Impresa e Decisioni

Strategiche

Il Budget

Luca Gastaldi
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
luca.gastaldi@polimi.it – 02 2399 4046

POLITECNICO DI MILANO
 Agenda

1. Il budget

2. I budget operativi

3. Il budget degli investimenti

4. I budget finanziari

5. L’analisi degli scostamenti

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 Agenda

1. Il budget

2. I budget operativi

3. Il budget degli investimenti

4. I budget finanziari

5. L’analisi degli scostamenti

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 Il processo decisionale e la fase di budgeting

Macro……………….. Performance
Obiettivi Strategie
Budgeting measurement

Obiettivi
Oggetto del Misura dei
Risorse Azioni
controllo risultati
Rischi

Introduzione di Analisi degli

azioni correttive scostamenti

Reporting
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Il processo decisionale e la fase di budgeting

n Sistema di Budgeting: Definisce le modalità attraverso le quali viene

associato ai responsabili delle diverse articolazioni dell’impresa un insieme di
obiettivi e di risorse necessarie per il loro conseguimento

n Sistema di Performance measurement: Raccoglie le informazioni

necessarie per misurare le prestazioni delle diverse unità e ne calcola il valore in
ciascun periodo di tempo

n Sistema di Reporting: Compara i risultati ottenuti con gli obiettivi e fornisce

ai singoli decisori informazioni funzionali all’individuazione di azioni correttive

Architettura
Indicatori Target
organizzativa
Budgeting * * *
Performance
*
measurement
Reporting * * 5
Il budget - Cos’è

n Uno strumento che permette di

n Determinare/pianificare quali azioni devono essere svolte nel
breve periodo per l’implementazione dei programmi
pluriennali scelti dall’ìmpresa
n Stabilire l’effettiva allocazione delle risorse

n Presuppone che siano stati definiti

n Obiettivi
n Strategie

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La logica del budgeting

Macro………………
Obiettivi Strategie

Master budget

Budget Budget Budget

operativi finanziari investimenti

Coerenza
con macro
NO obiettivi

SI
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 Il master budget

n È l’insieme coordinato e coerente di 3 tipologie di

budget:

n I budget operativi: pianificazione della gestione caratteristica

dell’impresa

n Il budget degli investimenti: definizione di nuovi impieghi delle

risorse finanziarie

n I budget finanziari: gestione della liquidità a disposizione

dell’impresa

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 Agenda

1. Il budget

2. I budget operativi

3. Il budget degli investimenti

4. I budget finanziari

5. L’analisi degli scostamenti

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I budget operativi

A. Budget delle vendite

B. Budget della produzione e delle scorte finali

C. Budget del costo del venduto

D. Budget dei costi di periodo

D
Stop

Start
C B A
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A. Il budget delle vendite

Il Budget delle vendite esplica le previsioni dell’impresa in termine di

quantità venduta e prezzo di vendita

Fatturato = Qv * pv

n parte delicata poiché influenza anche gli altri budget

n solitamente le informazioni derivano dal

n Reparto commerciale che più direttamente dispone di informazioni sul mercato di
riferimento)

n Staff di pianificazione e controllo: che connettono tali informazioni con le strategie

aziendali

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Esempio – Caso M Company

Budget delle vendite

Prodotto F Prodotto G Totale

Volume n. 5000 1000 /

Prezzo (€ ) 105,4 164,0 /

Ricavi (€ ) 527.000 164.000 691.000

Costi Variabili 15.250 4750 20.000

Provvigioni (3%)

Costi Fissi 10.000

Venditori 3000
Pubblicità 5000
Viaggi

Totale Costi Commerciali (€ ) 38.000

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B. Il budget della produzione e delle scorte finali

n Budget delle scorte di prodotti e del volume di produzione

Output P = Qv + (Scf – Sci)

n Il fabbisogno origina il programma di produzione (budget delle

quantità di produzione) previa verifica e decisione su modifica
capacità produttive (problema della programmazione aggregata)

Σn=1N (Pi * tij) <= Tj (prodotto i; risorsa j)

n Nel caso del superamento delle risorse si può:

n Cambiare politica di vendita
n Cambiare politica delle scorte
n Effettuare investimenti (budget investimenti)
n Acquisto dall’esterno

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RIPASSO: Costi standard

n Strumento indispensabile per valorizzare il budget di produzione

n Costi predeterminati (non storici)
n Derivazione ingegneristico - progettuale; presuppongono la
definizione di “condizioni operative standard”
n Non sono previsioni ma obiettivi
n Livello di prestazione (impatto motivazionale)
n Ideale (costi minimi)
n Raggiungibile con impegno e miglioramento
n Prevedibile o medio

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RIPASSO: Costi standard

Materiali diretti
n Costo std unitario = (Prezzo std) x (Coeff. Tecnico)
n Il Coeff. Tecnico tiene conto del consumo teorico inclusivo di scarti
e sfridi

Manodopera diretta
n Costo std unitario = (Costo orario std) x (ore std. di lavoro)
n Le ore std di lavoro tengono conto dei tempi teorici di lavorazione
inclusivi di pause, inefficienze, attrezzzaggio, perdite per scarti,
ecc…)

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Esempio – Caso M Company

Prodotto F Prodotto G

Volume di vendita programmato 5000 1000

Scorte finali (obiettivo) 1100 50

Scorte iniziali (consuntivo a t-1) 100 50

Budget di produzione 6000 1000

Materiale A Materiale B

Prezzo standard materiali 1200 /kg 2600 /Kg

Prodotto F Prodotto G
Coefficiente tecnico del Materiale A 12 kg 12 kg
Coefficiente tecnico del Materiale B 6 kg 8 kg
Ore standard di lavoro 14 h 20 h
Costo standard del lavoro 2,05 /h 2,05
/h
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 C. Il budget del costo del venduto

n Viene redatto sono una volta costruito un programma di produzione

compatibile con i vincoli:
n Tecnologici

n Legati alla disponibilità di risorse umane

n Definisce:
n Quantità complessiva di MP e WIP di
cui l’impresa deve approvvigionarsi Budget degli
per poter far fronte alla produzione acquisti
programmata
Budget del costo
n L’entità delle lavorazioni esterne
di lavorazione
n I costi di conversione relativi alla
trasformazione degli input in prodotti Budget dei costi
finiti destinati alla vendita di conversione

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 Esempio – Caso M Company

Costo dei materiali Materiale A Materiale B Totale

Prodotto F (6.000 * 12 e 6 kg) 72.000 kg 36.000 kg

Prodotto G (1.000 * 12 e 8 kg) 12.000 kg 8.000 kg

Totale 84.000 kg 44.000 kg

Prezzo standard materiali 1,2 / kg 2,6 / kg

Totale 100,800 114,400 215.000

Costo del lavoro Unità Ore std Ore totali Costo Totale
per unità orario orario

Prodotto F 6000 14 84.000 2,05 172.000

Prodotto G 1000 20 20.000 2,05 41.000

Totale 213.000
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Esempio – Caso M Company

Spese generali industriali (overheads)

Lavoro indiretto 70.000

Servizi esteri 30.000
Consumi elettrici 9.000
Manutenzione 24.500
Ammortamenti 25.000
Assicurazioni 4.500
Stipendi tecnici 20.000
Altri costi industriali 25.000

Totale 208.000

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 Esempio - Caso M Company

Budget degli acquisti

Materiale A Materiale B

Consumi programmati
(dal budget di produzione) 84.000 kg 44.000 kg

Scorte finali (obiettivo) 6.000 kg 1.000 kg

Scorte iniziali (consuntivo a t-1) 5.000 kg 5.000 kg

Budget di acquisto 85.000 kg 40.000 kg

Prezzo standard materiali 1200 /kg 2600 /Kg

Totale 102.000 104.000 206

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 D. Il budget dei costi di periodo

n È difficile individuare una relazione standard tra il livello

dell’output e l’ammontare delle spese di periodo

n Metodi proposti in letteratura e adottate in pratica:

n Approccio incrementale

n Zero Based Budgeting (ZBB)

n Overhead Value Analysis (OVA)

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 D. Il budget dei costi di periodo

n Approccio incrementale
n Maggiormente diffuso per la sua semplicità
n Determinazione dei valori sulla base dell’ultimo esercizio
n CPeriodo1 = CPeriodo0 Ÿ (1+K)
n K tiene conto del tasso di inflazione ed eventuale espansione attività
impresa
n Problemi:
n Ipotizza implicitamente una relazione lineare tra livello attività e
l’ammontare delle spese discrezionali (inadeguatezza per le spese
discrezionali di carattere episodico)
n Ricava i valori programmati a partire da dati storici (amplificazione delle
eventuali inefficienze nel tempo)

n ZBB e OVA sono metodi che a fronte di una maggiore

complessità superano tali problemi
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 Agenda

1. Il budget

2. I budget operativi

3. Il budget degli investimenti

4. I budget finanziari

5. L’analisi degli scostamenti

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Il budget degli investimenti

n Riguarda l’acquisto esterno o la produzione interna di risorse

n La cui utilità si estende a più periodi (obiettivi di medio lungo
termine)
n Per rendere fattibili i piani di produzione

n Significa tradurre operativamente un programma già

predisposto nel momento di definizione del piano strategico
(ampliamento capacità, nuovi prodotti, ecc) attuando la
“tranche” di investimenti che temporalmente ricade nel periodo
di budget in esame

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 Agenda

1. Il budget

2. I budget operativi

3. Il budget degli investimenti

4. I budget finanziari

5. L’analisi degli scostamenti

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 I budget finanziari

n Verifica la fattibilità finanziaria

del budget operativo
n Capacità di autofinanziamento, Budget
di credito e di attrarre capitale fonti/impieghi
di rischio

n Dinamica della cassa (risorse

monetarie a disposizione) Budget
conseguente all’ipotesi di della cassa
funzionamento operativo
programmato

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 Agenda

1. Il budget

2. I budget operativi

3. Il budget degli investimenti

4. I budget finanziari

5. L’analisi degli scostamenti

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 Il processo decisionale e l’analisi degli scostamenti

Macro……………….. Performance
Obiettivi Strategie
Budgeting measurement

Obiettivi
Oggetto del Misura dei
Risorse Azioni
controllo risultati
Rischi

Introduzione di Analisi degli

azioni correttive scostamenti

Reporting
L’analisi degli scostamenti

n Verifica eventuali discrepanze tra obiettivi e risultati

n Analisi degli scostamenti nei:

I. Centri di ricavo
II. Centri di costo
III. Centri di spesa

n Stabilisce una relazione causa-effetto tra il comportamento della

singola unità organizzativa e gli eventuali scostamenti sia
favorevoli che sfavorevoli

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 I centri di responsabilità
= Centri di ricavo
= Centri di costo Gibson

= Centri di spesa Commerc

= Centri di profitto
Formaz

Chitarre Chitarre
classiche elettriche

R&D

Cassa /
Corde Assemblag. Vendita Corde Cassa Assemblag. Vendita
Legni
I. Centri di ricavo

n Unità organizzative caratterizzate da:

n Responsabilità di collocazione sul mercato dei prodotti / servizi offerti
n Responsabilità del fatturato e del margine di contribuzione totale (assoluto)
n Responsabilità dei volumi di vendita e del mix di vendita di prodotti/servizi

n Esempi
n Attività Commerciali
n Filiali di vendita

n Obiettivo: Separare l’effetto del volume da quello del prezzo

n Indicazioni pratiche:
n Uno scostamento di prezzo può essere esogeno se i prezzi sono amministrati o
fortemente influenzati dalla concorrenza
n Uno scostamento di mix favorevole è in genere legate alla capacità della funzione
commerciale di orientare la domanda verso un mix più redditizio

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 I. Centri di ricavo

Separare l’effetto di volume da quello di prezzo

è Costruzione del Budget Flessibile

Caso monoprodotto
Budget Budget Flessibile Consuntivo
pstdVB pstdVeff peffVeff
Δ volume Δ prezzo

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 I. Centri di ricavo
Caso multiprodotto:

Mix del prodotto i-esimo: Xi = Vi / VTot ∑ i Xi = 1

Budget Budget Flessibile Consuntivo

Mix standard Mix effettio

∑i pstdVTot,BXi,std ∑ i pstdVTot,effXi,std ∑i pstdVTot,effXi,eff ∑i peffVTot,effXi,eff

Δ volume Δ mix Δ prezzo

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I. Centri di ricavo

Esempio
A B
Budget
Qv 1000 (25%) 3000 (75%)
P std 150 100

Consuntivo
Qv 1500 (30%) 3500 (70%)
P medio eff 140 110

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I. Centri di ricavo

Esempio - continua

Budget 4000*0,25*150 + 4000*0,75* 100 = 450.000

BF Mix Std 5000*0,25*150 + 5000*0,75*100 = 562.500
Δ volume 112.500 (F)

BF Mix eff 5000*0,3*150 + 5000*0,7*100 = 575.000

Δ mix 12.500 (F)

Consuntivo 5000*0,3*140 + 5000*0,7*110 = 595.000

Δ prezzo 20.000 (F)

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II. Centri di costo

n Unità organizzative caratterizzate da:

n Output misurabile e valorizzabile in termini monetari
n Possibilità di stabilire una correlazione input – output e fissare standard di prestazione
n Responsabilità sulle risorse impiegate per ottenere il proprio output (pur non
determinando quest’ultimo in modo autonomo)
n Output non direttamente rivolto al mercato

n Esempi
n Reparto di produzione

n Obiettivo: Separare l’effetto di volume da quelli di efficienza (consumo) e di costo dei

fattori (prezzo)

n Indicazioni pratiche:
n Uno scostamento di prezzo può essere esogeno o meno a seconda del fatto che i
manager dei centri produttivi gestiscano o meno gli acquisti e le politiche del personale
n Uno scostamento di efficienza è in genere attribuibile al comportamento dei manager
dei centri produttivi
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 II. Centri di costo

Separare l’effetto di volume da quelli di efficienza (consumo) e di costo dei fattori (prezzo)

Materiali: Ci = costo unitario dell’ i-esimo materiale

n Budget ∑i Ci,stdCoeffTeci,stdVB

Δ volume
n Budget Flessibile ∑i Ci,stdCoeffTeci,stdVeff

Δ impieghi
n Consuntivo a prezzi std ∑i Ci,stdCoeffTeci,effVeff Δ efficienza
Δ prezzo
n Consuntivo ∑i Ci,effCoeffTeci,effVeff

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II. Centri di costo

Esempio: Centro produttivo

Volume Budget 30.000 unità

Coefficiente tecnico 0,5 kg/unità
Prezzo std materiale 0,2 €/ kg

Volume effettivo 32.000 unità

Consumo effettivo 19.200 kg
Costi di acquisto consuntivi 3.648 €
Prezzo medio effettivo 3.648 €/ 19.200 kg = 0,19 €/ kg

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II. Centri di costo

Esempio – continua (obiettivo: contenere i costi)

Budget 30000*0,5*0,2 = 3.000 €

BF 32.000*0,5*0,2 = 3.200 €
Δ volume + 200 € (S?)

Coeff tecnico effettivo 19.200 kg / 32.000 unità = 0,6 kg/unità

Consuntivo a prezzi std 32.000*0,6*0,2 € 3.840 €
Δ efficienza + 640 € (S)

Consuntivo 32.000*0,6*0,190 3.648 €

Δ prezzo - 192 € (F?)

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III. Centri di spesa

n Unità organizzative caratterizzate da:

n Output difficilmente misurabili e valorizzabili in termini monetari
n Difficoltà nello stabilire una relazione tra input e output e fissare gli standard di
prestazione

n Esempi:
n Attività amministrative
n Attività di ricerca
n Funzioni di staff in genere

n Obiettivo: Non superare i limiti di spea definiti in sede di budget in relazione ad un certo
livello di attività e di qualità

n Indicazioni pratiche:
n Confronto diretto tra Budget e Consuntivo
n Non ha senso correlare il risultato con il volume di vendita o di produzione

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