16/10/2015

Pag. 66 N.1439 - 16 ottobre 2015

diffusione:333114
tiratura:453532

La proprietà intellettuale è riconducibile alla fonte specificata in testa alla pagina. Il ritaglio stampa è da intendersi per uso privato

scienze

ALE+ALE

UFFICI FELICI

YOGA E INCONTRI CON PSICOLOGI:
PER FAR CRESCERE IL «QUOZIENTE
EMOTIVO» E LA CONSAPEVOLEZZA
DI QUADRI E DIRIGENTI D’AZIENDA.
CHE COSÌ CAPISCONO MEGLIO
SE STESSI E, SOPRATTUTTO,
I DIPENDENTI. È L’ULTIMA FRONTIERA
DELLO smart working.
MA PER L’ITALIA RESTA LONTANA

di Jaime d’Alessandro

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B

isogna essere, non fingere». Questa è stata la prima frase. La seconda: «Non simulare quel che
non sei, perché sul lungo periodo
non funziona». Alla terza arriva lo spaesamento per chi ascolta: «È necessario avere
consapevolezza dei propri pensieri. È un concetto derivato dalla meditazione vipassana buddista. In inglese viene chiamata
mindfulness ed è molto in voga». Dove?
Nell’addestramento di manager e dirigenti.
Almeno in quelle aziende dove si crede che
l’organizzazione del lavoro sia un nodo essen-

«

ziale per stare sul mercato e che, di conseguenza, la gestione delle risorse umane sia
una scienza che deve diventare esatta. Le
frasi sopra riportate non sono di una terapeuta, ma di Francesca Manili Pessina, vicepresidente e responsabile delle risorse umane di
Sky Italia. Espressione di una corrente di
pensiero che tenta di coniugare soddisfazione personale e produttività, trasparenza e
meritocrazia. Andando a pescare lì dove nessuno si era spinto finora. E viene da pensare
che prima o poi arriveranno ai sogni e, scorrendo le immagini dell’inconscio come foto
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Meditate
manager,
meditate
su un tablet, diranno se siamo compatibili
con le mansioni che svolgiamo o meno.
Quando si parla di lavoro organizzato in
maniera intelligente, smart working, in genere ci si riferisce al concentrarsi sugli obiettivi e non più sul tempo che si passa in ufcio, alla riduzione dei gradi gerarchici, alla
possibilità di collaborare anche da fuori,
dove è necessario, utile o più semplicemente piacevole stare, invece di dover per forza
occupare una scrivania in uno spazio solo
lavorativo. Stavolta però si tratta di compiere un passo a monte: cambiare la mentalità
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di chi il lavoro degli altri lo organizza. Secondo il rapporto dell’Osservatorio smart working del Politecnico di Milano, che sarà
presentato il 20 ottobre, soluzioni di lavoro
intelligente sono state adottate da circa due
aziende su dieci in Italia e il risparmio sui
costi arriva spesso al 30 per cento.
«Il pregiudizio, da noi, è che in questo
modo si lavori meno», racconta Mariano
Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio. «In realtà, semmai, il rischio è opposto: visto che lo puoi fare ovunque e a
qualunque orario, lavori sempre perché è

quel che ti viene richiesto. Con un crollo
conseguente della produttività».
Ma, stando al Politecnico, in otto aziende
su dieci non arrivano nemmeno a porsi questi problemi. Gestite da dirigenti inadeguati,
vivono solo di emergenze. «L’inadeguatezza
nel programmare si trasforma nella necessità di avere sempre tutti a portata di mano»
continua Corso. «È un’attitudine accompagnata dall’incapacità di valutare i risultati,
giudicando gli altri solo in base ad aspetti
secondari come il tempo che passano in ufcio. Ma sarebbe un errore pensare che

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Mayer. Il primo è preside dell’Università di
Yale, il secondo insegna all’Università del
New Hampshire, ed entrambi applicano le
loro idee al campo sociale. Ma il concetto di
intelligenza emotiva si è difuso soprattutto
grazie a Daniel Goleman, anche lui psicologo,
a partire dalla metà degli anni Novanta. L’intelligenza emotiva è legata alla capacità di
riconoscere, comprendere in modo consapevole e usare le proprie emozioni e quelle altrui. Serve a sapere non solo chi si è, ma anche ad avere coscienza dei propri pensieri, a
saper decidere e valorizzare gli altri riconoscendone la sfera emotiva.
«È un cambiamento netto» racconta David Bevilacqua, vicepresidente di Cisco Europa, azienda da anni nella classifica di Fortune delle migliori dove lavorare. «Il mondo
è pieno di persone che fanno i manager per
il motivo sbagliato e vengono promosse per
caratteristiche errate. Si cerca di far carriera per guadagnare di più e per esser riconosciuti socialmente. E ci si circonda di simboli del potere inutili: la scrivania più grande, il posto macchina riservato, il computer
più potente. Fare il manager invece è gestire
risorse ed esser capaci di valorizzarle.

GETTY IMAGES

questo sia un difetto degli amministratori
delegati, perché quelli in genere già lavorano
per obiettivi e sono ben contenti di risparmiare e aumentare la produttività. No, il problema è nei quadri medio-alti».
Oltreoceano si sono spinti sufcientemente in avanti da iniziare a criticare anche
il modello della compagnia solare tipica della
Silicon Valley, da Google a Facebook. Quelle
dove la felicità del dipendente è fra le priorità
perché si traduce in entusiasmo nel lavoro. Il
sociologo inglese William Davies recentemente ha pubblicato The Happiness Industry:
How the Government and Big Business Sold us
Well-being (Verso), che potremmo tradurre
con L’industria della felicità: ecco come governo
e grandi aziende ci hanno venduto il benessere,
dove si sostiene che certe compagnie stanno
investendo così tante risorse per rendere
contenti i dipendenti che chi non aderisce a
questo nuovo modello di armonia viene visto
con sospetto. È lo stesso sguardo dello scrittore americano Dave Eggers, che già nel 2013
in Il cerchio (Mondadori) aveva dipinto la felicità senza ritorno (e senza privacy) degli
impiegati di un gigantesco colosso del web
del prossimo futuro. E poi c’è il caso Amazon,
dove chi lavora non ha un vero orario né tregua e, stando al New York Times, viene letteralmente fatto a pezzi. Molti pensano però
che sia sempre meglio correre questi rischi
che andare incontro all’infelicità certa del
salariato tradizionale. Anche perché i rischi
si riducono avendo un gruppo di dirigenti
capaci, che sanno quel che fanno.
L’azienda di Rupert Murdoch ha scelto
di rivolgersi allo psicologo Martyn Newman
programmando negli Stati Uniti come in
Italia una serie di incontri con tutti i manager importanti. E non erano appuntamenti
facoltativi. Così vicepresidenti e dirigenti si
sono dovuti mettere in discussione su territori che fino a quel momento non pensavano facessero parte della sfera professionale. Seminari, test e confronti individuali
per arrivare a mettere in luce i punti deboli, quei lati caratteriali che vengono giudicati d’ostacolo per gli stessi manager e, soprattutto, per chi lavora per loro.
Newman è tra gli psicologi impegnati a
mettere in pratica le teorie sull’intelligenza
emotiva. Di questa avevano scritto, nel 1989,
altri due psicologi: Peter Salovey e John D.

CORBIS

UFFICI FELICI

Sopra a sinistra, lo psicologo Martyn Newman:
applica alla pratica le teorie dell’intelligenza
emotiva, che, negli anni 90, si sono difuse
soprattutto grazie a Daniel Goleman (a destra).
In alto, gli ufci di Google a New York

Quando dico queste cose mi danno dell’estremista. Ma non si tratta di ideologia, solo
di riconoscere che le conoscenze oggi sono
distribuite in maniera orizzontale. Chiunque pensi di saperla più lunga a priori rischia un brutto risveglio e di sicuro come
manager fa un pessimo lavoro».
Quando invece una persona riesce a trascinare il suo team i risultati sono evidenti.
«La felicità di un dipendente conta molto e
costa anche» prosegue Francesca Manili
Pessina. «Ma io lo vedo come un investimento: ogni persona ha una parte di energia che
può impiegare nel lavoro se è motivata ed è
contenta. A patto di avere dei manager che
sanno mettere in pratica questa filosofia».
Viene da pensare alla Olivetti degli anni Cinquanta o alle scuole manageriali
della Pirelli degli anni Settanta e Ottanta.
Ma è l’ingresso della psicologia nella formazione a fare ora la diferenza. «Si tratta
di sviluppare se stessi, conclude dal Canada Gershon Mader, presidente della Quantum Performance, che come Newman
opera a stretto contatto con grandi multinazionali. «Trent’anni fa, al tempo degli
yuppie, l’unica cosa che importava erano i
margini di guadagno e la soddisfazione
degli azionisti. Poi sono arrivati i valori dei
clienti, in seguito quello degli impiegati e
ora si guarda allo stato mentale dei manager. Con una certezza: non è la tecnologia
a liberare il potenziale delle persone, ma le
persone stesse. È il passaggio dalla dittatura del Qi, il quoziente di intelligenza,
all’emergere del Qe, il quoziente emotivo.
Che nel lavoro è essenziale». Facile a dirsi
più che a farsi, specialmente in Italia. Ma
guardiamo al lato positivo: siamo talmente
indietro che possiamo solo migliorare.
Jaime d’Alessandro
16 O T T OBR E 2015

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