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Daniele Cerrato
Università Cattolica del Sacro Cuore
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DANIELE CERRATO∗
Abstract
∗
Borsista post-dottorato in Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di
Salerno
e-mail: daniele.cerrato@unisa.it.
sinergie n. 63/04
12 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
Premessa
1
E’ con il lavoro di Wernerfelt (1984), che si fa esplicito riferimento alla “resource-based
view” dell’impresa, anche se dalla sua pubblicazione passano alcuni anni prima che si
abbia una vera e propria esplosione di produzione scientifica riconducibile a questa
prospettiva. Il contributo di Wernerfelt è largamente considerato fondamentale ai fini del
successivo sviluppo del nuovo filone di studi, come è testimoniato dal premio come best
paper che la rivista Strategic Management Journal gli ha tributato nel 1994, a dieci anni
dalla sua pubblicazione, con la motivazione di aver rappresentato “the first integrative
statement, together with the label, of what has since emerged as an important new
conceptualization in the field of strategic management…an early statement of an
important trend in the field…” (Zajac E., 1995, p. 169). Inoltre, tale contributo è stato
definito “very instrumental in creating the research agenda for resource-based studies”
e “truly seminal” (Zajac E., 1995, p. 169). In realtà, per ammissione del suo stesso
autore, il lavoro passa inizialmente quasi inosservato e viene enormemente rivalutato
solo dopo la pubblicazione su Harvard Business Review dell’articolo di Prahalad e
Hamel (1990) “The Core Competence of The Corporation”, il quale ha il merito di
richiamare l’attenzione sulle implicazioni che il nuovo approccio ha nella pratica
aziendale (Wernerfelt B., 1995).
2
Sull’effettiva originalità della resource-based view si veda, tra gli altri, Boschetti,
Sobrero (1996).
DANIELE CERRATO 13
3
Sul tema dell’evoluzione della concezione del vantaggio competitivo negli studi di
strategic management si veda Calcagno (1996).
4
Il lavoro di Edith Penrose (1959) getta la basi di una prospettiva d’analisi, che considera
quali elementi alla base dell’acquisizione di rendite e sovra-profitti non tanto le strutture
di mercato e l’industria, quanto le risorse e capacità dell’impresa. La rilevanza delle
condizioni interne all’impresa ai fini del suo sviluppo non è nuova negli studi di
management e business policy. Il classico modello di elaborazione delle decisioni
strategiche (Andrews K.R., 1971) si basa su un processo razionale, che analizza tanto le
condizioni interne all’impresa quanto quelle esterne, ricercando la sintesi coerente tra ciò
che l’impresa è in grado di fare (punti di forza e debolezza) e ciò che potrebbe fare, ossia
ciò che l’ambiente consente di fare (minacce/opportunità). Tuttavia, gli studi di strategic
management hanno finito col privilegiare a lungo alcuni di questi elementi nell’analisi
strategica. I primi anni ‘80 sono stati, infatti, quelli delle analisi di settore, che hanno
enfatizzato le condizioni esterne all’impresa, quali fattori chiave alla base delle
dinamiche competitive e dei comportamenti aziendali. Il lavoro di Michael Porter (1980,
14 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
Quali sono gli attributi e le caratteristiche delle risorse che creano vantaggio
competitivo? Che cosa preserva l’eterogeneità (differenziazione) nella dotazione di
risorse delle imprese, che è alla base del vantaggio competitivo?
L’ipotesi attorno alla quale si sviluppano le riflessioni del presente lavoro, sulla
base dell’analisi della letteratura esistente, è la seguente:
7
La letteratura di matrice economico-aziendale utilizza ampiamente e, talvolta in maniera
intercambiabile, i termini risorse, competenze, competenze distintive, core competence,
capacità, skills. In genere, la nozione di risorse ha portata molto ampia, tale da
comprendere le altre, considerate in linea di massima come specificazioni o sotto-
insiemi. In senso lato, le risorse costituiscono tutte le attività, gli input e le capacità,
materiali ed immateriali, che consentono all’impresa di realizzare le proprie strategie e
migliorare la propria efficienza ed efficacia. Esse possono essere definite come gli input
basilari del processo di produzione o come gli assets controllati dall’impresa (Penrose E.,
1959; Wernerfelt B., 1984). Più precisamente, si distinguono tre diversi sotto-insiemi:
risorse tangibili, risorse intangibili e capacità. Risorse e capacità sono, quindi,
strettamente interrelate, essendo definibili rispettivamente come stock e flussi, ossia
come componente statica e componente dinamica presente nell’impresa (Mahoney J.T.,
Pandian J.R., 1992; Boschetti C., Sobrero M., 1996). In altri termini, le risorse sono lo
stock di fattori di cui l’impresa dispone, mentre le capacità designano l’abilità di
combinare ed organizzare tali risorse per lo svolgimento di attività produttive (Amit R.,
Schoemaker P.J., 1993; Grant R.M., 1991).
16 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
In altri termini, ciò che si sostiene è che i nessi di causalità esistenti tra risorse e
vantaggio competitivo possano essere compiutamente spiegati a partire dai requisiti
dell’incertezza e dell’immobilità (Foss N.J., Knudsen C., 2000), i quali
comprendono le ulteriori caratteristiche delle risorse che i contributi di ricerca hanno
finora individuato come determinanti ai fini della conquista di posizioni di vantaggio
competitivo sostenibile.
La difficoltà di isolare i nessi di causa-effetto nella produzione del vantaggio
competitivo deriva dal fatto che quest’ultimo è il risultato di una pluralità di
concause, all’interno delle quali è compito arduo individuare i veri driver8. Proprio
tale difficoltà spiega come siano emerse ricostruzioni sostanzialmente diverse in
dottrina con riferimento alla catena causale che conduce al vantaggio competitivo. In
altri termini, di fronte al compito particolarmente arduo di identificare i nessi di
causalità tra risorse e vantaggio competitivo e di distinguere le condizioni
strettamente necessarie ai fini del conseguimento di superiori performance rispetto a
quelle non necessarie9, i teorici della resource based view hanno finito col porre
l’accento ora su alcune ora su altre condizioni ritenute fondamentali a tale scopo10.
Per tale via, gli sforzi di arricchimento teorico hanno prodotto una maggiore
specificazione delle analisi, ma, al tempo stesso, anche un’inevitabile
moltiplicazione dei modelli interpretativi delle determinanti del vantaggio
competitivo.
L’eterogeneità tra risorse e, quindi, tra imprese, costituisce il requisito
fondamentale capace di garantire l’acquisizione e il mantenimento di rendite11
8
“It may never be possible to produce a finite unambiguous list of factors of production
responsible for the success of…firms” (Lippman S.A., Rumelt R.P., 1982, p. 420).
9
“The distinction between what are necessary and additional conditions for the
expression of SCA [sustainable competitive advantage] is confused in RVB [resource
based view]” (Foss N.J., Knudsen T., 2000, p. 4).
10
“Se si scava in profondità, emerge con chiarezza che messa di fronte alla difficoltà di
spiegare perché le risorse scarse non necessariamente contribuiscono a migliorare le
performance, la resource-based view cerca una risposta allungando la lista delle
condizioni necessarie e sufficienti per la generazione di valore” (De Leo F., 1995, pp.
93-94).
11
Il concetto di rendita è centrale nell’impostazione concettuale della resource-based view.
In particolare, essa va intesa in senso “ricardiano”, ossia come rendita che scaturisce
dall’unicità degli input a disposizione dell’impresa, piuttosto che dal potere di mercato e
dall’andamento della domanda. Accanto alla nozione classica di rendita, che si fonda sul
confronto statico tra la produttività di risorse differenti o di una stessa risorsa impiegata
in usi differenti, va sottolineato il concetto di “rendita imprenditoriale”, intesa come
rendita che scaturisce dalla scoperta di nuove combinazioni di risorse (Rumelt R.P.,
1987).
DANIELE CERRATO 17
Incertezza Immobilità
12
“Difference among firms in terms of information, luck, and/or capabilities enable the
firm to generate rents. The firm’s unique capabilities in terms of technical know how and
managerial ability are important sources of heterogeneity that may result in sustained
competitive advantage. In particular, distinctive competence and superior organizational
routines in one or more of the firm’s value-chain functions may enable the firm to
generate rents from a resource advantage” (Mahoney J.T., Pandian J.R., 1992, p. 365).
13
L’eterogeneità delle risorse rappresenta un elemento chiave dell’analisi strategica, che,
ignorato dalla teoria economica neoclassica, diviene centrale nella prospettiva resource-
based. E’ chiaro, però, per le considerazioni sopra svolte, che essa non costituisce
soltanto una condizione (o causa) dei comportamenti e delle performance delle imprese,
ma anche un effetto, un prodotto risultante dall’azione manageriale ed imprenditoriale. A
tal proposito Rumelt (1984, pp. 154-155) scrive: “Senza l’eterogeneità delle
risorse…non esiste incentivo a investire nella rischiosa esplorazione di nuovi metodi e
alla ricerca di produzione di nuovo valore. Data l’incertezza, il risultato ex post
dell’attività imprenditoriale sarà necessariamente l’eterogeneità delle risorse”.
18 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
14
Come chiarisce Peteraf (1993), una risorsa è imperfettamente mobile nella misura in cui
o non è suscettibile di utilizzo al di fuori del contesto aziendale o, pur se trasferibile, il
valore da essa derivante nel contesto aziendale d’appartenenza è superiore a quello
ottenibile dall’impiego in un altro contesto.
15
Le asimmetrie informative, che hanno un ruolo decisivo nel preservare l’eterogeneità tra
le imprese, costituiscono uno dei key issues dell’analisi strategica. Il “problema”
strategico può essere, infatti, anche definito come il problema legato all’analisi della
complessità derivante dall’incertezza delle condizioni in cui opera l’impresa
(Schoemaker P.J., 1990). Proprio dalle diverse possibili strade che si prospettano
all’impresa nell’affrontare situazioni complesse ed incerte derivano comportamenti e
performance eterogenee.
16
“Sebbene i meccanismi di isolamento generino flussi di rendita stabili (ex post), le
opportunità di crearli, aumentarli e sfruttarli devono sorgere da cambiamenti inattesi.
Senza incertezza non c’è differenza tra il prezzo ex ante di un’attività o di una posizione
di mercato e il suo valore ex post. E’ la contrapposizione tra meccanismi di isolamento e
incertezza che permette la modellizzazione dell’eterogeneità in uno schema di
equilibrio” (Rumelt R.P., 1984, p. 161).
DANIELE CERRATO 19
17
Le risorse dell’impresa posseggono valore qualora “they enable a firm to conceive of or
implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Barney J.B., 1991, p.
106).
20 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
18
Giacché una risorsa di valore è per definizione anche rara, dal punto di vista economico,
il requisito della rarità della risorsa, evidenziato nel modello di Barney (1991), può
essere considerato “compreso” nella nozione stessa di valore e, come tale, non
strettamente necessario ai fini della spiegazione del legame tra risorse e vantaggio
competitivo.
19
Si pensi, ad esempio, all’importanza che può avere uno stilista in una casa di moda, o al
ruolo cruciale che talune nuove professionalità nel campo informatico rivestono nei
settori legati alla New Economy.
20
A ciò va naturalmente aggiunta la considerazione che, malgrado il rapporto individuo-
organizzazione sia disciplinato contrattualmente, la mobilità delle risorse umane tra le
organizzazioni e il controllo ‘intrinsecamente’ limitato che è possibile esercitare sulle
prestazioni fornite dai propri dipendenti pongono l’impresa in una posizione
particolarmente rischiosa, finendo col rendere instabili le proprie posizioni di vantaggio
competitivo.
21
I limiti alla duplicazione di risorse racchiudono, nell’accezione proposta, sia i limiti
all’imitazione che quelli alla sostituzione. L’imitabilità si riferisce al fatto che le imprese
concorrenti possano acquisire o accumulare risorse con attributi simili a quelli delle
risorse che sono alla base del vantaggio competitivo. La sostituibilità, invece, si riferisce
al fatto che le imprese possano accedere a risorse che consentono loro di implementare
strategie analoghe a quelle dell’impresa che vanta una posizione di vantaggio.
DANIELE CERRATO 21
22
“…the resource-based view utilizes a central concept of the structure-strategy-
performance paradigm, albeit at a different level of analysis. These isolating
mechanisms (barriers to imitation) explain (ex post) a stable stream of rents and provide
a rationale for intraindustry differences among firms” (Mahoney J.T., Pandian, 1992, p.
371).
23
Mahoney e Pandian (1992) hanno prodotto una lunghissima lista di meccanismi di
isolamento, attingendo non solo alla letteratura di matrice resource-based, ma anche
all’economia e all’organizzazione industriale.
24
L’ambiguità causale è sostanzialmente riconducibile alla mancanza di informazioni su
quali siano le risorse che effettivamente sono alla base del vantaggio competitivo oppure,
anche qualora tali risorse siano individuabili, alla mancanza di adeguate informazioni per
poterle riprodurre e duplicare. Essa, pertanto, limita non solo la capacità imitativa dei
concorrenti, ma anche la stessa capacità dell’impresa di successo di replicare le
medesime condizioni alla base del proprio vantaggio competitivo (Reed R., Defillippi,
R.J. 1990). Tale concetto si addice particolarmente alle competenze e alle conoscenze
tacite, diffuse nell’organizzazione, frutto per lo più di complessi processi di
accumulazione firm-specific.
25
“When the links between a firm’s resources and its sustained competitive advantage are
poorly understood, it is difficult for firms that are attempting to duplicate a successful
firm’s strategies through imitation of its resources to know which resources it should
imitate” (Barney J.B., 1986, p. 109).
22 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
Incertezza Immobilità
Infine, dal momento che la maggior parte dei profitti e soprattutto dei sovra-
profitti non dura indefinitamente, è utile approfondire l’aspetto della sostenibilità del
vantaggio competitivo, così come è stato definito nelle pagine precedenti, ossia non
come mera durata temporale, ma come resistenza all’imitazione e alla sostituzione26.
26
In senso lato, la durevolezza (ossia l’attitudine a perdurare nel tempo) include tutti e tre i
requisiti della sostenibilità del vantaggio competitivo indicati in figura 4. In senso stretto,
però, per durevolezza si è voluto indicare il minor rischio di obsolescenza dovuto a
mutamenti nell’ambiente competitivo.
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Inimitabilità
Sostenibilità del
Insostituibilità vantaggio
competitivo
Durevolezza
(minore probabilità di
obsolescenza dovuta
ai cambiamenti
nell’ambiente)
27
I numerosi contributi sviluppatisi nell’ambito della resource-based view non sono stati
tali da consolidarsi come un corpus di conoscenze omogenee ed unitarie, al punto che ci
si chiede se e quanto tale filone di studi possa compiutamente definirsi come una nuova
teoria d’impresa o se non sia piuttosto la riproposizione di vecchi concetti o, in ogni
caso, se essa manchi di alcuni elementi o criteri necessari affinché possa definirsi una
nuova teoria (Conner K.R., 1991; Mahoney J.T., Pandian J. R., 1992, Seth A., Thomas
H., 1994; Boschetti C., Sobrero M., 1996; Golinelli G.M., Gatti M., Siano A., 2002).
Senza voler entrare nel merito della definizione dei requisiti che una teoria dell’impresa
dovrebbe possedere per definirsi tale (per il quale si rinvia ai contributi succitati), va
detto che, nella prospettiva resource-based, le imprese esistono perché il processo di
accumulazione di risorse è reso più efficiente dalle interdipendenze e dal coordinamento
tra gli assets aziendali, rispetto a quanto accade nel mercato, ossia in assenza di tale
coordinamento.
28
Contrasti e differenze nei modelli proposti, anziché riguardare le reali determinanti del
vantaggio competitivo, hanno finito spesso col ridursi a mere questioni di “contrasto
nominalistico” (Vicari S., Verona G., 2000).
24 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
29
“Resources led to strategy and competitive advantage, which in turn defined relevant
competitive structures, which in turn what an asset or resource was, and so on”
(Schendel D., 1994, p. 2).
30
“Lo stock di risorse posseduto in un dato momento rappresenta la quantità di potenziale
cumulato, sono poi i comportamenti d’impresa che lo trasformano, arricchendolo o
depauperandolo” (Vicari S., Verona G., 2000, pp. 22-23).
DANIELE CERRATO 25
31
Tale ruolo può essere, perciò, definito come quello atto a identificare, impiegare,
proteggere le risorse dell’impresa (Amit R., Schoemaker P.J., 1993). Come è stato già
rilevato, la stessa identificazione non è un’operazione semplice: mentre le risorse fisiche
e finanziarie sono piuttosto facili da identificare, non può dirsi lo stesso per le risorse
intangibili, la cui analisi è talvolta difficile non solo per i concorrenti, ma anche per
l’impresa stessa, a causa della propria natura tacita e complessa. Inoltre, la dotazione di
risorse-chiave dell’impresa non può essere modificata istantaneamente, bensì attraverso
un processo di accumulazione che richiede notevoli investimenti. A tal proposito,
Dierickx e Cool (1989) considerano le risorse come stocks, affermando che: “…the
strategic asset is the cumulative result of adhering to a set of consistent policies over a
period of time. Put differently, strategic asset stocks are accumulated by choosing time
paths of flows over a period of time” (p. 1506). Senza investimenti atti ad alimentare il
patrimonio di risorse aziendali, lo stock di risorse aziendali è destinato inevitabilmente a
svalutarsi. Alcuni autori (Bertoli G., Busacca B., Costabile M., 2000) sottolineano come,
ai fini della sostenibilità del vantaggio competitivo, l’impresa debba essere in grado di
gestire con efficacia non solo l’accrescimento, ma anche la difesa delle risorse aziendali.
32
“The more unobservable a value resource, the higher are the barriers to imitation, and
the more sustainable will be a competitive advantage based upon that resource”
(Godfrey P.C., Hill C.W., 1995, p. 523).
26 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
33
Naturalmente il problema posto non riguarda in modo esclusivo né la resource-based
view né tanto meno i soli studi di strategic management, dal momento che tutte le
scienze sociali sono alle prese col problema di dare validazione empirica a costrutti
inosservabili.
34
“The first point to emphasize is that, ultimately, the resource-based view of the firm will
stand or fall not on the basis of whether its key constructs can be verified, but upon
whether its predictions correspond to the reality observed for populations of firms. What
scholars need to do is to theoretically identify what the observable consequences of
unobservable resources are likely to be, and then go out to see whether such predictions
have correspondence in the empirical world” (Godfrey P.C., Hill C.W., 1996, p. 95).
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35
“While strategic management research during the last two decades has shifted from a
focus on environmental factors to intangible resource-based factors in the search for
sources of sustainable superior performance, the dominant research approach has not
changed significantly” (Rouse M.J., Daellenbach U.S., 1999, p. 489).
36
In tale ottica, è chiaro che i tipici metodi di raccolta delle informazioni sulle aziende,
possono essere inadeguati ad analizzare le ragioni dei comportamenti e delle
performance aziendali. D’altro canto, non si può, da un lato, sostenere che le risorse
‘veramente’ alla base del vantaggio competitivo siano difficilmente individuabili ed
imitabili da parte dei concorrenti e, dall’altro, ritenere che sia possibile ricavare
informazioni su tali risorse dall’esterno dell’impresa, in una maniera, quindi,
sostanzialmente accessibile agli stessi concorrenti.
37
“As strategy scholars, we need only add to our proven methods of ‘inquiry from the
outside’ those of ‘inquiry from the inside’…that have the potential to help disentangle
intraorganizational sources of superior performance. The message from the resource-
based view is clear. Factors inside organizations are a primary source of sustainable
advantage. The discovery and evaluations of those advantages must, therefore, be done
in organizations” (Rouse M.J., Daellenbach U.S., 1999, p. 492).
38
“Since each firm is viewed as a unique entity, explaining the cause of superior (or
inferior) performance at the level of the individual firm calls for clinical work of the type
that is currently unfashionable in the management literature. We are not advocating a
return here to the type of unstructured and atheoretical case study work that
characterized the early strategic management literature. Rather, we are arguing that
there is value to be had, in terms of explanation, in viewing the firm as a natural
laboratory in which the theoretical propositions of the RBV are already being tested”
(Godfrey P.C., Hill C.W., 1995, p. 530).
28 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
39
“All strategies that require the acquisition of resources for implementation have
strategic factor markets associated with them” (Barney J.B., 1986, p. 1232).
40
Il modello di Barney presuppone che i mercati dei fattori strategici non siano
perfettamente competitivi, a causa del fatto che le imprese hanno aspettative diverse
circa il futuro valore di una risorsa strategica. In sostanza, estremizzando tale concetto,
Barney afferma che le imprese sono in grado di ottenere profitti al di sopra del livello
normale solo se sono in possesso di migliori informazioni o sono fortunate! Al contrario,
nell’ipotesi di un mercato dei fattori strategici perfettamente competitivo, privo di
imperfezioni, l’acquisizione dei fattori non può dar luogo a superiori performance,
giacché il costo di acquisizione di una risorsa strategica tende ad eguagliare il valore che
essa ha allorquando venga impiegata nell’implementazione di una stratega d’impresa
(Dierickx I., Cool K., 1989).
41
“…environmental analysis, by itself, cannot create the required unique insights, while in
some circumstances, the analysis of a firm’s unique skills and capabilities can” (Barney
J.B., 1986, pp. 1232-1233).
DANIELE CERRATO 29
42
“The very essence of most capabilities/competences is that they cannot be readily
assembled through markets” (Teece D.J., Pisano G., Schuen A., 1997, p. 517).
43
“Firms may, of course, acquire imperfect substitutes for the desired strategic input
factor(s) and adapt them, at a cost, to the specific use it intends. For example, firms do
not employ “generic labor”, but people endowed with firm-specific skills and values.
“Generic labor” is rented in the market; firm-specific skills, knowledge and values are
accumulated through on the job learning and training” (Dierickx I., Cool K., 1989, p.
1505).
44
Si fa riferimento all’approccio sistemico al governo dell’impresa e, in particolare, alla
nozione di “struttura ampliata”, che scaturisce dalle modifiche indotte dall’organo di
governo sulla struttura iniziale, grazie alla capacità di apertura del sistema impresa
rispetto ad entità esterne. Per approfondimenti, cfr. Golinelli (2000).
45
In base ad un impostazione diversa (Vicari S., 1995), si potrebbe ritenere che, in realtà,
oggetto di acquisizione non siano le risorse, bensì le capacità necessarie a produrle: le
risorse in quanto tali possono essere oggetto solo di un processo di generazione interna,
mentre dall’esterno può essere importata “energia” sotto forma di merci, servizi,
attrezzature, uomini, tutti elementi utili alla produzione di risorse.
30 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
Interna
(accumulazione)
Modalità
di sviluppo
Esterna
(acquisizione)
46
Per un’efficace descrizione dei modelli d’impresa emergenti nei contesti competitivi
attuali, si veda Valdani (2000).
47
La criticità della “relational capability” è sottolineata, tra gli altri, da Lorenzoni,
Lipparini (1999).
32 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
potenziamento tra le capacità aziendali, dall’altro, spiega perché talune capacità non
possano essere impiegate con successo in contesti differenti né considerate in
maniera isolata, ossia disgiuntamente dal proprio contesto di produzione e utilizzo e
dal più ampio set di risorse e capacità in cui sono inserite.
Gli sviluppi successivi della teoria, ed in particolare la prospettiva d’analisi
delle Dynamic Capabilities (Teece D.J., Pisano G., Schuen A., 1997), chiariscono
come non sia tanto (o comunque non solo) la specifica dotazione di risorse e
capacità dell’impresa a generare vantaggio competitivo, quanto gli specifici processi
di apprendimento, di coordinamento, riconfigurazione e ricombinazione delle
risorse48, che hanno luogo sia all’interno dell’azienda sia attraverso le sue interazioni
con l’ambiente di riferimento (Golfetto, 2000).
Nella sua formulazione originaria, la resource-based view rimanda, perciò, ad
una visione “statica” dell’impresa e dei contesti competitivi. In essa è centrale l’idea
che i settori industriali siano in equilibrio, pur in presenza di sovra-profitti e rendite
differenziali. La valorizzazione degli aspetti dinamici legati alla competizione e alla
costruzione di posizioni di vantaggio competitivo, compiuta successivamente grazie
alla Dynamic Capabilities Perspective, ha il merito di spostare il focus dell’analisi
dalle condizioni atte a preservare il vantaggio competitivo attuale alla capacità
dell’impresa di costruire sempre nuovi vantaggi competitivi. Tale prospettiva pone
al centro dell’analisi i processi di apprendimento e di rinnovamento del patrimonio
di competenze aziendali (Golfetto F., 2000).
Diversi studiosi hanno affrontato il tema dei legami tra la resource-based view e
altre prospettive di ricerca, non solo nell’ambito del management, ma anche
dell’economia industriale e dell’organizzazione (Mahoney J.T., Pandian J.R., 1992).
Un’interessante percorso di ricerca è quello basato sull’applicazione del
framework teorico della resource-based view al marketing (Hunt S.D., Morgan
R.M., 1995, 1996; Ancarani F., 1999; Siano A., 1999). Come già rilevato, per
evitare che la prospettiva in questione si riduca ad un’analisi integralmente
endogena dell’impresa, tutta rivolta all’ambiente interno ad essa, è importante
integrare il focus sulle risorse con l’analisi dell’ambiente esterno e delle dinamiche
di mercato.
Un ulteriore campo di studi meritevole di considerazione è quello volto a
cercare una sintesi tra resource-based view e teorie evoluzionistiche del
cambiamento (Nelson R., Winter S., 1982). I teorici dell’evoluzionismo ritengono
che le imprese competono in primo luogo attraverso una “lotta” per migliorare e
48
Una maggiore enfasi sugli aspetti “gestionali” legati ai processi di generazione del valore
è riscontrabile in Vicari (1995) che propone lo schema di analisi del resource-based
management (RBM) (ripreso successivamente in Vicari S., Verona G., 2000), volto ad
analizzare più specificamente i processi di creazione e continua alimentazione delle
risorse.
DANIELE CERRATO 33
49
“Industry might be the most important factor in determining performance for the average
firm, whereas firm effects determine the performance of high-performance firms”
(Iversen, 2000).
34 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
rendono più efficiente rispetto all’azione delle forze del mercato. Tutti questi fattori
spiegano perché le risorse sviluppate all’interno dell’impresa siano maggiormente al
sicuro dai tentativi di imitazione posti in essere dai concorrenti. In chiave dinamica,
tale processo di sviluppo delle risorse definisce un percorso, una traiettoria di
sviluppo dell’impresa, che può risultare compatibile o meno col dinamismo
ambientale (Teece D.J., Pisano G., Schuen A., 1997). D’altro canto, la natura firm-
specific di una risorsa va profondamente ripensata allo luce delle dinamiche
imprenditoriali e settoriali attuali, nelle quali, per effetto delle relazioni
interorganizzative, tende ad ampliarsi il contesto rispetto al quale è definibile la
specificità di una risorsa.
A questo punto, è opportuno chiedersi quale spazio competa nella resource-
based view all’ambiente competitivo e, in genere, alle condizioni esterne
all’impresa, visto che l’analisi strategica e il ruolo del management sono
prioritariamente indirizzati all’analisi delle condizioni aziendali interne. Nella
prospettiva resource-based, soprattutto nella sua formulazione originaria, infatti, la
dotazione di risorse dell’impresa costituisce una base più stabile e meno incerta ai
fini della formulazione della strategia aziendale rispetto alla focalizzazione
sull’ambiente esterno50.
L’ambiente esterno gioca, tuttavia, un ruolo fondamentale. Innanzitutto,
l’impresa trae dall’ambiente risorse, alcune delle quali risultano strategiche ai fini
del conseguimento del vantaggio competitivo (Barney J.B., 1986). Per tal motivo,
l’ottica resource-based è coerente con gli assunti della resource-dependence theory
(Pfeffer J., Salancik G.R., 1978), in base ai quali l’impresa non può competere
efficacemente, se è incapace di attrarre le risorse di cui ha bisogno. E’
indispensabile, però, chiarire cosa s’intenda per risorsa: se ci si vuol riferire alle
fonti di vantaggio competitivo, il termine risorsa non può essere inteso alla stregua
di un mero input “grezzo” acquisibile sul mercato.
In secondo luogo, l’impresa è dipendente dall’ambiente non solo per quanto
riguarda l’acquisizione degli input, ma anche relativamente ai prodotti finiti, dal
momento che è il mercato a determinare l’acquisizione di vantaggi competitivi
sostenibili.
Inoltre, i cambiamenti nell’ambiente possono modificare nel tempo
l’importanza e il valore della dotazione di risorse dell’impresa (Mahoney J.T.,
Pandian J.R., 1992), rendendo necessari processi di aggiustamento/rinnovamento
degli assets d’impresa. Va altresì rilevato come proprio gli assets fortemente
specifici, di fatto, possano costituire il maggiore ostacolo al cambiamento
nell’impresa, qualora si modifichino le condizioni competitive (Oliver C., 1997).
Gli sviluppi recenti della teoria hanno affrontato le problematiche relative allo
sviluppo/costruzione delle competenze e sviluppato una visione dinamica della
concorrenza, che, in contesti di forte competizione, porta alla continua
50
In tal senso, Grant (1991, p. 116) afferma: “an externally focused orientation does not
provide a secure foundation for formulating long-term strategy. When the external
environment is in a state of flux, the firm’s own resources and capabilities may be a
much more stable basis on which to define its identity”.
DANIELE CERRATO 35
51
L’aggettivo “dynamic” intende proprio riferirsi alla capacità di rinnovare le competenze
aziendali coerentemente con le direzioni lungo le quali hanno luogo i cambiamenti
ambientali.
52
“Le capacità dinamiche vengono definite come l’abilità nel riconfigurare, riorientare,
trasformare e integrare le competenze chiave esistenti nell’impresa con le risorse e i beni
complementari esterni all’organizzazione per fronteggiare la sfida di una competizione e
imitazione di tipo schumpeteriano. Tali competenze riflettono quindi l’abilità di
un’impresa nel raggiungere forme di vantaggio competitivo innovative, nonostante gli
aspetti di path dependencies e core rigidities nei processi tecnologici e organizzativi
dell’impresa… Il possesso di competenze dinamiche porta ad alcuni attributi
fondamentali della manovra strategica, quali: rapidità di manovra; ridotti times-to-
market; capacità di generare continuamente innovazione” (Lipparini A., 1998, p. 11).
53
“Non si sottovaluta il ruolo delle risorse e capacità interne all’impresa; tuttavia perché
tali fattori possano essere sfruttati, occorre possedere anche capacità di “confine”, vale a
dire è necessario anche saper percepire le potenzialità esterne presenti nel mercato. E’
sulla base di questa percezione che è possibile decidere come sfruttare al meglio le
risorse e le capacità interne di cui si dispone…Occorre, dunque, abbinare al “saper fare”,
legato alla realizzazione del prodotto, anche un “saper percepire” elementi esterni
all’impresa vitali per la sopravvivenza e lo sviluppo. Questa capacità di percezione
consente all’impresa di competere, anticipando le richieste del mercato prima dei
concorrenti. Solo in tal modo si rende possibile la piena valorizzazione delle capacità che
caratterizzano l’impresa e la distinguono dalle altre imprese” (Siano A., 1999, pp. 30-
31).
54
Vicari (1995) introduce la prospettiva del resource-based management, che lega il tema
delle risorse alla prospettiva dell’impresa come sistema autopoietico. In tale ottica, la
gestione d’impresa è finalizzata non solo all’utilizzo delle risorse esistenti ma anche al
continuo accrescimento e all’autoproduzione delle stesse. L’impresa, dunque, non è più
36 NATURA E DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE
L’analisi del ruolo del management, inteso come attore-chiave nel processo di
“conversione” delle risorse in vantaggio competitivo, richiede, però, un significativo
sforzo di concettualizzazione teorica e di validazione empirica, affinché possa essere
maggiormente “operazionalizzata” tale attività di conversione (Vicari S., Verona G.,
2000). E’ questo un aspetto particolarmente delicato, rispetto al quale la prospettiva
resource-based si è rivelata “debole”. Molte delle critiche mosse alla pretesa
capacità interpretativa della resource-based view rispetto alle determinanti del
vantaggio competitivo sono riconducibili al fatto di non avere approfondito, se non
debolmente, il legame tra i decisori aziendali, cui spetta il compito di
elaborare/implementare le strategie aziendali e la dotazione di risorse dell’impresa
su cui costruire il vantaggio competitivo. In altri termini, esiste “una insoddisfazione
di fondo legata alla prospettiva delle risorse, che è riconducibile alla difficoltà che
essa ha manifestato sin dalla nascita a formulare una teoria sull’utilizzo
manageriale delle risorse, ovvero sulle modalità con cui manager e imprenditori
creano e gestiscono le risorse nel corso dei processi aziendali per alimentare il
vantaggio competitivo” (Vicari S., Verona G., 2000, p. 9).
In tale ottica, un contributo, in termini di comprensione delle dinamiche di
sviluppo e modificazione delle capacità dell’impresa, può provenire dal ricorso al
pensiero sistemico, inteso come “meta-modello” in grado di fornire categorie
concettuali e chiavi interpretative dei fenomeni d’impresa. Il paradigma dell’impresa
sistema vitale (Golinelli G.M., 2000), basato sulla distinzione tra organo di governo
e struttura operativa, può costituire un framework di riferimento utile per interpretare
aspetti statici e dinamici nella gestione delle risorse aziendali. Ci si riferisce, in
particolare, a due tematiche particolarmente meritevoli d’interesse:
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