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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

5. Iptv , User Generated Content e “Coda Lunga”

5.1 Il fenomeno della coda lunga

La disponibilità di ampi Cataloghi di contenuto on demand da consumare quando e


come l’utente vuole può dar vita a modelli diffusi di business basati sul principio
della coda lunga. Il termine “long tail”è stato coniato da Chris Anderson, direttore
della rivista Wired156 nel 2004. Il concetto sta a indicare come, con le tecnologie
digitali, aumentano enormemente i contenuti di media, rispetto ai modelli di
distribuzione tradizionali (bricks and mortar).
Secondo tale impostazione, starebbe emergendo un nuovo modello di business basato,
non più sull’economia della scarsità, ma sull’economia dell’abbondanza. Il nuovo
modello attraversa tutte le industrie dei media e dell’intrattenimento, dalla vendita di
libri alla distribuzione di audiovisivi, all’industria musicale. “La coda lunga” si sta
affermando come la teoria del mercato del futuro, in grado di sovvertire le leggi che
regolano il tradizionale meccanismo distributivo, caratterizzato da diversi limiti nelle
varie fasi della produzione, della logistica e della vendita al dettaglio. La diffusione
di Internet, che permette in qualunque momento di consultare infiniti elenchi di
prodotti, ha permesso di abbattere i costi di distribuzione e magazzino, spezzando il
legame che vincolava il successo alla visibilità. La possibilità di gestire un catalogo
virtuale pressoché illimitato ha rivoluzionato il modello economico dominante:
semplicemente, vendere anche solo poche copie al mese di migliaia di titoli è più
redditizio che vendere migliaia di copie di pochi titoli. Google, Amazon, iTunes e
MySpace, sono gli esempi con cui Anderson dimostra che applicando la teoria della
coda lunga il mercato potenziale può più che raddoppiare.
Prendiamo l’esempio dei bestseller nell’editoria a stampa. Nell’economia
tradizionale delle librerie fisiche i bestseller tolgono spazio agli altri prodotti. Gli
scaffali sono fisicamente limitati ed è necessario effettuare una scelta su quali volumi
e cd esporre e tenere in magazzino e quali non considerare affatto. Il risultato porta i

156
Chris Anderson, The Long Tail. Forget squeezing millions from a few megahits at the top of the
charts. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the
bitstream, Wired, ottobre 2004. L’articolo è disponibile al seguente indirizzo
web.<http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html>. In seguito all’enorme successo ottenuto
dall’articolo del 2004, Anderson ha pubblicato un libro dal titolo omonimo: The Long Tail. How
endless choice is creating ulimited demand, Random House, London, 2006 (tradotto in italiano da
Susanna Bourlot, con il titolo La coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice,
2007) e ha dato vita a un blog con lo stesso nome – www.thelongtail.com – dove raccoglie dati su tutti
i possibili mercati caratterizzati dalle particolari dinamiche della coda lunga.

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negozianti a “dedicare il massimo dello spazio ai prodotti che avevano il massimo di


compratori”157, sacrificando un lunghissimo elenco di titoli di libri che, secondo le
loro previsioni, non venderanno sufficienti copie da ripagarsi i costi di stoccaggio.
La seguente figura mostra i tre livelli cui può giungere la coda dei prodotti venduti.

Figura 23 – L’ampiezza del catalogo per commerci tradizionali, ibridi e totalmente digitali

Fonte: Anderson, 2006.

Sull’asse verticale sono riportate le vendite per ciascuno dei titoli in catalogo, mentre
quello orizzontale indica i singoli titoli disponibili. Il primo punto di equilibrio tra
costi e opportunità di tenere un titolo in vendita riguarda il commercio tradizionale, il
secondo è applicabile a business come quello di Amazon, mentre il terzo individua la
coda lunga di un distributore interamente digitale. Si prendano come esempio di dati
riportati da Anderson, nel campo della distribuzione libraria e musicale. Amazon ha
un catologo di oltre 3,7 milioni di titoli, in confronto, un tradizionale libreria di
grandi dimensioni ne conta solo 100.000. Per la distribuzione musicale, si possono
rapportare le vendite di Rhapsody, un distributore di file mp3 interamente digitale,
con quelle di un punto vendita della catena Wal-Mart, il maggior venditore di cd
musicali negli USA. Di fronte a 1,5 milioni di canzoni disponibili on line, il
magazzino medio della catena di distribuzione contiene l’equivalente di “appena”
55.000 brani.

157
Luca de Biase, L’Economia della simbiosi, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.

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5.1.1 Dall’incremento delle opzioni di scelta a nuovi modelli di business


In economia, il principio coniato dall’economista Vilfredo Pareto, secondo il quale il
20% delle cause spiega l’80% dei fenomeni, ha trovato ampia applicazione 158 .
Nell’ambito dell’industria culturale, tale principio descrive come il 20% dei titoli
garantisca (agli editori, come alle case di produzione) l’80% del fatturato e,
generalmente, il 100% degli utili. Il resto del catalogo (l’80%) genererebbe, di contro,
solo il 20% del fatturato.
In una catena di librerie come Barnes & Noble, la quantità di titoli mediamente
disponibili per punto vendita è pari a 130.000 unità. In confronto, per il sito di e-
commerce Amazon.com, i 130.000 titoli più venduti arrivano a costituire appena la
metà del proprio fatturato di vendita di libri. La conclusione di Anderson è che esiste
un mercato potenziale - quello più redditizio - dato dalle decine di migliaia di titoli
lungo la coda, non disponibili nei tradizionali canali di distribuzione. Titoli che non
troverebbero spazio sugli scaffali delle librerie ma che su internet garantiscono gran
parte del business. Si consideri, inoltre, che Amazon rappresenta un ibrido, in grado
di ottimizzare i costi di logistica e di distribuzione, concentrando i propri magazzini a
livello globale ed esternalizzando molti dei costi verso i propri fornitori. Ciò gli
permette di esporre una varietà di titoli enormemente maggiore, con la conseguenza
che i titoli di nicchia, nell’insieme, producono oltre la metà del giro d’affari dei libri
(mentre in una libreria normale non vanno oltre il 20%). Se poi, anziché oggetti fisici
come in realtà sono i libri, si passa a oggetti fatti di soli bit (ad esempio la musica
digitale venduta dall’iTunes Music Store di Apple), gli studi dimostrano che la coda
si allunga ancora di più: il costo di archiviazione e spedizione viene abbattutto ed è
possibile trovare, accanto al campione d’incassi, anche l’album alternativo e
autoprodotto da una band che vive dall’altra parte del pianeta. La seguente figura
mostra il confronto tra un rivenditore tradizionale e un business on-line nel rapporto
tra l’ampiezza del catalogo, il fatturato e gli utili.

158
Il principio di Pareto, o legge dell’20/80 è in grado di descrivere una gran quantità di fenomeni,
non solo in economia. Nel campo economico, comunque, risultati empirici portano a considerazioni
del tipo “l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione” o “20% dei venditori fa l'80%
delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite”.

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Figura 24 – La trasposizione della legge 80/20 nei business digitali

Fonte: Anderson, 2006.

Nella parte sinistra del grafico, è rappresentata la tradizionale dinamica di un negozio


fisico, nella parte destra si vede la trasposizione dell’assortimento del negozio fisico
nell’ambito di un rivenditore intermente digitale. Si noti in primo luogo come il
100% del catalogo del rivenditore tradizionale rappresenti solo il 10% del catalogo
del negozio virtuale (dieci volte più ampio). Dallo schema emerge come il 25% dei
ricavi e il 33% degli utili derivino da quell’80% di prodotti che nel business
tradizionale contava solo per il 20% dei ricavi, senza generare profitti. Di più, un
ulteriore 25% di ricavi e 33% di profitti sarebbe dato da un assortimento che non
trova spazio nei canali di distribuzione tradizionali.
La rottura del tradizionale trade off genera due conseguenze. La prima è immediata e
fa leva sull’ampio numero di titoli a disposizione degli utenti: continueranno a
vendersi grandi quantità di pochi titoli e piccole quantità di tantissimi altri titoli. Dal
momento che i rivenditori interamente digitali trattano anche i bestseller, i loro ricavi
saranno pertanto dati dalle grandi quantità di vendite sui – relativamente – pochi
titoli bestseller e dalle piccolissime quantità vendute di una grandissima varietà di
titoli. Ampliando il catalogo, il segmento di destra della coda lunga rappresenta un
guadagno netto nel volume di vendita.
La seconda conseguenza è frutto dell’apprendimento e nasce e si sviluppa al crescere
dell’esperienza d’uso dei consumatori: è il fenomeno che è stato chiamato
esplorazione della coda. I consumi culturali, infatti, rispondono a una regola per cui

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

all’aumentare dei consumi si genera un’esperienza che dà impulso a ulteriori


consumi e al contempo costituisce un percorso di apprendimento159. Naturalmente,
tale regola varia in funzione del prezzo (minore il prezzo maggiore la propensione a
esplorare la coda lunga dell’offerta disponibile) e del costo/opportunità (non è solo il
prezzo concreto ma anche il dispendio, in termini di tempo e concentrazione, che
rende l’attività di esplorazione dei contenuti praticabile) di acquisizione di nuovi
contenuti.
Affinché ciò si verifichi è necessario che siano disponibili decine o centinaia di
migliaia di titoli e che intervengano determinati elementi che Anderson definisce la
terza forza della coda lunga160: il collegamento tra domanda e offerta. La vastità
della scelta disponibile online, si confronta infatti con l’abitudine del consumatore a
scegliere tra opzioni molto più ristrette. E’ solo con il tempo che la domanda tenderà
a scoprire nuovi titoli la cui popolarità, a differenza del marketing broadcast dei
tradizionali prodotti di consumo di massa, è innestata dal marketing virale prodotto
dagli utenti stessi con il passaparola, amplificato dagli eventuali strumenti di
community che l’interattività permette161. Lo strumento potente che Amazon e gli

159
E’ opportuno ricordare come l’analisi economica dei consumi culturali abbia già da tempo
individuato come, a differenza che per altri beni, l’utilità marginale del consumo culturale non
decresca col singolo consumo ma che, anzi, la soddisfazione e il desiderio di consumare aumentino
con il consumo stesso (Benhamou Francoise, L’economia della cultura, Mulino, 2001). Al proposito,
Gary Becker e Gorge Stigler coniano il concetto di addcitive goods per quei beni il cui desiderio non
viene meno con il consumo stesso. In altre parole, i consumi culturali hanno bisogno di educazione:
più il consumatore ascolta musica, maggiore è la finezza del suo ascolto, più aumenta il suo piacere.
(De gustibus non est disputandum, in “American Economics Review”, 67, marzo 1977, pp. 76-90)
160
Secondo Anderson, il digitale agisce sulla coda lunga attraverso quelle che definisce le tre forze
della coda lunga. La prima forza sarebbe la democratizzazione degli strumenti di produzione. Grazie
alla crescente disponibilità di tecnologie di produzione e di manipolazione dei prodotti culturali (dal
pc alle video camere digitali) a prezzi progressivamente discendenti, la quantità di contenuti
disponibili è cresciuta enormemente negli ultimi anni. L’abbondanza di contenuti (scritti, immagini,
musica, filmati) è prodotta dalla rottura del monopolio delle grandi società di produzione. Oggi
assistiamo all’emergere degli user generated content da una parte ma anche all’abbassamento della
soglia di ingresso nel mercato della produzione professionale. Il risultato è che l’universo di contenuti
disponibili sta crescendo più velocemete che mai, spostando sempre di più la coda verso destra.
Naturalmente, questo fatto da solo non basta, giacché il principale problema consiste nel rendere
disponibili i contenuti attraverso adeguati canali distributivi.
La seconda forza della coda lunga, che agisce tagliando i costi dei consumi, grazie alla
democratizzazione della distribuzione. Se il PC e le tecnologie digitali in generale ci permettono di
essere produttori o scrittori, è internet che permette la distribuzione del nostro materiale. Il contenuto
disponibile online consente l’abbattimento totale dei costi di produzione, di trasporto e di magazzino.
Inoltre, internet, rende fruibile tale materiale ad ogni persona in tutto il mondo incrementando la
liquidità del mercato ed “ingrassando” la coda, che beneficia anche di un mercato potenziale globale..
161
Con le reti peer-to-peer la stessa presenza di un file nella memoria di un computer, oltre ad essere,
come abbiamo visto, un fattore che ne accelera la distribuzione fisica è anche un fattore di marketing:
la presenza di un file su molti computer è un rating indiretto (ma percepito dall’utente che cerca
qualcosa da scaricare) che ne testimonia la popolarità e ne accresce la semplicità d’usa in quanto
scaricabile più velocemente.

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

altri negozi in rete possono utilizzare è una sorta di “commesso virtuale” 162 che
riesce a suggerire cosa comprare, permettendo agli utenti di “scoprire” nuovi libri
che altrimenti non avrebbero mai visto163. La “terza forza” agisce quindi collegando
domanda e offerta, introducendo i consumatori in questo nuovo mercato e spingendo
la domanda verso la coda lunga, in quanto rende possibile un abbassamento dei
“costi di ricerca” per i contenuti di nicchia.
Con il termine costi di ricerca, ci si riferisce a tutti quei costi supportati dal
consumatore durante la ricerca del bene in questione. Alcuni di questi costi sono non
pecuniari, come il tempo perso, le scocciature e la confusione. Altri costi, invece,
sono riferibili al denaro come ad esempio gli acquisti sbagliati o le compere di
prodotti molto cari solamente perché sul mercato non c’è – o non è nota
all’acquirente – un’alternativa meno cara. Dunque, ogni cosa che rende la ricerca più
semplice e il prezzo più vantaggioso, riduce tali costi. In aggiunta, il suddetto
marketing virale, riduce ulteriormente i costi favorendo il passaparola tra gli utenti
della community e favorendo l’esplorazione della coda.

5.2 La coda lunga nel settore audiovisivo

Quanto descritto con il mercato dei libri e della musica, vale anche per il mercato
degli audiovisivi. Il business analizzato da Anderson in questo campo è ancora un
business ibrido come Netflix, una società statunitense di noleggio di DVD. Il
catalogo è disponibile online e conta 60.000 titoli. Il modello di business prevede
l’invio di DVD agli utenti del sistema che, entro un certo lasso di tempo, devono
restituire la copia noleggiata all’azienda. I noleggi possono essere pagati a consumo
o in abbonamento. Anderson mostra come la legge del 20/80 subisca delle modifiche
anche in questo campo. Infatti, se Blockbuster offre mediamente una scelta inferiore
ai 3.000 DVD, un quinto dei ricavi di Netflix è dato da tutti quei DVD che si
collocano al di là dei 3.000 più importanti.
Si noti che l’ordine di grandezza da cui si parte (un punto di distribuzione di una
catena di noleggio di DVD) è costituito da un catalogo di 3.000 titoli, in un business,

162
Antonio Dini, Universo delle idee in espansione, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.
163
Non si tratta solo di un software automatico, ma anche delle recensioni degli utenti che hanno già
comprato i libri e dei loro profili di acquisto, che potrebbero essere simili ai nostri e quindi suggerirci
delle piccole “chicche” librarie. In pratica, è la rete stessa che costruisce le sue nicchie, scegliendo
quali sono i mini bestseller di ciascun settore e allungando la coda delle vendite.

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

come la distribuzione video su supporto fisico, che già ha rivoluzionato il mercato


della distribuzione audiovisiva. In questo contesto, emergono ancora più
evidentemente i limiti fisici della Tv tradizionale legati all’ampiezza di banda, allo
spettro limitato e al palinsesto di flusso giornaliero. Con la Tv digitale multicanale
(Tv satellitare in Europa e via cavo in negli Stati Uniti) l’offerta televisiva si è già
ampliata, rompendo il limite della capacità di banda imposto dall’etere terrestre. In
qualsiasi paese industrialmente avanzato è oggi possibile ricevere centinaia di canali
Tv.
Tuttavia, analizzando i dati sulla Tv satellitare nel Regno Unito si scopre che vive
ancora la legge 20/80. Si veda la seguente figura 27.

Figura 25 - La coda “media” dei canali digitali nel Regno Unito

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Fonte: Elaborazione ISIMM su dati Barb, 2007.

Dei duecento canali monitorati dal Barb164 (Broadcasters' Audience Research Board)
nelle case munite di mulichannel Tv, nel mese di febbraio 2007, l’audinence media
dei 5 canali tradizionali terrestri raggiunge il 57,9% (27,4% per la BBC e 30,5 per le

164
Dati del mese di febbraio 2007. <www.Barb.co.uk>

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

Tv commerciali), mentre il restante 42,1% è diviso tra le centinaia di altri canali


digitali, in onda sulle diverse piattaforme. La Figura che segue riporta l’audience
media dei 140 canali più visti, che raccolgono complessivamente il 96,5%
dell’audience totale165.
Il rapporto tra gli ascolti registrati dal 20% dei canali più visti (40 su 200) e gli
ascolti totali è del 81,5%. In altre parole, anche in un contesto multicanale maturo
come quello inglese, siamo in presenza di una curva paretiana del tipo 20/80. Infatti,
una disponibilità di centinaia di canali è ben lontana dall’ordine di grandezza
necessario per rendere la coda lunga un modello di business vincente. Oltre al limite
fisico, che è stato solamente spostato più il là (dai 5 canali della Tv tradizionale alle
centinaia della Tv multicanale), non è stato intaccato il limite del tempo reale (24 ore
di trasmissione), che può essere superato solo con il passaggio al video on demand,
basato su un accesso ad ampie libraries sulla rete internet.

5.2.1 Coda lunga, Iptv e Servizi televisivi client-server

Alcune considerazioni vanno fatte, anche alla luce delle recenti affermazioni del
direttore marketing di Fastweb, Paolo Agostinelli 166 . Nel corso dell’Iptv World
Forum, che si è tenuto a Londra nel mese di marzo 2007, il dirigente dell’operatore
italiano ha avuto modo di affermare che ci sarebbero ancora dei punti da chiarire
prima che il concetto di long tail divenga una proposta valida per un business
redditizio per l’Iptv. Infatti, anche se circa il 40% dei ricavi del VoD di Fastweb
provengono dal contenuto della library, i margini sono davvero bassi, in quanto,
sull’ultimo 25% dei film richiesti si riscontrano delle perdite. Il problema principale
risiede nei diritti sulle opere che il service provider versa in quota fissa, ma che
solamente un esiguo numero di clienti è disposto a pagare per vedere. Gli introiti per
i filmati meno visti non riescono quindi a coprire i costi di acquisizione dei diritti di
trasmissione. Il rischio è che, se non cambia il modello di business e di negoziazione
delle opere audiovisive, per un operatore di Iptv, dotarsi di un’offerta di contenuti

165
Si noti che, per rendere leggibile il trend complessivo, la testa della figura è stata tagliata in
corrispondenza del 2% di audience, valore su cui si assesta ITv2, la più seguita delle Tv solo digitali
ma che è abbondantemente superato da ciascuna delle cinque reti terrestri tradizionali.
166
Ken Wieland, Iptv 2007: Fastweb Wrestles With The VOD 'Long Tail'.Revenue-Sharing Deals
With Content Owners Needed, Says Operator, Telecommunications Online, 7 marzo 2007.
http://www.telecommagazine.com/newsglobe/ article.asp?HH_ID=AR_3000.

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

eccessivamente ampia possa risultare economicamente sconveniente, allontanando la


prospettiva di rendere l’Iptv un servizio redditizio.
Il dilemma non è di secondaria importanza. L’Iptv, infatti, offre una scelta on
demand che tipicamente si assesta tra i 1.000 e i 3.000 titoli, quantità che
difficilmente saranno in grado di sfruttare le dinamiche della coda lunga, che, come
abbiamo, visto premiano cataloghi composti da centinaia di migliaia di titoli.
Al contrario, sembrerebbero meglio posizionati i servizi dis-intermediati di streaming
o download di video. La stessa dinamica che ha dato vita ad imprese come Rapsody,
Netflix, Amazon e i-Tunes, potrebbe ripetersi per i numerosi servizi di distribuzione
di file audiovisivi che stanno nascendo su Internet. Secondo il modello elaborato da
Anderson, con la distribuzione di file in rete, è infatti possibile sfruttare anche i titoli
poco consumati. Il limite fisico non è più un limite; il costo/opportunità di avere un
titolo in catalogo non è più determinato dal volume d’ingombro occupato dai
supporti fisici in rapporto allo spazio di magazzino disponibile (oltre che da un
accordo con i proprietari dei diritti fondato sul principio del revenue sharing). Con la
distribuzione digitale il limite è dato piuttosto dalla quantità di memoria disponibile
su server e dalla capacità di trasporto della rete167. Nei paragrafi che seguono, sono
descritti alcuni di questi servizi.

5.3 Il rapido sviluppo dei servizi di distribuzione video negli USA

Negli USA, il fenomeno precedentemente descritto si sta evolvendo in maniera più


dinamica di quanto non stia facendo in altre parti del globo. È utile dunque,
provvedere ad una descrizione della situazione attuale dal punto di vista dei servizi di
distribuzione di contenuto video.
Nel gennaio 2006, Larry Page, il fondatore di Google, ha annunciato la partenza di
Google Video168. Subito dopo il suo annuncio, questo servizio di distribuzione di
contenuto audiovisivo era partito nella forma di beta version (una versione di prova
offerta senza garanzie di qualità prima del formale completamento). Con questo

167
Si noti che, mentre la capacità di trasporto di una rete IP unicast con una QoS controllata può
servire un numero di clienti che, per quanto ampio, rimane limitato, la capacità di trasporto di una rete
IP peer-to-peer gode dei rendimenti da esternalità positive della rete (legge di Metcalfe) e aumenta
all’ammontare delle connessioni.
168
David Pogue, Google Video: Trash Mixed With Treasure, The New York Times, 19 gennaio 2006.
http://www.nytimes.com/2006/01/19/technology/circuits/19pogue.html?ei=5088&en=3103b6e30c194
36c&ex=1295326800.

121
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

sistema, è possibile consultare un archivio di prodotti audiovisivi utilizzando il


Google Video search system. In aggiunta è offerto anche un contenuto a pagamento.
Questo meccanismo permette a coloro che inseriscono i contributi di specificare se
esso può essere visto interamente in forma gratuita o se è disponibile a pagamento.
La successiva acquisizione di YouTube, il portale di distribuzione di audiovisivi
prodotti dagli stessi utenti (User Generated Content), da parte di Google nell’ottobre
dello scorso anno, ha poi oscurato l’iniziativa di Google Video, che tuttavia rimane
attiva come motore di ricerca per audiovisivi su Internet.
Apple Computer ha ottenuto un grande successo nel business della distribuzione di
musica, unendo i suoi prodotti iPod, iTunes e iTunes Store (iTS). Attualmente, è in
corso un processo di sviluppo del business per permettere la diffusione di questo
successo agli audiovisivi. In primo luogo, Apple Computer ha focalizzato i
programmi televisivi come fonte di contenuto analogamente a quello che rappresenta
la musica per iTS, iniziando a distribuire tale contenuto nell’ottobre del 2005. Nel
corso del 2006, erano disponibili oltre 220 canali da più di 40 stazioni televisive e
più di un milione di titoli video erano venduti ogni settimana. Inoltre, nel settembre
2006, Apple Computer ha iniziato ad offrire film grazie ad un accordo con la Walt
Disney Company. Per l’azienda di Steve Jobs, il cerchio si chiude con il lancio del
Set Top Box di Apple, inizialmente previsto per il gennaio 2007 e più volte rinviato,
che dovrebbe permettere di visionare i filmati residenti su un PC o un iPod,
direttamente sul televisore domestico. In questo modo, pur non offrendo un servizio
televisivo in senso proprio, Apple è in grado di garantire un esperienza di tipo
televisivo che – a differenza dei servizi Iptv, tipicamente “walled garden” – sfrutti
positivamente tutte le dinamiche implicite nel modello della coda lunga 169 . Una
analoga strategia è riscontrabile per quanto riguarda la Sony, che con il Set Top Box
e servizio di distribuzione Vajo, tenta di creare sinergie con la propria piattaforma di
giochi (Playstation), in vista di una generale competizione per la conquista del salotto
domestico.
Nel settembre 2006, Amazon ha avviato “Amazon Unbox”, che dovrebbe assumere
le caratteristiche di un servizio di distribuzione di contenuto audiovisivo, sfruttando

169
Si noti, inoltre, che il Set-Top-Box sarà venduto nei circuiti della grande distribuzione e costituirà –
insieme al portale iTunes Video – una seconda voce di ricavi per la società statunitense. Al contrario,
gran parte delle offerte di Iptv prevedono il comodato gratuito per i necessari elementi del Home
network (router, STB, ecc.), arrivando a costituire per i fornitori fino al 80% dei costi di
implementazione del sistema. In altre parole, quello che per gli operatori di Iptv è un costo netto, per
un fornitore di servizi e prodotti dis-intermediati come Apple è un ricavo.

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

le sinergie del marchio già affermato. Amazon Unbox offre film e programmi Tv di
gran parte degli studios di Holliwood, oltre che della maggior parte delle 30 più
importanti emittenti televisive. Un episodio di un programma Tv è offerto a $1.99,
mentre i film costano tra $7.99 e $14.99 per download. Gli utenti scaricano il
contenuto sull’hard disk del loro PC e poi lo vedono o sul PC o sul dispositivo
portatile.
Un servizio simile lo sta già offrendo America Online (AOL) attraverso un accordo
con quattro società, inclusa la Sony Picture Entertainment. Si osservi che Amazon
Unbox ha un numero di partner molto maggiore. Il contenuto offerto varia da
programmi Tv degli anni 60 fino a programmi appena trasmessi. Una volta che
questi servizi avranno preso piede, la distribuzione di contenuti audiovisivi in rete
basati su pay-per-view diventerà un mezzo per acquistare contenuti da parte degli
utenti internet, consolidato e generalmente accettato.

5.4 Il video alle prese con il web 2.0: YouTube

Tra i servizi di distribuzione video, YouTube rappresenta una novità dirompente, sia
per la tipologia di filmati che ospita (User Generated Content, UGC) – interamente
prodotta dagli utenti e, quindi, tendenzialmente amatoriale –, sia per il modello di
business, sia, infine, per l’enorme quantità di materiale che il sito rende disponibile.
Nel giugno 2006, YouTube dichiarava che ogni giorno venivano visualizzati circa
100 milioni di video, con 65.000 nuovi filmati aggiunti quotidianamente, mentre le
stime indicavano una media di visitatori unici pari a 20 milioni al mese170. Il 10
ottobre scorso, questi numeri hanno convinto Google a concludere l’accordo di
acquisizione di YouTube per la cifra di 1,65 miliardi di dollari nonostante avesse sul
mercato un proprio servizio in competizione, Google Video, successivamente
riposizionato come mero motore di ricerca per video su tutte le piattaforme esistenti
sul mercato.
YouTube rappresenta un caso emblematico di sfruttamento delle “tre forze” della
coda lunga individuate da Anderson. La democratizzazione degli strumenti di
produzione (prima forza) è la leva che ha permesso a centinaia di migliaia di persone
di improvvisarsi registi amatoriali, l’esplosione delle connessioni a Internet in banda

170
Suzy Bausch e Leilani Han, YouTube U.S. web Traffic Grows 75% week over week, Studio
presentato a New York il 21 luglio 2006. <www.nielsen-netratings.com>.

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Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

larga (seconda forza) ha poi a sua volta permesso a YouTube di raggiungere una
vasta platea di spettatori a livello mondiale, mentre, infine, il sapiente uso di
strumenti interattivi, come i ratings, le recensioni e le raccomandazioni degli utenti,
oltre che degli algoritmi basati sui modelli di consumo (terza forza), permette di
guidare gli utenti lungo la lunghissima coda di nicchie presenti sul portale. In
aggiunta, si può affermare che, al pari della sua consociata maggiore Google,
YouTube riesca a sfruttare la “coda lunga” degli investimenti pubblicitari per
finanziare le proprie attività.
Tutto il contenuto offerto è fornito da parti terze: gli utenti, appunto. Questi ultimi
possono caricare filmati che durano fino a 10 minuti e comunque non superiori ai
100 Mb di grandezza. Le regole di base sono che i contributi devono essere self-
made video clips. C’è poi un sistema che permette ai “registi” che abbiano superato
un rigoroso screening di qualità di contribuire con video che superino il limite dei 10
minuti.
YouTube non è un servizio televisivo in senso proprio. I video presenti e visionabili
in streaming sul sito possono essere film, clip televisive, video musicali e contenuti
amatoriali ma la Quality of Service è Best Effort Based (non garantita) e la Quality of
Experience è decisamente scarsa, se paragonata a un’esperienza televisiva
tradizionale. I video sono infatti disponibili in streaming con la tecnologia
Macromedia Flash, che permette una qualità analoga alle più convenzionali
piattaforme di web video, come Windows Media Player, Realplayer o Quicktime
Player della Apple. Inoltre, la qualità del filmato è legata anche alla modalità di
registrazione dei video auto-prodotti dagli utenti, spesso in risoluzione decisamente
bassa.
Il grande successo di questo sito va piuttosto ricercato nella sua capacità reticolare e
di networking, in grado di dar vita a esternalità di rete per l’ampia community che si
è sviluppata attorno alla distribuzione di filmati UGC. In particolare, il fatto che
questi video possano essere ospitati facilmente in siti web e blog, utilizzando
direttamente il codice HTMLLM fornito da YouTube, amplia esponenzialmente la
comunità dei fruitori del servizio, sfruttando i network dei propri utenti.
Come detto, la qualità dei filmati di Youtube non è minimamente paragonabile a
quella televisiva. Tuttavia, una recente analisi dell’istituto di ricerca Harris

124
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

Interactive su un campione di 2.300 adulti residenti negli Stati Uniti171, ha rilevato


che un terzo dei visitatori abituali di Youtube (14% del campione) dichiara di
guardare meno televisione per visionare i filmati presenti sul sito. Questo segmento,
pari a circa il 5% del campione, è rappresentato mediamente da un uomo tra i 18 e i
24 anni. Dalla ricerca è emerso che gli americani trascorrono in media ancora un
intero giorno la settimana guardando la televisione, nonostante questo, i dati relativi
l’impatto sulla dieta mediatica causato da YouTube non sono da sottovalutare. La
composizione degli utenti abituali è suddivisa tra il 44% di donne e il 56% di uomini,
mentre la variabile demografica relativa all’età vede la classe modale che va tra i 12
ai 17 anni.
La maggior parte dei visitatori di YouTube rappresenta dunque il target del giovane
uomo, cioè quello più appetito – e più difficilmente raggiungibile – per la pubblicità
televisiva. La ricerca di Harris Interactive però ha anche rilevato che inserendo
ipoteticamente un annuncio pubblicitario all’inizio di ogni video scaricato, una
percentuale del 31% degli utenti abituali si disaffezionerebbe molto al servizio,
poiché YouTube ormai viene percepito come qualcosa di completamente gratuito
dagli utilizzatori frequenti e cioè dagli stessi che il sistema pubblicitario non riesce
ad agganciare attraverso la Tv.
Sul fronte degli investimenti pubblicitari, il 27 gennaio scorso, durante il World
Economic Forum di Davos, Chad Hurley ha annunciato l’adozione di un nuovo
modello di business, denominato Participatory Video Ads (PVA). Accanto al già
sperimentato basato sulla “coda lunga” dei micropagamenti, garantita da Google Ad
Sense, si affianca una nuova forma di pubblicità, che consiste nell’inserzione di brevi
spot audiovisivi che compariranno all’interno dei contenuti del video portale. La
grande novità in questo senso è che una percentuale dei proventi pubblicitari sarà
destinata direttamente agli utenti che condividono i propri filmati su cui detengono
diritti di proprietà intellettuale secondo un meccanismo di revenue sharing.
Proprio i diritti di proprietà intellettuale sui contenuti messi a disposizione
rappresentano uno dei punti di debolezza - il più vistoso - di YouTube. La politica di
base di YouTube è di eliminare il contenuto illegale non appena possibile con una
task force dedicata a questo proposito. Tuttavia, la velocità con cui il contenuto
illegale è caricato è molto maggiore della velocità con cui lo staff riesce a eliminarlo.

171
Harris Interactive, One-Third of Frequent YouTube Users are Watching Less TV to Watch Videos
Online, 29 gennaio 2007. <http://www.harrisinteractive.com/news/allnewsbydate.asp?NewsID=1168>.

125
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

La possibilità per YouTube di continuare ad avere successo come nuovo media


basato sul suo nuovo modello pubblicitario dipenderà interamente da come questo
problema di software sarà risolto. In alternativa potrebbe trovarsi nella stessa
situazione dei produttori di software peer-to-peer172.

5.4.1 Logiche dell’abbondanza: quando la quantità di contenuti disponibili


supera di gran lunga la capacità di visione degli utenti

Proviamo a confrontare la disponibilità di contenuti su siti come YouTube con quella


offerta dal sistema televisivo nel suo complesso. Considerando che i telespettatori
guardano mediamente la televisione per 4 ore al giorno. E volendo aggiungere a
questa cifra il tempo passato su internet (che sta aumentando di anno in anno), la
quantità di tempo che una persona passa di fronte ad uno schermo non supera le 6 ore
al giorno. Con i contributi audiovisivi che durano fino a un massimo di 10 minuti un
singolo spettatore riuscirebbe a visionare meno di 40 filmati al giorno, su un totale di
65.000 nuovi videoclip caricati quotidianamente.
Mettendola in un altro modo, una emittente televisiva che trasmettesse per 24 ore al
giorno programmi della durata di 10 minuti, potrebbe trasmettere 144 programmi al
giorno. Ponendo che vi siano 10 stazioni Tv tradizionali in una data zona, si
arriverebbe a un totale 1.440 programmi trasmessi in quella stessa zona.
Aggiungendo le trasmissioni satellitari, avremmo un totale di circa 15.000
programmi da 10 minuti (100 emittenti per 24 ore al giorno). Cifra di gran lunga
inferiore ai 65.000 filmati caricati quotidianamente su You Tube.
Naturalmente, tra il contenuto di YouTube ci sono casi in cui utenti differenti
caricano lo stesso programma più volte. Dunque, il numero dei contributi puramente
originali sarebbe sostanzialmente inferiore. Tuttavia, il numero di tali contributi
continua ad accumularsi, arrivando a un totale di oltre 100 milioni di filmati. In ogni
caso, la conclusione è che la somma del materiale caricato supera di gran lunga la
capacità individuale di fruizione. Di nuovo, la chiave per capire il successo di nuovi
servizi come YouTube è il passaggio da un’economia della scarsità a un’economia
dell’abbondanza. Il costo/opportunità di guardare un filmato su YouTube non è il

172
È questo il motivo principale che ha indotto Viacom ad avanzare una richiesta di risarcimento
danni nei confronti di YouTube per ben 1.5 miliardi di dollari. Secondo Viacom, YouTube ha
deliberatamente accettato, se non a volte incentivato, l’upload di materiale sotto copyright per
accrescere le proprie quote di mercato. Viene stimato che complessivamente tutti i video Viacom, per
il periodo in cui erano disponibili, siano stati visti 1.5 miliardi di volte.

126
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

prezzo – dal momento che è gratuito – ma il semplice costo percepito del tempo
dedicato alla visione.
Chiudiamo questo confronto con i servizi televisivi con un’osservazione
sull’audience. Nei paragrafi precedenti abbiamo visto che nel Regno Unito, il 42%
dell’audience media totale è catturato da centinaia di canali con uno share che varia
dallo 0,01% al 2%, che, misurato sulle famiglie televisive britanniche, dà un risultato
che varia dalle 2.500 alle 502.000 households (pari a loro volta, rispettivamente, a
6.000 e 1.200.000 individui circa173.
Come detto, i 100 milioni di filmati di YouTube sono fruiti da oltre 20 milioni di
spettatori. In un giorno medio del 2006 il filmato più visto di You Tube contava
150.000 spettatori e il secondo 89.000. Si consideri, inoltre che tali numeri sono
misurati su di un’audience globale. Volendo comparare queste cifre con gli ascolti
televisivi, è evidente come non riescano a competere minimamente con l’importanza
delle Tv generaliste con uno share pari o superiore al 10%. Eppure, in confronto con
la “coda” delle centinaia di canali che non raggiungono l’1% dell’audience televisiva,
i filmati più visti di YouTube iniziano a essere competitivi.

5.5 Case studies di alcuni servizi alternativi alla iptv

5.5.1 Joost
La storia
Niklas Zennstrom e Janus Friis i creatori di KaZaa e Skype (venduto nel 2005 al
gigante eBay per 1,9 miliardi di dollari) si preparano a lanciare Joost, la versione 0.8
del precedente Venice Project, che promette agli utenti, ai content owner e agli
inserzionisti “il meglio di internet con il meglio della Tv” come hanno affermato gli
stessi Friis e Zennstrom in un’intervista rilasciata al Financial Times il 17 dicembre
2006.
Il 12 dicembre scorso Joost ha aperto la sua
fase beta riservata a 6.000 persone.
Nelle previsioni dei due creatori ciascun
utente usufruirà della programmazione
televisiva secondo le proprie esigenze,

173
I dati qui presentati sono elaborati sulla base della fonte Barb e Ofcom (The International
Communications Market 2006).

127
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

creando palinsesti personalizzati anche se i filmati non potranno essere scaricati sul
proprio computer, evidentemente per limitare problemi legati alla pirateria. Il sistema
di distribuzione file sarà in stile “Bit Torrent”.

Descrizione del servizio


Joost è un software gratuito e in fase sperimentale che permette una funzione di
streaming basata su un’architettura P2P.
Attualmente il servizio è in fase beta ed è necessario essere invitati per vedere
programmi televisivi on line e a schermo pieno sul proprio pc.
Il software ha un file di installazione di 12 Mb e occupa un disco di circa 40Mb.
I video sono raggruppati in alcuni canali che devono essere selezionati per avviare un
filmato. Il video ha in sovraimpressione, a scomparsa, un collegamento ai canali a
sinistra, le preferenze a destra, informazioni interattive sul filmato in corso in alto e i
comandi in basso. Le quattro frecce permettono di navigare in qualsiasi momento tra
i canali video: il tasto invio lancia uno dei filmati selezionati. Dal menù delle
preferenze si accede all’elenco di funzioni aggiuntive, tra queste un lettore feed RSS,
un orologio, una chat sul programma che si sta seguendo, un sistema di mesaggistica
compatibile con Jabber e Google Talk e molto altro.
La qualità video a tutto schermo è best effort based, il consiglio è di mantenere la
finestra del plaalyer ad una dimensione di 800x600 pixel, mentre l’audio è sempre
ottimo. Cambiando canale l’avvio del filmato è ritardato solo di qualche secondo.
Mancano contenuti di qualità e non ci sono flussi di diretta. Ogni tanto appare
qualche brevissimo spot pubblicitario prima dell’avvio del filmato.
I canali disponibili al momento sono circa trenta, con film, serie tv, documentari,
sport, news e altri e ora Joost sta negoziando con vari broadcaster per inserire nuovi
contenuti professionali che coabiteranno con quelli creati dagli utenti, resi disponibili
sul web anche quando gli autori non sono on line grazie ad un sistema di server di
backup. Tra le major che hanno aderito al progetto troviamo per ora Warner e
Channel 4.
Il programma come dichiarato dagli ideatori richiede un collegamento a banda larga
capace di utilizzare fino a 320 Mb di dati in download e 100 Mb di dati in upload
ogni ora.
Per ora Joost è disponibile solo per Windows ma presto lo sarà anche per MacOs e
Linux.

128
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

Il modello di business
Il modello di business prevede due fonti di ricavo: advertising e video on demand.
Abbiamo detto che il software è completamente gratuito, il suo business è dunque
quello di vendere spazi pubblicitari tanto che, già ora, prima di ogni video viene
mostrato uno spot.
Al momento i 6000 utenti che si sono registrati per testare la versione Beta non
hanno la possibilità di saltare gli annunci pubblicitari, ma i giovani autori Friis e
Zennstrom assicurano che verrà rilasciata anche la versione premium, quindi senza
pubblicità ma a pagamento.
Ovviamente il sistema di advertising comporterà che gli spot pubblicitari vengano
ricamati attorno alle esigenze del singolo utente, il quale, al momento della
registrazione, rilascerà una serie di dati personali sulla base dei quali verrà inserito in
un determinato target. Inoltre, la sua personale navigazione tra i programmi
consentirà al software di profilarne gli interessi specifici per inviargli pubblicità in
modalità push. A quanto pare l’azienda offrirà incentivi per incoraggiare gli utenti a
fornire informazioni personali per aiutare gli inserzionisti ad ottimizzare il targeting
con pubblicità rilevante.
Per quanto riguarda la vendita dei contenuti a pagamento si sa ancora poco, anche se
Friis e Zennstrom hanno assicurato che si darà grande attenzione agli aspetti della
sicurezza. I due tecnologi stanno infatti lavorando nell’ambito del framework Digital
Millennium Copyright Act (DMCA) per impedire la distribuzione non autorizzata di
video protetti da copyright. Anche se questa è già in parte scongiurata dal fatto che i
video non vengono pubblicati sul web, come invece accade per Google Video e per
YouTube, ma, grazie alla tecnologia P2P, vengono riprodotti direttamente dai
computer attraverso l’infrastruttura di rete condivisa in modo da non poterne
effettuare un download, eludendo così il problema legato ai diritti d’autore e quindi
non necessitando di protezione DRMMR. Inoltre un sistema di gestione dei diritti
d’autore sorveglierà l’eventuale immissione nel circuito di opere protette da
copyright, con conseguente divieto di partecipare per coloro che hanno messo a
disposizione tale materiale.

Osservazioni

129
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

Avendo già sperimentato il protocollo P2P per quanto riguardava il traffico video
attraverso il loro prodotto KaZaa, i due programmatori nordeuropei, per la
distribuzione di video su internet, hanno risolto il paradosso dell’Unicast attraverso
la tecnologia P2P e quindi rendendo di fatto tutti gli spettatori anche trasmittenti del
segnale ricevuto. In questo modo più spettatori utilizzano il Client, migliore è la
qualità del servizio, perché con tanti trasmettitori sparsi nella rete si scarica più
velocemente (finchè c’è banda a disposizione) e si hanno maggiori garanzie di
stabilità del servizio.
Un grande punto di forza di servizi come Joost, sembrerebbe dunque essere quello di
rendere praticabile la legge di Metcalfe, secondo la quale l’utilità ed il valore della
rete aumenta all’aumentare dei nodi della rete stessa. Joost sfrutta la rete internet
pubblica ed un suo futuro successo sarà legato essenzialmente al numero di utenti
che sceglieranno di visualizzare la propria web-Tv su questo sito piuttosto che su
servizi di Iptv chiusa a pagamento ma con un QoS garantito. Tutto questo è legato
alla qualità dell’offerta di contenuti che Joost sarà in grado di proporre.
Se inizialmente i grandi avversari della logica del P2P furono le grandi industrie
dell’intrattenimento, che invece ora stanno cominciando a capire che possono
declinare i loro prodotti in nuovi business liberi da limitazioni spazio-temporali con
costi di distribuzione davvero bassi, attualmente gli unici veri rivali sono i telecom
operator. Per loro la tecnologia P2P da una parte scardina le barriere del Multicast
rendendo la NetTv facilmente accessibile agli utenti, dall’altra satura la capacità
delle loro reti. Un’indubbia problematica relativa all’affermazione di Joost o di
servizi similari è dunque da rintracciare nella proprietà da parte dei telecom operator
delle infrastrutture di rete e dunque nella possibilità che questi hanno di bloccare con
dei filtri l’utilizzo di protocolli P2P non tanto per arginare il problema della pirateria,
quanto per ottimizzare la scarsa banda a disposizione.
Tra i punti di forza invece (rispetto a YouTube per esempio) vi sono sicuramente
l’impostazione molto televisiva del sito e l’aspetto sociale di Joost.
Per quanto riguarda quest’ultimo, quando l’utente guarda un canale Tv lo può
commentare, può chattare con altri telespettatori e può leggere in overlay i propri
feed RSS e lo schermo televisivo viene trasformato in un piano capace di ospitare
tutti gli strumenti necessari all’interazione. Ed anche se la modalità di visione è
prevalentemente non-lineare è comunque molto differente rispetto ad un’esperienza
di Podcasting video come iTunes. Infatti con quest’ultimo i file si scaricano

130
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

localmente e non è possibile condividerli con altri utenti quando è terminato il


download.
Con il client Joost invece si ha la netta sensazione di vedere la Tv perché il flusso
video parte immediatamente appena si accede al canale. La riproduzione viene
avviata mentre il video è in download, regalando un’esperienza utente molto simile a
quella della televisione classica.
Altro grande vantaggio sono sicuramente i benefici della non-linearità e quindi la
possibilità di vedere e rivedere i programmi come e quando si vuole.

5.5.2 Babelgum
La storia
Silvio Scaglia, già maggior azionista di Fastweb, ha dato vita a Babelgum, un
progetto di Tv on line di cui è presidente. Il leadership team inoltre è composto da
Chirs o’Hear come Content Director, Mallku Caballero come Chief Tecnology
Officer ed Erik Lumer come fondatore ed
amministratore delegato.
La partenza ufficiale della piattaforma era prevista per
fine aprile, ad annunciarlo è stato lo stesso Silvio
Scaglia lo scorso 8 marzo durante la conferenza di
presentazione a Londra. Invece, il lancio a regime del servizio vedrà la luce agli inizi
del 2008, quando saranno stati raccolti un numero sufficientemente elevato di
contenuti professionali174.

Descrizione del servizio


Babelgum è una piattaforma P2P per la distribuzione di contenuti Tv in modalità non
lineare e on demand, grazie ad un client da scaricare. L’offerta proposta si suddivide
tra Tv e Video anche se quest’ultima per ora è ancora priva di contenuti.
La particolarità di questo servizio rispetto a Joost sta nel fatto che il software è
costruito per “pescare” nel web tutti i video che possono essere di interesse per
l’utente attraverso l’inserimento nel motore di ricerca di parole chiave.

174
Simona Geroldi, Babelgum apre l’era della Internet Tv, 8 marzo 2007,
http://www.fastweb.it/portale/magazine/ trend/reportage/ articolo/?id=1209939; maggiori
approfondimenti sono disponibili anche sul sito web
<http://www.assodigitale.it/content/view/6026/31/>.

131
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

E’ dunque possibile crearsi un proprio bouquet personalizzato in base a temi


predeterminati, e a preferenze precedentemente segnalate da parte dell’utente. Inoltre
se mentre si visiona un video lo si interrompe, Babelgum capisce che è da trascurare
e non lo propone più attivando dei filtri.
Babelgum unisce le potenzialità interattive di internet, la tecnologia P2P e la
modalità fruitiva della Tv generalista proponendo un flusso di immagini ad alta
qualità e a schermo intero con la possibilità di creare veri e propri canali
personalizzati da vedere e condividere e dunque una personalizzazione spinta dei
canali, che potranno essere utilizzati come qualsiasi altro contenuto web: salvati nei
preferiti, etichettati, votati.
I canali, o meglio le categorie, per ora sono nove, nello specifico: Trailer Tv, un
canale di soli trailer; World, viaggi e turismo; Shorts, dove visionare cortometraggi;
Animazione, canale dedicato a cartoon e disegni animati; News, dedicato
all’informazione(in inglese); Fun e Gossip, canale di intrattenimento e costume;
Blog Channel, canale dedicato ai Blogger; Sports e Commercial, per gli spot più
interessanti.
L’interfaccia prevede nella parte superiore il cursore di avanzamento dello streaming
e nella parte inferiore un menù per i comandi fondamentali. Un telecomando in
sovrimpressione regola i comandi relativi al contenuto che si sta visionando. Ogni
comando, dopo qualche secondo di inattività scompare lasciando la visione del
contenuto a schermo totale.
Una funzionalità presente nella versione Beta di Babelgum e non presente in Joost è
un piccolo pulsante in grado di trasformare l’immagine da 4:3 a 16:9 adattando i
contenuti ai due differenti formati.

Modello di business
Il modello di business di Babelgum si basa sulla pubblicità. Il materiale disponibile
sul sito è accessibile gratuitamente ma sempre accompagnato da spot.
In base all’argomento specifico impostato per la creazione dei propri canali tematici
vengono inviate delle informazioni pubblicitarie mirate e quindi presumibilmente
meno fastidiose per l’utente.
Il Presidente Scaglia non ha dubbi sul fatto che Babelgum si svilupperà come una
piattaforma su cui è possibile collocare le produzioni video e distribuirle a livello
mondiale e che dunque attirerà tra i suoi partner molti fornitori di contenuti e non

132
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

solo i grandi network ma anche la sterminata galassia di canali di nicchia o emergenti


che cercheranno di sfruttare al massimo la logica della coda lunga.
Come conseguenza di questa massiccia presenza di content providers si dovrebbe
verificare un’altrettanto sostenuta presenza di inserzionisti, i quali potranno
facilmente raggiungere target di clienti molto specifici sfruttando anch’essi la long
tail theory.
All’interno del business model è previsto anche un meccanismo di revuenue sharing
per i fornitori di contenuti, basato sul numero dei downloads cui è sottoposto ogni
singolo video.
Babelgum dunque, propone un’impostazione di retribuzione dei contenuti simile a
quella recetentemente annunciata da YouTube ma più sistematica visto che è stato
già stabilito che ogni mille click il content provider guadagnerà 5 dollari e che i soldi
verranno accreditati all’autore del video solo quando ammonteranno a 200 dollari
corrispondenti quindi a 40000 downloads.

Osservazioni
Babelgum è un servizio di internet Tv on-demand in gran parte pensata per contenuti
broadcast da filtrare per la creazione di canali Tv tarati sulle preferenze del singolo
utente ma aperta anche ai contributi di video blogger che vengono retribuiti mediante
un meccanismo di revenue sharing.
Il maggior punto di forza di un servizio come questo è sicuramente quello di
permettere all’utente di crearsi dei canali fortemente personalizzati partendo da
palinsesti potenzialmente infiniti che spaziano dai video dei broadcaster a quelli user
generated.
La visione in full screen con una risoluzione molto buona permette un’esperienza
molto vicina a quella televisiva e questo aspetto, a differenza di servizi come
YouTube o Joost, potrebbe essere estremamente concorrenziale in un mercato così
bulimico di contenuti. Inoltre il Presidente Scaglia ha annunciato che con il lancio
commerciale di Babelgum verrà proposto anche un device che permetterà il
trasferimento dei file sul televisore in modo da superare definitivamente la tanto
temuta “prova divano”.
Il servizio consente di scambiarsi i video scaricati con gli altri utenti che condividono
gli stessi interessi, ma non è prevista, per esempio, come nel caso di Joost, la
funzionalità delle chat sincrone attraverso cui commentare il programma che si sta

133
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive

seguendo, l’aspetto sociale di babelgum è dunque meno curato rispetto ad altri


servizi.
Un’altra importante novità introdotta dal progetto di Scaglia riguarda lo spazio che
viene riservato sulla piattaforma distributiva ai contenuti di nicchia forniti da piccole
emittenti private o dai singoli utenti. Rispetto a Joost infatti, il focus è più orientato
verso gli user generated content con spazio anche per i video blogger e con annessa
revenue sharing.
La non linearità del servizio e l’utilizzo di una tecnologia P2P consentono all’utente
di valersi di ulteriori benefici quali la possibilità di fruire dei video senza limitazioni
temporali e quella di ottimizzare la larghezza di banda sfruttando il meccanismo del
file sharing.

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