M MARKETING > VENTAS ae paradigm Si no dejan de lado sus viejos habitos y se resisten a entender que vender ya no es sindnimo de persuadir, sino de detectar las necesidades del cliente, comprender sus problemas y tratar de resolverlos, los vendedores de cualquier empresa estaran en peligro. Entrevista con Neil Rackham, por Lilian Féres n Rethinking the Sales Force, su nuevo libro, Neil Rackham cuenta ; que hacia fines del \ siglo XIX se produjo Hem un descubrimiento genial en el sector de seguros de asta ese entonces, después de vender una péliza, el vendedor tenfa que volver a visitaral compra- dorcadaver que éste debia hacerun pago. Por lo tanto, cuantas mas pé- aba lizas vendfa, mas tiempo e obligado a destinarles a las cobran- zas. Pero en 1890 alguien recordéel paradigma de la evolucién humana “cazador-recolector”, y pens6 que podia aplicarse con éxito a las ven- tas: los mejores vendedores (caza- n de reali- dores) s6lo se encarga zar operaciones, y otros individuos (recolectores) serfan los response bles de la cobranza. “Ese modelo produjo un enorme avance —dice Rackham—, pero dejé de funcionar desde que lasven-PronseChetuer adipi™ Am nonummy niby imcidant ut taore Agna Aliquam evA- tas se volvieron muy complejas.” De Jas razones que impulsaron un cam- bio de paradigma,asicomo de lane cesidad de repensar la fuerzs raly de larevolu j6n quesupone un cese del fuego entre lasfuncionesde ymarketing, para que t jenjuntasycolaboren entresi, habla en lasiguiente ¢ vent ba: trevista, ‘motivos| iPorqi ido vigenciael cazador-recolector? En principio, porque para que yo puedavenderlealgo tengo que inver tirmucho tiempo en entenderquién J, osunegocio, ycualesson sus necesidades. Y como a los clientes les gusta establecer y mantener relacio- nes con la misma persona, silos deri- vo a otra se sentirin perturbados y la comunicacién empezaré a fallar Pero hay otro motivo para que el modelo cazadorrecolector buenos resultados. cabo un estudio para Exxon Chemi- cals. El mercado atravesaba un mo- ano dé ta vez llev a mento dificil y los precios de la em- presa eran altos comparados con los de la competencia, Exxon que saber por quéalgunosvendedoreses- taban perdiendo participacién en el mercado, en tanto que otros la man- tenfan o, incluso, lograban aumer tarla. Tras la investigacién, descubri- mos que los vendedores cuyo objeti- ‘Vo era conservar su participaci6n en ado y dejar a los clientes fel aban menos ver el me! tas. En cam- ces log bio, aquellos que se preocupaban por generar nuevos negocios y bus- car oportunidades entre los clientes existentes conseguian mantener 0 su participaci6n, Por lo tanto, la mejor manera de proteger un negocio no es actuar como un re- incremer colector, sino ir “tras la presa” como un cazador. Las empresas que hicie- ron una distincin entre cazadoresy recolectores —Burroughs Corpora tion, en los Estados Unidos, es un buen ejemplo— perdieron centena- res de millones de délares, por cuan- Lilian Féres es periodista, gerente de con- tenido de la revista HSM Management. to los competidores-cazadores de- r s. No estoy diciendo que los vendedores deban hacerse cargo de todo el proceso. A veces es posible iniciar la tarea de prospeccién a través de contactos te: alage neraci6n de clientes potenciales. ptaron asus recolector lefénicos, para después lle Usted dice en su libro que vender ya no es sinénimo de persuadir sino de com- prender lasnecesidades delcliente,en tender sus problemas y tratar de resol- verlos. Como se logra que la fuerza de ventas adopte este nuevo paradigma? Noes ficil. E dedores que tenian mas éxito eran el pasado, los ven Jos masagresivos; los que apostaban arel mayor mimero posible de operaciones. Ejercfan pre los clientes y, practicamente, s6lo elloseran los que hablaban dur nsobre V2 / NTERMANAGERS & / NOV-010 2008una operaci6n de venta. Hoyen di esa tdctica ya no funciona, en espe- cial si se trata de grandes ventas. Es posible que la presion dé bu os re- sultados cuando estan en juego de- cisiones poco significativas, pero es negativa sise trata de decisiones im- portantes. Siel« sionado, probablemente sede por comprarlea un competidor Es sabido que el desarrollo de nuevos productos se hace cada vez a més velo- cidad, y quees muy dificilcrear una dife- renciacién duradera. Por lo tanto, el cliente puede sustituir un producto por otrosin problemas. :Hay algunamanera de resolver una situacion de este tipo? Siel nuevo producto tiene venta- {jas reales, la empresa debe aprender a venderlo lo mas rapido posible Pero eso les resulta dificil a los ven- porlo general no se los capacita bien. Los gerentes les hablan “sobre” el nuevo producto y sus ventajas, y ellos hacen lo mismo con los clientes. En cambio, sise p siera el acento en otro tipo de comu- nicaci6n, las ventas se harian con dedores, dado qu mas rapidez, Por ejemplo, sic producto ha sido di solverlos problemasdel cliente, gpor qué no empezar por ab Unestudio que hicimosen Kodak tuvo mucha influencia en, rade pensarsobre laventade nuevos productos, La empresa acababa de lanzar un aparato para analizar la sangre por cromatografia. Un pro- ducto deavanzaday con muchasfun- ado pa 08 cione cepcionantes. Y Kodak estaba muy preocupada pues su futuro depe dia, en gran medida, del buen de- sempeito de ese producto en el cado, De alli que nos que descubriéramos los moti- do. Ala- ntas du- pero cuyas ventas eran de- contrataran yosde lo queestabaoeurr compaiar al personal de v rante esa etapa de lanzamiento, constatamos que les hacian muy pocas preguntas a los potenciales clientesy que hablaban eltriple delo deseable sobre las funcionesdel pro- ducto. n ocasion de un lanzamiento regional, selecciona- ntonces, mos a un grupo de vendedores, en- volvimos el aparato para que no lo vieran, ylesdijimos:“Adentrode este producto, Ustedes nonece: peer todos susdeta- Nes;lo que deben entender eslo que el producto ‘hace’ poryparael clien- te. Los problemas qu un labor gnésticos, aun hospital, ico en su consul torio. Ahora piensen en los clientes que se encuadran en esos mbitos. Elijan uno. Y piensen en las pregun- tas que le harian para descubrir cud- envoltorio hay le resuelve a “Los gerentes les hablan a los vendedores ‘sobre’ el nuevo producto y sus ventajas, y ellos hacen lo mismo con los clientes.” les son sus necesidades en relacién te nuevo product En otras palabras, presentamosel producto a través de preguntas. volumen de operaciones de esos vendedoresfue, en promedio, un 54 por ciento mayor que el del resto de la fuerza de ventas. Ese resultado se debié a que los clien- tes no siempre son técnicos, pero aun asi toman decisiones de compra? Y, en este caso especifico, no querian cono- cer todos los detalles del producto, sino ‘qué problemas les resolveria. Exactamente. Siempre debe- ‘mos tener en mente que todo pro- ducto es concebido pa problemas del cliente. ¥ cuanto mejor comprendamos cuales son esos problemas, mayores ser nuestras ventas. Siempre hay que partir del cliente y de sus necesida- des, para después llegar al produc- to. Pero la i hace lo contrario. an dela Si un producto se ha convertido en un “commodity”, zcomo se logra crear valor real pard los clientes? De nuevo, lo primero que hay que entender es que un producto s6lo es un instrumento para resol- yerun problema ho importa si nuestra herramienta esigual ala herramienta de otros. Si fabrico destornilladores, séque mu- chos otros también lo hacen, Pero también sé quesi mi vendedoresre- almente eficiente, el cliente com- prara el nuestro. Lo que quiero deciresqueelvalor reside, en parte, en el producto, y en una parte atin mayor en el vendedor. F cuencia, si nuestro producto es si- milar al de la competencia, el ve dedor hard la diferencia: por la nera en que establece relaciones asicomo porel modo conelcliente en que lo trata. Eso implica que, en las operaciones “business to business” debe conocer el negocio del cliente, y adaptar las ofer- tasasusnecesidades. ,Esmas facil en- trenar a un vendedor para que entienda el negocio del cliente, o contratar una persona especializada en ese mercado yentrenaria en el arte de vender? Hace 10 afios, lo mejor era reclu- tar vendedores que conocieran el productoycapacitarlosen elnegocio del cliente. Hoy, las cosas cambiaron. Para asesoraral cliente hay quesaber is de negocios y de finanzas. Lo ideal es encontrar una persona co: n buen entendimiento del negocio yhabilidades para vender. Pero si ra que elegir, optarfa por alguien formacién empresarial y vender con bue le ense