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Diversity Management: le ragioni di un vantaggio competitivo

Le differenze di genere nei contesti organizzativi

La gestione della diversit


-Perch importante la diversity?

-La diversit e gli stereotipi - Elementi di definizione del D.M. -Il BUSINESS CASE del DM:le motivazioni aziendali a favore della gestione della diversit -Politiche e strumenti di Diversity Management -Le barriere e le sfide alla gestione della diversit -Pari Opportunit (Azioni Positive) e DM -Diversity tool: le tappe di un cambiamento organizzativo di successo -Alcune Best Practice: come le aziende stanno lavorando alla promozione della diversit. -Test: Diversity Awareness

Come possibile raggiungere un vantaggio competitivo a partire dalle diversit che caratterizzano la popolazione lavorativa delle organizzazioni? Qual la relazione tra diversit e performance?
Quali sono gli elementi di un approccio sistemico alla gestione delle diversit?

Obiettivo:
stimolare la riflessione sulle personali abilit di rispondere alle sfide e alle opportunit create dalla diversit nei luoghi di lavoro (Cfr. diversity competency, Cox & Beale 1997)

Maschile e femminile in azienda


-Glossario di genere -Appunti di lessico sulle problematiche di genere (sex typing, glass ceiling, pay gap,..) -Le differenze di genere Abilit cognitive e differenze Etica del lavoro: sistemi valoriali di genere La Comunicazione cross -gender: come variano gli stili linguistici tra uomini e donne Team working: come interagiscono uomini e donne Differenze nei bisogni lavorativi La leadership al maschile e al femminile

Obiettivi
Acquisire maggiore consapevolezza delle differenze di genere Per migliorare lefficacia/efficienza dei processi e degli esiti dellinterazione tra uomini e donne nei contesti organizzativi

Perch importante occuparsi della diversity?


-la crescita delle multinazionali e la diffusione di accordi di collaborazione internazionali hanno avuto come conseguenza linstaurarsi di un management interculturale -la progressiva femminilizzazione del mercato del lavoro -allungamento della vita lavorativa generazioni diverse in azienda -diversit crescente di professionalit - i bisogni e le attese cambiano nei diversi momenti del ciclo di vita del singolo.
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convivenza di

I quattro livelli della diversit


Livello funzionale/ classificazione

Localizzazione geografica Status manageriale Stato civile Reddito Contenuto del lavoro/ ambito

Et

Condizione familiare Razza

Genere

Abitudini personali

Personalit
Iscrizione al sindacato Aspetto Gruppo etnico Passatempi Divisione/ abituali Dipartim./ Orientamento Unit/ sessuale Gruppo Religione Istruzione Luogo di lavoro Anzianit

Esperienze di lavoro

Abilit fisiche-mentali

Loden and Rosener 1991


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Stereotipi
Nellinterazione individuo individuo e individuo gruppo una funzione importante viene svolta dalle mappe cognitive. Quando si utilizza una mappa mentale (in particolare una mappa bipolare del tipo uomini/donne, bianchi/neri, nord/sud), il rischio dello stereotipo sempre in agguato.

Correlazioni illusorie
Se radicati possono diventare dei pregiudizi
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Stereotipi
Il problema sorge quando alla potenzialit di classificazione delle mappe cognitive e degli stereotipi, si aggiunge un giudizio di valore.

leggere molto attentamente la realt prima di giudicarla


soppesare con accuratezza gli eventuali stereotipi evitare di appiattire le differenze
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Ogni persona associa alla diversit emozioni diverse:


Honeymoon: innamoramento, curiosit per ci che diverso Integrazione: comprensione cognitiva di aspetti di positivit dellaltro Accetazione: comprensione emotiva dellaltro

Disorientamento: confusione e senso di inadeguatezza rispetto alle proprie abitudini


Ostilit: sentimenti agressivi e di frustrazione nei confronti del diverso, dovuti ad un eccesso di identit

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Principi chiave della strategia di diversity management


1) 2) 3) Ogni singolo dipendente rappresenta un asset rilevante per la competitivit aziendale Per creare pari opportunit ognuno deve essere trattato in modo diverso Il DM non comporta solo la rimozione di barriere discriminatorie, ma anche lespressione del potenziale di ciascuno 4) 5) 6) Il DM non riguarda solo i gruppi di minoranza Chiunque trova il proprio spazio in unorganizzazione inclusiva Il DM si basa sul commitment aziendale
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Assunto teorico sotteso

La diversit una risorsa organizzativa


le organizzazioni che presentano un grado di diversit superiore a quello dei propri competitor senza riuscire a gestirla efficacemente possono trovarsi ad affrontare costi superiori a quelli delle organizzazioni meno diverse al proprio interno (Cox,1997)

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Il business case: le motivazioni aziendali al Diversity Management


Numerosi studi (Cox,1993; Cox & Blake, 1991; Fernandez, 1991; Northcraft, Neale,1993) rilevano che la variet di risorse cognitive e fisiche funzionale a migliorare le sinergie in termini di efficacia e di efficienza e consente di : Sviluppare la creativit Disporre di prospettive e stili cognitivi diversi soluzione alleffetto framing\prospettiva Miglioramento della capacit di problem solving (Hubbard, 1999)

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Il business case: le motivazioni aziendali al Diversity Management


Favorire linnovazione Governare meglio le turbolenze dellambiente esterno Aumentare la quota di mercato Caso Pepsi Cola: La capacit di generare una continua innovazione interna che a sua volta d vita a nuovi prodotti mirati a raggiungere le nuove nicchie di questo mercato differenziato alla base del successo della Pepsi Cola Steven Reinemund, amm.del.Pepsi Cola
A more diverse workforce is good for business Wall Street Journal

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Il business case: le motivazioni aziendali al Diversity Management


Dati Pepsi Cola: Nel 2004 la societ ha introdotto pi di 200 nuovi prodotti (per i consumatori ispanici Gatorade Extreme, una bibita per i gusti degli afro-americani, una merenda al gusto di wasabi per clienti asiatici,) Della crescita dei ricavi pari all8% conseguita nel 2004 , l1% (2, 3 miliardi di dollari) riconducibile a nuovi prodotti dovuti allottimizzazione della diversit in azienda

Sviluppare una reputazione differenziata presso i principali stakeholder e clienti Innalzare la qualit del capitale umano dell'azienda Ridurre i tassi di assenteismo (Robinson, Dechant, 1997) Contenere i costi conseguenti al turnover del personale Prevenire abbassamenti nel livello di motivazione e nel morale Aumentare la job satisfaction e il committment (Agocs and Burr, 1996 )

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Come conciliare la necessaria funzione aggregante della cultura organizzativa con la valorizzazione delle differenze?

La risposta risiede nella capacit di inserire tali differenze all'interno di un sistema di valori organizzativi chiari, condivisi e soprattutto essenziali: un sistema costituito solo da ci che indispensabile a creare uno spirito di squadra e che non soffochi le differenze.

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Esempi di progetti di Diversity Management


Iniziative di formazione per trasferire competenze di gestione della diversit
Riprogettazione dello spazio temporale (lavoro da casa, riorganizzazione diversa dei tempi di lavoro, ..) Servizi di work-life balance (servizi per linfanzia e per la cura degli anziani,..) Risoluzione di problematiche individuali attraverso la formazione one to one (coaching e mentoring)

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Diversity tool
Commitment del vertice Descrizione della situazione aziendale

Identificazione delle aree critiche


Definizione obiettivi + indicatori di risultato Progettazione intervento
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Diversity tool
Interesse ed impegno del vertice aziendale
Il ruolo degli stili di leadership e di direzione di primaria importanza ai fini del successo di qualsiasi intervento di cambiamento Spesso coloro che esercitano un ruolo di comando non hanno piena coscienza dellimpatto che il loro ruolo ha sulla definizione dei valori dichiarati Diventa dunque fondamentale assicurare al progetto di Diversity Management il sostegno e la sponsorship del vertice aziendale.
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Diversity tool
Analisi della situazione aziendale.
-Identificare le particolarit organizzative che rendono necessaria una
politica di diversity seguenti aspetti: raccogliere informazioni e dati sui

Indagine quali-quantitativa sulle caratteristiche del personale occupato per posizione organizzativa (numerosit, et, anzianit aziendale,

etnie, genere, nazionalit, istruzione, handicap...)


Analisi della cultura aziendale con strumenti della ricerca sociale, quali ad esempio il questionario (strumento quantitativo) e/o focus group (strumento qualitativo) Analisi delle modalit utilizzate in azienda a supporto dei processi di selezione, valutazione, percorsi di carriera del personale. Mappatura delle tipologie contrattuali e delle modalit di lavoro utilizzate in azienda (tempo determinato, part- time, telelavoro...)

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Diversity tool
Fasi successive
Responsabilit dellintervento
necessario identificare un responsabile, il gruppo di lavoro e i servizi di supporto.

Identificazione delle aree critiche dall analisi del


contesto e della cultura aziendali, possibile identificare le aree critiche sulle quali intervenire e capire su quale area focalizzare il programma di Diversity Management (genere, et, handicap, etnie....)

Definizione degli obiettivi

definire gli obiettivi pi precisi dellintervento che devono essere misurabili mediante opportuni indicatori di tipo quantitativo o qualitativo......
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Diversity tool
Progettazione delle azioni
Le aree di intervento devono riguardare tre diversi livelli:

il livello culturale
Esiste unarea dellindividuo che spesso mette in atto comportamenti difensivi tesi a tutelare le proprie convinzioni. Un percorso di riflessione sulla Diversity non pu ignorare il fatto che gli stereotipi sono spesso sedimentati profondamente e possono risultare invisibili allosservazione

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Diversity tool
Progettazione delle azioni
Il livello simbolico e organizzativo

i valori praticati nellorganizzazione vengono comunicati in modo simbolico e con diverse modalit
La scelta di occuparsi di diversity deve portare ad un ripensamento del modo di comunicare per identificare eventuali incoerenze rispetto ai nuovi valori praticati dallorganizzazione
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Diversity tool
Progettazione delle azioni
Il livello dei sistemi operativi

I sistemi operativi sono gli ambiti in cui si attuano i


valori dichiarati. Le aree regolative di maggiore pertinenza con la dimensione della diversity sono quelle di gestione del personale e gestione delle informazioni

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Diversity tool
Il reclutamento e la selezione
Ripensamento del sistema di valutazione delle prestazioni
Chi detiene il potere tende a confermare le proprie caratteristiche, favorendo nei momenti di cooptazione le persone con caratteristiche simili alle sue. Anche i sistemi di premio devono essere ristrutturati in unottica di soddisfazione di bisogni differenziati, volta ad equilibrare differenziazione ed equit

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The 2007 Top 30 Companies for Diversity: The Rankings 1. 2. 3. 4. Bank of America Pepsi Bottling Group AT&T The Coca-Cola Co. Award 2007 alla migliore azienda per la promozione delle pari opportunit in Italia

5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Ford Motor Co. Verizon Communications Xerox Corporation Consolidated Edison Co. of New York JPMorgan Chase PepsiCo Wachovia PricewaterhouseCoopers Sodexho Procter & Gamble Novartis Pharmaceutical Corp.

American Express

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