Capitolo uno: i comportamenti umani nelle analisi aziendali Il comportamento del consumatore(Kotler) In esso viene evidenziato che gli

acquisti derivano da stimoli, prodotti sia dall'azione di marketing e delle imprese, sia dal contesto esterno. Gli stimoli esterni impattano sulla consumatore, la cui risposta dipende sia da elementi attinenti alla sua psicologia sia da altre sue caratteristiche di natura culturale, sociale e personale. La propensione all'innovazione e porta a distinguere gli individui in cinque categorie pionieri, primi adottanti, prima maggioranza, seconda maggioranza e conservatori. L'acquisto soltanto un momento di una fase di un processo pi complesso, che parte dalla percezione del bisogno e si completa con le impressioni del dopo acquisto. Le azioni precedenti l'acquisto vengono distinte nelle fasi di ricerca delle informazioni e di valutazione delle alternative, mentre tutte le altre attivit successive alla decisione di acquisto vengono raggruppate nel comportamento post acquisto. Il comportamento del dipendente e del dirigente (teoria X e Y) McGregor ha focalizzato la sua attenzione sul comportamento degli uomini nelle organizzazioni, delineando due stili di direzione altrettanto diversi. La teoria X si basa sul fatto che l'uomo comune per natura indolente e lavora il meno possibile; manca di ambizione, non ama la responsabilit, preferisce essere guidato; ostile ai cambiamenti e credulone. Quindi la direzione responsabile del processo di motivazione degli sforzi degli individui, di controllo delle loro azioni, di modifica del loro comportamento. Senza questo intervento le persone resterebbero passive alle necessit dell'organizzazione. Esse devono essere convinte, ricompensate, punite, controllate, vale a dire loro attivit devono essere dirette. Invece secondo la teoria y la direzione responsabile dell'organizzazione degli elementi dell'impresa le persone non sono per natura passive ed ostili nei confronti dell'organizzazione; la motivazione, il potenziale di sviluppo, la capacit di assumersi le responsabilit sono tutte caratteristiche presenti negli esseri umani. La direzione non deve installarle ma deve rendere possibile agli individui di comprendere e sviluppare autonomamente questa loro caratteristiche. Quindi si passati da una direzione basata sul controllo (teoria X) all'adozione di una direzione per obiettivi (teoria y). Il comportamento del manager Secondo il modello classico dei processi decisionali un buon processo decisionale, dopo le fasi preliminari di individuazione e di definizione del problema, si sviluppa attraverso la ricerca ed individuazione delle alternative possibili, prosegue con l'analisi degli effetti associati a ciascuna alternativa e si completa con la scelta dell'alternativa che ha l'utilit attesa pi elevata. Gli studiosi hanno proposto alcune sfide alla teoria classica delle decisioni, che hanno portato a quattro grandi acquisizioni: La prima che il tempo e l'ammontare di risorse dedicate alla ricerca sono risorse scarse. A causa di ci nei processi decisionali non possono essere individuate tutte le alternative possibili. Pertanto le azioni organizzative sono determinante pi dalle decisioni relative agli investimenti in ricerche, che dall'analisi delle alternative e dalla scelta meditata tra le alternative possibili. La seconda acquisizione riguarda l'impossibilit di considerare le organizzazioni come attori individuali con un unico insieme di preferenze, infatti i processi decisionali investono una molteplicit di attori le cui preferenze non sono necessariamente coerenti tra loro.

La terza constatazione riguarda il fatto che molti comportamenti organizzativi si basano sulla conformit a regole prestabilite, ne consegue che i processi decisionali ideali sono dipendenti dalla storia e perci orientati al passato. l'ultima constatazione riguarda il problema dell'ambiguit. Infatti il modello classico riconosce normalmente due ordini di complicazioni: l'impossibilit di definire con certezza i risultati associati alle diverse alternative di scelta e la necessit di considerare che alcune conseguenze associate delle diverse alternative dipenda dalle azioni che saranno intraprese da altri attori strategici. Il comportamento dell'imprenditore E stato evidenziato come i modelli di concorrenza sia perfetta imperfetta considerano come unico fattore dell'ingresso di nuove imprese dell'esistenza di profitti extra o l'attesa di variazioni in aumento del tasso di profitto. In effetti l'esistenza di un divario atteso tra prezzi e costi una condizione necessaria ma non sufficiente per la nascita di nuove imprese e gli elementi ignorati dalla teoria economica riguardano fondamentalmente la persona stessa dell'imprenditore; la formazione dell'impresa un atto creativo un'estensione della sua stessa personalit (esperienza maturata, approccio al processo decisorio, aspettative e cultura e valori). Le motivazioni base del comportamento umano Il comportamento umano si caratterizza per essere un comportamento motivato che pu essere ricondotto al tentativo degli individui di soddisfare i bisogni. Pertanto possiamo partire dalla scala dei bisogni di maslow che prende in considerazione i bisogni fisiologici, di sicurezza, di relazione, di stima e infine di autorealizzazione. Anche se la scala dei bisogni di maslow rappresenta uno strumento utile per una prima, generale ed universale spiegazione dei comportamenti umani, appare insufficiente a spiegare fino in fondo l'articolazione e la variet dei comportamenti individuali. Ed per questo che si passati alla modello dei vettori culturali e al modello della catena mezzi fini. Il modello dei vettori culturali(Hofstede) Tale modello analizza le differenze di comportamento piuttosto che omogeneit universali e evidenzia che coesistono differenti sistemi di valori che determinano comportamenti altrettanto differenti. Hofstede considera il comportamento negativo degli individui come il prodotto delle modalit assunte dai cinque vettori di fondo: la distanza gerarchica, che riguarda il modo in cui percepito e vissuto dal subordinato il rapporto con il superiore gerarchico; La propensione ad evitare l'incertezza. L'individualismo, ossia come l'individuo si pone nei confronti del gruppo a cui appartiene. La mascolinit e femminilit intesa come prevalenza di valori tradizionalmente considerati come tipici della mascolinit o della femminilit. il dinamismo confuciano, inteso come orientamento dell'azione quotidiana degli individui in funzione del futuro, piuttosto che del presente o addirittura del passato. I vettori assumono nei singoli individui modalit diverse che vengono determinate dal interagire di tre differenti livelli. Il primo il livello universale che riguarda tutti gli individui e tende a produrre risposte 2

omogenee in ogni contesto e nazione; il secondo livello quello dei gruppi di appartenenza e tende a produrre risposte differenti a seconda del gruppo di appartenenza; il terzo il livello individuale per il quale emergono fattori esclusivamente personali. Pertanto le analisi svolte hanno portato ad evidenziare il ruolo determinante rappresentato dalle culture. Il modello della catena mezzi fini(Reynolds-Olson) Questo modello stato elaborato con riferimento specifico al comportamento degli individui in quanto consumatori ma nonostante ci, il modello si presta ad essere impiegato per spiegare le motivazioni del comportamento umano e le motivazioni poste alla base delle attivit che gli uomini svolgono nelle imprese o nelle relazioni con le imprese. Secondo tale modello i prodotti ed i servizi proposti agli individui si caratterizzano per gli attributi sia concreti che astratti che li qualificano e tali attributi esplicano per gli acquirenti e per gli utilizzatori delle conseguenze che gli stessi classificano in funzionali e psico-sociali. I differenti acquirenti non danno importanza ai differenti attributi in base ai loro personali valori. Gli Individui danno valore ai diversi prodotti e servizi in base ai valori strumentali attribuiti alle funzioni che i prodotti e servizi sono in grado di svolgere e in base ai valori terminali che ne orientano la scelta di bisogni da soddisfare.

Capitolo due: attivit umane e processi di generazione di valore attivit umane e processi per la soddisfazione dei bisogni Le attivit umane trovano la loro ragione di essere nel fatto di contribuire alla soddisfazione dei bisogni umani. I processi di soddisfazione dei bisogni appaiono come una rete articolata di attivit elementari che vogliono aumentare il numero di persone in grado di raggiungere i livelli desiderati di soddisfazione e la possibilit di dare risposta non soltanto bisogni fisiologici ma anche di sicurezza di relazione e di autorealizzazione, e infine l'opportunit di raggiungere risultati precedenti con il minor sforzo possibile. La ricerca di risposte agli obiettivi indicati ha portato a due principi: la divisione del lavoro e lo scambio. La prima porta ad una maggiore produttivit del lavoro individuale in base al manifestarsi dell'effetto esperienza. Lo scambio, invece, consente due o pi soggetti di beneficiare collettivamente dei principi e dei vantaggi della divisione del lavoro. Inoltre, la ricerca di condizioni atte a consentire una pi diffusa fruizione di beni e servizi ha portato ad un altro fenomeno di dimensioni rilevanti: le economie di scala, ossia la possibilit di ottenere drastiche riduzioni del costo unitario di produzione di molti beni e servizi in connessione con l'impiego di impianti macchinari in grado di sostituire dosi massicce di lavoro umano; di realizzare nella stessa unit di tempo una quantit rilevante di prodotti; di ridurre drasticamente le quantit di risorse impiegate. In tali condizioni, tuttavia, sono emersi alcuni problemi specifici in particolare quello di reperimento delle risorse necessarie, della diversa partecipazione dei soggetti al rischio quello della individuazione dei fruitori di prodotti e servizi posti in essere. Le tipologie di attivit che caratterizzano i processi E possibile distinguere le tipologie di attivit che caratterizzano i processi in: operative (di produzione e trasformazione, di collegamento) ossia quelle che hanno la finalit di consentire operativamente la soddisfazione di bisogni; di direzione e di sviluppo (orientamento delle attivit operative), ossia quelle che partono da intuizioni personali e definiscono il contenuto e le caratteristiche dei processi; di supporto (approvvigionamento, manutenzione e amministrazione), ossia quelle necessarie per evitare l'interruzione 3

delle fasi operative o di direzione sviluppo. Tutte queste attivit sono necessarie per la realizzazione degli processi volti alla soddisfazione dei bisogni. (Tabella a pagina 48) Tipologie di processi. Il ruolo delle imprese I processi possono essere organizzati secondo modalit che possono essere ricondotte a tre elementi principali: le modalit secondo cui vengono selezionati i bisogni e le attivit da realizzare; il modo in cui vengono reperite le risorse necessarie per realizzare le attivit ed infine i criteri in base ai cui vengono individuati i soggetti che beneficeranno di prodotti servizi messi a punto. Una prima categoria pu essere individuata negli processi di autoconsumo, nell'ambito dei quali gli individui si impegna direttamente nella realizzazione di beni e servizi di cui avvertono il bisogno, si organizzano autonomamente e impiegano risorse di cui dispongono in prima persona e, infine, beneficiano in via esclusiva dei prodotti e servizi realizzati (cooperative). Un secondo insieme di processi e rappresentato da quelli che possiamo qualificare come processi di economia pubblica. In questi casi, i processi di soddisfazione dei bisogni sono organizzati dallo Stato, le risorse necessarie all'alimentazione dei processi di questo tipo sono reperite presso i soggetti che fanno parte della stessa comunit attraverso la tassazione pubblica e di beneficiare di servizi prodotti sono l'intera collettivit o di specifici gruppi sociali cui i servizi pubblici sono specificamente indirizzati. Il terzo insieme di processi di soddisfazione dei bisogni comprende quelli che vengono definiti processi di mercato o di economia di mercato; tali processi sono avviati da persone terze rispetto ai soggetti di cui bisogni verranno soddisfatti. Questi soggetti, definiti imprenditori, avvia l'attivit specifiche sulla base di proprie percezioni dei bisogni presenti alla collettivit e per la realizzazione di esse impiegano risorse proprie o coinvolgono terzi offerenti di proprie specifiche risorse, sulla base di contatti diretti di cui essi stessi si fanno in qualche modo garanti. La classificazione delle risorse: categorie e tipologie Per quanto attiene alla definizione delle tipologie categorie di risorse sono state individuate quattro categorie fondamentali (operative in senso stretto, di conoscenze e competenze, di relazione e monetarie). Le risorse operativo in senso stretto (lavoro, materie prime, semilavorati, servizi intermedi e impianti e macchinari) sono quelle tradizionalmente considerate come strettamente necessarie per attuare qualunque attivit produttiva. Risorse di conoscenza e competenza (informazioni, brevetti, conoscenze tecniche professionali, manageriali e cultura generale, competenze aziendali in senso stretto) sono le conoscenze specifiche ma comprendono anche conoscenze e competenze individuali che ciascun soggetto porta con s. Le risorse di relazione (fiducia da parte dei clienti e fornitori, simboli di fiducia come marchi certificazioni e attestazioni, valori condivisi e il potere di incidere sui comportamenti di individui e gruppi) comprendono la fiducia di cui gli individui e le istituzioni collettive possono godere verso i terzi. Le risorse monetarie comprendono il denaro inteso come denaro liquido disponibile e, cio, come puro mezzo di pagamento necessario per entrare in possesso delle risorse operative che possono essere acquisite sul mercato. La generazione di risorse da risorse e la generazione di valore Per quanto attiene alla generazione di valore, le attivit umane sono partite, inizialmente, dal solo lavoro, ma hanno generato nel tempo non solo beni di consumo finale ma anche esperienze e conoscenze impiegate per realizzare strumenti utili a sopportare e sostituire il lavoro individuale e, quindi, a migliorare la qualit della vita e la qualit e quantit di prodotti realizzati. L'esperienza predominante degli acquisti di prodotti e servizi contro denaro tende a ridurre la visibilit e la percezione del ruolo svolto da altre tipologie di risorse, cos il processo di generazione di valore spesso identificato con l'accumulazione di denaro e, 4

nello specifico, con il fatto che la quantit di denaro prodotto da un attivit sia maggiore della quantit inizialmente portata. Invece, nel contesto attuale, l'afflusso di risorse monetarie verso un determinato processo deriva non gi dalla capacit di quest'ultimo di generare risorse di una sola tipologia (denaro in particolare) ma si collega piuttosto alla capacit di quel processo di generare valore per tutti i suoi attori, nel senso che la perdita delle risorse di cui si privano per parteciparvi rappresenta un sacrificio minore rispetto ai benefici attesi dalle risorse che il processo in grado di generare. Il valore d'uso: flusso netto di benefici e sacrifici Il valore d'uso viene collegato al flusso corrente di effetti positivi e negativi che ella risorse genera per chi ne ha la disponibilit e ne fa uso. L'uso si sviluppa nel corso del tempo, per cui anche il valore d'uso ha una specifica dimensione temporale. In ciascun arco di tempo si manifestano sia effetti positivi che il negativi e del confronto tra di essi determina quello che potremmo definire il bilancio di periodo. Sulla base di queste considerazioni, il valore deluso per il periodo di tempo t di una qualunque risorsa potrebbe essere indicato dalla funzione VUR= f(Fo*po,Fp*pp,Fs*ps,Sv,Sp); ovviamente, si sistema di valori, sia le conoscenze in merito ai prezzi di mercati sono variabili percettive, per cui molto probabile, anzi certo, che risulter diverso il valore attribuito da diversi soggetti all'uso della stessa risorsa per lo stesso periodo di tempo. Il valore capitale delle risorse: valore attuale dei flussi di benefici e sacrifici d'uso In primo luogo va precisato che il concetto di valore capitale delle risorse coincide con il concetto di valore delle risorse. In secondo luogo va chiarito che il valore di una risorsa dipende dal valore d'uso di essa e, pertanto, dai benefici sacrifici che l'uso della risorsa potr determinare. Considerando che il valore d'uso dipende dal sistema di valori delle persone (oltre che al sistema dei prezzi) anche il valore capitale delle risorse collegato al sistema dei valori delle persone. In ogni caso il valore capitale di una risorsa una funzione del valore d'uso di essa e, perci, del flusso di benefici sacrifici che la sua disponibilit e il suo uso determinano. Sulla base di queste considerazioni il valore capitale di un determinato bene, servizio, rissoso, relazione, eccetera pu essere rappresentato dall'espressione VR=(BUR-SUR)(1-K)-1. Nell'espressione riportata, il valore capitale della risorsa influenzato positivamente dai benefici che l'uso della disponibilit potranno determinare ed influenzato negativamente dai sacrifici che sar necessario sopportare per godere di quei benefici. Tuttavia il valore della risorsa influenzato anche dalle epoche in cui si manifestano i flussi benefici e sacrifici. Il valore delle risorse scambiate Ogni partecipazione umana ai processi di soddisfazione dei bisogni si manifesta attraverso lo scambio di risorse. Perch i processi siano stabili necessario che tali scambi si manifestino soddisfacenti per tutti partecipanti. Quindi risulta particolarmente importante analizzare quali benefici e sacrifici si manifestano nella realizzazione degli scambi di risorse. In prevalenza da considerare rappresentato dal confronto tra valore delle risorse acquisite e cedute tra i contraenti; ci significa che entrano in gioco due valori capitale, uno relativo alle risorse in qualche modo acquisite, l'altro relativo alle risorse cedute alla controparte. Si tratta quindi di confrontare il valore delle risorse acquisite e cedute e di verificare se la differenza tra i due termini positiva o negativa. Un soggetto acceder allo scambio solo si, dal suo punto di vista, e rispetto al suo sistema di valori, il valore delle risorse acquisite superiore al valore delle risorse cedute. Inoltre per rendere pi precisa alla definizione del valore delle risorse scambiate pu essere opportuno sottolineare alcuni aspetti: in primo luogo il valore delle risorse acquisite negli scambi non il prezzo di acquisto ma una quantit definita in termini molto generali che in funzione dei benefici e sacrifici generati dall'uso delle risorse acquisite; in secondo luogo va sottolineato che il tasso impiegato per l'attualizzazione dei 5

benefici sacrifici d'uso delle risorse acquisite potrebbe essere anche diverso a seconda del soggetto con cui avviene lo scambio, infatti la dimensione dei tassi si collega alla fiducia ossia al rischio percepito dalla contraente che i flussi effettivi benefici sacrifici relativi alle risorse acquisite e cedute siano diversi dal previsto. Il valore di scambio complessivo Per pervenire alla conoscenza di tutti gli elementi che intervengono in una qualunque transazione non ci si pu limitare a considerare il benefici e sacrifici connessi all'uso delle risorse scambiate n, tantomeno, si pu considerare il valore delle risorse scambiate come se queste fossero gi nelle condizioni di fruizione. Completa e totale. Un'analisi completa delle risorse impiegate ed acquisite negli scambi deve tener conto di tutti questi elementi: in primo luogo, le risorse oggetto di scambio sono in grado di spiegare il loro valore d'uso soltanto nel momento in cui sono realmente in condizioni di essere effettivamente utilizzate; in secondo luogo, ciascun contraente deve considerare le risorse impiegate per pervenire allo scambio con la controparte specifica; in terzo luogo, ogni contraente deve considerare le risorse impiegate per pervenire all'effettiva fruizione delle risorse acquisite; infine, occorre tener conto delle diverse epoche in cui le singole risorse saranno effettivamente cedute, acquisite, fruibili e fruite.

Capitolo tre: le risorse impiegate ed il valore generato dalle attivit di impresa Il posizionamento delle imprese nei processi e sistemi nel valore I sistemi di valore sono uno spazio entro cui si collocano l'impresa, e comprendono non solo attivit operative ma anche di direzione e sviluppo. Quindi le imprese sono micro reti o insiemi specifici di attivit che si inseriscono in sistemi reticolari pi ampi, rappresentati dagli processi di soddisfazione dei bisogni e dai sistemi del valore attraverso cui i processi si articolano e che sono degli insiemi intermedi tra processi ed attivit, caratterizzati da una pi specifica finalit produttiva e da omogeneit tecnologiche maggiori rispetto a quanto non si verifichi processi di soddisfazioni dei bisogni. Le singole imprese possono avere come loro attivit caratteristiche attivit di produzione e trasformazione (beni o servizi finali o finiti). Anche le imprese che si posizionano nell'ambito delle attivit di collegamento sono spesso classificate come imprese di servizi, anche se, fra le imprese che svolgono attivit di questo tipo, assumono rilievo particolare le imprese commerciali. Le attivit operative di marketing e di logistica sono tipiche attivit di servizi che hanno una funzione fondamentale di collegare differenti segmenti di attivit di trasformazione o attivit di produzione di beni o servizi finali con le persone fisiche utilizzatrici. Le imprese commerciali sono quelle che si occupano specificamente dell'acquisto e vendita di prodotti e sono ulteriormente classificate in imprese di intermediazione commerciale, se acquistano la propriet dei beni della cui distribuzione si occupano; ausiliari commerciali, se si tratta di imprese che supportano la vendita o l'acquisto di beni e servizi senza acquistarne la propriet. Anche le attivit di direzione sviluppo possono essere svolte da imprese specializzate che hanno queste come loro attivit caratteristiche. Un primo 6

insieme di imprese specializzate in questo campo rappresentato da imprese la cui missione quella di dirigere le attivit produttive svolte da altre imprese. Un altro insieme di imprese specializzate in attivit di direzione sviluppo quello delle imprese di consulenza di direzione che vanno a svolgere delle attivit, in maniera specialistica, prima svolta esclusivamente all'interno di imprese di altro tipo o da singoli professionisti.

I processi di generazione di valore delle attivit di impresa possibile individuare all'interno e all'esterno dell'impresa diverse tipologie di soggetti di ed istituzioni interessate all'attivit aziendale(stakeholders e shareholders). Dalle concezioni tradizionali emerge la figura di un'impresa priva di obiettivi propri ed appiattita sugli interessi monetari dei soci; , pertanto, necessario riformulare il modello delle relazioni tra impresa e soggetti interessati. Tale diversa prospettiva si basa sul concetto generale che le attivit d'impresa sono attivit umane e che, pertanto, anche esse: impiegano risorse fornite da persone; generano risorse dello stesso tipo; sono in grado di generare valore per tutte le categorie di attori secondo il principio generale della convenienza economica; basano la loro continuit operativa proprio sulla capacit di continuare a generare valore per tutte le categorie di attori. Viste secondo l'ottica proposta, le attivit d'impresa derivano da un'ipotesi iniziale di capacit di generare valore elaborata dai soggetti che ne sono promotori: l'avvio della concreta realizzazione di tale attivit da parte dei promotori dell'Iva, infatti, dalla prospettiva che le attivit d'impresa potranno generare per essi risorse (di denaro, di lavoro, di conoscenze, di relazione, di autorealizzazione, eccetera) in qualit e quantit tali da rappresentare per loro un valore superiore a quello delle risorse che essi stessi di impiegano. Pertanto, l'interesse a partecipare alle attivit di impresa deriva dal fatto che queste siano in grado di generare valore. L'attivit di impresa, tuttavia, sono in grado di generare risorse per i soggetti (promotori e non) che vi hanno portato risorse, soltanto se le stesse attivit saranno in grado di generare valore per un congruo numero di potenziali clienti (persone fisiche o istituzioni e imprese). Ci si verifica se: tra i potenziali clienti ve ne sono alcuni per i quali prodotti servizi offerti dall'impresa prospettano benefici d'uso il cui valore (attuale) superiore al valore da esse attribuito alle risorse necessarie per acquistarli; il numero totale dei clienti effettivi sia sufficiente a determinare per l'impresa ha flussi complessivi di risorse (denaro, relazioni, conoscenze, eccetera) sufficienti a remunerare tutti i soggetti (promotori e non), che vi hanno precedentemente apportato risorse. Le risorse impiegate nelle attivit di impresa: tipologie e modalit di uso Risorse monetarie e risorse operative Un primo elemento rappresentato dalla necessit di distinguere le risorse individuate in precedenza in risorse operative e non operative. Le prime vengono impiegate come tale nei processi aziendali ed entrano direttamente nelle attivit come input esterni oggetto di trasformazione tecnica ed economica o come 7

strumenti necessari per la concreta realizzazione di questi stessi recessi. Non hanno questa caratteristica le risorse monetarie, che, invece, nelle imprese ora richiamate hanno la funzione di strumento di pagamento dei fornitori di risorse operative e, pi in generale, di remunerazione monetaria delle diverse categorie di attori. Le risorse monetarie assumono la funzione di risorse operative soltanto nelle imprese che producono distribuiscono individui di imprese denaro ed altri strumenti di pagamento necessari irregolari relativi scambi di beni e servizi. In tal insiemi rientrano le imprese manifatturiere che materialmente odorano monete e banconote le quali sono normalmente controllare direttamente dagli enti pubblici rappresentativi delle diverse collettivit umane. Risorse operative di struttura e di attivit E possibile classificare le risorse operative in due grandi categorie: risorse di struttura e di attivit. Le risorse strutture sono quelle la cui formazione e costituzione rappresenta una precondizione per l'inizio delle attivit produttive: si tratta delle risorse tecniche rientranti nell'ambito delle risorse operative in senso stretto (edifici, impianti, macchinari e strumenti), del lavoro di progettazione, delle conoscenze necessarie per configurare e struttura dei processi e risorse di relazione la cui presenza offre normalmente significativi elementi di vantaggio le imprese che dispongono. La messa a punto delle risorse di struttura rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente affinch i processi produttivi possono concretamente esplicarsi; perch ci accada necessario l'intervento di risorse che possono essere denominate di attivit o correnti. Questi ultimi risorse intervengono dopo il risorse di struttura sono stati messi a punto, vengono impiegate per l'avvio e la continuazione delle attivit aziendali e sono rappresentate da input primari esterni, dal lavoro necessario per realizzare le specifiche operazioni di trasformazione tecnica ed economica degli input e dalle conoscenze e competenze individuali ad esso inscindibilmente connesse. Per ci che concerne il ciclo di vita dei due tipi di risorse: risorse di struttura vengono impiegate in pi operazioni identiche e successive e quindi non esauriscono la loro esistenza fisica in una specifica operazione produttiva. Le risorse di attivit invece esauriscono la loro esistenza fisica ed economica nelle specifiche operazioni in cui vengono impiegate ed per questo che possono essere definite anche risorse di consumo. Il valore generato per i soci I soci sono coloro che, in sede di costituzione dell'impresa, successivamente a quest'evento fondante, sottoscrivono quote del capitale sociale dell'impresa, versano gli importi monetari concordati e si impegnano a poter richiedere: la restituzione, soltanto alla fine della vita dell'impresa e soltanto nell'ipotesi che le operazioni di liquidazione finale facilmente le effettive disponibilit di denaro. La remunerazione, soltanto in caso di distribuzione annuale di dividendi e, quindi, nell'ipotesi bilanci di esercizio evidenzino la formazione di utili di gestione e che l'assemblea dei soci di decine distribuite. In contropartita l alle condizioni di rischio cui sono esposte le restituzione alla remunerazione delle somme corrisposte, la qualifica di socio consente di prendere parte direttamente alle assemblee dei soci ed in particolare l'assemblea annuale in cui si approva il bilancio di esercizio, gli indirizzi di fondo della gestione futura e l'eventuale distribuzione di dividendi. La categoria dei soci comprende vari sottogruppi non del tutto omogenei tra loro per posizioni relative ed interessi specifici; infine nonostante l'orientamento considerare coincidenti le finalit delle imprese con quelle dei soci, anche per questi ultimi, ed in particolare per alcuni dei sottogruppi individuati, possono manifestarsi conflitti che allontanano e contrappongono gli interessi dei soci l'interesse delle imprese. Nella fase di nascita nelle imprese possono 8

essere distinti i soci promotori che assumono la veste di veri e propri imprenditori ed soci finanziatori, che, in virt della fiducia riposta nel proponente e nel progetto di impresa, accettano di contribuire all'iniziativa in veste di soci e, perci, apportano all'impresa risorse monetarie per le quali accettano le condizioni di remunerazione di restituzione tipiche di sottoscrittori di capitale di rischio. Se si considerano i soci finanziatori in senso stretto questi sottoscrivono azioni perch si attendono remunerazioni adeguate senza alcuna intenzione di inserirsi nella gestione o anche solo nel controllo della societ. Per quanto attiene alla natura delle risorse scambiate dai soci con l'impresa innegabile che i suoi promotori riversano spesso nell'iniziativa imprenditoriale risorse di lavoro, di relazione e di conoscenza, e ne derivano non solo denaro, ma anche prestigio, relazioni ulteriori, autorealizzazione e nuove conoscenze. Pertanto il modello classico secondo cui i rapporti tra soci e imprese si realizza un semplice scambio di denaro/rischio contro denaro sembra attagliarsi soltanto ai soci finanziatori.

Il valore generato per i fornitori di lavoro, merci, servizi e capitali di credito I lavoratori, i fornitori di beni e servizi ed i finanziatori di capitali di credito e instaurano con l'impresa transazioni di tipo commerciale e beneficiano di una parte delle risorse monetarie generate dalle attivit di impresa. Tutti gli attori in esame possono beneficiare di processi di apprendimento nello sviluppo dei rapporti (di fornitura, di prestazione d'opera, istituzionali, eccetera) con l'impresa ed essere remunerati nelle transazioni con quest'ultima anche dalle risorse di conoscenza che ad essi derivano dalla partecipazione alle attivit di impresa. Sia fornitori, che i dipendenti, che gli stessi finanziatori possono trarre dalle relazioni con l'impresa anche benefici di appagamento individuale o di immagine spendibili sia nei rispettivi mercati che negli specifici contesti sociali. Il valore complessivamente generato dall'impresa per le categorie di attori ora considerate: comprende per ciascuna categoria l'insieme dei benefici che questi potranno derivare dalle relazioni instaurate con l'impresa; deriva dalle attivit aziendali, che hanno contribuito a produrre le risorse monetarie, di relazione e di conoscenza di cui il fornitore potr beneficiare; deve necessariamente tener conto di quanto valore queste stesse categorie di attori possono ricevere da altre imprese e/o istituzioni, che essi stessi percepiscono come concorrenti rispetto a quella in esame; normalmente inferiore al valore di cui l'impresa ritiene di poter beneficiare inserendo i relativi apporti nella propria catena del valore; rappresenta valore diffuso alle diverse categorie di attori ora considerate. Il valore generato per i clienti Il valore che le attivit di impresa generano per gli acquirenti dei prodotti o servizi da esse posti in essere si collega direttamente ai concetti di valore d'uso e valore di scambio. Il valore d'uso il flusso di benefici e i sacrifici che l'uso del prodotto o servizio genera per quel cliente in base alle funzioni di cui il prodotto o servizio capace e del valore che il cliente attribuisce a quelle stesse funzioni. Il valore di scambio, invece, il valore che il cliente attribuisce alla possibilit di acquisire il valore d'uso secondo le condizioni di disponibilit che gli vengono offerte. Il valore di scambio, pertanto, si caratterizza per rappresentare il valore attuale dei futuri flussi di benefici e sacrifici che configurano il valore d'uso. Quindi il valore di 9

scambio dipende in misura rilevante dalla fiducia che l'acquirente ripone nel fatto che i flussi futuri di benefici o sacrifici si manifesteranno realmente secondo le modalit e le dimensioni prospettate all'atto dell'acquisizione. I benefici che possono essere generati dall'uso del determinato prodotto o servizio possono essere classificati in operativi, psicologici e sociologici. I primi riguardano le funzioni operative per le quali un prodotto o il servizio viene utilizzato. I secondi riguardano la sfera personale dell'individuo che impiega i prodotto o servizio. I benefici di natura sociologica riguardano l'opportunit offerta agli utenti dal possesso o dall'uso di determinati prodotti o servizi, di accostarsi, entrare a far parte, o essere identificati con gruppi o categoria sociale cui aspirano ad appartenere. Per il benefici operativi connessi all'uso di beni e servizi d'uso industriale abbastanza diffusa l'analisi EVC attraverso la quale si cerca di definire il valore economico che i prodotti o servizi offerti anno per le imprese clienti; si basa su tre passaggi: individuazione degli attributi del prodotto e delle funzioni da esso realizzate; specificazione delle attivit dell'impresa utente in cui il prodotto o servizio pu essere concretamente impiegato; verifica del differenziale di performance che il prodotto o servizio in esame pur garantire nello sviluppo di quelle attivit. Di pi difficile quantificazione sono i benefici psicologici e sociologici, sia perch il metro di misurazione pu essere molto diverso nei differenti soggetti, sia, perch l'unit di misura pu cambiare nel tempo, anche per uno stesso soggetto, a seconda delle situazioni specifiche in cui questi si trova a decidere o in funzione del normale evolvere nel tempo delle strutture psico-sociologiche degli individui.

La formazione di risorse monetarie per l'acquisizione di risorse operative di mercato Siccome le risorse di mercato sono normalmente acquisibili sul mercato il problema centrale si sposta sull'analisi delle modalit in cui si formano nelle imprese le risorse monetarie necessarie per acquisirle. Le risorse monetarie necessarie per acquisire risorse operative da impiegare nella realizzazione delle attivit sono fornite inizialmente all'impresa da diverse categorie di attori (soci, fornitori di risorse operative, istituti finanziari, eccetera) e, anche successivamente alla fase iniziale, sono erogate ancora da quelle stesse categorie di soggetti o da altre che nel frattempo vi si aggiungono (dipendenti per le quote di salario differito, eccetera). All'inizio, quindi, della vita delle imprese, le risorse monetarie sono messi a disposizione dai soci stessi e da altri finanziatori (non soci) che chiedono di definire preliminarmente le condizioni di restituzione e remunerazione dei capitali forniti. Successivamente, perch in un determinato arco di tempo si manifesta disponibilit di risorse monetarie di cui i soci possano disporre, necessario che il valore del patrimonio netto risulti maggiore rispetto all'inizio. Il manifestarsi di una tale condizione evidenzia che le attivit d'impresa hanno generato risorse monetarie su cui gli stessi soci possono deliberare in termini di erogazione di dividendi o di impiego per l'acquisizione di ulteriori risorse operative. La generazione di risorse monetarie di un determinato arco temporale si collega al modo in cui sono definiti nello stesso periodo i prezzi di vendita dei prodotti servizi venduti e al modo in cui computato il costo di uso delle risorse di struttura. In tutti i casi in cui il divario tra i prezzi di vendita dei corsi delle risorse di attivit superiore al costo d'uso effettivo delle risorse di struttura, si formano nell'impresa delle disponibilit monetarie in eccesso rispetto alle esigenze di funzionamento corrente. Manifestandosi un tale divario 10

arriver un momento in cui l'esborso iniziale sostenuto per l'acquisto della risorse di struttura sar interamente estinto, mentre la risorse in questione sar ancora in grado di erogare ulteriori servizi e di generare flussi di cassa. Si formeranno, cos, risorse monetarie in eccesso di cui i soci potranno disporre. Inoltre, tale meccanismo deve tener conto delle prospettive future sia dei nuovi volumi di attivit sia degli eventuali maggiori o minori esborsi necessari per riacquistare sul mercato le risorse operative occorrenti per la continuazione delle attivit. Quindi l'evoluzione dei movimenti monetari dell'essere seguita non tanto con lo sguardo rivolto al passato ma piuttosto con lo sguardo rivolto futuro e, perci, alla capacit delle attivit di impresa di ricostituire ad ogni circolo le condizioni in cui l'impresa dovr operare nel ciclo futuro per poter continuare a generare valore.

La formazione di risorse operative auto generate Alcune risorse operative non possono essere acquistate con l'impiego di risorse monetarie; ed hanno, in particolare, tale caratteristica le competenze aziendali in senso stretto e la gran parte delle risorse di relazione: in particolare valori, fiducia e potere. Rientrano in questo insieme anche le conoscenze impiegabili in ulteriori processi di ricerca o per la realizzazione di risorse tecniche o input primari con caratteristiche innovative ed uniche. Gli elementi che caratterizzano tale risorse rispetto alle altre sono: sono risorse diverse dal denaro; non sono acquistabili sul mercato, ma si formano all'interno dell'impresa; vengono generate dai processi aziendali e non vengono consumate come accade per le risorse operative considerate in precedenza; non hanno consistenza materiale, ma possono essere impiegate anche per realizzare risorse operative materiali; una volta generate possono essere impiegate nei processi di soddisfazione dei bisogni capaci di generare denaro o ulteriori risorse di altro tipo. Il processo di generazione delle risorse auto generate si collega direttamente all'interrelazione tra imprese e attori e agli scambi di risorse; infatti le relazioni tra attori e imprese non si qualificano soltanto come scambi del tipo denaro contro merci e servizi, ma vedono l'intervento di tutte le categorie e tipologie di risorse gi individuate. Se si analizzano tali scambi dal punto di vista dell'impresa possibile verificare che anche per essa si manifesta la possibilit di ricevere da tali scambi non solo risorse operative, ma anche conoscenze e risorse di relazione.

I processi di autopoiesi I processi di formazione di risorse da risorse vengono normalmente definiti di autopoiesi. particolarmente significativo sottolineare che tali processi, che sono alla base della generazione di valore sia per gli attori 11

che per l'impresa, sono un prodotto delle attivit e dei processi che non riguardano l'impresa o di attori presi singolarmente. Le risorse che le diverse categorie di attori mettono a disposizione delle imprese non vengono semplicemente acquisite dalle imprese, ma vengono impiegate nelle attivit di soddisfazione dei bisogni umani cui le imprese stesse partecipano. Soltanto dalla realizzazione di tale attivit e processi potr derivare la generazione di ulteriori risorse che rappresentino per altri soggetti un valore tale da far ritenere conveniente lo scambio. Pertanto sono le attivit d'impresa e non le imprese in quanto tali a generare valore.

Capitolo quattro attivit di impresa e finalit della gestione La classificazione delle attivit nella visione per processi L'impiego della visione per processi per l'analisi delle attivit aziendali rappresenta la logica conseguenza dell'applicazione del paradigma uomo processo impresa; essa consente di individuare i flussi orizzontali di attivit che attraversano le imprese in coerenza con l'orientamento di macro processi di soddisfazione dei bisogni umani, e permette inoltre di evidenziare le relazioni che si instaurano tra i sottoinsiemi di attivit nell'ambito delle attivit complessive da porre in essere per generare valore. Sulla base di tale visione le attivit aziendali possono essere distinte in quattro insiemi: attivit di gestione corrente; attivit di innovazione; attivit di gestione delle risorse; attivit di governo.

Le attivit di gestione corrente Le attivit di gestione corrente sono quelle volte ad instaurare, regolare e qualificare i rapporti con i clienti con soddisfazione per questi e per l'impresa; si tratta di attivit tipiche dell'impresa e possono essere articolate in tre sottoinsiemi di attivit: raccolta ordini di acquisto, coincide con l'insieme di attivit denominate vendita in senso stretto; evasione ordini, tali attivit sono pi o meno complesse a seconda che l'azienda offra prodotti standard o ad hoc. Nel caso di prodotti standard e gi realizzati, l'evasione ordini si limita al prelievo da magazzino, trasporto e consegna nel luogo prestabilito; se i prodotti sono standard e non realizzati comprende anche la fase di realizzazione dei prodotti. Nel caso di produzioni ad hoc l'attivit di evasione ordini comprender anche la progettazione di prodotti o servizi richiesti. Servizio ai clienti, sono attivit volte ad assistere i clienti dal momento in cui entrano in possesso del bene fino alla sua dismissione e servono ad enfatizzare i benefici generati dall'uso di prodotti offerti.

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Attivit di innovazione Tali attivit sono complementari e contrapposte alle attivit correnti, si caratterizzano per essere orientate alla cambiamento delle attivit correnti sia in termini di prodotti, che di risorse impiegate e bisogni da soddisfare. Possono essere classificate in tre sottoinsiemi: Attivit di esplorazione, sono volte a tenere sotto controllo l'evoluzione delle conoscenze negli ambiti di riferimento, comprendono attivit quali analisi e studio di riviste; Generazione e selezione idee; Progettazione e sperimentazione. Le attivit di innovazione hanno un'importanza fondamentale per la continuazione dell'attivit d'impresa poich da esse deriva l'accrescimento delle risorse e delle conoscenze aziendali.

Attivit di gestione risorse Sono quelle attivit volte a consentire la concreta realizzazione delle attivit di gestione corrente, garantendo la disponibilit delle risorse necessarie nelle quantit, luoghi e momenti in cui se ne manifesta l'esigenza. possibile individuare quattro sottoinsiemi: attivit di approvvigionamento, riguardano l'individuazione del fabbisogno specifico, l'ordinazione e il ricevimento delle risorse; logistica in entrata, messa a disposizione delle risorse acquisite nei luoghi nei tempi e nelle quantit necessarie; attivit di manutenzione, esse sono necessarie principalmente per le risorse di struttura; attivit di amministrazione, hanno l'obiettivo di regolare gli impegni assunti dall'azienda nei confronti di tutti i fornitori.

Attivit di governo Le attivit di governo hanno un ruolo cruciale nella gestione delle imprese, poich da esse traggono origine tutte le attivit aziendali. possibile individuarne cinque sottoinsiemi: monitoraggio, hanno per oggetto il contesto in cui operano le imprese e il monitoraggio delle condizioni di insorgenza, modificazione o venir meno dei bisogni soddisfatti. Non si tratta di monitorare solo i mercati di sbocco, ma tenere sotto osservazione gli interi macro processi di cui le imprese sono parte; valutazione, hanno per oggetto i possibili investimenti che emergono dall'attivit di monitoraggio; scelte di governo, sono assunte sulla base dei criteri guida della gestione nell'ottica dell'impresa. Tali scelte possono essere ricondotte a: definizione dei modelli di generazione di valore per clienti ed altri attori; configurazione strutturale; processi di autopoiesi; 13

attivit di sviluppo, riguardano la messa a punto dei processi di gestione corrente, gestione risorse ed innovazione, e la specificazione dei prodotti da realizzare; controllo, servono a verificare la capacit di soddisfare realmente i bisogni dei soggetti ed hanno per oggetto non solo gli output finali ed intermedi, ma anche le attivit e processi da cui questi derivano.

I criteri guida della gestione delle imprese teorie tradizionali I criteri guida hanno lo scopo di indirizzare tutti processi di decisione che si realizzano all'interno delle imprese. Nella concezione tradizionale la finalit della gestione era la massimizzazione del profitto; invece negli ultimi decenni ci si orientati verso la massimizzazione del capitale sociale espresso come multiplo del valore corrente dei titoli azionari per le societ quotate; o come valore di mercato dei titoli rappresentativi del capitale sociale delle societ non quotate. Volendo evidenziare i limiti di queste teorie dobbiamo considerare che: esse tendono a considerare soltanto una delle tipologie di risorse che possono essere impiegate e generate dall'attivit aziendale (reddito); sono teorie tautologiche, poich esplicitano il risultato atteso senza chiarire le condizioni da cui quel risultato pu derivare; sono schiacciati sull'interesse di una sola categoria di attori (gli shareholders); sono il prodotto di uno specifico sistema di valori che considera la ricchezza materiale l'unico fine di tutti i comportamenti umani.

L'ottica dell'impresa Secondo l'ottica di impresa, considerata come entit distinta da tutti portatori di interesse, il criterio guida la continuazione nel tempo delle attivit e del processo di auto-generazione e diffusione di risorse di valore. Affinch ci avvenga necessario che: l'impresa deve generare e distribuire risorse alle differenti categorie di attori in misura quantomeno comparabile rispetto a quelle che essi potrebbero ottenere da parte di imprese concorrenti; l'impresa deve generare valore per se stessa in misura sufficiente a garantire la continuit delle sue attivit e del processo di auto-generazione e diffusione di risorse e di valore, che ne caratterizza e ne consente la sopravvivenza. Infine, l'impresa deve salvaguardare il valore economico del patrimonio di risorse dell'impresa e dunque salvaguardare anche, per il futuro, la capacit di alimentare i processi di auto-generazione e diffusione delle risorse. (Criterio generale) Le attivit d'impresa devono essere in grado di generare correntemente risorse in qualit e quantit tali da consentire la soddisfazione competitiva dei bisogni delle diverse categorie di 14

attori e, contemporaneamente, la rigenerazione quantitativa e qualitativa del patrimonio di risorse aziendali in modo da mantenere inalterato il valore economico. (Sub criteri di decisione) Massimo valore da trattenere, nel caso si presentino pi alternative, la scelta deve ricadere sull'alternativa che consente di accrescere in misura maggiore il valore atteso delle risorse trattenute dall'impresa. Minimo rischio sul valore del patrimonio di risorse dell'impresa, la scelta deve ricadere sull'alternativa che consente di minimizzare il rischio. Negoziazione, in qualunque negoziazione con i vari tipi di attori va salvaguardato e il pi possibile il valore trattenuto dall'impresa.

I fattori oggettivi, istituzionali e soggettivi nelle decisioni aziendali I fattori oggettivi che intervengono nelle decisioni aziendali sono tutti quelli che determinano condizioni di convenienza economica ad intraprendere o interrompere una determinata attivit. I fattori istituzionali riguardano le singole imprese e concernono il patrimonio di risorse disponibili e fanno in modo che alcune attivit possano essere svolte solo da determinate imprese. I fattori individuali riguardano i soggetti impegnati nei processi decisionali, le loro conoscenze e i loro sistemi di valore. Nell'ambito di tali fattori assumono rilevanza l'atteggiamento nei confronti del rischio e del cambiamento. La diversa propensione al cambiamento pu portare ad atteggiamenti diversi: comportamento passivo, si basa sul criterio di continuazione delle attivit secondo i modelli gi in essere e ci pu portare ad un progressivo allontanamento dell'impresa dal suo contesto di riferimento e all'incapacit di soddisfare i bisogni dei vari attori; comportamento adattivo, consiste nel adattarsi ai cambiamenti ex post; i salti necessari per riadattarsi al contesto di appartenenza hanno misure crescenti nel tempo, quindi man mano che si va avanti le difficolt per colmare il gap aumenteranno, creando cos la possibilit di restare fuori dal contesto di appartenenza; comportamento pro attivo, anticipa il cambiamento, quindi le imprese offrono borse di valore che anticipano il cambiamento. Tuttavia si corre il rischio che l'impresa si allontani dal proprio contesto di riferimento quando ad esempio i sistemi di valore evolvono in maniera differente dal previsto. (Vedi figura a pagina 198). Una definizione di impresa Le imprese sono insiemi di attivit (di gestione corrente, di innovazione, di gestione delle risorse e di governo) appartenenti a pi complessi processi di soddisfazione di bisogni, promosse e svolte da persone con il supporto di strumenti tecnici. Tale attivit impiegano risorse di conoscenze competenza, di relazione e monetarie e generano risorse della stessa natura, che in parte vengono (e devono essere) ceduti alle persone che a diverso titolo partecipano, in parte vengono (e devono essere) trattenute nell'impresa, al fine di consentire la continuazione delle attivit. Risorse generate dalle attivit di impresa rappresentano valore in funzione delle capacit loro attribuita dai destinatari di generare ulteriori risorse per essi rilevanti in base al relativo sistema di valori.

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Capitolo cinque: modelli di generazione di valore e condizioni di vantaggio l'evoluzione del concetto di strategia il concetto di strategia stato definito in modi molto diversi dai differenti autori ma se ne possono individuare tre posizioni fondamentali: da un lato, alcuni autori, legati alla concezione tradizionale delle finalit della gestione aziendale, hanno individuato nella strategia un ruolo strumentale rispetto a quelle finalit, definendola soprattutto in termini di scelta della via da intraprendere tra quelle alternative possibili per pervenire al risultato atteso della massimizzazione del reddito o del valore economico del capitale. Questa impostazione sottintende un'impresa che potremmo definire senza anima, priva di proprie capacit e risorse; ed proprio da concezioni di questo tipo che derivano strumenti ampiamente usati nella definizione della strategia, come la gap analisi. L'analisi del divario una metodologia che individua le cose da fare al termine di quattro passaggi successivi: in primo luogo si definisce il tasso di redditivit del capitale sociale che si intende ottenere entro un determinato arco di tempo; successivamente, si verifica la capacit delle attivit attuali di garantire la redditivit auspicata del capitale investito dai soci; quindi, in caso di permanenza di un divario tra tasso obiettivo e il tasso di redditivit realizzabile con la continuazione delle attivit correnti, si ricercano nuove attivit in grado di garantire una redditivit pi elevata di quest'ultima; infine, ci si ferma quando si ottiene un mix di attivit tali da determinare una redditivit media ponderata corrispondente all'obiettivo complessivo inizialmente indicato. Il secondo filone si caratterizza per il fatto di definire una strategia come un criterio di decisione che presidia e consente di coordinare fra loro le scelte strategiche: queste ultime vengono comunemente qualificate come quelle difficilmente reversibili nel breve periodo e tale qualificazione deriva dal fatto che esse hanno normalmente per oggetto la costituzione di risorse di struttura, per le quali necessario normalmente un periodo di utilizzo pluriennale affinch avvenga il pieno recupero delle risorse impiegate per la loro costituzione. Questo secondo modo di definire le strategie non in opposizione al precedente, ma si presenta come funzionale ad esso ed utile soprattutto nelle imprese di maggiori dimensioni. Il terzo macro filone pu essere individuato nelle pi diverse impostazioni che si rifanno alla cosiddetta Resource based view. Il contributo fondamentale di tale impostazione rappresentato dallo spostamento del focus di attenzione dal mondo esterno in cui l'impresa opera all'interno stesso dell'impresa e in particolare alla patrimonio di risorse di cui essa dispone. Quindi possiamo dire che la teoria delle risorse concentra l'attenzione sui fattori aziendali (o istituzionali) che incidono sulle scelte strategiche.

Le risorse normalmente considerate nella valutazione dei progetti strategici Secondo una visione tradizionale, nello sviluppo delle analisi volte a verificare la fattibilit di un progetto strategico il primo stadio da superare quello della sostenibilit economica del progetto, basato sulla fondata previsione della prevalenza dei ricavi sui costi operativi, una volta che le attivit aziendale abbiano raggiunto il livello atteso di regime. Una seconda verifica riguarda la valutazione della convenienza economica dell'investimento che viene normalmente misurata considerando i flussi di cassa operativi connessi alla realizzazione del programma e verificandone che le uscite necessarie fino al momento in cui viene raggiunto a la condizione di regime siano adeguatamente compensate dagli incassi successivi. Infine 16

vengono introdotti nelle analisi i flussi di cassa relativi alle fonti di finanziamento e alla remunerazione e restituzione dei debiti e si stimano i flussi complessivi e, perci, la fattibilit finanziaria del progetto e la redditivit di cui potranno beneficiare i promotori ed i soci in funzione delle somme impiegate sotto forma di capitale sociale. Nell'ambito di questa visione tradizionale si presuppone la predominanza di un sistema di valori orientato alla remunerazione monetaria delle risorse conferite. Elementi diversi da quelli ora richiamati vengono sinteticamente considerati alla fine dell'analisi strettamente economica, quando si sviluppa la valutazione strategica finale: infatti, se a questo due o pi alternative si prospettano parimenti convenienti per la redditivit del capitale investito dai soci, la scelta ricade sull'alternativa pi coerente con la strategia, applicando il concetto di strategia come criterio di scelta. In definitiva,quindi, possiamo affermare che nellambito delle concezioni tradizionali le scelte strategiche vengono assunte sulla base di un bilancio atteso delle risorse che, considera le risorse diverse dal denaro solo alla fine del processo e solo in caso di livelli similari di remunerazione in termini di risorse monetarie. Le strategie aziendale come modelli di generazione di valore Volendo applicare al tema in esame il criterio guida della gestione nellottica dellimpresa e, pi in generale, il paradigma uomo processo impresa, appare inevitabile un capovolgimento delle modalit di definizione delle strategie d'impresa rispetto a quanto visto in precedenza(evoluzione delle strategie dei paragrafi precedenti). Infatti, facendo riferimento al criterio guida della gestione nellottica dellimpresa ed al sottostante paradigma uomo processo impresa, si coglie che il successo delle imprese deriva dalla capacit di mettere a punto progetti che possano rappresentare valore per una parte almeno dei soggetti che popolano le differenti categorie di stakeholder e induca questi ultimi a dedicare ai progetti parte delle proprie risorse, facendo cos in modo che le attivit che lo sostengono possano realmente prendere avvio e continuare nel tempo. Sempre in base al criterio guida sopra definito quegli stessi progetti devono essere in grado di consentire alle imprese di non intaccare o distruggere il patrimonio di risorse operative inizialmente costituito, ma, anzi, di aumentarne il valore economico (attraverso il rinnovo continuo, anche qualitativo, delle sue componenti), in modo tale che sia possibile proseguire nella realizzazione delle attivit e nel processo di generazione di valore. In tal senso la strategia d'impresa pu essere meglio definita come un progetto o come un modello di generazione di valore rivolto alle diverse categorie di stakeholder e basato sulla creazione, continuazione e rinnovo di un insieme di attivit capace di soddisfare entrambe le condizioni insite nel criterio guida della gestione nellottica dellimpresa (Le 2 condizioni del capitolo precedente). Ci significa che il focus va posto, almeno in prima istanza, non nellimpresa ma nei suoi possibili interlocutori, ossia, negli stakeholder.

Il cambiamento dei modelli al mutare dei sistemi di valori Le scelte strategiche vengono impostate in termini di modelli di generazione di valore, vale a dire come criteri di organizzazione delle offerte da cui discendono le specifiche offerte e le conseguenti attivit, coerenti con il sistema di valori degli stakeholder cui sono rivolti, in funzione dellevolvere di fattori di pi breve periodo( mode, particolari eventi ecc..) che non mettono in discussione i valori di fondo che caratterizzano le singole offerte. ( esempio ambiente pag. 215).

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I modelli di generazione di valore per i clienti aziendali I modelli per i clienti finali Ogni specifica offerta aziendale si configura come una proposizione di valore rivolta a potenziali clienti appartenenti a determinati gruppi sociali pi o meno definiti in termini territoriali, di reddito, di sistemi di valori ecc. Le offerte delle imprese, tuttavia, sono normalmente offerte di scambio e contengono non soltanto una proposta di risorse da acquisire da parte del cliente, ma anche una richiesta di risorse da sacrificare (denaro, tempo, mezzi e i rischi di trasporto, conservazione fino al luogo e momento di uso effettivo, eccetera), che peraltro, non vanno soltanto a vantaggio dell'impresa (come nel caso del tempo e di altre risorse proprie impiegate dall'acquirente del processo di acquisto), ma alle quali il cliente attribuir comunque un valore in base ai relativi valori d'uso cui dovr rinunciare, agli sforzi sostenuti per procurarsele, alle possibilit ed agli sforzi necessari per ricostituirle, eccetera. Le offerte delle imprese,quindi, si qualificano come proposte di scambio tra valori d'uso acquisiti e valori d'uso ceduti, entrambi definiti come valori attuali di flussi attesi di benefici e sacrifici relative alluso delle diverse risorse interessate nello scambio. Le offerte delle imprese,quindi, potrebbero essere pi propriamente definite come proposizioni di convenienza economica dove, come pi volte ricordato, il termine convenienza economica deve essere interpretato come il risultato del confronto tra risorse non soltanto monetarie , ma considera anche le diverse categorie e tipologie di risorse individuate in precedenza. Premesso ci possiamo andare ad individuare le varie categorie di clienti finali:

Orientati al valore d'uso Le proposizioni di valore riconducibile al modello del valore d'uso si basano sul concetto di fondo di massimizzare il primo membro dell'espressione che qualifica la convenienza economica per l'acquirente(QUALE QUESTA ESPRESSIONE?). Il principio generale quello di dare molto, chiedendo prezzi che possono anche essere elevati, ma che non rappresentano un problema assoluto per i destinatari della proposizione di valore, in quanto si tratta di persone che non hanno problemi di spesa (danno un valore relativamente basso al denaro di cui si chiede sacrificio) o, comunque, che danno al carattere dell'offerta un valore tanto elevato da ritenere conveniente l'impiego di denaro e di eventuali altri sacrifici richiesti. Si hanno, cos, offerte che possono enfatizzare alternativamente o contemporaneamente, la configurazione tecnica con materiale del prodotto, la manualit del processo lavorativo e con la partecipazione dei addetti di particolarmente abili, il confezionamento, l'estetica l'identificazione (linea, design, colori, denominazione, eccetera). Va detto che il valore attribuito dai clienti alle offerte in esame pu mutare nel tempo a causa dei molteplici fattori. Da un lato la stessa diffusione del prodotto o servizio pu far s che si perdano alcuni valori di rarit di esso. Dall'altro, le imprese concorrenti sono pronti a riproporre gli stessi valori di successo e ad offrire prodotti e servizi che possono avere un valore d'uso comparabili o sono pronte a proporre valori alternativi, che possono far diventare obsoleti o addirittura negativi i valori sottesi all'offerta iniziale. Infine, indipendentemente dalle attivit delle imprese, nel corso del tempo possono intervenire altri fattori che tendono a ri-orientare il sistema di valori della clientela obiettivo e ,quindi, a determinare disinteresse crescente per lofferta dellimpresa (esempi fatti da me: cambia la moda, maggior sensibilit al rispetto dellambiente) (esempio MONTBLANC pag220)

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All'innovazione Si tratta di soggetti per i quali l'innovazione un valore di particolare rilievo, tanto da indurli ad investire risorse per loro anche rilevanti in prodotti e servizi innovativi, molto spesso soltanto in campi specifici, ma talvolta anche senza particolari specificit settoriali. Questo atteggiamento indipendente dalla disponibilit complessiva di risorse monetarie anche se, ovviamente, si esplica in funzione delle specifiche disponibilit di tali risorse. I soggetti in questione, infatti, sono non solo disponibili, ma addirittura attratti dalla possibilit di sperimentare nuovi prodotti o servizi e le emozioni che si associa una tale esperienza. Spesso in tali soggetti sono presenti anche motivazioni di natura sociologica, connessi alla possibilit di proporsi nei contesti di appartenenza come i pi avanzati e innovativi, tuttavia, indipendentemente dai fattori su cui si basa, linnovazione rappresenta un valore tale per i soggetti in questione che,messi di fronte alla possibilit di sperimentare per primi nuovi prodotti/servizi , sono disposti ad esborsi di denaro ed a rischi di insoddisfazione/perdite anche rilevanti. Ai valori globali/locali Nel corso degli ultimi anni nelle popolazioni di diversi Paesi si sono sviluppati valori favorevoli ai fenomeni in atto della globalizzazione o, all'opposto, valori contrari ad essi, che hanno enfatizzato il localismo e la necessit di difendere realt e culture locali dal rischio di omologazione mondiale ai modelli e metodi tipicamente occidentali. Tutto ci ha portato alcuni gruppi sociali ad accogliere con favore prodotti e servizi caratterizzati dal comune sentirsi cittadini del mondo: i sostenitori di valori globali si riconoscono nelle abitudini, modi di pensare e stili di vita tipici del mondo globalizzato ed attribuiscono grande valore al fatto di poter beneficiare dei nuovi standard di livello internazionale. Viceversa, il substrato culturale dei valori locali pu essere individuato nel desiderio di molti soggetti di contrastare processi di omologazione degli stili di vita e dei comportamenti di consumo e si sostanzia nel dare grande importanza ad offerte caratterizzate da un forte made in. Lintegrazione dei due orientamenti ha portato allemenrgere del valore della glocalizzazione , tale espressione, derivata dallintegrazione delle parole globale e locale, esprime un concetto pi equilibrato che comprende, da un lato, lattenzione e linteresse ai benefici evidenti delle interrelazioni globali e , dallaltro, una forte attenzione alle realt locali ed al mantenimento di esse contro i rischi di omologazione collegati alla diffusione degli standard globali. Al servizio Nel modello del massimo valore duso, una volta definito in tutti i possibili dettagli il prodotto da offrire,ulteriori elementi di qualificazione delle offerte aziendali possono derivare solo dai servizi associati alluso. I clienti favorevoli a tali proposte danno al denaro di cui si chiede lesborso non soltanto rispetto al valore attribuito ai benefici ottenuti, ma anche rispetto alle differenze presenti per altre categorie di clienti potenziali. Ai clienti in esame,tuttavia, va chiesto il minimo o nessuno sforzo ulteriore rispetto allesborso di denaro richiesto. In molti casi, lelevato livello di attenzione alle condizioni duso dei prodotti giunge fino al punto di soddisfare i bisogni di partenza non pi con la vendita di prodotti e servizi che si rinnova nel tempo ma, con contratti di servizio di lunga durata che seguono il modello generale del tutto compreso e sollevano il cliente da ogni incombenza relativa alla soluzione del bisogno di partenza. Orientati al valore del denaro il modello che definiamo valore del denaro si rivolge ai clienti che danno maggiore peso al denaro di cui viene richiesto il sacrificio per accedere agli scambi con le imprese. Questo modello si basa sulla predisposizione di offerte che comportano degli acquirenti il minimo esborso di denaro e determinano la 19

possibilit di dare il massimo potere di acquisto alle risorse monetarie di cui questi dispongono. Per ottenere tale risultato necessario che il prodotto o servizio venga privato di molti elementi che ne arricchiscono le prestazioni operative, psicologiche o sociali; inoltre necessario che una parte almeno delle operazioni di produzione, montaggio, trasporto e conservazione, necessarie per fruire effettivamente del prodotto offerto, siano poste a carico dell'acquirente (pro-sumer). Il modello di una posizione di valore ora in esame pu avere almeno due grandi alternative di applicazioni corrispondenti ad altrettanti tipologie di clienti finali: Attenti nello spendere anche nell'ambito delle societ pi avanzate, sono normalmente presenti persone che, anche soltanto per specifici prodotti o tipologie di consumi, non ritengono di dover spendere pi del minimo necessario almeno per lo specifico bisogno in questione e sono particolarmente sensibili ad offerte che evidenziano il peggio di chi sa essere oculato ed capace, perci, di spendere bene. Per le imprese che operano in questo contesto importante la capacit di valorizzare al massimo le attivit poste a suo carico, cos come importante la capacit di progettare prodotti che soddisfino le esigenze essenziali senza rinunziare ai livelli di qualit a cui clienti sono abituati. Carenti di risorse monetarie altra situazione si verifica quando le imprese si rivolgono a soggetti che hanno una reale carenza di risorse monetarie. Normalmente in questi casi l'intervento delle imprese mediato dall'acquisto di beni e servizi offerti da parte degli Stati o di altri enti pubblici; anche in questo caso si assiste, tuttavia, all'iniziativa di rete di imprese, che, con la messa a punto di soluzioni creative ma anche con forti motivazioni da parte di tutti gli attori che apportano risorse, soddisfano bisogni prima trascurati ed innescano processi di sviluppo sia sociale che economico (Grameen Bank).

I modelli per i clienti intermedi le proposizioni di valore per i clienti finali influenzano inesorabilmente anche le proposizioni di valore delle imprese che all'interno delle stesse reti del valore, occupano posizioni iniziali o intermedie. Pertanto, le imprese che occupano posizioni iniziali o intermedie di processi soddisfazione di bisogni devono comprendere le caratteristiche specifiche delle figlie del, reti o costellazioni in cui sono inserite, devono adeguare l'offerta ai valori proposti ai clienti finali e, se vi sono problemi di coordinamento, devono posizionarsi diversamente nell'ambito dei processi soddisfazione dei bisogni. Quindi anche le imprese che occupano posizioni iniziali o intermedie devono interrogarsi sulla natura della loro funzione dei processi di cui sono parte e scegliere, in questo campo, tra le due macro alternative del valore d'uso e del valore del denaro. Tale scelta necessaria per almeno due motivi fondamentali. In primo luogo, ogni impresa inserita in una filiera specifica di cui fanno parte determinate imprese e non altre, che tutti devono avere, almeno, nel medio periodo, caratteri di omogeneit a tali da supportare sinergicamente la proposizione di valore dell'impresa che ha diretto contatto con i clienti finali. In secondo luogo difficile che si possa essere contemporaneamente servire due padroni e, cio, servire contemporaneamente imprese diversamente orientata dal punto di vista della proposizione di valore ai clienti finali. In sostanza difficile che le imprese abituate a servire clienti (intermedi) orientati al valore d'uso abbia caratteristiche tali da poter essere contemporaneamente capace di ottenere la necessaria soddisfazione per i clienti (sempre intermedi) orientati al valore del denaro. 20

I modelli azione di valore per negli altri attori orientati alle risorse monetarie questo primo modello comprende proposizione di valore che enfatizzano la remunerazione monetaria, richiedono, in virt di tale proposta, il massimo sforzo in termini di risorse erogate (cooperative o monetarie) e sono indirizzate, perci, agli attori che, nei rispettivi gruppi di appartenenza, danno valore soprattutto alla componente monetaria della remunerazione. Per ottenere dosi significative di tale risorsa, essi sono normalmente disponibili anche a sacrificare altri elementi, tipicamente immateriali della possibile remunerazione, quali lo sviluppo di relazioni interpersonali, l'acquisizione di conoscenze parimenti ottenibili dalla relazione con l'impresa o la qualit della vita, propria o altrui. Orientati alle risorse immateriali il modello delle remunerazioni orientate alle risorse immateriali e centrato su questa specifica componente e ne tiene ampio conto anche in presenza di remunerazione monetaria non banali; esso tende, perci, ad attrarre soggetti che danno relativamente meno importanza alla componente strettamente monetaria o che, comunque, richiedono di associare, alle remunerazioni monetarie, significative opportunit di sviluppo di componenti relazionali, di acquisizione di conoscenze, di qualit della vita, eccetera, dando un peso non secondario a queste componenti. Si tratta, in questo caso, di sottoscrittori di capitale sociale che tengono in conto la qualit delle attivit svolte dalle imprese e che collegano il raggiungimento di risultati di medio lungo termine alla costituzione di un nuovo continuo del patrimonio di risorse aziendali, soprattutto immateriali.

Le condizioni di competitivit dei modelli di generazione di valore Le proposte di valore messe a punto dalle imprese devono rispettare in ogni caso tre criteri fondamentali. Essi infatti devono essere, contemporaneamente, sostenibili, remunerative e difendibili. Sostenibilit perch le proposizioni di valore siano sostenibili necessario che esse si basano sull'impiego di risorse (monetarie e cooperative, di attivit e di struttura, materiali ed immateriali) di cui l'impresa dispone (o pu disporre anche con il contributo di altre imprese) nelle qualit e quantit sufficienti ad alimentare le attivit (correnti, di sviluppo, di gestione delle risorse e di governo) nelle modalit e nei volumi necessari sia in fase di avvio sia nella fase di regime, anche nel caso in cui la proposizione di valore dovesse discutere il massimo successo e determinare, quindi, le pelli e volumi delle attivit correnti particolarmente elevati. Remunerativit

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le proposizioni di valore devono essere, tuttavia, anche remunerative. Tuttavia il concetto di remunerativit deve riguardare sia i clienti cui le imprese si rivolge, sia di altri attori, sia, infine, l'impresa stessa. Per i clienti, le proposizioni di valore devono prospettare un valore d'uso d'acquisto superiore al valore che essi attribuiscono alle risorse di cui viene chiesta la privazione. Anche per gli altri attori le proposizioni di valore devono essere remunerative in misura tale da ottenere il conferimento continuativo delle rispettive risorse. Per l'impresa, infine, le proposizioni di valore devono prospettare la possibilit di generare risorse trattenute in qualit quantit tali da mantenere almeno inalterato o da accrescere nella misura attesa del valore economico del suo stesso patrimonio di risorse. In sintesi necessario che gli scambi proposti dall'impresa evidenzino sia per i clienti sia negli altri attori, sia per l'impresa stessa margini adeguati di convenienza economica. Difendibilit infine, il progetto delineato dalla strategia di impresa deve essere difendibile rispetto alle iniziative di imitazione e superamento che i concorrenti attuali o potenziali tenteranno di porre in essere. Proprio ai rischi di una breve durata in vita delle singole innovazioni portano le imprese a diffondere fin dall'inizio le loro proposte in uno spazio pi ampio possibile, sottoponendosi, cos, scientemente ai rischi di pi rapida emulazione o superamento della proposta messa a punto. Perch ci non accada e di tentativi della concorrenza vengano scoraggiati in partenza, risultino inefficaci se effettivamente attuati, o, infine risultino efficaci soltanto in ambiti marginali o diversi da quelli che interessano l'impresa, necessario che il modello iniziale messa. Dalle imprese sia basato su condizioni di vantaggio non immediatamente riproducibili da parte dei concorrenti attuali o potenziali. Infatti, solo le si manifesta una condizione di questo genere, condizione di remunerativit si manterr per un periodo di tempo sufficiente a consentire il recupero di risorse di strutture utilizzate nei processi, e la formazione di nuove risorse di valore economico maggiore di quella nel frattempo consumate. Si tratta, ad evidenza di una condizione cruciale per la sopravvivenza delle imprese e la prosecuzione della loro attivit.

La teoria del vantaggio globale il vantaggio comparato: tale teoria fu sviluppata agli inizi dell'ottocento da Ricardo. Il vantaggio comparato e riferito alle nazioni, all'interno delle quali la produzione di taluni beni avviene a condizioni relativamente avvantaggiate rispetto a quanto accade per altre produzioni della stessa nazione nell'ambito delle relazioni complessivi tra questa nazione e un'altra. strettamente collegato al tasso di cambio. Il vantaggio competitivo: in anni pi recenti la ricerca delle condizioni di vantaggio si spostata dalle nazioni ed ai settori, alle imprese. Posti di fronte all'evidenza di imprese che, pur appartenendo allo stesso settore e pur essendo nella stessa nazione, manifestavano performance molto differenti, di economisti sono giunti al vantaggio competitivo, quale ragione specifica della capacit di alcune imprese di ottenere risultati migliori di altre.

Il vantaggio globale in seguito ai cambiamenti che sono avvenuti a partire dalla fine degli anni 80 come l'apertura dell'economia, la caduta di barriere tariffarie e non, alla diffusione di nuovi prodotti e tecnologia, si giunti alla formazione di un mercato globale ipercompetitivo. Se si considera che il vantaggio comparato deriva 22

dalle aree geografiche e il vantaggio competitivo deriva dalle imprese, nella realt attuale necessario che le imprese perseguano entrambe le dimensioni di vantaggio e raggiungono vantaggio globale.

Le fonti del vantaggio globale tra vantaggio comparato ai competitivo si pu individuare una radice comune nel fatto di collocare la dotazione di risorse alla base sia nell'una che dell'altra forma di vantaggio. Per quanto attiene al vantaggio comparato Hecksher-Ohlin hanno consentito di individuare nella dotazione di fattori la ragione di fondo del suo manifestarsi: la maggiore abbondanza di alcuni fattori in una specifica nazione determina un vantaggio nelle attivit che impiegano quantit di quelle risorse relativamente maggiore rispetto ad altre dello stesso paese. Le condizioni attuali di ampia libert e circolazione di prodotti, pongono, da un lato, la necessit di qualificare preliminarmente le risorse a seconda della loro maggiore o minore trasferibilit nello spazio; dall'altro comportano la necessit di ridefinire il concetto stesso di vantaggio comparato. Quindi le risorse vanno prima qualificate come trasferibili o come non trasferibili nello spazio (site specific o place specific); nel nuovo contesto il vantaggio comparato verr ricondotto a tre elementi fondamentali: La disponibilit di risorse site specific; la localizzazione geografica rispetto ai flussi internazionali di merci, capitali e prodotti; La disponibilit di terminali logistici in grado di suo portare la disponibilit in loco delle risorse; pertanto secondo la nuova visione il vantaggio comparato delle nazioni si collega, non tanto alla dotazione di risorse generate al loro interno, ma alla dotazione di risorse site specific, dotazione di infrastrutture logistiche e posizione geografica rispetto ai flussi di scambio internazionali. Per quanto riguarda il vantaggio competitivo si giunti a collegare il vantaggio delle imprese alla qualit e quantit di risorse, soprattutto distintive, di cui queste dispongono. La dotazione di risorse rappresenta la fonte principale del vantaggio competitivo e pi in particolare possono essere individuate come possibili fonti di vantaggio competitivo tutte le risorse a auto-generate dall'attivit d'impresa e talune risorse operative, di cui l'impresa ha la propriet esclusiva e di cui ha deciso di non consentire l'accesso ad altre imprese.

Capitolo sei: configurazione strutturale e processi di auto poiesi Condizioni di vantaggio, configurazione strutturale e auto poiesi affinch le imprese possano continuare ad operare necessario che, indipendentemente dalle specifiche scelte assunte, sussista una preliminare coerenza tra strategia e struttura. Quando si parla di configurazione strutturale non bisogna far riferimento alla struttura organizzativa (funzionale o divisionale). Poich la configurazione strutturale riguardo all'insieme di attivit in cui l'impresa effettivamente impegnata, i luoghi in cui tali attivit sono svolte negli accordi di partnership con altre imprese; la configurazione strutturale deve manifestare coerenza non soltanto con i modelli di generazione di valore, ma anche con il patrimonio di risorse di cui l'impresa dispone. Invece, l autopoiesi riguarda i 23

processi di autogenerazione delle risorse aziendali: tale processo innesca un meccanismo dinamico che modifica continuamente la struttura del patrimonio di risorse, le possibili condizioni di vantaggio competitivo e di conseguenza anche la configurazione strutturale. Quindi configurazione strutturale e autopoiesi rappresentano le precondizioni della competitivit delle offerte aziendali. L'autopoiesi determina il modo di essere del patrimonio di risorse dell'impresa; la configurazione strutturale determina la possibilit dell'impresa di disporre di adeguate condizioni di vantaggio.

Il livello di analisi del vantaggio: le singole attivit Le analisi delle condizioni di vantaggio hanno fatto riferimento ad elementi differenti a seconda che si parlasse di vantaggio comparato o competitivo. Le analisi del vantaggio comparato sono state riferite inizialmente ad intere nazioni successivamente al livello di settore; le analisi del vantaggio competitivo sono focalizzate sulle singole imprese. Per parlare di vantaggio globale occorre una ridefinizione del loro spettro di analisi: sono analisi svolta al livello delle singole attivit consente di spiegare perch alcune attivit sono svolte da determinate imprese e non da altre. Per ciascuna attivit possibile rilevare un bilancio derivante dal confronto tra risorse generate e impiegate: il valore complessivamente generato da una specifica attivit sar maggiore se a realizzarla saranno quelle imprese che dispongono di risorse distintive e di valore per quella specifica attivit. Il valore generato da una stessa attivit non sar ad dovunque identico, ma sar pi elevato nelle zone in cui le risorse saranno pi abbondanti e a prezzi inferiori; inoltre il valore generato dall'attivit dipender anche dalla presenza in tali aree di strutture logistiche adeguate e di centri di ricerca e politiche normative e fiscali favorevoli.

La configurazione strutturale per il vantaggio globale La condizione di vantaggio si collega, da un lato, alla composizione del patrimonio di risorse delle imprese (in particolare a quelle distintive) e dall'altro al fatto che le attivit vengono svolte in aree che per le loro risorse permettano un vantaggio comparato. Nel breve periodo, dunque, le imprese saranno indotte a scegliere le tipologie di clienti in funzione delle attivit per le quali hanno risorse distintive e non viceversa. Nel medio termine, invece, le scelte di posizionamento delle imprese nell'ambito di macro processi di soddisfazione di bisogni devono essere precedute dall'acquisizione delle risorse distintive necessarie per realizzare l'attivit prescelta. Per quanto attiene alle singole imprese, affinch una proposta di valori sia difendibile necessario che l'impresa abbia una configurazione strutturale coerente con essa e quindi: svolga direttamente le attivit per le quali dispone di risorse di valore e distintive; svolga queste attivit in contesti locali e nazionali che le garantiscano un vantaggio comparato; si avvalga, per le attivit svolte direttamente, della collaborazione di imprese dotate di vantaggi competitivi, in modo da non trovarsi svantaggiata rispetto ai concorrenti; impieghi, soprattutto per le attivit delegate, il servizio di imprese localizzate in aree a vantaggio comparato.

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I modelli di configurazione strutturale ATTIVITA A CONTENUTO DI RISORSE IMMATERIALI MEDIO-BASSO

Partnership

ALTO
Attivit autonome ad alto contenuto innovat/relazionale Attivit ad alto contenuto innov/relaz e svolte nellambito di gruppi industr/finanz Attivit innovative svolte nellambito di reti cooperative

ENTRAMBI
Attivit autonome a differente contenuto innovat/relazionale Attivit differente contenuto innovat/relaz e svolte nellambito di gruppi indust/finanz Attivit a differente contenuto innovat/relazion e svolte in reti co-operative

Nessuna

Attivit autonome tradizionali

Basate su risorse

Monetarie

Attivit tradiz. Svolte nellambito di gruppi finanz/industr

Immateriali Attivit tradiz. Svolte

nellambito di reti cooperative

i modelli di auto poiesi i processi di autopoiesi sono il meccanismo fondamentale attraverso cui si formano le risorse aziendali e si rinnova il suo patrimonio. Per tali processi possono essere individuati due orientamenti: risorse monetarie e risorse immateriali. Orientamento alle risorse monetarie, l'enfasi della direzione d'impresa centrata sul processo di formazione delle risorse monetarie e l'orientamento alle risorse immateriali e pressoch assente. Il management individua il suo ruolo principale nella formazione di risorse monetarie in misura sufficiente a consentire la continuazione delle attivit aziendali e remunerare i vari attori. Il limite fondamentale di tale orientamento rappresentato dal fatto che non sussistono alternativa all'acquisto di risorse di mercato. Orientamento alle risorse immateriali distintive, in questa seconda alternativa il management riconosce l'importanza del processo di formazione delle risorse immateriali e, pur non perdendo di vista il necessario equilibrio monetario, realizza investimenti in ricerca, di attenzione al grado di soddisfazione del cliente ecc. In sostanza si impiegano risorse operative per costruire un patrimonio di risorse di conoscenze e di relazioni, dalle quali potranno derivare forme di vantaggio competitivo e di ulteriore generazione di risorse monetarie.

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Il coordinamento delle scelte di governo il governo delle imprese opera contemporaneamente sui modelli di generazione di valore, sulla configurazione strutturale e sulla composizione del patrimonio di risorse, selezionando attivit, localizzazioni, partnership e modalit di offerta coerenti tra loro e con le risorse di cui l'impresa dispone. Tali scelte hanno l'obiettivo di conseguire, mantenere e, possibilmente, rafforzare le condizioni di vantaggio che consentono alle attivit di impresa di generare valore competitivo senza depauperare o, meglio, accrescendo il valore economico del patrimonio di risorse dell'impresa. Per il raggiungimento di tale obiettivo il processo di governo si articola attraverso l'attivit di monitoraggio del contesto di coopetition, valutazione delle ipotesi di investimento, assunzione delle scelte, sviluppo delle scelte in processi e proposte e, infine, controllo del valore generato tutte le attivit aziendali.

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