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STRUTTURE E ASSETTO DELLE
DESTINAZIONI TURISTICHE DI TERZA

GENERAZIONE - LA CONNESSIONE
CON IL MERCATO
Prof. Dr. Thomas Bieger, Prof. Dr. Christian Laesser, Prof. Dr. Pietro Beritelli
San Gallo, ottobre 2011
Nuove tendenze nel management della destinazione turistica. L’“organizzazione delle

destinazioni turistiche” deve impostare le proprie strategie e le attività secondo modalità di
lavoro fondate sui processi e finalizzate alla gestione della destinazione nel suo complesso.
Sono l’evoluzione delle condizioni di mercato e lo sviluppo delle tecnologie a esigerlo.
***
Traduzione a cura di Lorenzo Canova
Roma, maggio 2016
RINGRAZIAMENTI
Per il contributo nella traduzione e nella stesura della versione italiana del saggio
STRUTTURE E ASSETTO DELLE DESTINAZIONI TURISTICHE DI TERZA GENERAZIONE

“STRUTTURE E ASSETTO DELLE DESTINAZIONI TURISTICHE DI TERZA GENERAZIONE - LA
CONNESSIONE CON IL MERCATO” si ringraziano: Dagmar Diwok, Rose Epifani, Anna
Pedroncelli, Antonio Pezzano, Elena Viani.
LA CONNESSIONE CON IL MERCATO
1
PREMESSA!
!
Gli enti turistici locali e regionali della Svizzera hanno una lunga tradizione, che risale
a oltre centocinquanta anni fa’. Come istituzioni del turismo con carattere (semi-)
pubblico, sono ritenuti ‘oggetto della discordia’, ‘mucche sacre’, ‘punti d’incontro’ (per
i turisti e, ancor di più, per i locali), e molto altro. Di fatto, nelle regioni turistiche sono
istituzioni di riferimento e svolgono un ruolo di protagonismo nel formulare scenari di
sviluppo e collocare le destinazioni sui mercati turistici.
Guardando con occhio critico alle recenti riforme del turismo attuate in Svizzera (così
come in tanti altri Paesi nel mondo), dobbiamo costatare che gli apparenti
cambiamenti che hanno coinvolto o attraversato le istituzioni turistiche (sovente
chiamate DMO – Destination Management / Marketing Organizations) hanno, di
fatto, fornito soluzioni più simboliche che reali.
In qualità di ricercatori universitari e consulenti nel settore, in passato abbiamo avuto

l'opportunità e il privilegio di osservare e accompagnare ben due processi di riforma
degli enti turistici locali, regionali e cantonali della Svizzera.
La prima iniziativa, avviata nel 1995 e proposta a livello federale, aveva come obiettivo
una più efficiente ripartizione di compiti e l’accorpamento di molteplici organizzazioni
a svariati livelli (Bieger & Laesser, 1998). In Svizzera, tuttavia, l'autonomia comunale e
la democrazia diretta hanno rallentato tale processo di cambiamento, al punto che,
dieci anni dopo la fase di concettualizzazione, molte regioni non avevano ancora
tematizzato il problema.
La seconda iniziativa, invece, si è avvalsa di esperienze realizzate anche in Austria. Fu

lanciata dai governi di numerosi cantoni, che adottarono meccanismi di incentivazione
per favorire ulteriori spartizioni di compiti e fusioni di enti turistici, ad esempio: nei
Grigioni (vedi Bieger, Laesser, & Weinert, 2006), in parte anche avvalendosi di chiari
modelli organizzativi (Beritelli, Bieger, & Laesser, 2009). I risultati sono stati molto
modesti. Le decisioni sono state assunte più che altro casualmente (Beritelli &
Reinhold, 2010) e, analizzando ciò che è davvero cambiato ad oggi, dobbiamo
ammettere di esserci sentiti alquanto delusi.
Nell’intento di organizzare il turismo, pianificare meglio e garantire un impiego più

efficace delle risorse, le riforme strutturali hanno rappresentato semplicemente
un'ottimizzazione organizzativa che, in effetti, ha accresciuto il grado di
professionalizzazione degli enti turistici. Di certo hanno tutti acquisito una maggiore
efficienza organizzativa, ma – ci chiediamo – hanno altresì acquisito maggiore
efficacia? In altre parole, oltre ad avere appreso a “fare le cose” in modo migliore,
siamo anche riusciti a comprendere come “fare le cose giuste”? Del resto, le
2 organizzazioni turistiche hanno una lunga tradizione alle spalle e, forse proprio per
tale motivo, nel corso dei decenni le attività principali non si sono realmente adattate
alle nuove necessità che hanno accompagnato lo sviluppo delle destinazioni (Reust,
2012).
Sebbene in tanti altri Paesi la Svizzera sia percepita come un modello anche
nell’ambito dell’organizzazione delle strutture del turismo, è sconcertante osservare
che, probabilmente, siamo uno dei Paesi migliori tra quelli che fanno le (medesime)
cose sbagliate.

Nell'autunno 2010 abbiamo proposto un nuovo approccio per la concettualizzazione e
la collocazione del lavoro degli enti turistici nell'ambito delle 'loro' destinazioni.
Abbiamo così messo in discussione questo white paper (Bieger, Laesser & Beritelli,
2011), invitando un gruppo di esponenti di spicco del settore a prendere parte ad una
riunione informale. Le risposte costruttivamente critiche e incoraggianti ricevute da
queste personalità hanno consentito di lanciare un primo progetto pilota (Beritelli,
Reuter & Bazzi, 2012), finanziato da InnoTour a valere su un fondo per l'innovazione
del turismo del Dipartimento Federale dell'Economia. Sono seguiti numerosi altri
progetti, realizzati principalmente in Svizzera ma anche altrove, tra cui in Trentino.
Culminato recentemente nella realizzazione di un'euristica modello e di una
pubblicazione in tedesco in forma di libro (Beritelli, Laesser, Reinhold & Kappler,
2013), il nuovo concetto ha ispirato molteplici iniziative che continuano a svilupparsi e
moltiplicarsi, e i riscontri positivi ci hanno incoraggiato a proseguire su questa via. Nel
frattempo abbiamo anche compreso che i nuovi principi da noi proposti e la
metodologia adottata non si limitano ai problemi delle DMO, bensì si riferiscono
generalmente al management delle destinazioni, anche dalla prospettiva
dell’operatore turistico o dell’istituzione pubblica. In conclusione, alla ricerca di un
approccio nuovo ma utilizzabile per le DMO, abbiamo dovuto rivedere i concetti base
del destination management, sviluppando un paradigma radicalmente nuovo e in

netto contrasto con lo state-of-the-art.
Ad oltre tre anni di distanza dalla sua prima stesura, questo white paper non ha perso
di attualità. Numerose idee e molteplici concetti base, successivamente perfezionati e
validati a livello pratico attraverso nuovi metodi e tecniche, sono, di fatto, rimasti
immutati. Tuttavia, mentre il white paper presentato tre anni fa’ da Svizzera Turismo
ai rappresentanti delle DMO, nonché delle associazioni di categoria, di vari cantoni
turistici e di autorità federali, presentava ancora un carattere concettuale e non
incideva direttamente sul lavoro dei nostri interlocutori, gli sviluppi più recenti, con le
prime applicazioni pratiche, stanno modificando lentamente, ma in maniera
sostenibile, un sistema di organizzazioni cementato nel corso di oltre cento anni e mai
veramente adattato ai cambiamenti che hanno interessato il settore.
Siamo onorati di poter tenere in mano questo documento in una prima versione in
lingua italiana. Lo consideriamo la genesi di un processo che sta trasformando
radicalmente il modo di pensare e di agire nel settore del turismo, in Svizzera, e – ci
auguriamo – anche altrove.
Pietro Beritelli 3
!
PREFAZIONE
Fare sistema e governance è ciò che da sempre si sente usare ed abusare nell'ambito
del dibattito delle politiche sul turismo. Le organizzazioni turistiche locali – che oggi
identifichiamo con l’acronimo DMO (Destination Management Organisation) – sono
un’invenzione della fine del XIX secolo, allorché il turismo assunse, grazie alle
innovazioni nel campo dei trasporti, una dimensione internazionale e rilevante nelle
economie locali di alcuni Paesi. Accademici e professionisti per anni hanno focalizzato
la loro attenzione sul marketing dei servizi e delle destinazioni turistiche ricercando la
formula giusta per ricomporre la frammentazione di un sistema di offerta strutturato
in tante piccole-medie imprese, sovente in concorrenza tra di loro. Dopo aver
detenuto, per lungo tempo, il monopolio del marketing delle destinazioni turistiche,
nel corso degli ultimi trent’anni le amministrazioni nazionali e locali hanno ricercato
forme di cooperazione tra il settore pubblico e quello privato attraverso l’attuazione di
interventi, riforme e contro-riforme i cui benefici sono stati – e tuttora sono – oggetto
di vivaci dibattiti pubblici. Negli Stati Uniti, dal 2010, DMAI (Destination Marketing
Association International), l’associazione che da decenni rappresenta oltre 600 DMO,
ha spostato il focus del dibattito sull’identificazione del nuovo ruolo di queste
organizzazioni, giacché le loro funzioni sono svolte efficientemente dalle piattaforme
digitali (sharing economy, OTA, social media, ecc.).
E l’Italia? A livello locale – stando alle notizie di cronaca – si rileva molta vitalità, e
termini quali DMO e MDC (Management Destination Company) sono entrati a far
parte del lessico comune degli operatori turistici. L’utilità dei Sistemi Turistici Locali
(introdotti dalla Legge 29 marzo 2001 No. 135, “Riforma della legislazione nazionale
del turismo”, Art. 5 – dopo quindici anni ancora in corso di attuazione in ordine sparso
dalle Regioni) è ancora da dimostrare, tanto che si cercano nuove vie per superare la
frammentazione delle imprese (ad esempio: i contratti di rete) e favorire un rapporto
meno conflittuale tra pubblico e privato (i distretti turistici a burocrazia zero).
Considerate l’importanza e l’attualità del tema, in particolare a livello locale, abbiamo

deciso di tradurre in italiano un articolo che riteniamo rilevante per due ordini di
motivi. In primo luogo l’articolo è contestualizzato in Svizzera, che, oltre a possedere
una solida tradizione nel marketing delle destinazioni turistiche, è anche considerata
dall’opinione pubblica e dagli osservatori scientifici tra i Paesi maggiormente efficaci in
termini di attuazione di politiche pubbliche. Il lettore che confronterà il caso italiano
con quello svizzero individuerà molteplici similarità e avrà modo di comprendere che
numerose difficoltà non sono mera prerogativa del sistema italiano. Il secondo motivo
di interesse è legato al tentativo riuscito dell’articolo di “smontare”, attraverso
argomentazioni convincenti, molti dei luoghi comuni incardinati nell’attuale dibattito
italiano sulle DMO. In particolare, gli autori – che, oltre ad essere accademici, hanno
4 svolto e svolgono tuttora ruoli di leadership nell’ambito del sistema delle
organizzazioni turistiche svizzere – si domandano ove, invece di continuare a
sostenere processi di riorganizzazione territoriale delle strutture turistiche di
destinazione, non sia preferibile, piuttosto, sostenere azioni concrete e processi
realizzati da gruppi di operatori organizzati all’interno delle destinazioni. L’articolo
contiene sia una risposta all’interrogativo sia la proposta per un nuovo paradigma di
DMO. Nell’illustrare gli argomenti, gli autori si appoggiano sia a ragionamenti basati
su una corposa letteratura sia ad esperienze concrete vissute in prima persona. La
DMO di terza generazione non è rimasta sulla carta, ma è stata ulteriormente

sviluppata in “laboratorio” nella forma di progetti pilota attraverso i quali i principi ed
i metodi teorizzati sono stati testati sul campo.
Come intuito dagli esperti statunitensi, essenzialmente ci si domanda se sia corretto

continuare a sostenere, attraverso politiche e fondi pubblici (spesso proventi delle
tasse di soggiorno), organizzazioni le cui funzioni tradizionali sono oramai svolte da
soggetti che operano sul mercato. Le DMO di terza generazione costituiscono un
tentativo riuscito di rispondere a tale interrogativo.
Lorenzo Canova
Programma Sensi Contemporanei
Agenzia per la Coesione Territoriale
5
Indice
Elenco delle figure ...................................................................... 7

1. Le strutture produttive devono adeguarsi al mutamento che
coinvolge anche il turismo ......................................................... 8
2. Lo sviluppo dell’organizzazione turistica di destinazione
(DMO) in Svizzera .......................................................................9
2.1 Introduzione .......................................................................................................... 9
2.2 La politica di Destination Management 1995 .................................................... 10
2.3 Il cambiamento a cavallo del Millennio .............................................................. 11
2.4 La risposta delle aree alpine agli sviluppi globali: la politica di Destination
Management 2005 .................................................................................................... 13
3. La politica di Destination Management 2015 ......................... 16
3.1 Contesto ............................................................................................................... 16
3.2 Orientarsi alle funzioni e ai processi prima che al territorio ............................. 17
3.3 Conclusioni ......................................................................................................... 23
4. Azioni future: come procedere per l’attuazione delle DMO di
terza generazione ...................................................................... 26

4.1 Le condizioni ottimali per il processo di riforma ............................................... 26
4.2 I principi per l’attuazione delle DMO di terza generazione ............................... 28
4.3 Un approccio graduale ........................................................................................ 31
Bibliografia ............................................................................... 35
6
Elenco delle figure

FIGURA 1: LE FUNZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI TURISTICHE 9
FIGURA 2: LA LOGICA DELL’ARTICOLAZIONE DEI COMPITI NELLA POLITICA DI DESTINATION

MANAGEMENT 2005 14
FIGURA 3: CRONOLOGIA DELLO SVILUPPO 15
FIGURA 4: LA STRATEGIA DI MARKETING TURISTICO A IMBUTO 18
FIGURA 5: MARKETING TURISTICO – ORIENTAMENTO NEL PROCESSO DI SCELTA DEL CLIENTE 18
FIGURA 6: LA LOGICA DI RETE NEL MARKETING TURISTICO 20
FIGURA 7: DALLA PROSPETTIVA TERRITORIALE ALLA PROSPETTIVA PROCESSUALE 23
FIGURA 8: DMO – CONFRONTO TRA LOGICA TRADIZIONALE E LOGICA PROCESSUALE 25
FIGURA 9: RAPPRESENTAZIONE DELLA “GEOMETRIA VARIABILE” DELLA DMO 29
FIGURA 10: RAPPRESENTAZIONE OPERATIVA DEL “MARKETING FUNNEL” 30
FIGURA 11: ANALISI ORIZZONTALE E VERTICALE DELLE STRATEGIE DI MERCATO A IMBUTO 32
FIGURA 12: ESEMPI DI GESTORI DI PROCESSI SUDDIVISI PER FASI 33
FIGURA 13: SEI MODELLI DI BASE 34
7
1. Le strutture produttive devono adeguarsi al
mutamento che coinvolge anche il turismo
Il principio che dà titolo a questo capitolo è ormai ripreso in quasi tutti i settori
industriali. Le grandi aziende si riorganizzano non solo internamente, ma si evolvono e

cambiano costantemente attraverso acquisizioni, fusioni e scissioni. Non solo
“innovano”, ma “si trasformano” continuamente, adattandosi alle nuove condizioni
socio-economiche e di mercato. Devono allinearsi ai processi produttivi che cambiano
grazie all'introduzione di nuove tecnologie.
Anche nel turismo le condizioni di mercato e la filiera produttiva sono cambiate e

continueranno ad evolversi. L'ampia diffusione di Internet in quasi tutti gli ambiti
della vita – il turismo è stato tra i primi settori nei quali sono state sviluppate le
applicazioni oggi disponibili in tutti gli smartphone – ha rivoluzionato non solo le
strutture della distribuzione, ma anche quelle della commercializzazione. I nuovi
modelli di e-business e di commercio online hanno mutato radicalmente i processi di
produzione interni alla filiera turistica. Un consumatore ibrido e iperdinamico richiede
servizi sempre più rapidi, personalizzati e coerenti con le proprie esigenze: pertanto i
prodotti e le destinazioni devono offrire servizi “su misura”.
Nel settore del turismo, la Federazione Elvetica ha realizzato due riforme strutturali
(Destination Management 1995 e Destination Management 2005) nei paesi alpini a
tradizionale vocazione turistica, favorendo l’evoluzione delle organizzazioni turistiche
attraverso la cosiddetta Tourismusorganisationen. Le ricadute di tale cambiamento
organizzativo, sia in termini di tempo sia di risorse umane e finanziarie, sono state
enormi, in particolare per il processo di decentramento istituzionale, per i soggetti che
vi hanno preso parte, per la politicizzazione cui tali processi sono soggetti a tutti i
livelli, nonché per il supporto consulenziale che si è reso necessario.
Allo stato attuale, le destinazioni turistiche devono confrontarsi con un’offerta turistica
composita, frammentata in strutture comunali e regionali, in cui si pianificano e
realizzano esperienze turistiche – anche nello spazio pubblico – con il supporto di
strutture collaterali. Il turismo si manifesta anche nello spazio pubblico.
Organizzazioni di questo tipo sono riconducibili al modello della cosiddetta
“Community-Type Destination”, che si contrappone alla “Company-Type Destination”.
I rapidi cambiamenti cui si faceva cenno hanno indotto a interrogarsi sull’esigenza di
un sostanziale rinnovamento nella visione dell’organizzazione delle destinazioni
turistiche. Fino al 2011, gli adeguamenti strutturali sono stati realizzati soprattutto a
livello territoriale-amministrativo e con particolare attenzione alla dimensione delle
strutture organizzative turistiche locali, con molteplici ripercussioni sulle politiche
comunali e regionali delle destinazioni. Dopo oltre quindici anni, i processi di
trasformazione organizzativa non solo sono tuttora in corso, ma i relativi costi
operativi sono elevati e altrettanto elevato è il probabile rischio di un loro significativo
8 fallimento. La domanda che sorge spontanea è la seguente: invece di continuare a
sostenere processi di riorganizzazione territoriale delle strutture turistiche di
destinazione, non è preferibile sostenere processi e azioni concrete nei settori del
marketing e della commercializzazione di prodotti?
Il presente documento si pone l'obiettivo di illustrare la natura dello sviluppo e del
cambiamento organizzativo nelle Organizzazioni Turistiche di Destinazione (DMO)
della Svizzera e intende porre le basi per un approccio nuovo, dinamico e orientato ad
una logica processuale.

2. Lo sviluppo dell’organizzazione turistica di
destinazione (DMO) in Svizzera
2.1 Introduzione
I turisti consumano un numero sempre maggiore di esperienze, che si compongono di

vari servizi, concentrati su un'area geografica, al di fuori del normale ambiente di vita e
di lavoro (Bieger, 2010). Poiché l’insieme di tali servizi è percepito dal cliente come un
prodotto unico, il coordinamento di una tale "impresa virtuale di servizi" richiede una
struttura di coordinamento minima. Il pacchetto di servizi deve essere attentamente
pianificato (funzione di pianificazione), commercializzato (funzione di marketing) e
ottimizzato attraverso prestazioni complementari (ad esempio, servizi di
informazione), non erogabili, in termini profittevoli, singolarmente dai prestatori di
servizi (funzione di coordinamento ed attuazione). Inoltre, poiché il turismo di una
regione produce effetti esterni alla regione stessa (si pensi, ad esempio, al paesaggio e
all’esigenza di tutelarlo, nonché alle attrazioni culturali o al traffico), è destinatario di

sussidi pubblici e finanziamenti privati; pertanto è necessario rappresentare il sistema
di interessi più o meno espliciti degli stakeholder della regione interessata (funzione di
lobby) e renderlo operativo.
F IGURA 1: L E FUNZIONI DELLE ORGANIZZAZIONI TURISTICHE
9
Le quattro funzioni dell’Organizzazione Turistica (Bieger, 2008) sono definite in modo
diverso a seconda della configurazione del settore turistico e, nello specifico, in
relazione alla frammentazione della filiera produttiva e alle dimensioni delle imprese
coinvolte. Nelle destinazioni in cui domina l’impresa (Company-Type Destination),
essa svolge tutte queste funzioni, per lo più in collaborazione con la classe
politica. Nelle aree decentrate dominano le piccole e medie imprese (Community-Type
Destination), mentre nei paesi tradizionalmente a vocazione turistica sono state da
subito create delle strutture indipendenti, spesso sotto forma di partnership pubblico-
privato, quali gli uffici turistici o le Aziende di Promozione Turistica. Simili
organizzazioni sono sorte a livello locale (il primo caso è l’ufficio turistico di St. Moritz,
Svizzera, sorto nel 1864), a livello regionale o, come nel caso della Schweizerische
Verkerzentrale (costituita nel 1917), a livello nazionale. Svolgevano, e tuttora svolgono,
funzioni di promozione, branding ed erogazione di informazioni turistiche (ovvero,
attività legate allo sviluppo del prodotto e alla commercializzazione), nonché di
assistenza alla vendita (fiere, promozioni ed eventi) per sostenere i prodotti sul
mercato turistico dei singoli imprenditori.
2.2 La politica di Destination Management 1995
Nel 1995 fu costituito un gruppo di lavoro composto dai rappresentanti

dell’Associazione svizzera dei direttori delle organizzazioni turistiche, sotto la guida del
prof. Dr. Thomas Bieger e del prof. Dr. Hans Ruedi Müller. A loro fu affidato il compito
di interrogarsi su quali fossero la forma e il modello organizzativo ideali per le
strutture di gestione delle destinazioni turistiche. Uno dei risultati fondamentali cui
approdarono fu la definizione della dimensione minima della destinazione turistica. Lo
studio stabilì che le destinazioni dovessero registrare circa un milione di
pernottamenti e disporre di circa 1 milione di franchi svizzeri da destinare ad attività
ed iniziative di marketing. Le destinazioni turistiche furono classificate per tipologia a
seconda delle diverse forme di accessibilità (fisica/trasporto, mentale/promozione,
acquisto/digitale) e delle relative possibilità di sviluppo. In sintesi, le risultanze dello
studio affermavano che gli effetti della globalizzazione imponevano anche al settore
turistico il posizionamento di destinazioni con marchi forti. A tal fine, era necessario
assegnare risorse sufficienti ai responsabili del settore vendite per lo sviluppo di nuovi
mercati (Bieger, 1998; Laesser & Bieger, 1998). In quella fase, nell’era pre-Internet, si
decise di puntare sulla presenza quantitativa sul mercato, ovvero sulla presenza del
marchio attraverso ingenti investimenti di marketing, piuttosto che su una riforma
strutturale dei processi produttivi ed organizzativi. Si postulò un’ottimizzazione nella
ripartizione delle competenze tra le Organizzazioni Turistiche Locali, le Destinazioni
(che spesso includono diverse Organizzazioni Turistiche Locali), le Organizzazioni
10 Turistiche Regionali (es. Vacanze nei Grigioni o Vallese Turismo) e l’Organizzazione
Nazionale del Turismo (Svizzera Turismo). In tal modo, la gestione del marchio e, di
conseguenza, gli strumenti essenziali del marketing furono concentrati a livello di
destinazione, perché sono le destinazioni a disporre dei prodotti turistici. Le
organizzazioni turistiche regionali furono delegate a svolgere in primo luogo funzioni
di servizio a vantaggio delle destinazioni e, in secondo luogo, funzioni di gestione
attraverso le proprie organizzazioni competenti per le aree che non risentono
dell’influenza delle destinazioni turistiche forti esistenti (Laesser & Bieger, 1998). In
tale contesto, le organizzazioni turistiche cantonali (Grigioni Turismo e Ticino) ebbero
l’incarico di assicurare supporto alle zone non autosufficienti, nonché supporto

aggiuntivo ai contesti territoriali a bassa vocazione turistica.
2.3 Il cambiamento a cavallo del Millennio
Per effetto della progressiva globalizzazione, il consolidamento globale dell’industria

turistica ha registrato un’accelerazione sin dalla metà degli anni 1990 ed è stato
accompagnato da una serie di sviluppi, quali:
1. La globalizzazione del settore del turismo corrisponde, inizialmente,

all'emergere di nuove destinazioni che non avrebbero potuto essere presenti
sul mercato in assenza dei miglioramenti apportati all’accessibilità. Al
fenomeno si aggiunge l’emergere di gruppi multinazionali internazionali e
delle corrispondenti forme di destinazione, quali, ad esempio, resort sciistici
americani integrati, parchi a tema con opportunità di alloggio, navi da crociera.
Le nuove tipologie di destinazione mirano, a livello globale, ad attirare la
domanda esistente e, al contempo, a generarne di nuova.
2. Si assiste ad una crescente differenziazione dei servizi intesi come “prodotti”:

“prodotti di massa” (turismo balneare) contrapposti a “prodotti di nicchia o di
classe” (con prezzi e margini più elevati). Per “massa” si intende l'aumento, a
livello globale, della domanda che si traduce in un forte grado di
standardizzazione e in un volume elevato di servizi commercializzati, ovvero la
produzione di massa di servizi sempre più spesso acquistati come merce di uso
quotidiano (commodity). I prodotti “di nicchia o di classe” divengono, a loro
volta, “globalizzati” (anche se non “di massa”) e soddisfano le esigenze di una
“classe globale” che, a sua volta, alimenta il moltiplicarsi delle opportunità e
del numero di nicchie di mercato, con prodotti differenziati e ad alto costo.
3. A livello di struttura del mercato, così come per i canali di comunicazione,
vendita e distribuzione, si assiste, grazie alla pervasività di Internet e delle
funzioni ad esso associate, ad una crescente competizione per e tra gli spazi di
vendita, ovvero le vetrine espositive (shelf spaces). Si affermano piattaforme di
vendita efficienti ed efficaci, come le piattaforme di viaggio (Travel
Consolidator) quali expedia.com, travel.ch o hotel.com. Gli effetti di tale
tendenza evidenziano due importanti sviluppi correlati:
a. la molteplicità di canali (la promozione e la distribuzione di
informazioni e, parallelamente, la creazione di opzioni di prenotazione
attraverso vari canali su diverse piattaforme di vendita);
b. l’avvento dei social network (es. Facebook). La comunicazione non ha 11
più luogo soltanto nell’ambito B2B (tra imprese) o B2C (tra imprese e
clienti), bensì attraverso Internet su piattaforme di social networking e
servizi di segnalazione (recommender systems) quali TripAdvisor e,
sempre più frequentemente, in ambito C2C (direttamente tra clienti).
4. Parallelamente alla moltiplicazione dei canali di distribuzione dell'offerta, per
il cliente si assiste al fenomeno dello “zapping di canale”. In altre parole, il
consumatore utilizza, come dimostrato da molteplici studi (es. Bieger &
Laesser, 2002), i canali di comunicazione e di acquisto in modo impulsivo e,

talvolta, irregolare. Le destinazioni, di conseguenza, diventano più accessibili
non solo concretamente, ma anche virtualmente. L'accesso, tuttavia, diviene,
anche in tal caso, sempre più eterogeneo e complesso sia realmente sia
virtualmente. Inoltre, la concorrenza nel settore delle comunicazioni e della
commercializzazione si inasprisce ulteriormente attraverso le applicazioni
mobili, che indirizzano verso nuovi processi decisionali e di prenotazione dei
servizi, sia durante la pianificazione del viaggio sia direttamente in loco. La
disponibilità di nuovi canali distributivi e di nuove forme di destinazione
esclude, sempre più sovente, la vendita tradizionale attraverso i classici canali
di distribuzione multilivello (nel caso più strutturato, dall’albergatore nella
destinazione, al tour operator di incoming/outgoing o l’agenzia di viaggi, fino
al cliente finale).
L'insieme dei cambiamenti di cui sopra (le piattaforme di comunicazione e

commercializzazione sul piano dell'offerta e il fenomeno dello “zapping di canale” da
parte del cliente) è stimolato dallo sviluppo tecnologico in corso. Tali cambiamenti
sono potenziati dalle esigenze dei clienti, indotti a compiere scelte sempre più rapide,
individualizzate e con disponibilità di opzioni multiple.
Ne consegue, inoltre, che:
• per il cliente che ricerca prodotti turistici standardizzati co-modificati (e tra

questi, nel caso della Svizzera, particolare importanza ricoprono lo sci ed il
turismo escursionistico), diventano decisivi, ai fini dell’acquisto, fattori quali
prezzo/servizi offerti e le community (comunità virtuali o gruppi di
consumatori);
• cresce l’importanza di nuovi canali di prenotazione, ad esempio: le
prenotazioni dirette, all-inclusive con un click, o presso intermediari non
tradizionali;
• si rendono necessari investimenti più corposi nel marketing, sia per la crescita
di volume dell'offerta, sia per l’agire aggressivo dei concorrenti e l’enorme
flusso di informazioni presenti in internet.
Tuttavia, nonostante gli sviluppi elencati, numerose organizzazioni responsabili delle

DMO continuano ad utilizzare strumenti di marketing più “morbidi” e più facilmente
controllabili (es. la gestione della reputazione o la gestione del marchio), in linea con i
criteri di Destination Management 1995, in cui rivestivano un ruolo di primaria
12 importanza strumenti più tradizionali quali l’immagine pubblicitaria, le pubbliche
relazioni, le fiere e gli eventi di settore. In realtà sono spesso carenti le conoscenze e le
risorse finanziarie necessarie per adottare approcci adeguati ed efficaci nell'era di
Internet, del commercio elettronico e del marketing nelle comunità virtuali.
2.4 La risposta delle aree alpine agli sviluppi globali: la politica di
Destination Management 2005

Nelle regioni alpine, a seguito degli sviluppi illustrati, solo poche grandi destinazioni si
sono evolute nella direzione della vendita diretta di servizi integrati e, pertanto, verso
un nuovo tipo di commercializzazione della destinazione turistica. In questo periodo di
consolidamento, la maggior parte delle DMO è cambiata di poco o per nulla, sia in
termini di strutturazione organizzativa sia di funzionamento.
Ciononostante, a partire dal 2005, in svariati Cantoni (ad esempio, Grigioni e

Vallese) si è nuovamente posta la questione della forma e della struttura organizzativa
ottimali della destinazione turistica. Il confronto ha prodotto le seguenti conclusioni:
1. I principi esplicitati nella politica di Destination Management 2005

richiedono aree di destinazione turistica più estese, con organizzazioni
adeguate e in grado di generare bilanci di almeno 7 milioni di franchi1
(Bieger, Laesser, e Weinert, 2006). Si afferma, dunque, una nuova logica di
gestione, strettamente correlata all’estensione della dimensione territoriale,
ed aumenta, così, il numero dei compiti e delle funzioni che la destinazione
deve gestire, proprio perché l’organizzazione stessa ha acquisito un ambito
di gestione territoriale più esteso.
2. Separazione tra le attività territoriali e le attività di vendita:

a. La progettazione dello spazio turistico della destinazione (funzione
di lobbying) e la scelta dei canali di vendita in Internet devono aver
luogo su base territoriale e, pertanto, coprire lo spazio di
riferimento della regione interessata. Per i clienti, in tal caso, è
possibile anche creare delle piattaforme da cui accedere all'offerta
globale.
b. Lo sviluppo commerciale del prodotto, le vendite, nonché lo
sviluppo e la cura del marchio possono essere affidati ad
organizzazioni che si occupano della gestione di destinazioni, che
rispettino i requisiti dimensionali indicati, gestiti anche attraverso
piattaforme non legate ad aree geografiche, quali, ad esempio,
gruppi tematici (Beritelli, Bieger, e Laesser, 2009; Bieger et al,
2006).
La logica prodotta da una tale suddivisione dei compiti e le relative conseguenze
sono illustrate nella Figura 2.
13
1Pari a circa €4,5 milioni al tasso di cambio del novembre 2005, che corrispondono a circa €5,4
milioni attuali tendendo conto dell’inflazione (ottobre 2015).
F IGURA 2: LA LOGICA DELL’ARTICOLAZIONE DEI COMPITI NELLA POLITICA
DI D ESTINATION M ANAGEMENT 2005
AMBITI DI
COMPITI TERRITORIALI COMPITI FINALIZZATI AL PRODOTTO
ATTUAZIONE
HARD SELLING
CREATE ATTENTION AND ACCESS!
PUSH: orientare il cliente
PULL: attrarre il cliente
Assicurare la disseminazione delle Assicurare la progettazione e la vendita del

prodotto.
informazioni e le possibilità di prenotazione.
Obiettivo principale Interazione tra singole offerte per un
Accesso al mercato per tutti i partner migliore posizionamento dei prodotti sul
(informazioni per i clienti, canali di mercato.
prenotazione, distribuzione, ecc.), strutture di Promozione dei prodotti.
promozione delle offerte turistiche idonee al
mercato; promozione del territorio. Valorizzazione di potenziali attrazioni
turistiche.
Tutti i fornitori nella destinazione; si scelgono

criteri facili da soddisfare e si privilegia un Fornitori selezionati ed idonei garantendo
I beneficiari sono gli criterio di inclusione. il principio di esclusione.
attori delle filiere
Clienti (Informazione). I pacchetti turistici richiedono selettività.
Partenariato Pubblico-Privato delimitato

territorialmente.
Responsabili delle Partenariato Pubblico, Pubblico-Privato,
Organizzazioni di marketing, con possibili oppure organizzazioni di marketing
attività
diritti su marchi esclusivi (basati su diritti di private (es. catene alberghiere).
proprietà di marchi territoriali o di prodotti
turistici, addove presenti).
Iniziative di Approccio regionale (tutte le categorie di Approccio settoriale/sub-settoriale

marketing clienti). (segmenti).
Tempi allineati con la natura dei progetti;
supportati da un piano di marketing o un
Durata dei business plan.
programmi A lungo termine Programmazione tattica su segmenti di
mercati possibili.
Forma Gerarchica: interviene il pubblico

organizzativa del Mercato
(equa rappresentazione)
mercato (base)
Finanziamento derivante da business

Finanziamento Incarichi o accordi di fornitura. plan.
14 Nella maggior parte delle regioni della Svizzera, la trasformazione da Destination

Management 1995 a Destination Management 2005 è tuttora in pieno svolgimento. In
ogni caso, a partire dalla metà degli anni 1990 il criterio della dimensione minima di
bilancio ha indotto numerose DMO ad attribuire sempre maggiore rilevanza alle
attività orientate al mercato. Tuttavia, la ristrutturazione postulata nella Figura 2
evidenzia che il passaggio da funzioni territoriali a funzioni finalizzate a realizzare
prodotti turistici è riuscito solo in parte.
La Figura 3 riportata in basso illustra, invece, i recenti sviluppi delle DMO. Ne emerge

che le DMO di prima e seconda generazione si sono prevalentemente concentrate sulle
strutture (contenitori e modelli gestionali), puntando prevalentemente al
raggiungimento della dimensione territoriale minima, con l’obiettivo di realizzare le
necessarie funzioni territoriali e di prodotto. Le sfide future per le Destinazioni di terza
generazione sono rivolte al mercato e richiedono maggiore attenzione ai processi di
produzione e di commercializzazione da parte delle DMO. La creazione di valore
aggiunto è possibile solo a patto che le DMO influenzino tali processi e operino
attivamente.
F IGURA 3: C RONOLOGIA DELLO SVILUPPO
15
3. La politica di Destination Management 2015
3.1 Contesto
Come accennato, gli sforzi delle DMO finalizzati alla suddivisione dei compiti e alla
dimensione territoriale sono stati attuati solo parzialmente e in rari luoghi (es.
Grigioni, Voralberg). Molteplici le ragioni, riassumibili come segue:
• La personalizzazione del servizio discussa in precedenza mette sempre più in

crisi il postulato secondo il quale la destinazione così come percepita dal cliente
corrisponde a quella definita secondo principi geografici e amministrativi. Tale
impostazione, infatti, regge ove i clienti abbiano esigenze simili, condividano
un territorio comune ed esprimano le medesime richieste (l’utilizzo dello
spazio per la soddisfazione del cliente e la definizione della destinazione
coincidono), ma diventa sempre meno adeguata alle esigenze attuali, con
l’effetto diretto che anche la delimitazione in termini amministrativi delle
destinazioni precedentemente descritta diviene inutile.
• Il mercato dei contesti alpini, in molti casi, non è più costituito da tour
operator o agenzie viaggio, bensì è spesso il cliente stesso (oppure una varietà
di nuovi intermediari esterni al settore) a richiedere direttamente il prodotto
turistico. In tal caso, le destinazioni o gli operatori economici che dispongono
già di un proprio pacchetto clienti possono fornire, grazie ad Internet, servizi
turistici (con l'obiettivo di massimizzare la spesa dei propri clienti). Esempi

evidenti sono i grandi distributori presenti nei mercati in lingua tedesca, quali
Tchibo, Aldi, ma anche aziende già affermate nel turismo come Migros. In
futuro, la lista dei possibili nuovi intermediari di certo aumenterà e ne
conseguirà un’automatica riduzione dell’importanza delle DMO "classiche”.
Come già si raccomandava nella Politica del Destination Management 2005, la
presenza di una loro rappresentanza a livello territoriale sarà mantenuta anche
per garantire funzioni di competenza istituzionale (infrastrutture pubbliche,
centri informazione, ecc.); tuttavia, il mutamento di contesto descritto renderà
non più necessarie le funzioni legate alla vendita di prodotti turistici.
Se ne deduce pertanto che l’ordinamento del 2005 non rappresenta ancora la
soluzione definitiva per le Organizzazioni Turistiche di Destinazione. Le determinanti
di sistema che andranno ad agire nella prossima fase di sviluppo sono le seguenti:
• Una competizione sempre maggiore tra piattaforme: i servizi turistici saranno

offerti non solo dalle tradizionali Organizzazioni Turistiche, nonché agenzie di
viaggio, compagnie aeree, tour operator e fornitori di singoli servizi, bensì
anche da imprese provenienti da altri settori (es. mass media), che
assumeranno sia le funzioni di canali distributivi sia alcune delle funzioni
tradizionali delle DMO. Fattori di successo per una piattaforma online
16
potrebbero essere, ad esempio, la proprietà di dati e informazioni sui clienti –
che consentono la diffusione al singolo cliente di offerte o risorse scarsamente
commercializzate o comunque uniche (es. prossimità al lago) – nonché la
facilità e comodità di utilizzo delle applicazioni digitali per il cliente durante le
fasi di interazione e transazione commerciale. Ai fini della
commercializzazione, il possesso di informazioni codificate dei clienti consente
una maggiore penetrazione del settore.
• La pressione dei costi: in futuro le difficoltà di bilancio aumenteranno, non

solo a causa di un innalzamento dei costi di marketing ma anche a causa di
maggiori esigenze legate alla gestione e al costo della manodopera qualificata,
nonché alle dimensioni minime indispensabili per il marketing.
• Differenziazione delle esigenze del cliente e comportamento più
individualistico nella fase di prenotazione. Per far fronte a tale mutamento e
garantire rapidità nella distribuzione e nella determinazione del prezzo, sarà
necessario assicurare una maggiore integrazione tra le fasi di sviluppo e
commercializzazione del prodotto, nonché di erogazione del servizio. Occorre
poter adeguare rapidamente i prodotti ai cambiamenti che interessano la
domanda, e altresì colmare le carenze relative alla capacità produttiva tramite
l'utilizzo di strumenti di marketing. In tal senso, la vendita diretta del servizio
da parte dei fornitori stessi diviene più importante che mai.
• Le nuove tecnologie (computer portatili, palmari, telefoni cellulari di nuova
generazione) e i nuovi comportamenti di viaggio basati sulle nuove tecnologie
spingono ad una forte segmentazione del processo decisionale (es. la
prenotazione dell’hotel il giorno stesso del pernottamento, la prenotazione di
diverse attività durante il viaggio) (Hyde & Laesser, 2009) e richiedono lo
sviluppo continuo di processi integrati di costruzione del prodotto,
commercializzazione e relazione con il cliente, con continui e importanti
investimenti nelle tecnologie.

L’approccio di marketing deve pertanto:
• allinearsi coerentemente ai singoli mercati di riferimento, alle esigenze dei

mercati e al processo decisionale del cliente;
• disporre di uffici per le relazioni con il pubblico altamente professionali

(agenzie di prenotazione ed informazione), che consentano un accesso alle
offerte multi-canale;
• rendere possibile, attraverso un contatto diretto, l’accesso a offerte speciali,
prodotti, pacchetti ed offerte “all inclusive”;
• garantire accessibilità diretta attraverso account personali (per i clienti
importanti e soprattutto per i clienti con un elevato volume di acquisti),
nonché a canali di prenotazione professionale.
3.2 Orientarsi alle funzioni e ai processi prima che al territorio

3.2.1 Descrizione
Lo scenario descritto ed i criteri definiti nella politica di Destination Management 17
2005 assegnano priorità al prodotto e al progressivo abbandono del principio
territoriale orientato alla gestione della struttura ed attribuiscono maggiore rilevanza
ad un approccio orientato al processo. Pertanto, l'attenzione rivolta ai nuovi principi
per la gestione della destinazione si concentrerà, sempre più, su efficaci processi di
marketing operativo e funzionale. Tali processi sono regolati dal cosiddetto “marketing
funnel” (funnel = imbuto). Come si evince dalla Figura 4, lo sviluppo del prodotto,
nonché la creazione di attenzione e di interesse, la vendita, ma anche la cura
nell’erogazione del servizio e la fidelizzazione del cliente, devono essere costantemente
coordinati e monitorati.
F IGURA 4: L A STRATEGIA DI MARKETING TURISTICO A IMBUTO
Il marketing turistico dovrebbe adottare il modello del “marketing funnel”, orientato al

cliente (Figura 5).
F IGURA 5: MARKETING TURISTICO – O RIENTAMENTO NEL PROCESSO DI

SCELTA DEL CLIENTE
18
Nell’ambito delle azioni di marketing turistico orientato al processo, è importante
chiarire i compiti di ciascun attore coinvolto in ciascuna fase del processo, dallo
sviluppo del prodotto alla generazione dello stimolo all’attenzione, nonché alla vendita
attiva e alla prenotazione della prestazione di servizi, fino alla cura dei clienti
abituali. Ad esempio, l'attenzione e l'interesse generati dalle DMO devono essere

sviluppati sotto forma di prodotti concreti e di reali possibilità di prenotazione.
Per il futuro, si rende necessario non solo ampliare l’ambito d’azione delle DMO, ma
altresì definire la ripartizione delle responsabilità, ad esempio con modalità di lavoro
quali:
• l’orientamento alla commercializzazione, vale a dire attenzione alla

pianificazione, all’organizzazione, all’attuazione e al controllo delle attività,
limitate nel tempo, delle destinazioni, nonché finalizzate alla vendita e al
raggiungimento degli obiettivi di vendita dell’Organizzazione Turistica di
Destinazione. Le DMO potranno promuovere vendite promozionali e offerte
rivolte direttamente al consumatore, oppure rivolgersi ai tour operator o alle
agenzie di viaggio quali intermediari, ed attivare processi di
commercializzazione diretta;
• l’integrazione tra prodotti, ovvero il coordinamento dei diversi fornitori di
servizi presenti nella destinazione, in modo che il cliente percepisca i vari
servizi quali componenti di un unico prodotto;
• il collegamento tra prezzo, vendita e prenotazione, favorendo i sistemi
integrati, così da garantire una tariffazione basata sulla domanda, una gestione

attiva delle prenotazioni e la possibilità di vendita diretta.
3.2.2 Ripercussioni sulle future scelte di configurazione delle DMO
Alla luce degli scenari descritti, si pone la questione di quanta energia debba essere
investita nello sviluppo di DMO, che dovranno essere continuamente ripensate in
considerazione della velocità del cambiamento di contesto in cui operano. Non si tratta
soltanto di sviluppare nuovi prodotti e nuovi strumenti di marketing che rispondano al
mutamento delle esigenze della domanda, bensì di ripensare al ruolo e alle funzioni
della propria organizzazione nel sistema turistico generale e nell’ambito del
“marketing funnel”.
Pertanto, si suggerisce di concentrarsi sempre più su strutture in rete, flessibili e

orientate ai processi, e di trasformare le attività orientate alla comunicazione
(branding) in attività di sviluppo del prodotto e della sua commercializzazione. In
qualsiasi tipologia di rete si distinguono tre attori (Figura 6), ovvero:
• le “teste di sistema” o leader del sistema di offerta;

19
• i “Market Maven ” o esperti nella rete della domanda;
• i portali che collegano i leader del sistema dell’offerta e gli esperti nella rete
della domanda.
F IGURA 6: L A LOGICA DI RETE NEL MARKETING TURISTICO
Nella rete dell’offerta, le “teste di sistema” controllano e/o indirizzano il “marketing

funnel”. Esse rappresentano gli elementi chiave del sistema e possono costituire la
principale attrazione per il turismo escursionistico o per una catena alberghiera. Le
“teste di sistema” sono, pertanto, i leader di una rete dal punto di vista
dell'offerta. Posseggono o consentono l'accesso ai portali, che a loro volta hanno
accesso a specifici segmenti di clientela (ne sono quasi i “proprietari”). Per quanto
concerne il “marketing funnel”, la “testa di sistema” è responsabile, in particolare, delle

seguenti attività (sia che le esegua sia che le subappalti):
• avviare il processo di costruzione e gestione di un “marketing funnel”;
• coordinare la preparazione, vale a dire controllare il processo per la fase di

predisposizione e/o progettazione o gestione del progetto nella fase di avvio;
• controllare, gestire ed accompagnare il processo di attuazione, vale a dire
controllarne l’attuazione e la gestione nella fase di realizzazione (sovente
coincide con la fase di coordinamento della preparazione) – la frammentazione
delle responsabilità ha poco senso e dovrebbe aver luogo soltanto in casi
eccezionali, esclusivamente per cause particolarmente serie;
• fornire contenuti in condivisione con gli altri partner. I contenuti possono, in
ultima analisi, essere forniti da tutti coloro i quali soddisfano i requisiti
richiesti da uno specifico “marketing funnel”;
• assumere una funzione di leadership nel marketing strategico e, in particolare,
nell’accesso agli strumenti di determinazione dei prezzi e di controllo esperto
nell’ambito dei sistemi di tariffazione orientati alla domanda.
20 La controparte alla “testa di sistema” per l'offerta è, per ciò che concerne la domanda,
il “Market Maven”. Sia che si tratti di persona fisica o istituzione, il “Market Maven” (o
esperto di mercato) che afferisce alla rete della domanda dispone di una conoscenza
superiore: controlla o, perlomeno, influenza la distribuzione delle informazioni e, nella
migliore delle ipotesi, le decisioni relative a potenziali clienti, spesso non solo
tradizionalmente come “key account” (intesi come assemblatori degli elementi
dell’offerta o intermediari) bensì, sempre più spesso, come attori centrali nei social
network, come figure che intervengono per influenzare scelte e decisioni.

Nella rete, le “teste di sistema” e gli esperti di mercato si collocano in una posizione
centrale: non solo raggruppano diverse parti di reti (estese in nodi di connessione), ma
le influenzano agendo come importanti mediatori di informazioni ed opinioni (Jones
et al, 1997. Hill et al, 2006). Ne è un meraviglioso e divertente esempio il film 'The
Joneses', distribuito nel 2009.
Quando le “teste di sistema” operano con successo, grazie a risorse proprie e alla
collaborazione con gli esperti di mercato, anche i portali assumono la loro
importanza. E’ il caso, ad esempio, dei resort turistici che appartengono a catene
alberghiere internazionali, dispongono di budget di promozione e sistemi di
distribuzione propri, ed operano selettivamente ed efficacemente in mercati di origine
ben sviluppati. Il portale, in tal caso, si riduce al noto portale di vendite online.
Qualora, tuttavia, le “teste di sistema” non dispongano di una forte connessione con gli
esperti di mercato (a causa di risorse insufficienti o mancanza di competenze
necessarie) o, al contrario, qualora gli esperti di mercato non abbiano sviluppato
l’accesso all’offerta della destinazione, il concetto di “portale virtuale” amplia la propria
funzione fino a diventare un’unità operativa con capacità di coordinamento e
mediazione. Per le DMO di terza generazione è di vitale importanza coordinare in
maniera mirata i canali di offerta e dirigerli verso le reti della domanda e dell’offerta.

Il “marketing funnel”, quindi, va applicato a qualsiasi comunicazione rilevante
all’interno di tali reti. Le reti della domanda e dell’offerta costituiscono lo scheletro dei
“marketing funnel”. Le “teste di sistema”, nonché gli esperti di mercato e i portali sono
i muscoli che consentono al “marketing funnel” di muoversi e rimanere flessibili. I
flussi di informazione, comunicazione e transazione tra “teste di sistema”, esperti di
mercato e portali, rappresentano, invece, il sangue che, attraverso l’ossigeno, infonde
vita al “marketing funnel”.
3.2.3 La futura gestione delle destinazioni
Negli altri settori economici è andato affermandosi un principio organizzativo

decentrato e policentrico, piuttosto che centralizzato e gerarchico. L’economia della
conoscenza ed il settore delle tecnologie (di cui il turismo fa parte) sono caratterizzati
da organizzazioni altamente flessibili, postazioni di lavoro mobili e lavoratori
specializzati nel proprio settore, i quali, tuttavia, possono operare tranquillamente
anche in altri settori economici. Ormai da tempo numerose società di consulenza non
utilizzano uffici per i propri dipendenti, che lavorano direttamente presso i clienti. In 21
tale scenario assumono importanza le competenze, la collaborazione in rete e il
contatto personale con i partner principali. Per operare, sono sufficienti banche dati e
computer portatili.
E’ possibile che i futuri manager del settore turistico potranno svolgere le attività a
livello territoriale senza più l’esigenza di un ufficio, bensì recandosi, con il proprio
portatile, presso i singoli fornitori di servizi, così da sviluppare con loro i prodotti
richiesti e conferire maggiore visibilità al proprio prodotto. In alternativa, potranno
cooperare direttamente online in maniera flessibile, grazie alle piattaforme di
commercializzazione delle destinazioni turistiche. E’ già prassi che alcuni manager del
turismo non operino più stabilmente nei propri uffici, bensì si rechino direttamente
presso i propri clienti, ovvero presso le destinazioni turistiche che richiedono
consulenza. La gestione del marchio e le attività promozionali possono essere svolte da
agenzie di comunicazione esterne, mentre la “testa di sistema” coordina e fornisce una
piattaforma IT quale base per la collaborazione. Il coordinamento, in tal caso, non ha
luogo sulla base di confini territoriali, bensì, coerentemente con il “marketing funnel”
sopra descritto, coinvolgendo in modo mirato anche operatori di servizi
complementari o esterni alla destinazione (ad esempio: le aziende di trasporto).
In sintesi, è possibile prevedere che la gestione delle destinazioni del futuro sarà
caratterizzata dai seguenti sviluppi:
1. L’attenzione si sposta dall’ottimizzazione della struttura della destinazione ai

processi di sviluppo e alle trasformazioni necessarie a realizzare il prodotto:
sarà importante per i manager acquisire la consapevolezza di come vada
complessivamente progettato l'intero processo di marketing (dallo sviluppo del
prodotto, alla gestione della fidelizzazione dei clienti, fino alla vendita attiva) in
termini ottimali, e in che modo dovranno adattarsi i ruoli e il funzionamento

organizzativo della propria struttura.
2. Allo stesso modo, nell’ambito dei processi di marketing, l’attenzione rivolta al
territorio dovrebbe essere orientata verso le attività. L'obiettivo dovrebbe
essere quello di individuare il ruolo di ciascuna delle organizzazioni coinvolte,
attraverso mappe di processo, che rappresentano strumenti reali di
coordinamento necessari a garantire le funzioni di commercializzazione della
regione interessata. Sarà inoltre opportuno evitare di concentrarsi
sull’ottimizzazione delle attività e dei compiti di una singola organizzazione
turistica (Figura 7). La necessità di agire, infatti, precede la definizione dei
compiti e delle funzioni.
3. L’attenzione si sposta dal budget interno della singola organizzazione ad un
orientamento al mercato. Il dibattito concernente le criticità di budget
dovrebbe essere meno orientato all'organizzazione, quanto, piuttosto, ai
mercati di riferimento. Quanto minore sarà il bilancio tanto più ristretto sarà il
mercato. Ciò non preclude, tuttavia, la possibilità di operare nei mercati di
riferimento sperimentando nuove modalità.
22
F IGURA 7: D ALLA PROSPETTIVA TERRITORIALE ALLA PROSPETTIVA
PROCESSUALE

3.3 Conclusioni
3.3.1 Gli effetti sulle DMO esistenti
Notevoli investimenti istituzionali si sono resi necessari per lo sviluppo delle

organizzazioni turistiche esistenti, che, anche per tale motivo, non dovrebbero essere
smantellate o trasformate, a meno che non sussistano esigenze contingenti. Tuttavia,
la legittimità ad esistere andrà garantita alle organizzazioni turistiche in grado di
dimostrare la loro funzionalità in relazione al sistema turistico locale di riferimento. In
futuro, tale criterio potrebbe valere anche per un singolo servizio/prodotto, se
sviluppato in coerenza con la strategia e ove si dimostri valido ed efficiente, ma,
soprattutto, se inserito in una catena di distribuzione/commercializzazione strutturata.
Nello specifico:
• Le DMO devono estendere l’ambito operativo oltre i confini regionali ed

affermare la propria autonomia dalla sfera politica. Dovranno puntare su una
maggiore cooperazione con operatori-partner e con le teste di sistema, nonché
promuovere interventi coerenti con la rispettiva filiera turistica. I responsabili
delle attività di comunicazione dovranno concentrare i propri sforzi nei
confronti dei partner di progetto che aderiscono ad un comune sistema di 23
obiettivi da individuare congiuntamente, nonché ridurre le azioni ristrette alla
singola destinazione turistica.
• La struttura organizzativa, le funzioni operative e la filiera di
commercializzazione delle DMO andranno definite in relazione al mercato di
riferimento e avendo cura delle caratteristiche specifiche del prodotto.
Continueranno, in ogni caso, a svolgere compiti informativi, di promozione;
tuttavia il coordinamento delle attività andrà organizzato coerentemente con le
azioni pubblicitarie e di vendita degli operatori-partner/teste di sistema

dell’offerta di servizi e dei potenziali intermediari. In tal senso, è centrale la
funzione di chi agisce in qualità di “testa di sistema”, cioè di colui che, rispetto
ad un gruppo di clienti o di prodotti, ne sviluppa e ne coordina l’accesso. E’ la
funzione ricoperta dalla “testa di sistema” che deve garantire rapidità nella
gestione del marketing strategico.
• Le nuove funzioni sopra descritte, richiedono, ovviamente, la definizione di

obiettivi chiari e condivisi, unitamente alla formazione di competenze
adeguate.
• I principali strumenti dell’approccio processuale proposto per le DMO
privilegiano, alle tradizionali mappe territoriali delle destinazioni, il marketing
turistico, le mappe concettuali e di processo, nonché azioni di marketing che
facilitino il coordinamento delle attività intraprese dai diversi partner coinvolti
nella filiera commerciale e distributiva.
La Figura 8 evidenzia la differenza che intercorre tra il modello processuale delle DMO
di terza generazione e il modello tradizionale tipico delle destinazioni di prima e
seconda generazione.
Ad oggi, la struttura delle organizzazioni di stampo tradizionale si è avvalsa di

personale dotato di specifiche competenze. I processi di definizione del bilancio erano

fondati su una visione tradizionale delle DMO e privilegiavano la progettazione di
iniziative strategiche di lungo periodo. Anche le modalità di finanziamento non hanno
subito mutamenti per un lungo periodo. Alla tassa di soggiorno, tendenzialmente in
crescita, si aggiungevano sia altre forme di tassazione provenienti dal settore turistico
sia contributi pubblici, non sempre finalizzati a scopi specifici e definiti. L’uso delle
risorse in passato, infatti, è stato soggetto ad interpretazioni flessibili e soltanto di
recente le istituzioni pubbliche hanno definito vincoli contrattuali e predisposto
direttive molto precise.
La DMO di terza generazione, orientata allo sviluppo dei mercati e alle esigenze del
cliente e dei fornitori di servizi, è in grado di controllare periodicamente quali settori
commerciali, tra quelli attuali e quelli futuri, caratterizzino il successo della
destinazione. Il “marketing funnel” consente di verificare la prestazione e il ruolo delle
DMO durante i processi in atto e fornisce indicazioni su come e dove sia opportuno
intervenire. Favorisce, inoltre, l’esecuzione di verifiche e controlli prima di procedere
alla formulazione delle commesse e stabilire i finanziamenti necessari ai beneficiari
finali (singole imprese, gruppi di imprese, imprese pubbliche, comunità).
L’orientamento al processo rende possibile una governance della DMO più efficace,
24 poiché l’intero assetto organizzativo è orientato alla soddisfazione di precisi mercati e
degli operatori-partner della filiera turistica (teste di sistema) che operano su tali
mercati. Inoltre, è possibile procedere con un’indagine mirata sulle competenze e
sull'organizzazione della DMO.
F IGURA 8: DMO – C ONFRONTO TRA LOGICA TRADIZIONALE E LOGICA
PROCESSUALE

3.3.2 Effetti del nuovo assetto organizzativo sulle risorse finanziarie
destinate al marketing turistico
Ad oggi, le risorse destinate al marketing turistico si sono concentrate sul

finanziamento delle organizzazioni incaricate di gestire il marketing per le singole
destinazioni. Il sostegno economico era destinato all’attuazione di progetti approvati e
definiti attraverso contratti di servizio, con una composizione delle fonti di
finanziamento spesso mista (fondi pubblici e privati). In alcuni casi, le politiche
turistiche territoriali definite nel Decreto 2005 sono state finanziate con fondi pubblici,
mentre le attività riguardanti il prodotto sono spesso state finanziate con risorse miste
(pubblico-private). Il criterio di ripartizione dei fondi era basato sull’individuazione del
beneficiario, ovvero il soggetto che traeva i maggiori vantaggi della realizzazione dei
progetti finanziati. In alcuni casi si è trattato del settore pubblico, in altri del cliente-
turista o di operatori privati e fornitori di servizi individuali.
In futuro, invece, sarà sempre più necessario finanziare le “teste di sistema” e i 25

“marketing funnel” che ne derivano. Particolarmente utili come base per il co–
finanziamento pubblico potrebbero essere i piani di marketing, nel cui ambito la fonte
del finanziamento (pubblico o privato) sarà differenziata in relazione all’ambito di
intervento.
• In tal modo, sarà possibile – nel caso di deturpazione delle risorse e di

“fallimenti di mercato” – utilizzare risorse pubbliche per finanziare la messa in
sicurezza di beni collettivi o di aree soggette a tutela o vincoli di carattere

conservativo, favorendo così l’accesso dei turisti ad un’offerta locale più ampia
e completa.
• Un finanziamento misto pubblico/privato (50/50) si giustifica in ambiti che
generano benefici per l’insieme degli operatori pubblici e privati, difficilmente
affrontabili singolarmente. E’ ciò che avviene, infatti, per la maggior parte delle
attività nell’ambito di un “marketing funnel”, in particolare per le azioni
finalizzate alle analisi di mercato e dell’offerta turistica. La legittimazione del
cofinanziamento pubblico per lo sviluppo del prodotto, tuttavia, risiede nel
superamento delle problematiche legate alle piccole e medie imprese,
fortemente presenti nel settore del turismo.
• L’utilizzo di fondi pubblici è raramente giustificato, invece, nella
commercializzazione e nella gestione diretta del rapporto con il cliente, dove la
maggior parte dei benefici ricade sulla singola organizzazione e genera un
beneficio pubblico limitato.
4. Azioni future: come procedere per l’attuazione delle

DMO di terza generazione

Il Capitolo illustra un processo strutturato per lo sviluppo di DMO di terza
generazione. Coerentemente con le premesse, si evita la distinzione tra locale, sub-
regionale, regionale, cantonale, ecc. Una DMO può operare efficacemente e con
successo nel mercato rendendosi indipendente (in modo parziale) dal principio
territoriale (ambiti amministrativi), anche a prescindere dalla dimensione del
territorio di riferimento. Il processo delineato si rivolge, pertanto, a tutte le
organizzazioni cooperative del turismo già esistenti, indipendentemente dalla
dimensione e indipendentemente dall'intensità del legame territoriale.
4.1 Le condizioni ottimali per il processo di riforma
L’attuale situazione è caratterizzata da DMO costituite sulla base del Destination

Management 1995 (struttura e dimensione) e, in parte, sulla base del Destination
Management 2005 (prodotto e orientamento delle vendite) in strutture che hanno le
26 seguenti caratteristiche:
1. hanno a disposizione un budget superiore a 2 milioni di franchi svizzeri.

2. impiegano almeno un responsabile di prodotto, che coordina i fornitori dei
servizi e le altre istituzioni in base alle attrazioni e/o alle attività.
3. hanno abbandonato la produzione di quantità elevate di brochure e, di pari
passo, destinano una quota crescente del budget alla visibilità online o ad un

portale della destinazione con possibilità di interazioni sociali e transazioni
commerciali.
4. per sviluppare nuovi mercati, impiegano risorse aggiuntive e nuovi operatori e
si impegnano in un numero limitato di campagne di commercializzazione
(pubblicità) guidate da diversi partner e partnership.
5. il loro bilancio dipende dalla tassa di soggiorno per un ammontare finanziario
inferiore all’80% e sono riuscite ad accedere, per il proprio finanziamento, ad
una varietà di fondi (fondi pubblici/messi a bilancio pubblico, sovvenzioni
federali o locali, commissioni legate ad intermediazioni, pagamenti per servizi,
merchandising). La provenienza dei finanziamenti da fonti finanziarie diverse
riduce l’instabilità determinata dalla tassa di soggiorno quale possibile fonte
d’introito, ed è coerente con l’esigenza di garantire flessibilità per promuovere
il cambiamento e lo sviluppo delle attività.
6. si sono emancipate dal principio di territorialità. Il rigido vincolo territoriale,
da un lato, indica che tutti gli attori e portatori d’interesse della destinazione
devono essere presi in considerazione allo stesso modo e nel rispetto dei
medesimi diritti (la DMO appartiene a tutti); dall'altro, vieta accordi e alleanze
con fornitori di servizi selezionati o organizzazioni al di fuori della destinazione
stessa (divieto di collaborazione). Il superamento del principio territoriale

consente la progettazione di una geometria variabile del territorio sul quale la
DMO si può attivare.
7. i membri del consiglio di amministrazione sono nella condizione di assumere
decisioni professionali ed efficienti. I rappresentanti della DMO promuovono
una struttura stabile che non persegue interessi particolari, bensì pone in
primo piano lo sviluppo complessivo della destinazione.
I criteri suelencati consentono di realizzare agevolmente la strategia prevista nel
Destination Management 2015, poiché pongono le basi per un'organizzazione flessibile
(orientamento al prodotto e al mercato, differenziazione delle fonti di finanziamento,
“geometria variabile”). A renderla possibile sono le scelte compiute in passato con la
precedente politica (Destination 2005), che ha privilegiato lo sviluppo di compiti e
responsabilità orientate al mercato (ad esempio, attraverso i responsabili di prodotto o
e-commerce).
La figura dell’attuale direttore di DMO, infine, si trasformerà in un gestore di network

di relazioni, che investe il proprio tempo nella formazione di nuove offerte turistiche e
iniziative promozionali che egli stesso contribuisce ad alimentare ed incrementare
anche grazie alle proprie competenze specifiche.
27
4.2 I principi per l’attuazione delle DMO di terza generazione
Ai fini dell'attuazione del Destination Management 2015, i cinque principi elencati di

seguito sono di fondamentale importanza.
1. Adottare il “marketing funnel” in ogni ambito strategico di business:

l'identificazione delle “aree strategiche di business” è ormai diventata
un'attività diffusa presso le DMO. Nella realtà, il costante allineamento di ogni
singola fase del “marketing funnel” alla rispettiva attività commerciale ha
luogo solo parzialmente e sovente in forma non coordinata. E’ necessario,
viceversa, far coincidere e porre in relazione, in modo efficiente ed efficace, le
aree strategiche di business individuate con le singole fasi di processo previste
nel modello di “marketing funnel”.
2. Impiegare manager competenti e nuovi profili professionali. Lo svolgimento
dei compiti postulati da tale impostazione e la gestione dei processi richiedono
l’impiego di manager dotati di competenze specifiche. Ciò non soltanto
favorisce nuovi processi organizzativi e produttivi, ma contribuisce anche a
sviluppare nuove figure professionali specializzate in nuove aree tematiche e
dotate di nuove competenze.
3. Promuovere processi fondati su geometrie variabili del territorio. Le nuove
strutture devono operare non solo trasversalmente sui prodotti, ma anche sulle
destinazioni e, pertanto, essere in grado di connettersi ad altre organizzazioni
(a livello cantonale con Svizzera Turismo, ecc.) e di operare sostenendo i propri
costi.
4. Incentivare forme di finanziamento collettivo: sostenere e garantire il formarsi

di nuove professionalità (come indicato al Punto 2) richiede risorse specifiche
da destinare alle DMO. Per far fronte a tali esigenze, è necessario ricorrere a
fonti di finanziamento anche di tipo collettivo, alla luce di un comune interesse
e della disponibilità ad intervenire con finanziamenti privati.
5. Garantire trasparenza nelle modalità di finanziamento. I nuovi esperti, nonché
i collaboratori e le attività sono finanziate attraverso molteplici fonti e
meccanismi finanziari. In termini generali, occorre differenziare tra:
a. servizi e risorse finanziati dal settore privato (sia attraverso un
fornitore di servizi sia collettivamente, ovvero attraverso più fornitori),
b. risorse e attività a finanziamento misto (in parte erogati
collettivamente da fornitori di servizi/organizzazioni e in parte
provenienti da istituzioni pubbliche, quali il Cantone o lo Stato),
c. attività e risorse finanziate con fondi pubblici (attraverso la tassa di
soggiorno o gli stanziamenti previsti in specifici capitoli di bilancio
pubblico).
28 La Figura 9 illustra l’applicazione del concetto di “geometria variabile” all’area di

destinazione turistica. L’immagine a sinistra evidenzia la concezione tradizionale della
destinazione turistica, definita entro i confini territoriali. Essa comportava l’influenza
della DMO sia sugli attori locali sia sulle imprese, e circoscriveva l’ambito territoriale
ai confini amministrativi. La sezione riportata a destra nella Figura 9 illustra, in modo
schematico, l’area territoriale di riferimento delle destinazioni operanti secondo la
logica della geometria variabile. L’adozione coerente delle aree strategiche di business
individuate e selezionate dalla DMO e desumibili dalla mobilità dei turisti e dalla loro
modalità di fruizione del territorio spinge la DMO a compiere uno sforzo verso attività
nuove, più promettenti e aventi maggiore valore aggiunto. In tal modo, il successo del

singolo segmento di mercato andrà a vantaggio di tutti gli attori ed imprenditori
(anche quelli più piccoli) che si sono collegati alle teste di sistema.
F IGURA 9: R APPRESENTAZIONE DELLA “G EOMETRIA VARIABILE ” DELLA

DMO

Il “marketing funnel” può funzionare efficacemente solo a patto che a ciascuna fase del
suo sviluppo prendano parte esperti dotati delle necessarie competenze e risorse in
termini di gestione del processo. Poiché l'autofinanziamento del modello di “geometria
variabile” non è applicabile dalle singole destinazioni turistiche della Svizzera, le fonti
finanziarie devono essere sostenute attraverso forme di autofinanziamento promosse
dalle collettività locali.
Rispetto alle precedenti strutturazioni di Organizzazione Turistica di Destinazione, gli

aspetti organizzativi innovativi sono i seguenti:
• presenza di figure professionali specializzate finanziate collettivamente da

diverse destinazioni e per le quali in passato si rilevava una certa difficoltà di
reperimento di fondi.
• creazione di nuovi profili e nuove figure professionali (ricercatori e analisti di
mercato, gestori dei segmenti di mercato, sviluppatori e consulenti di area e di
attrazioni turistiche, Key Account Manager/Key Media Manager per mercati 29
selezionati).
• attivazione e funzionamento dei punti informativi, che può continuare ad

essere un compito delle nuove DMO, ma diventa un tema territoriale di cui si
possono far carico direttamente i fornitori dei servizi locali o (poiché non gioca
un ruolo centrale nel “marketing funnel”) il settore pubblico.
• I manager delle Organizzazioni Turistiche di Destinazione controllano i
processi e le attività in un territorio specifico. La loro forza non sta nell’essere
più bravi di altri, bensì nel gestire i processi chiave e coordinare gli altri esperti
e gli altri operatori in modo efficiente. Saltano le gerarchie, lasciando spazio ad
approcci orizzontali e collaborativi.
L'attuazione operativa nel “marketing funnel” è gestita dai vari responsabili di
processo in base alle proprie competenze. In tal modo, ciascun manager di prodotto
assume il coordinamento di precise aree di business. La responsabilità delle singoli fasi
è assegnata, in parte, ad altri soggetti che si avvalgono, di volta in volta, del know-how
di altri gestori del processo. L'attuazione operativa di questo modello (Figura 10) è già
in fase di adozione ed attuazione in diverse DMO attraverso una struttura “a
matrice”. Particolare attenzione andrà dedicata:
• alle indagini di mercato e alla gestione dei clienti fidelizzati;
• alla rigida separazione tra le fasi di processo di: attenzione/interesse/desiderio

e azione/vendita;
• all'assegnazione della responsabilità generale ad un coordinatore generale
unico, ovvero all’accompagnatore;
• al trasferimento di responsabilità delle singole fasi del processo a manager

esterni che abbiano le competenze adeguate.
F IGURA 10: R APPRESENTAZIONE OPERATIVA DEL “ MARKETING FUNNEL ”
30
4.3 Un approccio graduale
E’ consigliabile predisporre la costituzione di nuove strutture o l’adeguamento di

quelle attuali, in quattro fasi.

4.3.1 La costituzione delle DMO 2015
Nell'attuazione del Destination Management 1995, la responsabilità della costituzione

era, in primo luogo, delle associazioni di categoria e, in una seconda fase, delle DMO
stesse. La maggior parte dei processi di attuazione del Destination Management 2005
è stata finanziata dalle autorità cantonali attraverso nuove leggi e nuovi strumenti
finanziari. Ulteriori forme di sostegno sono pervenute dalle organizzazioni turistiche
dei cantoni.
Per l'attuazione del Destination Management 2015, si prevede (viste le possibilità

differenziate di promuovere prodotti, mercati, strutture organizzative e fonti di
finanziamento) la creazione, a livello locale, di una élite per la gestione della singola
destinazione. La costituzione di tale élite dovrebbe prevedere il coinvolgimento dei
responsabili dei principali fornitori di servizi, dei rappresentanti delle istituzioni
pubbliche e dei referenti della DMO esistente. La presenza di élite – vale a dire di
protagonisti della scena pubblica locale – agevola l'identificazione delle “teste di
sistema”, sebbene in alcuni casi siano essi stessi “teste di sistema”. La formazione di
una élite composta da un minimo di otto ad un massimo di quindici membri garantisce

preventivamente l’assegnazione delle responsabilità della futura organizzazione e
assicura sia la legittimità della DMO sia la possibilità di ottenere finanziamenti per lo
sviluppo di nuovi prodotti nell’intero ambito territoriale.
4.3.2 Identificazione degli obiettivi e dei processi
L’élite di destinazione deve identificare, in “prima battuta”, i processi da attuare nel

“marketing funnel”, così da individuare e coinvolgere i responsabili di processo già
operanti nelle organizzazioni esistenti (e non solo nella DMO), che possono essere in
parte comuni e in parte trasversali a molteplici destinazioni turistiche. Qualora
mancassero dei profili professionali, si procederà a nuove assegnazioni. La ricerca di
risorse fornite dalla collettività è affidata all’élite della DMO, che si attiva direttamente
verificando la disponibilità delle istituzioni locali nonché degli operatori privati del
settore turistico e del settore commerciale.
La Figura 11 illustra in modo schematico, attraverso l'esempio di segmento strategico

di business, come sia possibile rinvenire funzioni non coperte all’interno del
“marketing funnel”. In tal caso si rende necessaria la definizione di nuovi ruoli e 31
attività nella DMO. Ove, nell’ambito di un “marketing funnel”, emerga l’esigenza di
realizzare nuove attività non previste ma ritenute rilevanti per il processo e finanziate
dalle “teste di sistema”, potranno essere predisposti nuovi ruoli e creati nuovi
responsabili di processo (analisi orizzontale). Laddove in seno alla destinazione risulti
assente, nell’ambito di più segmenti strategici di business e in più caselle, la medesima
competenza funzionale, quest’ultima può essere affidata a nuove figure all’interno
dell’organizzazione, oppure concessa in outsourcing a terzi, favorendo la formazione di
esperti funzionali (analisi verticale).
F IGURA 11: A NALISI ORIZZONTALE E VERTICALE DELLE STRATEGIE DI

MERCATO A IMBUTO
4.3.3 Networking ed istituzionalizzazione
Solo in una terza fase può essere, in primo luogo, abbozzata, poi configurata e, in
seguito, attuata la messa in rete dei nuovi compiti, accompagnata dall’assegnazione di
risorse. Il collegamento in rete mostra come la DMO attuale debba confrontarsi con la
nuova configurazione. Ove, all’interno della DMO, sia disponibile la maggior parte dei
nuovi compiti e delle risorse, vale la pena mantenere le strutture esistenti e procedere
ai necessari assestamenti organizzativi attraverso la mobilità del personale. Un
adeguamento della forma di governance andrebbe ad incidere, quindi, soltanto sulla
composizione del Consiglio di Amministrazione e sulla ripartizione delle competenze
tra la componente gestionale della DMO ed il suo Consiglio d’Amministrazione.
32 Ove, invece, i gestori di processo siano in gran parte assunti ex novo o si trovino ad
operare con diversi fornitori di servizi, occorre considerare modelli organizzativi
alternativi. In tal modo, una nuova DMO potrebbe essere pienamente integrata
all’interno di uno dei grandi fornitori di servizi della destinazione (es. gli impianti di
risalita), e si ritiene che possano esserci grandi imprenditori turistici che ricoprono il
ruolo di DMO (dal parco tematico a realtà molto semplici, ad esempio nel Terzo
Mondo). Una DMO “virtuale” è possibile nel caso in cui il responsabile del sistema,
trasversale al sistema stesso, coordini in loco, grazie a una piccola squadra (es. due
dipendenti), altri esperti provenienti dai fornitori di servizi e responsabili di processo

finanziati collettivamente da più destinazioni. Quest’organizzazione è essa stessa
responsabile di un budget modesto e coordina, però, l’impegno di una serie di “teste di
sistema” e, come tale, un bilancio complessivo ben più grande. Il Consiglio di
Amministrazione andrebbe composto a seguito di una selezione di figure presenti
all’interno delle principali parti interessate, così da garantire un efficiente
coordinamento con il responsabile trasversale al sistema. L'illustrazione evidenzia
dove si possano verificare “intoppi al processo” nell’ambito di una
destinazione. L'immagine esemplifica, inoltre, quali processi possano essere garantiti
collettivamente da diverse destinazioni e con quali fonti finanziarie.
F IGURA 12: E SEMPI DI GESTORI DI PROCESSI SUDDIVISI PER FASI
33
E’ opportuno definire, caso per caso, quali siano i blocchi e quali i singoli processi e, in
ultima analisi, quali siano realizzati e da quale organizzazione. Guardando al futuro,
distinguiamo sei modelli base di future DMO, le cui varianti possibili sono illustrate
nella Figura 13. Va notato che i campi vuoti non corrispondono all’assenza di
processi. E’ certamente possibile che nuovi soggetti diventino attivi in questo settore;
in tal caso l’Organizzazione Turistica dovrà facilitare il coordinamento con i rispettivi
responsabili di processo.
F IGURA 13: S EI MODELLI DI BASE
Modello di DMO
DMO DMO DMO
DMO DMO orientata DMO
orientata pubblica /
tradizionale centrale al virtuale
Blocchi di al mercato territoriale
processo prodotto
a) Processi
trasversali al
sistema X X X X (X) X
b) Prodotti X X Nessuno/ Nessuno/ Nessuno/

Altri X Altri Altri
Nessuno/ Nessuno/ Nessuno/

c) Territori X X X
Altri Altri Altri
Nessuno/
d) Mercati Nessuno/ Nessuno/ Nessuno/
Altri X X Altri Altri Altri
4.3.4 Routine ed adattamento
Il fattore principale alla base della lunga e difficile transizione dalle vecchie
associazioni di gestione alle associazioni di promozione turistica, fino a giungere alle
attuali DMO, è la staticità – anzi la rigidità – con cui negli anni queste organizzazioni
hanno svolto il proprio ruolo, le proprie funzioni e il reperimento delle risorse
finanziarie. In effetti, nelle destinazioni alpine, sin dalla creazione dei primi uffici
turistici nella metà del XIX secolo ad oggi, non sono praticamente mutati il ruolo del
manager turistico, il funzionamento dei punti informativi, il coinvolgimento di squadre
di lavoro per la manutenzione di sentieri, piste da sci di fondo, ecc., nonché le attività
di stampa di opuscoli e periodica rivisitazione di loghi e slogan.
Il nuovo approccio di gestione della Destinazione 2015 intende scardinare tale rigidità
di funzioni: nell’attuale modello, la DMO può aggiungere e rimuovere, con notevole
flessibilità, sia singoli processi sia le risorse ad essi associate. Tutto ciò che in passato
34 era definito da statici organigrammi è adesso sostituito da rapporti di routine tra i
responsabili di processo. In tal modo, le procedure e i metodi sono in grado di
trasformarsi e possono confrontarsi costantemente per tener testa alla forte
competizione presente nel mercato.
Bibliografia
Pietro Beritelli , Federica Buffa , Umberto Martini , (2015) "The coordinating DMO or
coordinators in the DMO? – an alternative perspective with the help of network
analysis", Tourism Review, Vol. 70 Iss: 1, pp.24 – 42
Beritelli, P., Bieger, T., & Laesser, C. (2014). The new frontiers of destination
management applying variable geometry as a function-based approach. Journal of
Travel Research, 53(4), 403-417.
Beritelli, P., Bieger, T., & Laesser, C. (2009). Size matters! Increasing DMO
effectiveness and extending tourism destination boundaries. Tourism, 57(3), 309-327.
Bornhorst, T., Ritchie, J. B., & Sheehan, L. (2010). Determinants of tourism success for
DMOs & destinations: An empirical examination of stakeholders'

perspectives. Tourism management, 31(5), 572-589.
Canova, L., (2010). Pianificazione e programmazione per uno sviluppo sostenibile del
turismo: il caso del Piano Strategico delle isole Pelagie, in Turismo sostenibile:
opportunità e rischi, Centro Editoriale e Librario Università della Calabria.
Krippendorff J., (2013), Le vacanze e dopo? Capire l'impatto del tempo libero e dei
viaggi, EGEA.
Pike, S., & Page, S. J. (2014). Destination Marketing Organizations and destination
marketing: A narrative analysis of the literature. Tourism Management, 41, 202-227.
35

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FIGURA 3: CRONOLOGIA DELLO SVILUPPO 15

FIGURA 4: LA STRATEGIA DI MARKETING TURISTICO A IMBUTO 18

FIGURA 5: MARKETING TURISTICO – ORIENTAMENTO NEL PROCESSO DI SCELTA DEL CLIENTE 18

FIGURA 6: LA LOGICA DI RETE NEL MARKETING TURISTICO 20

FIGURA 7: DALLA PROSPETTIVA TERRITORIALE ALLA PROSPETTIVA PROCESSUALE 23

FIGURA 8: DMO – CONFRONTO TRA LOGICA TRADIZIONALE E LOGICA PROCESSUALE 25

FIGURA 9: RAPPRESENTAZIONE DELLA “GEOMETRIA VARIABILE” DELLA DMO 29

FIGURA 10: RAPPRESENTAZIONE OPERATIVA DEL “MARKETING FUNNEL” 30

FIGURA 11: ANALISI ORIZZONTALE E VERTICALE DELLE STRATEGIE DI MERCATO A IMBUTO 32

FIGURA 12: ESEMPI DI GESTORI DI PROCESSI SUDDIVISI PER FASI 33

FIGURA 13: SEI MODELLI DI BASE 34

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industriali. Le grandi aziende si riorganizzano non solo internamente, ma si evolvono e

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