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RISOLVERE PROBLEMI
PRENDERE DECISIONI
PSICOLOGIA COGNITIVA
La scienza che studia i processi di ragionamento, giudizio e decisione in soggetti normali
OBIETTIVO
di questo modulo
Imparare a riconoscere i meccanismi che imprigionano il pensiero, che influenzano e distorcono le scelte e i giudizi, i.e. le trappole cognitive, in modo da acquisire gli strumenti per aumentare la consapevolezza e la fondatezza delle decisioni proprie e altrui
PROBLEM SOLVING
Pensiero creativo
Guilford (1969) ha identificato il pensiero creativo con una dinamica tra due forme diverse di pensiero; solo lutilizzo delluna e dellaltra consente di raggiungere la soluzione ottimale PENSIERO DIVERGENTE Va al di l dei confini della situazione per creare ponti tra gli elementi interni alla situazione e quelli esterni. Esso inoltre associa in modo inusuale gli stessi elementi interni tra loro. PENSIERO CONVERGENTE Rappresenta la valutazione che si fa su un pensiero, unidea, una soluzione possibile, che altrimenti rimarrebbe bislacca e sconclusionata. Il pensiero convergente consente quindi al pensiero creativo di tramutare lidea nuova e originale in unazione praticabile.
Perch il pensiero creativo raggiunga una soluzione efficace e praticabile, la dinamica del pensiero divergente e convergente deve articolarsi come una successione di fasi:
Pensiero divergente
FASE 1.
FASE 2.
Pensiero convergente
ESEMPI
Immagina di avere una scatola di punes, una candela ed una scatola di fiammiferi in cartone rigido. Prova a pensare a come puoi appendere la candela al muro, accesa, senza far colare la cera sul pavimento
Se ci hai messo un po prima di pensare alla scatola rigida come ad un porta-candele, che poteva essere fissato al muro con una punes, allora ti sei trovato in una condizione di fissit funzionale.
ESEMPI
Raggiungi il punto di arrivo
ESEMPI
Raggiungi il punto di arrivo
Perch?
Sollievo dallaffaticamento Laiuto di eventi esterni Favorisce loblio di soluzioni improduttive La mente continua a lavorare senza che ne siamo coscienti
COMPETENZA METACOGNITIVA
ovvero la capacit di riflettere su come pensiamo e su quale strategia cognitiva sia pi opportuno applicare in ogni situazione
INTELLIGENZA E
Capacit i pensier l ico, pensiero logico,
In Europa e USA
di astrazione e abilit verbale i Essere cauti e prudenti nelle relazioni sociali ispetto delle tradizioni, leggi
e divieti
In Zimbawe
In Niger
In Giappone
DUE
E QUESTIONI
DECISION MAKING
VS
APPROCCIO DESCRITTIVO Si concentra sullo studio dei meccanismi cognitivi alla base di una scelta e mira a prevedere il comportamento di un decisore in determinate circostanze e i fattori che lo influenzano o lo condizionano. Gli autori che adottano questapproccio considerano lindividuo come un cognitive miser (= dotato di risorse cognitive limitate)
IL RISCHIO
Le nostre scelte sono sempre basate sulla stima dei rischi e delle probabilit di ottenere un determinato guadagno
Eppure
Stima del rischio e giudizio probabilistico sono tra le operazioni pi difficili per la mente umana perch la nostra capacit di ragionare su eventi incerti e inosservabili limitata (Gigerenzer & Todd, 1999)
Gli psicologi della decisione ad oggi sono pi orientati ad adottare un approccio di tipo descrittivo, poich si ormai riconosciuto che il decisore compie una serie di processi fallaci, sia nella fase in cui stima le probabilit e i rischi associati alle varie opzioni, che nelle fasi di valutazione e scelta
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Di fronte ad uno stesso dilemma decisionale, se lenfasi viene spostata dalle vincite possibili alle perdite o vice versa, il comportamento di scelta del soggetto cambia
Come si fa un REFRAMING?
TRE PASSI FONDAMENTALI
1.
Capire qual la cornice in cui il problema strutturato e che cosa ha determinato ladozione di quella particolare cornice. Generare frame alternativi a quello attuale. Individuare il frame vincente.
1. 1.
Tale prospettiva stata portata avanti da Antonio Damasio, neurologo Americano, il quale ha trovato che un danno ad una zona della corteccia pre-frontale respondabile dellintegrazione delle informazioni provenienti dal corpo con i processi di elaborazione superiore, comportava nei pazienti una evidente compromissione della loro capacit decisionale (Damasio, 1994). Sulla base di queste evidenze Damasio ha formulato
Emozioni incidentali
Spesso siamo in preda ad emozioni che nulla hanno a che vedere con la situazione di scelta, ma che comunque influenzano le nostre valutazioni, la nostra stima dei rischi e di conseguenza le nostre scelte
Emozioni incidentali
Effetti delle emozioni specifiche:
Al di l dello stato danimo generale, possiamo provare emozioni specifiche, anche della stessa valenza, ma che hanno una diversa natura perch diverse sono le valutazioni che ne stanno alla base. Al momento abbiamo dati sugli effetti delle emozioni specifiche di rabbia e paura (cf. Lerner & Keltner, 2001) In condizioni di rabbia: tendiamo a sottovalutare i rischi, perch abbiamo un pi forte senso di controllo sullambiente tendiamo a effettuare scelte pi rischiose, in virt di una tendenza forte ad agire di impulso per alleviare lo stato di rabbia In condizioni di paura: tendiamo a sopravvalutare i rischi, perch tendiamo a considerare pi probabili gli scenari terrifici. tendiamo ad essere pi cauti proprio perch aumenta la nostra percezione dei rischi
Emozioni anticipate
Effetti del rimpianto anticipato:
In ogni decisione il nostro obiettivo massimizzare lutile o minimizzare il rimpianto? Oggi, secondo molti psicologi cognitivi, la paura del rimpianto il principio in base a cui le scelte umane vengono compiute, e non la massimizzazione dellutile. Per quanto gli effetti delluno o dellaltro meccanismo possano coincidere, spesso la paura del rimpianto pu essere tanto pi forte da bloccare la scelta, producendo un fenomeno noto come INERZIA DI INIAZIONE (Tykocinski et al., 1995). Esso si produce quando lindividuo perde per un soffio unoccasione importante e non riesce a trovare nellambiente alternative che gli consentano di diminuire il rimpianto. Poich ogni tipo di scelta sarebbe per lui caratterizzata da questo malessere, decide di non scegliere, rimanendo in una condizione di immobilit
Emozioni anticipatorie
Effetti dellansia generata dalla prospettiva di subire ingenti perdite:
Lansia in questi casi si acutizza nelle situazioni di: Pressione temporale Conflitto decisionale (se le alternative sono tra loro troppo simili) Difficolt a rovesciare una decisione gi presa (Janis & Mann, 1977)
Effetti negativi
Decisioni degradate perch la condizione di ansia diminuisce le risorse attentive e di elaborazione del soggetto, che quindi non riesce a valutare bene tutte le informazioni
Comportamenti di evitamento difensivo che sono dannosi nelle situazioni in cui invece una decisione deve essere assolutamente presa
Qualche regola di supporto alla decisione per lasciare da parte le emozioni e provare a massimizzare lutile
2 REGOLE SEMPLIFICATRICI
Regola lessicografica: Ordina gli attributi secondo una scala decrescente di importanza. Sceglie lalternativa che presenta la valutazione migliore rispetto agli attributi presi in ordine di importanza Regola delleliminazione per aspetti: Fissa i livelli minimi per ogni attributo e considera il grado di importanza relativa dei vari attributi. Partendo dallattributo pi importante elimina le alternative che non raggiungono il livello minimo stabilito Passa al secondo criterio, proseguendo nelleliminazione fino a che non rimane che una sola alternativa.
1 REGOLA ALGORITMICA
La regola delladdizione multiattributiva
Ogni dimensione ha un livello di importanza-peso nella scelta della soggetto (es. da 1 a 5) Di tutte le opzioni si stabilisce il punteggio che ottengono rispetto alle varie dimensioni considerate Lutilit di ciascuna opzione la somma dei punteggi stabiliti, moltiplicati per il peso Seguendo lesempio riportato nella colonna corrispondente a psicologia, prova a calcolare lutilit delle altre opzioni, attribuendo sulle varie dimensioni un punteggio tuo (es. da uno a 5, fisioterapia a me interessa, 1), e a prendere una decisione fittizia confrontando le utilit
Alternative Psicologia Fisioterapia Lingue Peso
Attributi Brevit Interesse Spendibilit Facilit UTILITA 2 (2) = 4 5 (4) = 20 3 (3) = 9 2 (1) = 2 35 (2) (4) (3) (1)
Lalbero decisionale
Esso aiuta a ben definire le opzioni in ballo e i possibili esiti cui possono dar luogo, spingendo il decisore ad individuare anche i momenti di incertezza che potrebbero crearsi in futuro e le decisioni che potrebbe essere chiamato a prendere. Tale strumento ha anche il vantaggio di far perdere la percezione della scelta come momento che d la direzione in assoluto, in quanto prospetta futuri sempre ritrattabili.
Punto di scelta
Yb Punto di scelta
FINE