Management Sistemico

Vitale
I
Mario Calabrese
mario.calabrese@uniroma1.it
Lezionedel17ottobre2012

Lapprendimento a subroutine unica

Fase 1: processo di
percezione,
scandaglio e
monitoraggio
dellambiente
Fase 2: raffronto
dellinformazione con
le norme operative

Fase 1

Fase 3: attivazione
dellazione
Questo
modello
appropriata

consente al
sistema di
apprendere, ma il
sistema pu solo
mantenere il corso
di azione
predefinito

Fase 3

Fase 2

Lapprendimento a subroutine
doppia Apprendere ad
apprendere

Fase 1

Fase 1: processo di
percezione, scandaglio e
monitoraggio dellambiente
Fase 2: raffronto
dellinformazione con le
norme operative

Fase 2a: verifica della

opportunit delle
norme operative
(autocritica)
Fase 3: attivazione dellazione
appropriata

Fase 3

Fase 2
Fase 2a

Linee guida per le learning

organizations (Peter Senge)
1.

2.
3.
4.

Scrutare ed anticipare i cambiamenti

che
maturano
nellambiente
evidenziando gli elementi significativi
perlorganizzazione
Sviluppare la capacit di porre in
discussione e modificare le norme
operativeeleipotesisucuisibasano
Lasciar emergere degli orientamenti
strategici adeguati e dei modelli
organizzativicongruenti
Sviluppare strutture operative in
grado di favorire lapprendimento
basatosusubroutinedoppieevitando
di restare intrappolati da processi
monoroutinari

I principi del modello olografico

1 Inserire
lintero nelle
singole parti

2 Importanza
della
ridondanza
Organizzazione
olografica

3 La
differenziazion
e necessaria

4 Il minimo
di regole

5 Imparare
ad apprendere

Principio 1:
inserire lintero nelle singole parti
Il principio pu essere soddisfatto attraverso:
a) La
cultura
aziendale:
il
DNA
dellorganizzazione
b) I sistemi informativi: lintelligenza a rete
c) La struttura: la struttura olografica
d) I singoli ruoli: gruppi di lavoro olistici e
ruoli diversificati

La struttura olografica e
contemporaneamente differenziata

Principio 2:
limportanza della ridondanza

La ridondanza una sorta di capacit

aggiuntiva in grado di creare occasioni
disviluppoediinnovazione
Senza ridondanza i sistemi restano
cristallizzatiecompletamentestatici
La ridondanza presente in tutti i
processi paralleli di elaborazione e
scambiodelleinformazioni(Ringi,gruppi
dilavoroparalleli,)

Principio 3:
la differenziazione necessaria

La differenziazione interna dei sistemi autoregolati

deve corrispondere al livello di differenziazione e
complessitdelloroambiente(Asbhy)
Laridondanza(variet)deveesseresempreinserita
nel sistema in cui risulta immediatamente
necessariapiuttostochelontanadaesso
Se ununit organizzativa non in grado di
riconoscere, interiorizzare e contrastare le
differenziazioni del suo ambiente, molto
improbabile che sia capace di svilupparsi e di
sopravvivere
Molto spesso occorre favorire la diversit piuttosto
chelasimilarit

Principio 4:
il minimo di regole

Se un sistema deve avere la libert di

autorganizzarsi, deve poter anche contare su
un certo spazio discrezionale o su una cerca
autonomia che gli permettano di sviluppare
adeguatiprocessidiinnovazione
I dirigenti dovrebbero limitarsi a definire,
quando sono chiamati ad attivare una nuova
linea dazione, solo quanto strettamente
necessario
I dirigenti dovrebbero evitare con cura di
divenireprogettatoriditutto

Principio 5:
imparare ad apprendere
Il riorganizzarsi su base continua implica
la capacit di saper imparare ad
apprendere, il che permette alle norme
operative di un sistema di modificarsi in
sintonia con le trasformazioni che si
realizzanonellambientecircostante
Occorre rifuggire dai meccanismi di
apprendimento a subroutine unica che
inchiodanolorganizzazionesubinaririgidi

Potenzialit della metafora del cervello

Consente di identificare i requisiti che devono
esserepossedutidallelearningorganizations
Rappresentaunmodooriginalediconcepirele
implicazioni della pi recente tecnologia
dellinformazione,incontrastoconletendenze
rafforzative
del
modello
burocratico/centralizzato
Mette in discussione assunti chiave delle
teorie manageriali: la gerarchia, gli obiettivi,
la leadership, il controllo centralizzato,
lapprocciotop-down

Limiti della metafora del cervello

Problemadellareferenzialit:icervellichestudianoi
cervelli
Non esiste una rappresentazione del cervello
accettata da tutti e ci vediamo quindi costretti a far
ricorso ad altre metafore per comprendere meglio
limplicazionediunametafora
Si corre il rischio di trascurare fenomeni importanti
tra i quali i conflitti in una organizzazione che si
autostrutturaeifenomenidipotereedicontrollo
Lideadicrearelearningorganizationsaccettatada
molti, ma sempre molto difficile applicarne i
principinellarealt