MM ESTRATEGIA > PLANIFICACION
or qué el pensamiento estratégico es
luna parte tan importante de Ia tarea
? Porque si no tuviera com-
petidores, la empresa no necesit es
trategia: le bastarfa con tener un plan. Com-
petir, en cambio, requiere de la identifica-
cién de modelos de negocios alternativos y
Viables que proporcionen valor al cliente. ¥
de eso se trata el pensamiento estratégico.
La biisqueda de vias alternativas apropia-
das, que suele ser parte de un proceso de pl
nificacién estratégica, es en verdad pensa-
miento estratégico en accion. El tinico cami-
no para llegar a la estrategia “correcta” de
una companifa, capaz de aumentar el valor
para las partes interesadas, convertirla en un
rival mas s6lido o encontrar un territorio
competitivo que sea posible dominar
En este sentido, los gerentes senior pue-
den explorar cinco enfoques:
m Diferenciarse con éxito
= Im
tm Encontrar nuevas oportunidades
= Orientarse al futuro.
= Adoptar una actitud de colaboracién,
los emprendedores
Diferenciarse con éxito
P
ser mejores en lo que hace
si bien
fraseando a Michael Porte
jos es de
cable,
en el largo plazo no producira beneficios
porque es algo que nuestros competidores
también pueden hacer. Mientras sea sen
Ilo para los demas imitarnos, no tendremos
competitiva sustentable,
Consideremos el ¢
una ventaja
empresa
cuya estrategia es seguir mejorando sus pro-
lustracién: Marcelo Otero Para competir con éxito es necesario
poner en practica el pensamiento
estratégico. Sdlo asi se lograra
identificar alternativas para la creacion
de valor y, a veces, hasta un nuevo
modelo de negocios.
Por Stan Abraham
ductos y expandiendo su mereado.
Si otros rivales hacen lo mismo y
todos juegan al mi
decir, tienen modelos de negocios
similar npresa podria, en
elmejor de los casos, lograruna yen
taja tempor
nuevo producto 0 ur
» “juego” —es
ia o limitada (con
publicidad
mis eficaz). Porter insiste en que
esto no es estrategia. La excepeién
ocurriria si la compaiit
ferenciarse con éxito yde una forma
que resultara dificil de imitar. Dife-
renciarse de los competidores signi:
fica jugar a un juego diferente o
fa lograra di-
jugar el mismo juego pero de mane-
ra distinta, y ser Ia tinica empresa
con pesibilidades de ganarlo.
Carmike. En los aiios '80, Carmike
Cinemas era la quinta cadena cine-
matografica de los Estados Unidos y
dominaba el sudeste del pais. Cre-
ci6 mediante la adquisicién, por de
bajo del valor de mercado, de cade-
o
Las remodel6 para convertirlas en
has que est 4 punto de ceri
complejos _cinematograficos,
luego las administr6 m
estricto control de costos. :Por qué
triunfo Carmike y terminé convir~
tiéndose en lider del mereado? Mu-
chas otras cade
ante un
as importantes te-
nian un modelo de negocios simi-
lar, Pero Carmike eligié instalarse
en las pequenas localidades antes
que en las grandes ciudades. En-
contr6 un nicho. Solfa ser la vinica
sala del lugar (no tenia competer
cia) y desarrollé una clientela d
mantes del cine muy leales.
Trader Joe’s. Uno de los mejores e-
jemplos de diferenciacién es el de la
‘cadena de especialidades comesti
bles Trader Joe’s. De un puitado de
tiendas ubicadas en el sur de Califor.
nia, Trader Joe's pas6 a tener 174 lo-
cales en casi todo el pais ingresos de
US$ 2.400 millones en el aito 2001.
Sufundador, Joe Coulombe, supo re-
conocer desde el principio que no
podia competir con las tiendas de
conveniencia como 7-Eleven ni con
tra gigantes como Safeway. Debi
tinguirse; por eso convirtié suafic
para disfrutar de
la comida y el vino en viajes de com-
dis
por viajar a Franci
Stan Abraham, editor invtado de Strategy &
Leadership, es profesor de estrategia de Cal
Poly Pomona. Este articulo esta basado en
su nuevo libro, Strategic Planning: Practi-
cal Guide for Competitive Success (Thomson
‘South-Western, 2006).
pras para sus locales. Asi, Trader Jc
logré diferenciarse de cinco mane-
ras: productos seleccionados con ri-
pido movimiento de inventario, pro-
ductos exclusivos de marcas propias
que se venden porque son confia-
biente de intimidad en
\e convierte a las com-
bles,
sus tiendas ¢
prasen una experiencia social, un au-
stos del
téntico fanatismo por los
dliente y la creaci6n de un valor ex-
traordinario, Su modelo de negocios
¢s inimitable: tiene clientes fieles y
elige los productos que vende, mien-
tras que los supermercados se carac
terizan por tener un stock de pro-
ductos de ma
tes y con mas poder de negociacién
que ellos. Esta es la raz6n por la que
esmas rentable.
de otros fabrican-
Imitar a los emprendedores
Los estrategas, los lideres orga-
marketing deberian aprender a
mirar el mundo con ojos de e
prendedores. La irrefutable dife-
rencia entre los emprendedores y
es y los ejecutivos de todos los demas es su capacidad
para ver oportunidades de generar
valor dondequiera que estén. Hay
algo que lleva demasiado tiempo?
Debe haber alguna manera de re-
ducir el plazo. zAlgo se descompo-
ne demasiado pronto? Hay que en-
contrar la forma de que sea mas
confiable. Un problema es dema-
siado complejo? Quizé haya una so-
luci6n mas simple.
En todos los casos, el nivel de in-
satisfacci6n se experimenta desde
la 6ptica del cliente. Es decir, “po-
niéndose en sus zapatos”. Una vez
detectado dénde esta el valor, los
emprendedores se organizan para
brindarlo.
En las industrias de alta tecnolo-
fa, las empresas tienen que vigilar
66 Diferenciarse de los competidore:
Encontrar oportunidades
Cuando a las compantas no les va
bien, porlo general tratan de corre-
girel problema bajando costos yau-
mentando los ingresos, siempre
dentro del mismo modelo de nego-
cios, Pero hay una manera mejor de
generar ingresos. En lugar de iden-
tificar oportunidades s6lo una vez
jora o innovacién, y no sélo ideas de
nuevos productos? Pocas empresas
lohacen. Eseaprendizaje puede con-
vertirse luego en parte de la cultura
corporativa. De este modo, el foco
continuo de la empresa estaria pues-
to en el reconacimiento de las opor
tunidades, ysu modelo de ingresosse
revitalizarfa de forma incesante.
Las siguientes preguntas sobre la
biisqueda de oportunidades pue-
denservir para poneren marcha un
proceso de brainstorming inspira-
do en el cliente:
1m Qué otro tipo de cliente podria
beneficiarse con nuestro producto,
aunque lo usara de manera distinta?
m Qué otros productos o servicios
auxiliares podriamos generar para
Jos mismos clientes?
significa jugar a
un juego diferente, o al mismo juego pero de manera distinta,
y ser la unica empresa con posibilidades de ganarlo.9 9
constantemente el surgimiento de
emprendimientos que, mediante
nuevos productos o mejor tecnolo-
gia, crean una “disrupeién” y aca-
ban robandoles participacién de
mercado 0 desplazindolas de una
posicién de liderazgo. Estas nuevas
compaitias descubrieron la oportu-
nidad antes que sus rivales. A pesar
de lo que dicta la intuici6n, fa solu-
cidn es encontrar la oportunidad
antes de necesitarla. Si bien las em-
presas superadas por otras —como
Digital Equipment por Compaq,
IBM por Oracle, y todas las fabri-
cantes de computadoras por Dell—
fueron innovadorasy tenfan buenas
ideas, carecfan de un proceso s6li-
do y repetible de creacién y desa-
rrollo de nuevos negocios con po-
tencial de crecimiento. Y cuando se
necesita detectar la oportunidad a-
decuada, es mucho mas ficil legar
al objetivo si ya se ha instaurado un
proceso de ese tipo.
alafio, durante el proceso de plani-
ficacién estratégica, por qué no
tener un mecanismo formal de biis-
queda de oportunidades que fun-
cione todo el tiempo?
Muchas compaiifas apuestan al
crecimiento mediante el desarrollo
denuevosproductos, pero por esavia
las perspectivas no son alentadoras.
ePor qué no pedir sugerencias a los
lentes sobre cualquier tipo de me-
Qué ot10s productos podemos fa-
bricar, basados en las habilidades,
técnicas, tecnologias y el know-how
que tenemos?
m-Hayalguna manera de reinventar
nuestro modelo de negocios para
obtener una ventaja competitiva?
m -Qué necesidades insatisfechas
tienen la gente o las empres:
podriamos satisfacer, aunque signi-
fique adquirir el know-how y el co-
nocimiento técnico necesarios?
m
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