che il suo prodotto venga concepito sulla base delle proprie specifiche esigenze e realizzato, diremo, su misura. Anche nella produzione di tipo artigianale la qualit soggettiva presente e per molti versi dominante in quanto al centro del processo produttivo chiaramente collocato il cliente; lartigiano produce infatti tipicamente su commessa. Ma nei processi produttivi artigianali gioca un ruolo fondamentale anche la componente oggettiva della qualit, ad esempio la selezione dei materiali impiegati o la tecnologia pi adeguata per attuare il processo produttivo. Al contrario di quanto accade per i processi industriali, nella produzione artigianale la responsabilit operativa e gestionale di ciascuna singola fase ricade sempre sulla medesima persona: lartigiano. LA PRODUZIONE INDUSTRIALE. IL TAYLORISMO E IL FORDISMO Con lavvento della rivoluzione industriale nascono le prime fabbriche, i luoghi dove si concentrano gli operai e i macchinari utili alle produzioni. Le fabbriche richiedono modelli organizzativi molto pi complessi rispetto alle botteghe artigiane: la meccanizzazione dei processi produttivi, laumento dei volumi di produzione ed il conseguente incremento delle quantit input da gestire, impongono alle organizzazioni un completo ripensamento delle logiche produttive e gestionali. La rivoluzione industriale apre la strada verso un lungo periodo denominato dalla cosiddetta PRODUZIONE D MASSA che consente di ottenere volumi di produzione prima impensabili e a costi sempre pi bassi. Dal punto di vista della qualit la produzione di massa conduce alla netta separazione tra la qualit oggettiva e soggettiva; il singolo cliente , tipico della fase artigianale, smarrisce il proprio volto e si confonde nella massa dei consumatori cui indistintamente guardano le imprese industrialii bisogni dei consumatori subiscono di conseguenza un profondo processo di amalgamazione. Il passaggio dai meri principi produttivi verso una concezione dinsieme dellorganizzazione aziendale si compie solo con gli inizi del XX secolo, grazie al lavoro di Frederick W. Taylor; Il Taylorismo muove proprio dallesigenza di fornire un impianto teorico per lorganizzazione della produzione e del lavoro nelle fabbriche, che funga da supporto concettuale alle imprese e le accompagni nei grandi cambiamenti tecnologici ed economico- sociali indotti dalla produzione di tipo industriale. La catena di montaggio fordista lemblema del processo di produzione di serie e standardizzato, la cui offerta risponde ad una domanda pressoch indifferenziata: quello di massa. Daltronde in questa fase il consumatore non chiede pi la qualit, ma la quantit: la sua soddisfazione risiede gi nellopportunit di poter disporre fisicamente dei beni che lindustria finalmente in grado di procurargli a prezzi accessibili. IL CONTROLLO D QUALIT E LASSICURAZIONE INTERNA ED ESTERNA DELLA QUALIT Il controllo della qualit pu essere definito come la funzione della direzione che tende a garantire il raggiungimento degli obiettivi di qualit dellazienda, intesi nel senso della conformit della produzione a norme e/o specifiche di fabbricazione, e la riduzione dei costi di qualit. Titolare della funzione del controllo di qualit la figura dellispettore. Soprattutto nella prima fase del processo di industrializzazione delle economie occidentali, loggetto dellattivit di controllo rappresentato dal risultato, ma con lavvento della produzione di massa nasce la necessit di muoversi verso un approccio fondato sul controllo a campione che pu ridurre al minimo ma mai eliminare del tutto la difettosit dai processi di produzione.

Gli obblighi imposti dal governo americano alle imprese belliche sono particolarmente significativi perch aprono di fatto la strada verso la concezione dellassicurazione esterna della qualit, infatti fino ad allora le tecniche di controllo statistico erano finalizzate sostanzialmente allassicurazione interna della qualit, servivano cio per scopi propri dellorganizzazione. Il passaggio verso lassicurazione esterna della qualit si deve alla necessit di garantire che le richieste del committente trovino una adeguata risposta qualitativa da parte del fornitore. Allo scopo di semplificare le relazione contrattuali fra committenti e fornitori e per ottimizzare il processo di assicurazione della qualit sorgono le prime normative di settore. Larmonizzazione delle norme viene realizzata soltanto nel 1987 da parte dellISO con la produzione della prima normativa unica a livello mondiale per i sistemi di qualit, conosciuta come ISO9000 , con lobiettivo di migliorare lefficienza produttiva e facilitare il commercio, in un contesto di progressiva apertura dei mercati agli scambi internazionali. I COSTI DELLA QUALIT NELLA FASE DEL CONTROLLO Le scelte delle organizzazione in ordine alla qualit dipendono dagli effetti che producono in termini di costi. Lapproccio tradizionale basato sul controllo di qualit comporta logicamente che ad una qualit pi elevata di beni o servizi forniti al consumatore corrisponda un costo maggiore per lorganizzazione. Per comprendere la scelta del livello qualitativo coerente con un approccio di tipo tradizionale, occorre analizzare i principali costi connessi con la qualit, ovvero: costi della difettosit: comprendono tutte quelle voci di costo attribuibili allassenza di qualit e sono generalmente distinguibili in: costi interni (quelli che il produttore sostiene prima che il prodotto arrivi sul mercato). Esempi: scarti,riparazioni e rilavorazioni, prove ed ispezioni da ripetere su prodotti rilavorati, declassamento prodotti e scorte supplementari. costi esterni( quelli che limpresa sostiene in relazione a difetti non individuati in fase di controllo). Esempi: beni respinti dal cliente, trattamento dei reclami, garanzia e cause legali. Tra tali costi vanno annoverati anche i costi legati allinsoddisfazione , alla cattiva pubblicit operata dai canali sociali ed alla conseguente perdita di reputazione e di immagine da parte dellimpresa. Costi di controllo: si suddividono in: Costi di ispezione: quei costi che limpresa sostiene per monitorare il livello qualitativo dellofferta e garantire che eventuali non conformit siano affrontate prima di arrivare sul mercato. Esempi: sorveglianza dei fornitori, assicurazione interna della qualit, certificazioni, sistemi di misurazione. Costi di prevenzione: rappresentano linvestimento che lorganizzazione sostiene in relazione alla necessit di minimizzare linsorgere di problemi che possono determinare uno scadimento della qualit. Esempi: formazione del personale, sviluppi di piani di controllo della qualit ecc LA RIVOLUZIONE GIAPPONESE DELLA QUALIT: LA FILOSOFIA DEL COMPANY WIDE QUALITY CONTROL Al termine del secondo conflitto mondiale, il Giappone si trova nella necessit di dover ricostruire il proprio tessuto economico e sociale e di dover scegliere il modo migliore per riuscire a svolgere un ruolo di primo piano sui mercati internazionali. Il Giappone per non possiede risorse naturali e sceglie quindi di percorrere la strada della qualit , ma in una visione totalmente innovativa , che punti a coniugare elevate performance dei prodotti con un prezzo fortemente competitivo. La scelta di questa nuova filosofia il frutto di una precisa strategia industriale concertata ai pi alti livello istituzionali. Un ruolo fondamentale giocato dalle associazioni giapponesi come la JMA, JSA ma soprattutto la JUSE che nel 1950 e 54 entra a contatto con esperti noti nel controllo statistico della qualit come Deming e Juran le cui lezioni erano finalizzate diffondere la conoscenza di strumenti manageriali della qualit che erano quelli meno diffusi e sottovalutati anche nelle aziende americane. I principi di gestione della qualit codificati nel CWQC divengono paradigma di riferimento della cosiddetta qualit totale. A fondamento del CWQC stanno due principi rivoluzionari rispetto allapproccio occidentale: la soddisfazione del cliente ed il miglioramento continuo. Lapproccio giapponese si fonda su un modello fortemente ispirato ai principi della cooperazione e della collaborazione. Il senso di appartenenza allorganizzazione prevale sulla visione del singolo. Il dipendente, a qualunque livello, si riconosce nella propria azienda, nei suoi valori e proprio il coinvolgimento di tutti i dipendenti dellorganizzazione funzionale al miglioramento continuo. Se nel modello occidentale la soluzione pi ovvia ed immediata per migliorare le proprie performance linnovazione tecnologica, lapproccio giapponese invece in primo luogo tende a valorizzare ci che in realt nellorganizzazione gi presente , ovvero processi esistenti e le persone. I COSTI DELLA QUALIT NELLAPPROCCIO GESTIONALE:

Nellapproccio fondato sulla gestione della qualit, quello sviluppato in Giappone, si dimostra che il maggior livello di qualit ottenibile anche quello che economicamente pi conveniente: tale modello anche noto come teoria ZERO DIFETTI: secondo tale approccio i costi connessi con la qualit sono rappresentati da: Costi della difettosit: riguardo a questi costi non cambia nulla rispetto allapproccio del controllo di qualit; essi crescono allaumentare del numero di difetti e quindi al diminuire della qualit. Costi di gestione: rappresentano le spese che limpresa sostiene per poter implementare un sistema strutturato per la gestione della qualit. Lammontare di questo investimento dipende dal grado di maturit dellorganizzazione. TOTAL QUALITY MANAGEMENT: Il TQM riprende lidea innovativa della CWQC e la traduce pi correttamente in termini di quality management. Nel TQM fondamentale che ciascuno allinterno della struttura organizzativa abbia consapevolezza e percezione del contributo che il proprio lavoro apporta al successo dellorganizzazione in termini di raggiungimento della migliore qualit possibile. Dal punto di vista concettuale il TQM rappresenta un punto di rottura netto con la tradizione organizzativa occidentale, spostando il baricentro degli obiettivi aziendali dalla massimizzazione della quantit alla massimizzazione della qualit. I principi del TQM sono: 1. Orientamento al cliente: il TQM di incentra su una strategia competitiva basata sul valore percepito del cliente(value for money) che diventa la priorit assoluta dellorganizzazione. Si assume cio il principio della centralit del consumatore rispetto alla produzione. Operativamente si richiede ad ogni organizzazione di saper ascoltare la voce del cliente sia nella fase di progettazione di nuovi prodotti e servizi , sia nella fase post-vendita per valutarne il grado di soddisfazione. 2. Il miglioramento continuo: uno dei pilastri del TQM e va inteso come un processo continuo che le aziende devono realizzare giorno dopo giorno con lobiettivo di ridurre gli errori e gli sprechi e accrescere la performance. Il miglioramento continuo si muove attraverso le persone. Il miglioramento incrementale si persegue efficacemente solo con il rigore della disciplina ed il supporto di adeguate metodologie. Le quatto fasi del ciclo di deming rappresentano lapproccio metodologico che dovrebbe essere sempre attuato per rendere operativo il miglioramento continuo: La fase del plan: il momento in cui i diversi livelli dellorganizzazione sono chiamati ad osservare la situazione fondandosi su dati e fatti certi.(tale fase articolata in pianificazione strategica e micropianificazione continua) La fase del do: il momento del fare, di mettere in campo le azioni di miglioramento pianificate La fase del check: il momento della verifica, del controllo dei risultati ottenuti La fase act: il momento della formalizzazione e della standardizzazione delle soluzioni a livello generale dellorganizzazione. Tutte queste fase presuppongono la raccolta, lelaborazione e lutilizzo di dati. 3. Lapproccio per processi e la gestione sistemica della qualit: limpresa deve sviluppare un approccio sistemico della gestione; deve essere cio pensata come un insieme complesso di fattori organizzativi, processi e risorse che interagiscono tra loro sviluppando preziose sinergie. I processi sono generalmente trasversali alle funzioni e facilitano linterazione delle stesse. Lapproccio per processi permette inoltre di progettare adeguati sistemi di monitoraggio che adottati in modo sistematico e strutturato permettono progressivamente di ridurre difettosit e inefficienze. 4. La gestione delle informazioni e dei dati: le informazioni rappresentano una risorsa fondamentale per i processi aziendali e devono percorrere tutta lorganizzazione e tradursi in dati di fatto. Nel TQM valorizzata la raccolta, lanalisi e la valutazione non solo di dati quantitativi ma anche qualitativi che attendono alla sfera gestionale ed organizzativa, quali ad esempio, la soddisfazione del cliente e del personale. 5. La responsabilit e la leadership: la filosofia del CWQC fornisce un importante insegnamento alle imprese occidentali: non si pu fare qualit totale senza che vi sia una chiara e diretta responsabilit del top management. Il principio TQM ripropone questo insegnamento. Un buon leader colui che gode della fiducia dei propri collaboratori, in virt della quale viene riconosciuto come guida e come esempio da tutta lorganizzazione. Egli deve valorizzare e coinvolgere le risorse umane nel raggiungimento degli obiettivi aziendale, facendo leva sullautostima e sulle personali inclinazioni ed esigenze. Lattivit di leadership presuppone per anche la capacit di saper assumere decisioni basandosi su dati concreti e definendo strategie e politiche effettivamente realizzabili dalla struttura aziendale nel suo complesso.

6. Il coinvolgimento del personale: per perfezionare assiduamente le performance complessive di unorganizzazione occorre intervenire su ogni aspetto della gestione,sulle piccole attivit quotidiane che inevitabilmente rimandano al fattore umano. Affinch il personale si senta realmente partecipe della vita aziendale necessario innanzitutto che si riconosca nei principi che ispirano lorganizzazione. La valorizzazione del personale si realizza attraverso lempowerment ovvero la responsabilizzazione delle risorse umane. Valorizzare e coinvolgere il personale significa riconoscerne gli sforzi personali e di gruppo ancor prima dei risultati, utilizzando la leva remunerativa ma anche ricorrendo a strumenti di motivazione. I rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con i partner chiave: il livello di qualit dellofferta dipende direttamente dalla qualit delle materie prime, dei componenti, sei servizi acquistati allesterno dellorganizzazione. Per garantire la soddisfazione del cliente, ai fornitori, non si richiede solo un prezzo competitivo, la garanzia della qualit delle forniture, tempestivit e servizio post vendita, ma anche e sempre di pi la capacit di innovarsi . lintegrazione tra azienda e fornitori riduce i costi di gestione migliorando complessivamente le performance e il servizio di consegna delle forniture.