El impacto acumulado de la asignacién de recursos por parte de ejecutivos en todos los niveles tiene un mayor efecto real sobre la estrategia que cualquier plan desarrollado en la casa matriz. Como las decisiones dianias de los ejecutivos crean o destruyen la estrategia de su empresa por Joseph L. Bower y Clark G. Gilbert mente una estrategia proviene de una visita que uno de nosotros -el autor principal- hizo a la casa matriz de una importante empresa. El contralor de la compaiiia estaba preocupado y confundido por una propuesta para un proyecto de capital que habfa recibido recientemente desde una de las divisiones més importantes de la empresa: una peticién para una chimenea de gran tamaiio. Sélo una chimenea. Movido por la curiosidad, el contralor viaj6 para visitar Ia divisién y descu- brié que sus ejecutivos habfan construido una planta completa (alvo la chimenea) utilizando drdenes de trabajo que no re- querian aprobacién de la casa matriz. La chimenea era la tinica parte de la planta que no podia subdividirse en trozos lo suti- cientemente pequefios para eludir el control corporativo. N UESTRA ANECDOTA FAVORITA sobre cémo se elabora real- 56 Harvard Business Review | Febrero 2007Cémo las decisiones diarias de los ejecutivos crean o destruyen la estrategia de su empresa Al parecer, los ejecutivos de a divisién estaban ansiosos por desarrollar un nuevo negocio y habjan perdido la espe- ranza de obtener aprobaci6n corporativa dentro de un plazo razonable. Convencidos de que necesitaban una mayor capa- cidad, habjan encontrado una forma de construir la planta, pero atin asf necesitaban la chimenea. Al final, los ejecutivos demostraron estar en lo correcto en cuanto a la necesidad de ‘mayor capacidad y también de mayor rapidez. La chimenea fue finalmente aprobada. :Pero quién (se pregunts el contra- Jor) dirigfa la empresa? En conjunto, hemos pasado varios aiios tratando de res- onder esta pregunta. En este caso, los ejecutivos divisiona- les parecfan ser quienes tomaban las decisiones, al menos para su propia divisién. Pero, en general, la respuesta es més complicada: los altos ejecutivos corporativos, los ejecutivos divisionales y los gerentes operativos, todos juegan un rol en decidir qué oportunidades perseguiré una empresa y cules dejara pasar (una definicién razonable de “estrategia” en el i @ @ a implementar i @, ® mundo real). También juegan un papel los clientes y los mer- cados de capitales. Lo que hemos descubierto, en un estudio de investigacién tras otro, es que la forma como realmente se maneja un negocio tiene escasa vinculacién con la estrategia desarrollada en las oficinas corporativas. Mas bien, la estra- tegia se realiza, paso a paso, a medida que los ejecutivos en todos los niveles de la empresa -sea ésta una firma pequeiiao una gran multinacional-compromete recursos para politicas, programas, personas e instalaciones. Debido a esta realidad, la alta direccién deberia considerar poner menos atencién ‘en formular la estrategia formal de la companiia y enfocarse més en los procesos mediante los cuales la empresa asigna recursos. Los altos ejecutivos nunca estarén en posicién de tomar todas las decisiones de asignacién de recursos, ni de- berfan estarlo. Pero deberfan aprender a identificar,e influir, allos ejecutivos de todos los niveles que pueden cambiar para siempre el futuro de una empresa, Cémo se realiza la estrategia, y por qué Una historia algo més larga ayudard a ilustrar la conexién entre la asignacién de recursos y la estrategia corporativa. Involucra a Lou Hughes, quien en abril de 1989 asumié como presidente del consejo ejecutivo de Opel, la subsidiaria eu- ropea de General Motors. Sélo siete meses més tarde, en noviembre de 1989, cayé el muro de Berlin y poco después Volkswagen, el mayor fabricante de automéviles de Alema- nia (por sobre Opel), anuncié un acuerdo con la junta auto- ‘motriz estatal de Alemania Oriental para asegurar toda la capacidad de fabricacién de automéviles de ese pats e intro- ducir un automévil fabricado en Alemania del Este en 1994. Un enfoque corporativo de elaboracién de la estrategia en respuesta a la tecténica caida del muro de Berlin habria tenido al equipo de Hughes reuniendo informacién para ser transmitida al staff corporativo, el que habria desarrollado un plan que se ajustara a la estrategia internacional de GM (en. ese momento, esta estrategia era producir automoviles en fé- bricas grandes, modernas y especializadas en pafses de bajos salarios como Espajia). El plan habria sido debatido y luego posiblemente aprobado por el consejo de directores. El pro- ceso habria tomado un afio, especialmente porque existfan Al mismo tiempo que el staff corporativo esta comenzando iativas, los gerentes operativos invariablemente ya estan actuando en formas que pueden socavarlas 0 potenciarlas. ‘muy pocos datos concretos disponibles sobre el mercado de Alemania Oriental, y porque este pais todavia era una nacién, soberana con sus propias leyes y moneda, resguardada por 400.000 soldados sovigticos. En lugar de eso, Hughes hizo lo que cualquier ejecutivo enérgico y emprendedor a cargo de una gran subsidiaria en un pais extranjero habria hecho: trabajé vigorosamente para asegurar a Opel un lugar en el mercado de Alemania Orien- tal, de maneras que no se ajustaban a la estrategia corporativa y que no habrian sido aprobadas por los planificadores de la casa matriz. En vez de esperar a reunir informacién, cre nuevos datos. Aprovechando la presentacién de un miembro del sindicato de Opel al equipo ejecutivo de una de las f&- bricas de la junta estatal, Hughes negocié los derechos para construir nueva capacidad productiva en Alemania Oriental. ‘Autoriz6 al lider de la fabrica local para hacer piiblico el acuerdo, indujo al entonces canciller Helmut Kohl a subsidiar Ja nueva planta y llevé talento de otras divisiones operativas de GM para asegurar que las instalaciones fueran de punta. GM Europa y la matriz corporativa fueron mantenidas al tanto, pero las decisiones locales impulsaron una sostenida serie de compromisos. Tal como en la historia de la chimenea, la matriz. corpora- Joseph L. Bower (ibower@inbs.edu) es Donald K. David Professor de Administracion de Empresas en Harvard Business School, en Boston. Clark G.Gilbert gibertc@byui edu), ex profesor de Harvard Business School, es administrador en Brigham Young University, en Rexburg, Idaho. Este anticulo esté adaptado de su libro From Resource Allocation to Strategy (Oxford University Press, 2006) 58 Harvard Business Review | Febrero 2007