2011-2012 DSAS Capacity Planning - Scheduling

Sensibilit e instabilit sistema MRP
Esplosione bisogni (BOM) + stima bisogno netto + politica e dimensione lotti Per tutti i livelli della BOM forte sensibilit a:
modifiche domanda indipendente errori nelle transazioni (informazioni sbagliate) stime errate scorte scarti etc.
Linstabilit solitamente aumenta allaumentare dei livelli della distinta base da considerare
SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia Aziendale Gestione Operations 72
Pianificazione Capacit Produttiva (Production Capacity planning)
Obiettivo Trovare il miglior compromesso possibile tra risorse necessarie e risorse disponibili
Capacit = Quantit massima di lavoro che pu essere effettuata in ununit specifica per un determinato periodo.
Carico =
Quantit di lavoro da effettuare per ununit specifica per un determinato periodo.
SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia Aziendale Gestione Operations
73
Gestione capacit: deterministica e stocastica
Deterministic view (traditional)
Stochastic view (more realistic)
Difficolt crescente a eseguire gli ordini pianificati Vulnerabilit crescente a ogni tipo di imprevisto
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Gerarchia livelli Pianificazione Capacit
Lungo termine
Pianificazione Produzione
General planning Sales & Operations plan
Pianificazione Capacit
aggregate capacity planning
Medio termine
Master Production Schedule (MPS)
Rough Cut Capacity Planning
Corto termine
Material Requirement Planning (MRP) Shop-floor flow control & scheduling
Capacity Requirement Planning
input/output control sequencing

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Verifica e pianificazione capacit produttiva

SALES & OPERATIONS PLANNING GESTIONE DOMANDA: PREVISIONI & ORDINI CLIENTI
PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE
Livello di dettaglio
ROUGH CUT CAPACITY PLANNING CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING
MASTER PRODUCTION SCHEDULING
MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING
Magazzini
Distinte base
ORDINI DI PRODUZIONE
ORDINI DI ACQUISTO
Cicli
SCHEDULAZIONE A CAPACITA FINITA
RICEVIMENTI
CONTROLLO AVANZAMENTO
Orizzonte di pianificazione
Pianificazione Capacit Aggregata (Globale) Aggregated capacity planning
Carico aggregato
Totale ore lavoro mensili (personale) Volume acquisti totale per trimestre
Capacit Aggregata
Totale ore lavoro mensili (personale) Volume acquisti totale per trimestre
Domanda aggregata
Adeguatezza ?
Fatturato per famiglia prodotto
Orizzonte pianificazione/verifica: 6-24 mesi

Azioni: modifiche del piano di produzione e/o della capacit produttiva disponibile
Obiettivi Pianificazione Capacit Aggregata
Minimizzare costo totale sullorizzonte di pianificazione Massimizzare servizio al cliente (evitare stock-out) Minimizzare livello delle scorte Minimizzare cambiamenti livello manodopera diretta
Minimizzare cambiamenti ritmo di produzione

Massimizzare livello utilizzazione impianti e macchinari Smussare picchi di utilizzazione degli impianti (evitare straordinari e fermi macchina)
Pianificazione capacit Aggregata: strategie

Load [direct manpower]
Turnover [kCHF]
900 850 800 750 700 650 600 550 500 1
Direct personhours/month
following startegy stable strategy mixed strategy
Production output
15'000
3 4 month
13'000 6 11'000 9'000 7'000 5'000 1 2 3 4 month 5

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Adattamento alla domanda Produzione Stabile Strategia Mista
following strategy stable strategy mixed strategy
Verifica e pianificazione capacit produttiva
Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

verifica pianificazione MPS
livello globale: liquidit, manodopera totale, colli di bottiglia specifici

valori approssimati basata su valori medi disomogenei (aggregazione) non tiene conto dei bisogni netti (non considera gli stock esistenti) e della dimensione dei lotti di produzione
verifica disponibilit capacit e azioni correttive strategiche

vari metodi: CPOF, BOC, Profilo delle Risorse
Capacity Requirement Planning (CRP)

verifica pianificazione MRP (passaggio a capacit finita) applicata a tutti i codici prodotto tiene conto dello stato degli stock e dei WIP permette di stimare leffetto delle diverse politiche di Lot sizing
Capacity Planning using Overall Factors (CPOF) Pianificazione della Capacit usando i Fattori Globali Il metodo pi semplice ma anche il pi grossolano I coefficienti di utilizzazione delle risorse sono derivati da dati contabili (problemi aggiornamento) Nessuna differenziazione tra i coefficienti delle varie famiglie di prodotto (problemi se variazioni importanti nel mix di prodotti finiti) Nessun dettaglio sulla ripartizione temporale delle risorse (problemi se carico non uniforme) Ipotesi: il carico di lavoro concentrato nello stesso periodo di riferimento definito nellMPS
81
Capacity Planning using Overall Factors (CPOF)
Input MPS: domanda indipendente Carichi globali: distribuzioni carico per unit di produzione (dati storici) Struttura di costo dei vari prodotti
Output Risorse necessarie a livello globale

Manodopera Capacit macchinari Volume magazzini Liquidit per acquisti
82
Procedura CPOF
1 Definire lunit produttiva i da pianificare

2 Calcolare la distribuzione del carico WL % dellunit produttiva da pianificare sulla base degli utilizzi passati (dati storici)
i
3 Calcolare il carico globale per periodo C p sulla base della domanda indipendente MPS bel periodo p, N p e del consumo di risorse globale k del prodotto k 4 Calcolare il carico C ip per lunit i nel periodo p sulla base del carico c globale C p e della distribuzione storica dei carichi di lavoro WL %
i
C p N pk k
k
Npk
k
WL %
MPS, periodo (p), prodotto (k)
Struttura costo (manodopera diretta) prodotto (k)

i
Cip C pc WL % i
Redistribuzione storica carico di lavoro tra le unit produttive i

83
Esempio CPOF
product 312 520 634 747 MPS period 312 520 634 747 purchase direct prod. [CHF/pcs.] [h./pcs.] 4762 3225 2750 1835 520 480 245 183
Global load calculation with CPOF Four product families at level 0 Planning horizon = 12 months
historical distribution test cell A cell B 4% 17% 41% misc. 38%
C p N pk k
k
Cip C p WL % i
8 20 40 9 10 40 40 11 12 35 40 10 25 10 25
1 30 10
2 50
4 30 50
6 35 55
10 25
10 25
10 25
global load [kh.] period 1 312 15.6 520 0.0 634 2.5 747 0.0 total 18.1
2 0.0 24.0 0.0 0.0 24.0
3 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0
4 15.6 24.0 0.0 0.0 39.6
5 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0
6 18.2 26.4 0.0 0.0 44.6
7 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0
8 10.4 19.2 0.0 0.0 29.6
9 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0
10 20.8 19.2 0.0 0.0 40.0
11 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0
12 18.2 19.2 0.0 0.0 37.4
load per planning unit [kh.] period 1 2 test 0.7 1.0 A 3.1 4.1 B 7.4 9.8 divers 6.9 9.1 total 18.1 24.0 purchase [kCHF] period 1 312 142.9 520 0.0 634 27.5 747 0.0 total 170.4
3 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0
4 1.6 6.7 16.2 15.0 39.6
5 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0
6 1.8 7.6 18.3 16.9 44.6
7 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0
8 1.2 5.0 12.1 11.2 29.6
9 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0
10 1.6 6.8 16.4 15.2 40.0
11 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0
12 1.5 6.4 15.3 14.2 37.4
2 0.0 161.3 0.0 0.0 161.3
3 0.0 0.0 27.5 45.9 73.4
4 142.9 161.3 0.0 0.0 304.1
5 0.0 0.0 27.5 45.9 73.4
6 166.7 177.4 0.0 0.0 344.0
7 0.0 0.0 27.5 45.9 73.4
8 95.2 129.0 0.0 0.0 224.2
9 0.0 0.0 27.5 45.9 73.4
10 190.5 129.0 0.0 0.0 319.5
11 0.0 0.0 27.5 45.9 73.4
12 166.7 129.0 0.0 0.0 295.7
84
Bill Of Capacity (BOC) Metodo delle distinte di capacit Per ogni famiglia di prodotti necessaria una stima specifica dei coefficienti e della struttura dei costi delle varie famiglie di prodotto Il metodo richiede un numero elevato di dati e luso di un computer Nessun dettaglio sulla ripartizione temporale delle risorse (problemi se carico non uniforme) Ipotesi: il carico di lavoro concentrato nello stesso periodo di riferimento definito nellMPS
85
Bill Of Capacity (BOC)
Input Domanda indipendente MPS per prodotto o famiglia di prodotti

Carico specifico per prodotto o famiglia di prodotti per ogni unit produttiva da pianificare = BOC Struttura di costo per prodotto o famiglia di prodotti
Procedura 1 Definire unit produttiva i da pianificare 2 Calcolare il carico C ipk per il periodo p e lunit i e la famiglia k sulla base della domanda indipendente MPS N pk e del BOC WL ik di ogni unit i da pianificare relativa al prodotto o famiglia di prodotti k
3 Calcolare il carico totale C ip per ogni unit i da pianificare sommando i carichi C ipk relativi ai prodotti o famiglie di prodotti k
Cipk N pk WLik
Cip Cipk N pk WLik

k k
86
Esempio BOC
Bill of capacity product purchase direct prod. per unity [h./pcs.] [CHF/pcs.] test cell A cell B 312 520 634 747 MPS period 312 520 634 747 4762 3225 2750 1835 1 30 10 2 50 10 25 3 0.0 0.0 0.2 0.9 1.1 3 0.0 0.0 0.9 2.3 3.2 3 0.0 0.0 0.9 0.3 1.2 4 0.6 1.3 0.0 0.0 1.9 4 2.6 8.2 0.0 0.0 10.8 4 6.4 7.8 0.0 0.0 14.1 21 25 22 37 88 164 85 92 3 213 155 92 12 4 30 50
Global load calculation with BOC

misc. 198 136 46 42 5 6 35 55
Four products at level 0 Planning horizon = 12 months
Cipk N pk WLik
k
Cip Cipk N pk WLik

k
10 40 40 11 12 35 40 10 25 10 0.8 1.0 0.0 0.0 1.8 10 3.5 6.6 0.0 0.0 10.1 10 8.5 6.2 0.0 0.0 14.7 10 7.9 5.4 0.0 0.0 13.4 11 0.0 0.0 0.2 0.9 1.1 11 0.0 0.0 0.9 2.3 3.2 11 0.0 0.0 0.9 0.3 1.2 11 0.0 0.0 0.5 1.1 1.5 12 0.7 1.0 0.0 0.0 1.7 12 3.1 6.6 0.0 0.0 9.6 12 7.5 6.2 0.0 0.0 13.7 12 6.9 5.4 0.0 0.0 12.4
8 20 40
10 25 5 0.0 0.0 0.2 0.9 1.1 5 0.0 0.0 0.9 2.3 3.2 5 0.0 0.0 0.9 0.3 1.2 6 0.7 1.4 0.0 0.0 2.1 6 3.1 9.0 0.0 0.0 12.1 6 7.5 8.5 0.0 0.0 16.0
10 25 7 0.0 0.0 0.2 0.9 1.1 7 0.0 0.0 0.9 2.3 3.2 7 0.0 0.0 0.9 0.3 1.2 8 0.4 1.0 0.0 0.0 1.4 8 1.8 6.6 0.0 0.0 8.3 8 4.3 6.2 0.0 0.0 10.5
10 25 9 0.0 0.0 0.2 0.9 1.1 9 0.0 0.0 0.9 2.3 3.2 9 0.0 0.0 0.9 0.3 1.2
Load on testing unit [kh.] priode 1 2 312 0.6 0.0 520 0.0 1.3 634 0.2 0.0 747 0.0 0.0 total 0.9 1.3 Load on cell A [kh.] period 1 312 2.6 520 0.0 634 0.9 747 0.0 total 3.5 Load on cell B [kh.] period 1 312 6.4 520 0.0 634 0.9 747 0.0 total 7.3 2 0.0 8.2 0.0 0.0 8.2 2 0.0 7.8 0.0 0.0 7.8
1.5
6.4
15.3
Load on the rest of the production, misc. [kh.] period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 312 5.9 0.0 0.0 5.9 0.0 6.9 0.0 4.0 0.0 520 0.0 6.8 0.0 6.8 0.0 7.5 0.0 5.4 0.0 634 0.5 0.0 0.5 0.0 0.5 0.0 0.5 0.0 0.5 747 0.0 1.1 0.0 1.1 0.0 Aziendale 1.1 Gestione 0.0 Operations 1.1 0.0 SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia total 6.4 6.8 1.5 12.7 1.5 14.4 1.5 9.4 1.5
14.2
87
Resource Profile Metodo del profilo (temporale di utilizzo) delle risorse Il metodo pi preciso ma che richiede molti dati Per ogni famiglia di prodotti necessaria una stima specifica dei coefficienti e della struttura dei costi delle varie famiglie di prodotto Il carico di lavoro non concentrato nello stesso periodo di riferimento definito nellMPS (importante se LT 1.5 periodi) durata del lead time ripartizione temporale delle risorse
88
Resource Profile
Input Domanda indipendente MPS per prodotto o famiglia prodotti

Carico specifico e sua ripartizione lungo il lead-time per prodotto o famiglia prodotti per ogni unit produttiva da pianificare = resource profile (Profilo delle risorse [consumate])
Struttura di costo per prodotto o famiglia prodotti
Procedura
1 Definire le unit produttive i da pianificare 2 Calcolare il carico C ipk per il periodo p lunit produttiva i sulla base della domanda indipendente MPS N p e del profilo delle risorse Rikn per ogni prodotto o famiglia prodotti k 3 Calcolare il carico totale C ip per il periodo p per ogni unit produttiva i sommando i carichi specifici C ipk per ogni prodotto o famiglia prodotti k
Resource Profile: procedura
Resource profile Rikn

Number of periods n before delivery
Master production schedule N pk

period
N
Product k
0
Product k
1 1 2
N 11
2
N 21
3
N 31
1 2
Ri 1 n
Ri12 Ri 22
Ri11 Ri10 Ri 21 Ri 20 Rik 0
N p1 N p2
Ri 2 n
N 12
N 1k
N 22
N 2k
N 32
N 3k
Rikn
Rik 2 Rik 1
N pk
Cipk N ( p n ) k Rikn
n 0
Production unit i
Ci11 N 11 Ri10 N 21 Ri11 N 31 Ri12 ... N (1 n )1 Ri1n Cip Cipk N ( p n ) k Rikn

k k n
90 SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia Aziendale Gestione Operations
Resource Profile: esempio

Resource Profile [h]: cell A period before 2 1 delivery 312 44 44 520 50 100 634 0 85 747 40 52 MPS period 312 520 634 747 cell B 0 0 14 0 0 2 40 100 7 0 1 150 55 30 0 0 23 0 55 12
Four products at level 0
Cipk N ( pn)k Rikn months

n k
8 20 40 9 10 40 40
Planning horizon = 12
Cip Cipk N ( p n ) k Rikn

k n
11 12 35 40
1 30 10
2 50
4 30 50
6 35 55
10 25
10 25
10 25
10 25
10 25
Load on cell A [kh.] period 1 312 0.0 520 5.0 634 0.0 747 1.0 total 6.0
2 1.3 3.2 0.9 1.3 6.7
3 1.3 5.0 0.0 1.0 7.3
4 1.5 3.5 0.9 1.3 7.1
5 1.5 5.5 0.0 1.0 8.0
6 0.9 2.8 0.9 1.3 5.8
7 0.9 4.0 0.0 1.0 5.9
8 1.8 2.6 0.9 1.3 6.5
9 1.8 4.0 0.0 1.0 6.8
10 1.5 2.6 0.9 1.3 6.3
11 1.5 4.0 0.0 0.0 5.5
12 0.0 0.6 0.0 0.0 0.6
Load on cell B [kh.] period 1 2 3 4 5 6 7 8 312 0.7 1.2 4.5 2.1 5.3 1.6 3.0 2.1 520 2.8 5.0 2.8 5.5 3.0 4.0 2.2 4.0 634 0.6 0.3 0.6 0.3 0.6 0.3 0.6 0.3 747 0.0 0.0 0.3 0.0 0.3 0.0 0.3 0.0 SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science total 4.1 6.5 8.2 7.9 in Economia 9.2 Aziendale 5.9 Gestione 6.1 Operations 6.4
9 6.0 2.2 0.6 0.3 9.1
10 2.3 4.0 0.3 0.0 6.6
11 5.3 2.2 0.6 0.3 8.3
12 0.8 0.0 0.0 0.0 91 0.8
Paragone CPOF, BOC, Resource Profile
Fattori Globali (CPOF)
Distinta capacit (BOC)

Complessit media, difficile senza uso computer Applicabile se LT corto (< 1.5 periodi) Qualit risultati dipende dalla politica di lot sizing, corretto solo in caso di lot-for-lot
Profilo Risorse
Complessit alta, impossibile senza uso computer Raccomandato se LT lungo (> 1.5 periodi) Qualit risultati dipende dalla politica di lot sizing, corretto solo in caso di lot-for-lot
Molto semplice, utilizzabile senza uso computer Applicabile se mix prodotti stabile e LT corto (< 1.5 periodi)
Scelta tecnica appropriata fondamentale (le conclusioni possono essere completamente differenti)
Tener conto delleffetto delle politiche di lottizzazione

Tecnica obsoleta (sconsigliata) Appropriata se LT corto (< 1.5 periodi) Appropriata se LT lungo (> 1.5 periodi)
92
Capacity Requirement Planning (CRP) CRP usa le informazioni dellesplosione dei bisogni netti MRP che comprende
dimensione lotti di produzione lead time rimanente per gli ordini lanciati in produzione nei periodi precedenti (scheduled receipts) lead time per gli ordini di produzione pianificati per il futuro dal sistema MRP (planned orders)
Il calcolo della capacit tiene conto dei risparmi dovuti allesistenza di scorte di semilavorati e prodotti finiti (da considerare come uno stock di capacit)
Il sistema di controllo degli ateliers permette sulla base dello stato degli ordini lanciati di conoscere la capacit disponibile per gli ordini pianificati CRP considera anche la domanda indipendente dovuta ai bisogni del servizio ricambi, degli scarti di produzione, di possibili errori di pianificazione
Input Ordini Produzione pianificati (MRP) Ordini aperti in produzione e loro stato avanzamento (WIP) Livello scorte Gamma operativa (part routings) Carico standard per ogni operazione della part routing in relazione alla risorsa utilizzata
Output Risorse necessarie per ogni unit produttiva

Manodopera diretta Capacit macchinari Volume magazzini
Volume acquisti
94
Calcolo carico produttivo (workload)

Cip carico produttivo dell' unit i per il periodo p
SU tij tempo di set - up dell' item j relativo all' unit produttiva i OP tij tempo operativo dell' item j (una unit o un batch indistingu ibile) relativo all' unit produttiva i
nrj numero di unit (batch)dell' item j da produre per soddisfarel' Ordine di Fabbricazione (OF) r
Cip t
OFr
SU ij
nrj t
OP ij
95
Relazione fra MRP e CRP
MRP determina (per i prodotti finiti da produrre):

quali materiali e/o parti sono necessari
in quale quantit in quale data
CRP determina (per le parti da produrre):

quali impianti in quanto tempo
96
Pianificazione fabbisogni di capacit
Obiettivi: determinare i carichi dei centri di lavoro per ciascun periodo
determinare i fabbisogni di manodopera

Dati richiesti: ordini pianificati - confermati - rilasciati
ordini di produzione in corso

cicli di produzione produttivit dei centri di lavoro (macchina e manodopera)
97
Procedure within the MRP framework
Production plan
General Planning Front End
Rough Cut Capacity Planning Feed-back of actual production data OK

no yes
Rough Cut Capacity Planning
Detail Planning Engine
Detail material planning with MRP

no
OK
yes
Execution, PO
Pianificazione esecutiva e schedulazione

PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE SALES & OPERATIONS PLANNING GESTIONE DOMANDA: PREVISIONI & ORDINI CLIENTI
Pianificazione generale (Front-end)
ROUGH CUT CAPACITY PLANNING
MASTER PRODUCTION SCHEDULING
Pianificazione di dettaglio (Engine)
CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING
Magazzini
Cicli
Distinte base
ORDINI DI PRODUZIONE SCHEDULAZIONE A CAPACITA FINITA

ORDINI DI ACQUISTO
Esecuzione (Back-end)
RICEVIMENTI
99
PIanificazione operativa/esecutiva (3 livello)
Traduce lMPS e lMRP nel piano di lavoro vero e proprio delle singole macchine attraverso la Schedulazione tenendo conto delle singole operazioni
Predispone e tiene sotto controllo le risorse critiche Adegua la capacit alla domanda nel breve periodo Stabilisce le regole di priorit Definisce le priorit di lavorazione Supporta la produzione Sceglie le macchine su cui effettuare le singole lavorazioni allinterno di centri di lavoro alternativi
Coordina le attivit di prelievo delle materie prime e dei componenti

PIanificazione operativa/esecutiva (3 livello)
Allinterno dei vincoli fissati dallattivit di pianificazione e programmazione di livello superiore (S&OP, MPS, MRP) la programmazione operativa deve stabilire: quando (date di inizio e fine delle lavorazioni) dove (centri di lavoro)
come (cicli di lavorazione)

Definisce il modo in cui devono essere realizzati gli ordini pianificati, ponte tra pianificazione (planning) e realizzazione operativa (execution)
101
Fasi della schedulazione
La schedulazione avviene in due passaggi: a capacit infinita

verificare se esiste il tempo necessario ad eseguire le lavorazioni
mettere in evidenza le eventuali fasi che costituiscono colli di bottiglia della capacit.
Tali deficit di capacit potranno essere rimossi ricorrendo a straordinari, subfornitura, modifica dei cicli di lavorazione.
Modificata la capacit disponibile, a capacit finita realizzato il piano delle lavorazioni

calcolo della data di inizio e fine di ogni fase
102
Capacit infinita vs. capacit finita

Carico a capacit infinita
Ore
14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3
Ore
14 12 10
Carico a capacit finita
capacit
carico
8 6 4 2 0
capacit
carico
10
Giorni
10
Giorni
LUN
OdP 1 - fase10
MAR
MER
GIO
VEN
LUN
MAR
MER
GIO
OdP 1 - fase10
VEN
Odp 2 - fase 20
Odp 2 - fase 20
OdP 9 - fase 10
OdP 23 - fase 30
OdP 9 - fase 10 OdP 23 - fase 30
103
Metodi di risoluzione dei problemi di schedulazione
Programmazione lineare
modello matematico che permette di minimizzare una determinata funzione obiettivo sotto determinati vincoli metodo ottimizzante, risulta molto complesso e inapplicabile alla realt industriale
Metodi euristici
metodi non ottimizzanti che utilizzano regole di carico leve operative La soluzione accettabile si raggiunge attraverso tentativi successivi
Simulazione
Scheduling e controllo avanzamento

Engine
Risorse produttive
Cicli produttivi
Distinte base
ORDINI DI PRODUZIONE
ORDINI DI ACQUISTO
SCHEDULAZIONE A CAPACITA FINITA
RICEVIMENTI
Back-end
ALLOCAZIONE RISORSE SCARSE (capacit finita) Pianificazione giornaliera: scheduling dinamico in tempo reale per ogni cambiamento Assegnare gli ordini e le operazioni ad ogni stazione lavoro Assegnare le priorit di esecuzione Monitorare lesecuzione e verificare la performance dello scheduling
Obiettivi della schedulazione

Date di consegna: evitare che gli ordini siano in ritardo
Tempi di attraversamento: limitare il tempo di permanenza nel sistema produttivo
Utilizzo delle risorse: sfruttare al massimo la capacit delle risorse
106
Scheduling: obiettivi operativi Ottimizzazione multi-obiettivo

107
Minimizzare ritardo medio degli ordini trattati (lateness vs. tardiness) Minimizzare flow time medio degli ordini trattati Minimizzare ritardo massimo degli ordini trattati Minimizzare flow time massimo degli ordini trattati Minimizzare Makespan per un gruppo di ordini (tempo che
passa da quando il primo pezzo da produrre entra nella prima macchina a quando l'ultimo pezzo in produzione esce dall'ultima macchina)
Massimizzare utilizzazione delle stazioni di lavoro
Massimizzare utilizzazione della forza lavoro

Bilanciare carico di lavoro sulle varie macchine/operatori Minimizzare valore medio WIP Massimizzare volume di lavoro svolto in un periodo
Indicatori del livello di servizio

Service Level:
Usato tipicamente in sistemi MTO
Lateness:
Gestione/controllo reparti produttivi (shop floor) (Data consegna pattuita Data completamento ordine) Lateness media non interessante Variabilit lateness interessante
% ordini completati entro la data di consegna pattuita (due date)

Nessuna stima del ritardo
Fill Rate:
Usato tipicamente in sistemi MTS % della domanda soddisfatta a partire dagli stock (quindi non soggetta a back-order) Nessuna stima del ritardo
Tardiness:
Gestione/controllo shop floor
Ordine in ritardo = lateness, altrimenti = 0

Tardiness media significativa (ma non intuita nellutilizzo)
108
Difficolt scheduling
Dilemma:
Quasi imposibile arrivare a soluzione ottimale 9E+22 Una soluzione necessaria Classificazione Difficolt: Classe P:
Tempo soluzione polinomiale
8E+22 7E+22 6E+22 5E+22 4E+22 3E+22 2E+22 1E+22 0 56 57 58 59 60 61 62 63
en/10000
Classe NP: Tempo soluzione non polinomiale Complessit problemi sequencing n! Scheduling m (jobs) su n (WC) implica (n!)m potenziali soluzioni
10000n10
109
Algoritmi di Scheduling Tecniche generali:

Programmazione matematica
lineare, non-lineare, Mixed Integer LP (MILP) Metodi esatti (enumerazione)
branch-and-bound
Programmazione dinamica Cutting plane
Metodi di ricerca locale e globale

simulated annealing tabu search
-
k-opt methods genetic algorithms neural networks

110
adaptive search
Euristiche
Regole di Carico (Dispatching rules)
Service In Random Order (SIRO)

Earliest Release Date (ERD) - First In First Out (FIFO) Earliest Due Date (EDD) Earliest Operational Due Date (ODD) Shortest/Longest Processing Time (SPT/LPT)
Minimum Slack Time (MST)

Weighted Shortest Processing time (WSPT)
WSPT
ottimale se macchina/step unico (regola di

111
Smith)
Regole di Carico (Dispatching rules)
Critical Ratio (CR) Shortest Setup Time (SST) Least Flexible Job (LFJ) Greatest Resource Demand (GRD)
Critical Path rule (CP)

Largest/Smallest Number of Successors (LNS/SNS) Least Work Remaining (LWR) Shortest Queue at the Next Operation (SQNO) >100
Regole di Carico: classificazione
Dipendenti dalla data di ricevimento dellordine e da quella di consegna pattuita:
ERD, EDD, MST,
Dipendenti dai tempi di processo:
LPT, SPT, WSPT, CP, LWR,

SST, LFJ, SQNO, LNS, GRD,
113
Miste:
First In First Out (FIFO) First Come First Served (FCFS) Earliest Release Date (ERD) Gli ordini di lavorazione sono eseguiti in base allordine di arrivo (a partire dal + vecchio) Vantaggi: semplice
sembra equa
Svantaggi: equipara gli anticipi ai ritardi non considera i tempi di lavorazione non considera deperibilit e urgenza
Shortest Processing Time (SPT) I lotti vengono processati in ordine inverso al tempo di lavorazione allinterno del reparto Vantaggi:
basso WIP del reparto basso lead time medio lavora bene per sistemi carichi e con scadenze vicine vengono penalizzati i lotti con alto contenuto di lavoro si basa sul concetto di efficienza funzionale non considera deperibilit e urgenza
Svantaggi:
Nel caso macchina/step singolo minimizza: flow time medio, numero ordini medio, tempo dattesa medio, lateness media
Smallest Number of Successors (SNS) Least Work Remaining (LWR)
Applicazione concetti simili allSPT

SNS: meno operazioni mancanti meno code LWR: SPT applicato a tutte le operazioni rimanenti (+ completo di SPT) WIP medio
Vantaggi:
ridurre
ridurre
lead time medio

rispetto due date
migliorare
Svantaggi:
Gli
stessi dell SPT

116
Earliest Due Date (EDD) Earliest Operation Due Date (ODD)
Priorit ordini con data consegna pattuita prossima

EDD: consegna al cliente (lintero processo) ODD: inizio pianificato prossima attivit
Vantaggi:
semplice basata
sul miglioramento del livello di servizio al cliente
Svantaggi:
Non
tiene conto dellintensit di lavoro non corrette tempi lavorazione dei lotti molto
117
Priorit
diversi
Minimum Slack Time (MST)
Tempo massimo accettabile di attesa
Slack Time = Data di consegna Data odierna Tempo operativo totale rimanente Tempo operativo totale rimanente = Tempo Setup + Tempo Lavorazione Considera sia data di consegna che tempo operativo + selettivo (appropriato, completo) che lEDD applicazione statica (1 sola volta allinizio della produzione, ingresso in coda); dinamica (ridefinito dopo ogni operazione/coda posso cambiare dispatching) Utilizzo tempi di setup maggiorati (stima cautelativa)
Vantaggi:

Svantaggi:
Critical Ratio (CR): Rapporto Critico
Utilizzo logica simile a MST

Rapporto
tra tempo disponibile e tempo necessario a completare le lavorazioni

CR = (Due Date Now) / Total operational time Priorit allordine con CR + piccolo CR > 1 (ordine in anticipo sulla pianificazione) CR = 1 (in linea con la pianificazione)
CR < 1 (in ritardo sulla pianificazione)

CR < 0 (gi in ritardo sulla consegna al cliente)
Svantaggi:
Indicatore Priorit
solo relativo
potenzialmente sbagliate (da usare insieme ad un altro criterio)

Esempio utlizzo e problemi CR

ordine LT residuo LT disponibile CRR
A
B
2
7
3
8
1,5
1,1
In base al CR dovrebbe avere priorit lordine B

INVECE deve avere priorit lordine A
CHE
a parit di slack time (1), ha una scadenza pi vicina
Esempio uso regole di carico
Process Job Time (days) A 4 B C D 1 5 2
Arrival Date 223 224 231 219
Due Date 245 242 240 243
Sequencing Rule Operation Due Date FCFS EDD ODD SPT 233 239 240 243 2 3 4 1 4 2 1 3 1 2 3 4 3 1 4 2
121
Esercizio: regole di carico

8 ordini in attesa davanti alla macchina 1. Gli ordini sono rappresentati in base allordine di arrivo: A, B, C, G,H.
Ordine Tempo operativo (giorni) Tempo consegna (da oggi)
A 27 32
B 14 33
C 7 17
D 31 40
E 9 28
F 27 52
G 3 9
H 21 44
Utilizzare FCTS (First come first serve), SPT (Shortest Processing Time) e EDD (Earliest Due Date) Per ognuna calcolare: Makespan Flow Time medio Lateness media
FCFS
Job Sequence Processing Time Flow Time Due-Date Lateness
A B
27 14
27 41 48 79 88 115 118 139
32
-5 8 31 39 60 63 109 95
33
17 40 28 52 9 44
C D
E F G H
7 31
9 27 3 21
Totale 400 655 Flow Time medio = Flow Time totale / Numero Ordini = 655/8=82 Lateness media = Lateness totale / Numero ordini = 400/8=50
SPT
G C E B H A F D
3 7 9 14 21 27 27 31
3 10 19 33 54
9 17 28 33 44
-6 -7 -9 0 10 49 56 99
81 108 139
32 52 40
192 Totale 447 Flow Time medio = Flow Time totale / Numero Ordini = 447/8=56 Lateness media = Lateness totale / Numero ordini = 192/8=24
EDD
G C E A B D H F
3 7 9 27 14 31 21 27
10 19
46 60 91 112 139
9 17 28 32 33 40 44 52
-6 -7 -9 14 27 51 68 87
225 480 Totale Flow Time medio = Flow Time totale / Numero Ordini = 480/8=60 Lateness media = Lateness totale / Numero ordini = 225/8=28

2011-2012 DSAS Capacity Planning - Scheduling

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Sensibilit e instabilit sistema MRP

Pianificazione Capacit Produttiva (Production Capacity planning)

Quantit di lavoro da effettuare per ununit specifica per un determinato periodo.

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Gestione capacit: deterministica e stocastica

Deterministic view (traditional)

Stochastic view (more realistic)

SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia Aziendale Gestione Operations

Gerarchia livelli Pianificazione Capacit

Master Production Schedule (MPS)

Rough Cut Capacity Planning

Material Requirement Planning (MRP) Shop-floor flow control & scheduling

Capacity Requirement Planning

input/output control sequencing

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Verifica e pianificazione capacit produttiva

PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE

ROUGH CUT CAPACITY PLANNING CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING

MASTER PRODUCTION SCHEDULING

MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

SCHEDULAZIONE A CAPACITA FINITA

Pianificazione Capacit Aggregata (Globale) Aggregated capacity planning

Fatturato per famiglia prodotto

Orizzonte pianificazione/verifica: 6-24 mesi

Obiettivi Pianificazione Capacit Aggregata

Minimizzare cambiamenti ritmo di produzione

Pianificazione capacit Aggregata: strategie

900 850 800 750 700 650 600 550 500 1

following startegy stable strategy mixed strategy

13'000 6 11'000 9'000 7'000 5'000 1 2 3 4 month 5

Adattamento alla domanda Produzione Stabile Strategia Mista

following strategy stable strategy mixed strategy

SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia Aziendale Gestione Operations

Verifica e pianificazione capacit produttiva

Rough Cut Capacity Planning (RCCP)

livello globale: liquidit, manodopera totale, colli di bottiglia specifici

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Capacity Planning using Overall Factors (CPOF)

Output Risorse necessarie a livello globale

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1 Definire lunit produttiva i da pianificare

MPS, periodo (p), prodotto (k)

Struttura costo (manodopera diretta) prodotto (k)

Redistribuzione storica carico di lavoro tra le unit produttive i

SUPSIICIMSI 20112012 Bachelor of Science in Economia Aziendale Gestione Operations

2 0.0 24.0 0.0 0.0 24.0

3 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0

4 15.6 24.0 0.0 0.0 39.6

5 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0

6 18.2 26.4 0.0 0.0 44.6

7 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0

8 10.4 19.2 0.0 0.0 29.6

9 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0

10 20.8 19.2 0.0 0.0 40.0

11 0.0 0.0 2.5 4.6 7.0

12 18.2 19.2 0.0 0.0 37.4

3 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0

4 1.6 6.7 16.2 15.0 39.6

5 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0

6 1.8 7.6 18.3 16.9 44.6

7 0.3 1.2 2.9 2.7 7.0

8 1.2 5.0 12.1 11.2 29.6