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autori N° 2 2007 di Lorenzo Caselli

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Reg. Tribunale di Genova, n. 11/2004 del 31 maggio 2004 ISSN 1824-3576 Cod. CINECA E187020 p.iva 00754150100
n. 2 - 2007

Gli stadi di sviluppo della CSR


nella strategia aziendale

Mario Molteni

Sommario: 1. Introduzione - 2. Gli stadi di sviluppo della CSR - 2.1 Stadio 1: CSR
informale - 2.2 Stadio 2: CSR corrente - 2.3 Stadio 3: CSR sistematica - 2.4
Stadio 4: CSR innovativa - 2.5 Stadio 5: CSR dominante - 3. Alcune varianti del
modello per stadi proposto - 4. Conclusioni

Abstract

L’articolo propone un modello per stadi che tratteggia il processo tipico con cui la
Corporate Social Responsibility può essere gradualmente integrata nella strategia
aziendale, avendo attenzione in particolare alle imprese di maggiori dimensioni. In una
prima fase – quella della “CSR informale” – si possono registrare talune iniziative a
carattere socio-ambientale specialmente dovute alla cultura dei vertici aziendali, al di
fuori di un disegno unitario. Nello stadio della “CSR corrente” le imprese iniziano a
cimentarsi con alcune azioni che possono dirsi “classiche” del repertorio della CSR; è il
caso del codice etico, del bilancio sociale, delle certificazioni ambientali. A questo punto
possono crearsi le condizioni per il passaggio alla “CSR sistematica”: l'alta direzione –
convinta dell'efficacia gestionale dell’orientamento alla CSR – decide di affrontare la
sostanza dei problemi socio-ambientali, incidendo profondamente sulla configurazione
delle attività aziendali. L’ulteriore fase è caratterizzata da una speciale creatività
nell’assumere decisioni in grado di soddisfare in misura sempre maggiore le attese di uno
o più gruppi di portatori di interessi, perseguendo nel contempo il vantaggio competitivo
per l’impresa: è la fase della “CSR innovativa”. Da ultimo si descrive la situazione della
“CSR dominante”, è il caso – in verità assai raro – dell’impresa che fa della CSR il cuore
stesso della propria identità e, quindi, della strategia aziendale. Per ciascuna fase si ha
attenzione ad esplicitare le forze trainanti e le manifestazioni tipiche.

1. Introduzione

I comportamenti delle imprese - a partire da quelle di medie e grandi


dimensioni - esercitano un profondo influsso sulla configurazione del contesto
economico e sociale. Essi contribuiscono a plasmare non solo i mercati, ma

1
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Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
Impresa Progetto – Rivista on line del DITEA, n. 2, 2007

anche i valori dominanti nella società, le condizioni di lavoro, il grado di


attenzione all’equilibrio ecologico, i rapporti di ricchezza tra le nazioni. Questo
rilievo non è certo nuovo1, ma le grandi trasformazioni che hanno caratterizzato
la fine del secolo scorso hanno di fatto allargato l’ambito di responsabilità delle
imprese e, quindi, i confini di ciò cui esse sono chiamate a rendere conto
(accountability), accentuando i problemi di legittimazione del loro operato agli
occhi dei diversi soggetti sociali e politici. Il fenomeno, che ha assunto il nome di
Corporate Social Responsibility (CSR), lungi dall’essere – come taluni ritengono
– una moda passeggera, identifica dunque una dimensione strutturale della
strategia aziendale, funzionale alla sopravvivenza e allo sviluppo dell’impresa.
Da quanto finora detto traspare la concezione di CSR qui accolta. Essa non
può in nessun modo essere ridotta alla cosiddetta filantropia aziendale, che
riguarderebbe la destinazione a finalità sociali e ambientali di una quota – di
norma assai contenuta – della ricchezza generata dall'impresa. Per CSR
intendiamo piuttosto la tensione dell’impresa – e, dunque, in primis dei vertici
aziendali – a soddisfare in misura crescente, andando oltre gli obblighi di legge,
le legittime attese sociali e ambientali, oltre che economiche, dei vari portatori di
interesse (stakeholder) interni ed esterni, mediante lo svolgimento delle proprie
attività 2 . Per l’impresa, dunque, la CSR assume connotati ben precisi che
dipendono dai settori in cui essa opera, dai paesi e dalle specifiche aree
geografiche in cui le attività aziendali sono attuate, dal posizionamento strategico
caratterizzante i diversi business.
In sede introduttiva occorre effettuare un’ultima precisazione. Si è fin qui
osservato quanto l’integrazione della CSR nella strategia aziendale costituisca
una risposta ai segni dei tempi. Non si può tuttavia dimenticare che un’altra –
ancor più decisiva - forza all’origine delle azioni di CSR è costituita dalla
sensibilità etica e sociale del management. In questo scritto si vuole sottolineare
non già la contrapposizione, ma la complementarità delle due spinte3.
Nel presente contributo viene proposto un modello per fasi che tratteggia il
processo tipico con cui la CSR può essere gradualmente integrata nella strategia
aziendale, avendo attenzione in particolare alle imprese di maggiori dimensioni,
tipicamente multibusiness. Per ciascuna fase si evidenziano le principali azioni
via via introdotte dalle imprese.

1
Tra i primi contributi in tema di CSR si segnalano: Bowen (1953); Davis (1960, pp. 70-
77).
2
La presente definizione ripropone alcuni tratti di quella contenuta nel Libro Verde della
Commissione Europea del luglio 2001, secondo cui la responsabilità sociale consiste
nella «integrazione su base volontaria, da parte delle imprese, delle preoccupazioni
sociali e ambientali nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti
interessate» (Commissione delle Comunità Europee, 2001).
3
Le due motivazioni alla CSR qui indicate sono spesso in letteratura denominate
rispettivamente “strumentale” e “normativa”. Si veda, tra gli altri: Donaldson, Preston
(1995). La necessità di fondere le due prospettive è suggerita anche in Smith (2003, pp.
52-76).

2
Mario Molteni
Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
Impresa Progetto – Rivista on line del DITEA, n. 2, 2007

2. Gli stadi di sviluppo della CSR

Alla luce di numerosi casi – direttamente osservati o descritti in letteratura – è


possibile identificare un cammino tipico con cui nella strategia aziendale, anche
in risposta alle trasformazioni ambientali in atto, è dato crescente rilievo alla CSR.
Il modello proposto identifica cinque stadi4 (vedi fig. 1). In seguito si descrivono
alcune tipiche manifestazioni di ciascuno di essi e si evidenzia come lo sviluppo
della concezione di CSR propria dei vertici aziendali influisca sulla transizione da
una fase a quella successiva.

Fig. 1: Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale

Grado di
integrazione Dominante
nella Tensione
SPINTE ideale
strategia
aziendale
DEL VERTICE AZIENDALE
PER PASSARE ALLO
STADIO SUCCESSIVO
? • CSR come tratto dominante
della cultura aziendale
• Azioni collettive per mutare
i comportamenti nel settore
Ricerca del d’appartenenza
Innovativa
vantaggio
competitivo
• Ulteriore arricchimento delle
azioni di CSR
• Ricerca di sintesi socio-
competitive
• Identificazione di gap sociali
Volontà di Sistematica presenti nel contesto a cui
concretezza l’impresa può rispondere

• Uso della catena del valore per


mitigare/anticipare i danni connessi
alle attività
Presa di • Stakeholder engagement
coscienza della • Articolazione delle politiche ambientali
ineluttabilità
Corrente • Razionalizzazione delle attività verso
la comunità
• Codice etico • Iniziative di welfare aziendale, ecc.
• Certificazioni ambientali,
di sicurezza, sociali
• Bilancio di sostenibilità
• Cause related marketing TIPICHE
Informale MANIFESTAZIONI
• Misure a favore dei dipendenti
DI CSR
• Iniziative non sistematiche a
favore della comunità
• Azioni per la tutela ambientale

Tempo

Fonte: elaborazione dell’autore.

4
Un altro modello di sviluppo della CSR per stadi, che presenta alcune analogie con
quello qui proposto, è presentato in: Mirvis, Googins (2006, pp. 104-126).

3
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Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
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2.1 Stadio 1: CSR informale

Tradizionalmente nella vita delle imprese il problema della CSR non si è


posto in modo formalizzato. Ciò non significa che esse abbiano trascurato i
rapporti con i principali stakeholder. Così, a seconda delle aree geografiche in cui
operano, dei settori di appartenenza, delle strategie attuate, dei valori del
management, in numerose imprese sono presenti in modo più o meno intenso:
misure a favore dei dipendenti (benefit, pensione integrativa, prestiti a tasso
agevolato, facilitazioni per l’acquisto della casa, ecc.), interventi di tutela
ambientale, donazioni o altre iniziative verso la comunità, e così via. Si tratta di
manifestazioni di orientamento socio-ambientale alle quali, nella maggior parte
dei casi, il management neppure attribuisce il termine di CSR.
La transizione verso la fase successiva è di solito indotta dalla presa di
coscienza da parte dei vertici aziendali circa l’ineluttabilità dell’accostare il tema
della CSR. Questa nuova consapevolezza è spesso favorita dalle crescenti
pressioni operate da soggetti esterni, dai riconoscimenti attribuiti alle politiche
socio-ambientali dei principali concorrenti, dalle prese di posizione dei lavoratori
e dei loro rappresentanti, dall’opera di sensibilizzazione operata da manager di
livello inferiore particolarmente attenti a questi temi.

2.2 Stadio 2: CSR corrente

Nella seconda fase le imprese – a livello di uno o alcuni business oppure, più
spesso, direttamente a livello corporate – iniziano a cimentarsi con alcune azioni
che possono dirsi “classiche” del repertorio della CSR. Si fa riferimento, ad
esempio:
• allo sviluppo del codice etico. Si tratta di un documento ufficiale che può
contenere: l’enunciazione dei valori su cui si fonda la cultura dell’impresa (ad
esempio, la “qualità dei prodotti”, il “servizi al cliente”, il “rispetto e la
valorizzazione dei lavoratori”, ecc.; e/o la dichiarazione delle responsabilità
verso ciascuna categoria di stakeholder (clienti, collaboratori, azionisti,
comunità locale o nazionale) alle quali l’impresa vuole far fronte ritenendosi
moralmente obbligata; e/o la specificazione più o meno dettagliata delle
politiche aziendali in materia di condotta etica degli affari; e/o l’indicazione
delle norme di comportamento alle quali i lavoratori tutti – o, in particolare,
alcune categorie di essi – devono attenersi per tradurre in atto le politiche
etiche dell’impresa5;
• all'elaborazione del bilancio sociale (o di sostenibilità). Esso costituisce un
documento annuale, redatto volontariamente a integrazione del fascicolo di
bilancio, mediante il quale l’impresa comunica i tratti fondamentali della
propria identità (a cominciare dalla missione e dai valori che informano tutta

5
Cfr Coda V., “Codici etici e liberazione dell’economia” (1993).

4
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Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
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l’attività aziendale), la strategia realizzata e le linee di sviluppo della stessa, e


rende conto, sotto il profilo qualitativo e quantitativo, delle relazioni poste in
essere con le diverse categorie di stakeholder. A questo proposito, nella teoria
come nella pratica, si sottolinea l’importanza di prendere in considerazione i
risultati aziendali lungo tre assi: economico, ambientale e sociale (triple
bottom line)6;
• al conseguimento di forme di certificazione dei sistemi di gestione ambientale,
di sicurezza e – più di recente – anche alla ‘correttezza sociale’ dei
comportamenti aziendali, con particolare riferimento al lavoro sia svolto
internamente sia effettuato lungo tutta la catena di fornitura (si veda in
proposito il Box 1: “La certificazione SA8000”);

Box 1: La certificazione SA8000


Per quanto riguarda la certificazione della “correttezza sociale” dei comportamenti
aziendali, il modello SA8000 si sta imponendo come uno standard di riferimento
internazionale, valido per tutti i settori. Elaborato nel 1997 dal CEPAA – poi trasformatosi
nell’organizzazione non profit denominata SAI (Social Accountability International) –,
esso ha l’obiettivo di presidiare le condizioni di lavoro dell’impresa e delle aziende che
stanno a monte di essa nella filiera produttiva. Le aziende che si conformano ai requisiti
possono richiedere la certificazione che viene rilasciata, previo accurato audit, da
organismi accreditati presso il SAI. Le norme di SA8000 riguardano nove aree:
1. divieto di lavoro infantile, che impone di non utilizzare il lavoro dei bambini. In alcune
zone di forte sottosviluppo, dove il lavoro dei minori può costituire una fonte di
sostentamento per la famiglia, il divieto può essere rimosso, ma l’azienda deve
dimostrare che le mansioni affidate ai bambini non ostacolano un equilibrato sviluppo
psico-fisico e la frequenza scolastica;
2. divieto di lavoro coatto, per cui è vietata ogni prestazione ottenuta sotto minaccia o
imposta come pagamento di un debito;
3. salute e sicurezza: l’azienda deve garantire un luogo di lavoro sicuro e salubre, con
l’adozione di misure idonee a prevenire incidenti e danni alla salute, minimizzando le
cause di pericolo;
4. libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva: l’impresa deve rispettare il
diritto del personale di promuovere il sindacato e di iscriversi ad esso. Essa deve
garantire che i rappresentanti sindacali non siano soggetti a discriminazione. Inoltre,
nei paesi in cui il diritto sindacale è limitato dalla legge, l’azienda deve favorire lo
sviluppo di strumenti paralleli;
5. divieto di ogni forma di discriminazione nelle politiche del personale in relazione a età,
razza, ceto, origine nazionale, religione, invalidità, sesso, orientamento sessuale,
appartenenza sindacale o affiliazione politica;
6. pratiche disciplinari: si impone all’impresa di bandire le punizioni corporali, ogni forma
di coercizione mentale o fisica, nonché gli abusi verbali;
7. orario di lavoro: l’azienda deve conformarsi ai limiti imposti per legge (in ogni caso,
non si possono superare le 48 ore settimanali); essa deve inoltre concedere almeno
un giorno di riposo e riconoscere al lavoro straordinario – che deve essere volontario,
richiesto solo in circostanze eccezionali e non eccedere le 12 ore settimanali – una

6
Per l’approccio denominato triple bottom line si rimanda a: Elkington (1997); Higgins
(2002).

5
Mario Molteni
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tariffa oraria superiore a quella normale;


8. remunerazione: l’impresa deve corrispondere ai dipendenti un salario regolare e
conforme ai minimi retributivi legali, garantendo che le trattenute sul salario non siano
conseguenza di sanzioni disciplinari;
9. sistema di gestione: accanto alle otto aree relative ai contenuti fin qui menzionate, la
certificazione in parola implica l’introduzione di un sistema gestionale che prevede, tra
l’altro: la definizione di responsabili aventi il compito di tutelare il rispetto dei requisiti
della SA8000; verifiche periodiche di conformità; programmi di formazione e
comunicazione sul tema; l’introduzione di procedure per la valutazione e la selezione
di fornitori, sub-appaltatori e sub-fornitori sulla base della loro capacità di rispondere ai
requisiti della norma; la definizione di procedure per dimostrare la conformità agli
standard richiesti; sistemi di segnalazione di eventuali non conformità e definizione
delle azioni correttive; accesso alla verifica di conformità da parte delle parti
interessate, tramite tutte le informazioni necessarie.

• alla realizzazione di campagne di marketing che fanno leva su una causa


sociale (si veda il Box 2: “Le campagne di cause related marketing).

Box 2: Le campagne di cause related marketing


Un progetto di cause related marketing (CRM) consiste in un sistema di attività facenti
perno sulla funzione marketing, con cui un’impresa persegue i propri obiettivi di natura
commerciale (il miglioramento della reputazione aziendale, il posizionamento della
marca, l’incremento della quota di mercato, lo sviluppo delle vendite) fornendo, al tempo
stesso, un contributo a una causa sociale (che può riguardare: salute, assistenza, lotta
alla fame, tutela ambientale, emergenze connesse a disastri naturali o industriali, diritto
allo studio, promozione di attività lavorative in aree con elevato tasso di disoccupazione o
in paesi in via di sviluppo, e così via) 7.
Il contributo alla causa può avvenire secondo modalità differenti, riconducibili a due
approcci fondamentali: il sostegno fornito a uno o più enti non profit, la cui missione abbia
valenza sociale, o un’azione volta a rispondere direttamente a determinati
problemi/bisogni, mobilitando risorse di varia natura (più spesso somme di danaro, ma
anche prodotti/servizi, conoscenze, tempo dei propri collaboratori, ecc.).
La logica di fondo di una campagna di CRM consiste proprio nell’approccio win-win, per
cui tutte la parti coinvolte nell’iniziativa godono di un beneficio in termini di valore creato a
loro favore8.
Dal punto di vista storico il termine cause related marketing è relativamente recente.
Esso venne utilizzato per la prima volta in occasione del progetto con cui nel 1983
American Express finanziò il restauro della Statua della Libertà a New York. La massiccia
campagna di comunicazione fu diretta tanto ai clienti esistenti quanto a quelli potenziali: i
primi furono incoraggiati a incrementare l’uso della propria carta di credito, devolvendo
per ogni operazione un centesimo di dollaro al fondo destinato al restauro della Statua; i
clienti potenziali furono invitati a richiedere la carta di credito, riservando per ogni nuova
adozione un dollaro alla causa. Oltre a ciò vennero previste donazioni in occasione di altri

7
Per un approccio complessivo alle campagne di CRM si rimanda a: Adkins (1999);
Molteni, Devigili (2004).
8
Cfr. Linial (2003) e Pringle, Thompson (1999).

6
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tipi di transazione, quali la vendita di pacchetti di viaggio. Nel primo mese della
campagna l’uso di carte di credito aumentò del 28% rispetto all’anno precedente e la
sottoscrizione di nuovi contratti del 45%.
Gli strumenti di comunicazione utilizzabili in una campagna di CRM sono molteplici. Tra i
principali si possono menzionare:
- la pubblicità, ossia l’adozione di un messaggio pubblicitario caratterizzato da una forte
valenza sociale. Ciò può avvenire legando l’immagine dell’impresa a una causa
sociale di rilievo generale o al nome di un ente non profit, di norma selezionato tra
quelli più noti;
- la promozione al consumatore: si tende a orientare le preferenze dell’acquirente
comunicando che, al momento dell’acquisto del prodotto/servizio, una determinata
somma di denaro verrà destinato a una causa sociale;
- la raccolta punti, dando al consumatore la possibilità di trasformare i punti collezionati
in un premio destinato a un ente non profit che può essere predefinito dall’impresa o
in vario modo proposto dal cliente stesso;
- il voucher. In questo caso viene inserito nella confezione del prodotto un voucher che
il cliente fa poi pervenire all’ente non profit selezionato tra quelli accreditati; l’ente
consegnerà all’impresa i voucher raccolti, ricevendo i beni o i fondi prestabiliti;
- la licenza. In contropartita di una certa somma di denaro e/o di una royalty, un’impresa
può acquistare la licenza di utilizzo, nella commercializzazione dei propri beni, del
nome e del logo di un ente non profit di norma assai noto e dotato di alta reputazione
(meglio se culturalmente prossimo al segmento di clientela a cui più direttamente
l’offerta aziendale si indirizza) (cfr. Saxton 1998, pp. 393-399);
- la facilitazione delle donazioni del pubblico. In questo caso l’impresa mette a
disposizione del pubblico strumenti per raccogliere piccole donazioni a favore di enti
non profit. Ciò può avvenire, ad esempio, con la presenza di una sorta di salvadanaio
presso le casse di un punto vendita o con la proposta libera di un aumento del prezzo
del bene acquisito da destinarsi all’ente non profit.

Si noti che raramente una campagna di CRM utilizza un unico strumento di


comunicazione; più spesso viene azionato un mix di leve, anche se è possibile
identificare tra esse quella dominante, attorno alla quale ruotano le altre.

La fase della “CSR corrente” presenta un pericolo tipico, ma anche taluni


vantaggi che è opportuno sottolineare. Il pericolo consiste nel fatto che l’impegno
socio-ambientale sia confinato alla pura forma. L’adozione delle pratiche più
consuete di CSR può essere meramente vissuta come dovere da compiere per
adeguarsi ai comportamenti dei concorrenti. In tal modo la gestione caratteristica
dell’impresa non viene posta in discussione. Così facendo si alimentano quelle
posizioni critiche secondo le quali la CSR altro non sarebbe che un’operazioni
cosmetica, ininfluente o addirittura colpevole, perché può avere il fine recondito
di distogliere l’attenzione del pubblico dai problemi veri dell’impresa.
Ma questa non è l’unica logica con cui le “pratiche tipiche” possono essere
adottate. Se introdotte con l'impegno e serietà, esse invece possono costituire
elementi in grado di innescare un autentico processo di trasformazione
dell’impresa nella direzione di una più alta responsabilità sociale e ambientale.
Vediamo in che modo. L'adozione del codice etico può condurre alla
consapevolezza della necessità di attuare politiche attive per la lotta alla

7
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Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
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corruzione o di dotarsi di un sistema di controllo etico della catena di fornitura.


L’elaborazione del bilancio di sostenibilità, inducendo l’impresa a comunicare
attorno all’interezza delle proprie politiche verso gli stakeholder, può portare alla
luce quei numerosi aspetti delle politiche aziendali che meritano di essere
riconsiderati criticamente: l’impresa prende coscienza di non disporre di una
missione e di una visione chiare e ben esplicitate, di avere un sistema di
governance non in linea con le attese di trasparenza ed efficacia che il mercato
manifesta, di mancare di una politica ambientale organica, di non prevedere un
sistema premiante che leghi i comportamenti dei manager alle performance
sociali e ambientali, di essere priva di un disegno generale capace di orientare gli
interventi a favore della comunità, e così via. Il conseguimento di una
certificazione ambientale, a sua volta, può sensibilizzare il management – sia a
livello corporate sia a livello business – intorno ai problemi e alle opportunità
connessi alla variabile ecologica. La diffusione di una cultura “verde” può essere
all’origine di comportamenti proattivi, fino allo sviluppo di business che fanno
della responsabilità ambientale il driver del vantaggio di differenziazione. La
realizzazione di una campagna di cause related marketing, infine, può alimentare
nell'alta direzione la fiducia che un’azione volta a soddisfare determinate attese
della società, se è ben concepita, può generare benefici immateriali (reputazione,
motivazione del personale) ed economici anche superiori ai costi sostenuti.

Rispetto all'introduzione delle pratiche correnti di CSR, è interessante


considerare l'atteggiamento dell'alta direzione. Ove sia quest’ultima a volerle, è
più facile che le azioni intraprese siano vissute nell'ottica dell'apprendimento, cioè
come momento di passaggio verso un approccio più organico alla CSR. Ove
invece il vertice aziendale si limiti a consentire le pratiche di CSR ma non ne sia
un reale sostenitore, diventa fondamentale il ruolo delle persone che si
assumono la responsabilità degli interventi. Tali persone, infatti, accanto
all'attività volta a realizzare i progetti, devono impegnarsi nell’opera di
sensibilizzazione del top management, affinché quest’ultimo maturi un reale
convincimento circa la rilevanza strategica della CSR.
La fase della “CSR corrente” può assolvere un ruolo importante, ma non può
durare troppo a lungo. Se così fosse, essa può produrre un effetto boomerang:
se per molto tempo la CSR è interpretata solo in modo “conformista”, facilmente
gli interlocutori sociali, a cominciare dai gruppi di attivisti, accuseranno di
manipolazione gli interventi fin lì realizzati.
Quando invece la fase della “CSR corrente” è vissuta fisiologicamente, si
creano le condizioni per la transizione allo stadio successivo del nostro modello:
l'alta direzione – ormai convinta dell'efficacia gestionale dell’orientamento alla
CSR – manifesta la volontà di affrontare la sostanza dei problemi socio-
ambientali, anche incidendo profondamente sulla configurazione delle attività
aziendali.

8
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2.3 Stadio 3: CSR sistematica

Per il top management di un’impresa operante in più business e in più aree


geografiche il compito di rendere sistematico l'impegno verso la CSR è assai
sfidante. Innanzitutto si tratta di affrontare i problemi e le opportunità di ordine
socio-ambientale relativi a ciascun business. A ciò si aggiungono i problemi
connessi alla molteplicità dei paesi in cui opera l’impresa: i contesti a bassa
tutela dei diritti impongono scelte assai difficili, in cui la dimensione etica viene in
primo piano; sempre, poi, si è di fronte alla necessità di armonizzare – in modo
più o meno profondo – i propri comportamenti in base alle leggi e ai costumi
locali e alle logiche operative dei concorrenti presenti nei diversi ambiti. La
volontà di attuare un approccio sistematico alla CSR deve dunque, da una parte,
far fronte a tutta questa molteplicità di aspetti e, dall’altra, trovare un filo
conduttore in grado di assicurare un’identità unitaria all’impresa. In tal senso
nell’impresa multibusiness la CSR può essere vista anche come uno strumento
nelle mani del CEO e degli staff centrali per lo sviluppo di una cultura forte e
pervasiva9.
L’attuazione di una politica di CSR implica, allora, che la dimensione socio-
ambientale sia richiamata nella visione dell’impresa e che da essa discendano
traguardi e obiettivi attribuiti tanto ai singoli business quanto ai vari livelli della
struttura manageriale. Sotto il profilo operativo, per la definizione di una “CSR
sistematica” è assai utile far a ricorso a tre approcci analitici tra loro
complementari. Il primo approccio, basato sulle attività, consiste nell’utilizzare il
noto modello della catena del valore come ausilio per identificare problemi e
opportunità di natura socio-ambientale relativi a ciascuna attività aziendale
(Porter 1980). Il secondo approccio, basato sugli stakeholder, consiste
nell’attivare (o rinforzare) il dialogo con le varie categorie di portatori di interesse,
al fine di comprenderne le attese manifeste (Porter 1980). La chiara e tempestiva
comprensione delle domande sociali rivolte all’impresa è condizione per la
formulazione di una più valida strategia verso gli stakeholder, contribuendo a
migliorare il processo decisionale, anticipando l’emergere di conflitti, dunque,
accrescendo il grado di coesione attorno al progetto di sviluppo dell’impresa. Il
terzo approccio, basato sul benchmarking, si fonda sull’osservazione delle best
practice presenti nelle imprese e sui contenuti suggeriti dai vari standard e dai
codici di autoregolamentazione.
Sotto il profilo operativo, questa fase è caratterizzata da un sensibile
miglioramento delle politiche di CSR: innanzitutto, le pratiche già in essere sono
accostate con maggiore professionalità; in secondo luogo, le azioni già realizzate
nell'ambito di un singolo business vengono trasferite anche ad altre aree d'affari;
infine, vengono adottate nuove misure a favore degli stakeholder. Tra le novità
che spesso è dato osservare, si segnalano: l’attivazione di programmi di
volontariato per i dipendenti; l’introduzione delle politiche di gestione delle risorse
umane di un programma per le pari opportunità; l’introduzione di un codice etico
per i fornitori; il tentativo di razionalizzare, creando un quadro di riferimento, le

9
Si veda in proposito: Coda (1988).

9
Mario Molteni
Gli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale
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varie attività che i singoli business hanno posto in essere nei confronti della
comunità; l’articolazione della politica ambientale; l'introduzione di obiettivi socio-
ambientali nei sistemi di valutazione e incentivazione dei manager; l'inserimento
di misure socio-ambientali nella balanced scorecard; l’implementazione di una
politica per monitorare la catena di fornitura trasversale ai vari business; lo
sviluppo di politiche di marketing attente agli impatti sociali (si veda in proposito il
Box 3: “Le politiche di marketing responsabile di Kraft Foods”).

Box 3: Le politiche di marketing responsabile di Kraft Foods


Comportamento sano e sicuro nel marketing
La policy
Kraft Foods vende e promuove i suoi prodotti in modo coerente con la sicurezza
personale dei suoi consumatori e coi principi nutrizionali che contribuiscono ad avere uno
stile di vita sano: seguire una dieta bilanciata e sana, avere riguardo per la dimensione
delle porzioni, mantenere uno stile di vita attivo.
Cosa significa
La comunicazione di marketing deve proporre consumi di porzioni adeguate, assieme ad
alimenti complementari, e in modalità e circostanze adeguate:
- le ricette e tutte le altre informazioni devono essere coerenti con uno stile di vita sano;
- la comunicazione deve incoraggiare i consumatori ad avere uno stile di vita attivo,
quando opportuno e rilevante;
- la comunicazione non deve rappresentare comportamenti non sicuri o che possano
causare danni alle persone.

Marketing verso i bambini


La policy
Kraft Foods vende e promuove i suoi prodotti in modo da rispettare lo status dei bambini,
evitando iniziative che potrebbero approfittare della loro limitata capacità di elaborare le
informazioni e fare scelte razionali.
I bambini in età pre-scolare (al di sotto dei 6 anni) non possono essere il nostro target di
comunicazione.
Cosa significa
Prendere particolari precauzioni quando comunichiamo a bambini in età scolare (6-12
anni):
- avere rispetto per il loro livello di esperienza e conoscenza;
- comunicare in un linguaggio che possano comprendere;
- non rappresentare i nostri prodotti come dei beni grazie ai quali i bambini possono
conquistare accettazione sociale da parte degli altri bambini;
- rappresentare comportamenti sicuri nel contesto della vita quotidiana dei bambini;
- oggetto della comunicazione possono essere solo prodotti con un preciso profilo
nutrizionale.

Marketing nelle scuole


La policy
Kraft Foods crede nelle iniziative filantropiche e di beneficenza nelle scuole. Nonostante
ciò non vogliamo intrometterci nei programmi scolastici o fare iniziative di marketing
all’interno delle scuole e delle classi.
Cosa significa
- non è permessa alcuna comunicazione di marketing, sampling o ricerca di mercato

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nelle scuole (prima dell’università) o in orario scolastico;


- i nostri prodotti possono essere venduti nelle mense o nei distributori automatici da
terze parti, senza tuttavia fare attività di comunicazione o promozioni;
- i programmi filantropici nelle scuole durante l’orario scolastico devono andare incontro
a specifici bisogni della scuola, devono limitarsi a citare Kraft come sponsor e non
devono essere finalizzati a scopi di marketing.

Giunti a questa fase di sviluppo della CSR, si può affermare che il top
management abbia ormai acquisito familiarità con i temi della responsabilità
sociale. Questa familiarità potrebbe costituire il trampolino di lancio per
un’ulteriore transizione: quella verso una CSR più esplicitamente considerata
come una fonte del vantaggio aziendale.

2.4 Stadio 4: CSR innovativa

Nelle azioni di CSR fin qui considerate risulta preminente la volontà del
management di garantire ai vari soggetti implicati con la vita aziendale un livello
di tutela dei diritti più elevato di quello imposto dalle norme vigenti. Ma la CSR
può spingersi al di là non solo degli obblighi di legge, ma anche del livello di
tutela dei diritti degli stakeholder implicato dagli standard di
autoregolamentazione e dalle forme di certificazione volontaria che si stanno
affermando nel contesto internazionale e nazionale. Si può parlare allora di
creatività socio-competitiva, in quanto in questa seconda accezione, la CSR si
caratterizza per la ricerca di soluzioni innovative atte a soddisfare in misura
sempre maggiore le attese di uno o più gruppi di portatori di interessi, tendendo a
fare di tali soluzioni un fattore di sviluppo del vantaggio aziendale. In questo caso
il termine responsabilità sociale perde ogni connotato ‘negativo’10, nel senso di
divieto o di vincolo all’operare, e diventa sinonimo di una creatività posta al
servizio della soddisfazione delle attese di tutti gli stakeholder11.
Le due forme di responsabilità sociale a cui si è accennato – la tutela dei
diritti e la creatività socio-competitiva – sono tra loro complementari. Per quanto il
confine tra le due accezioni non sia tracciabile con nettezza, può essere utile
sintetizzarne le differenze. La tutela dei diritti interpreta la responsabilità

10
In merito alla distinzione tra azione ‘negativa’ e azione ‘affermativa’, si vedano: Nagel
2001, pp. 379-382); Beauchamp, Bowie (2001). Analoghe classificazioni sono proposte
da: De George (1993, cap. 10), che distingue tra il rispetto delle norme oltre il minimo e il
perseguimento degli ideali; Kemp (2001), che distingue tra misure value conserver
(elaborate per limitare i rischi e le esternalità negative) e misure value creator (realizzate
in vista di generare ricavi addizionali e di migliorare l’efficienza).
11
Sull’importanza della creatività volta a ricercare nuove soluzioni capaci di conciliare
attese la cui soddisfazione si pone inizialmente come alternativa, si segnalano tra gli altri:
Coda (1995); Lozano (2001, pp. 330-356).

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principalmente come un limite morale 12 a decisioni – in tema di sicurezza e


qualità del lavoro, di misure di welfare aziendale (asili nido, pensioni integrative,
ecc.), di politica di comunicazione, di rapporti con i fornitori e così via – che, in
vista di accrescere i risultati economici di breve termine, fossero lesive dei diritti
dei soggetti, interni ed esterni, coinvolti. La creatività socio-competitiva, invece,
tende a moltiplicare nell'ambito della vita aziendale quelle soluzioni che possiamo
denominare “sintesi socio-competitive”. Per sintesi socio-competitiva si intende
un’innovazione aziendale – la quale può riguardare il livello centrale, un business,
una specifica funzione o un singolo processo – che consente di rispondere alle
attese di una o più classi di interlocutori al di là di quanto previsto dalla normativa
vigente e dalle consuetudini del tempo, contribuendo nello stesso tempo a
sostenere le performance aziendali (si veda la fig. 2).
Consideriamo i singoli elementi di questa definizione. Innanzitutto, la risposta
data alle attese degli interlocutori è innovativa, cioè espressione tipica della
creatività imprenditoriale. In secondo luogo, tale risposta si giudica socialmente
rilevante non in astratto, ma con riferimento a uno specifico ambito spazio-
temporale, in quanto costituisce una pratica che si distingue per la maggiore
sensibilità alle attese degli interlocutori rispetto agli approcci che caratterizzano
quel contesto. In terzo luogo, la sintesi socio-competitiva coinvolge l’impresa
multibusiness in modo più o meno pervasivo, in quanto può riguardare una
dimensione della strategia aziendale complessiva, un business oppure specifiche
scelte a livello funzionale. In quarto luogo, è essenziale che la forma di creatività
a sfondo sociale non sacrifichi l’obiettivo di creazione di valore per gli azionisti,
ma anzi risulti a esso funzionale.
Per riconoscere una sintesi socio-competitiva occorre sottoporre un progetto
emerso nell’impresa al vaglio di due domande: A) si tratta di una risposta più
efficace alle attese manifeste o latenti di una o più categorie di stakeholder
rispetto alle soluzioni prevalenti nel contesto in cui l’azienda opera? B) si tratta di
un risposta capace di consolidare/alimentare il vantaggio competitivo
dell’impresa? e quale tessuto causale collega il progetto socialmente orientato
alle performance competitive ed economiche dell’impresa? Solo una duplice
risposta affermativa identifica un atto di creatività socio-competitiva. Una risposta
alle istanze sociali che non si innesta nel disegno di sviluppo dell’impresa
costituisce un atto che, per quanto positivo agli occhi dei destinatari, non può
dirsi manifestazione paradigmatica di un management responsabile; e non di
rado è fatta oggetto di critiche da parte di chi non vorrebbe che in alcun modo le
risorse fossero distolte dall’obiettivo di generare ricchezza per gli azionisti.

12
Si noti che la prospettiva della tutela dei diritti è vissuta principalmente ma non
esclusivamente come vincolo, poiché agli occhi di chi la pone in essere può già
manifestare una volontà positiva di soddisfare le esigenze delle parti interessate,
nell’ottica dunque della sinergia tra socialità ed economicità.

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Fig. 2: La sintesi socio-competitiva

Imprenditorialità
+ socialmente orientata +
Esigenze, Opportunità di:
manifeste o latenti, - sviluppo produttività
di interlocutori sociali - crescita

Sintesi
socio-
competitiva

Soddisfazione degli
Vantaggio
interlocutori
aziendale

Risultati economici

Fonte: elaborazione dell’autore.

Si procede ora a fornire alcuni esempi di sintesi socio-competitiva, tra loro


profondamente diversi quanto a contenuti e a impatto sulla strategia.

Un primo esempio di sintesi socio-competitiva è dato dal nuovo modo di


concepire la filantropia aziendale. Negli ultimi vent’anni quest’ultima ha vissuto
una profonda evoluzione. In una prima fase comportamenti filantropici sono stati
assunti volontariamente dalle imprese, sulla spinta della forte sensibilità sociale
dei vertici aziendali; si è trattato di azioni compiute in una prospettiva
prevalentemente altruistica, aventi come effetto il sacrificio dei profitti. In una
seconda fase le imprese, accusate dagli interlocutori sociali di ipocrisia e
paternalismo, hanno evitato di assumere volontariamente altre iniziative a sfondo
sociale. In una terza fase si è recuperato un rapporto più collaborativo tra
impresa e società e in numerosi esponenti dei vertici aziendali si è fatta strada la
convinzione che anche l’impegno filantropico possa costituire un investimento in
grado di migliorare le performance di lungo termine dell’azienda (si parla allora di
strategic philantrophy).

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Quali sono le condizioni per adottare la logica della strategic philantrophy?


Innanzitutto occorre rigettare l’idea secondo la quale l’impresa – per quanto
articolata e potente – è in qualche modo responsabile dei problemi della società.
La singola azienda multibusiness deve piuttosto identificare quei problemi sociali
rispetto ai quali è meglio attrezzata per intervenire (in virtù del patrimonio di
risorse materiali e immateriali sviluppate con le proprie attività) e dai quali
potrebbe ottenere un più ampio vantaggio 13 . Questo approccio maggiormente
capace di creare valore dipende in misura non lieve dal grado di connessione
dell’attività filantropica realizzata con la natura dei business dell’impresa. Un
caso efficace è dato dalle attività realizzate dal Gruppo Luxottica mediante la
Fondazione da essa promossa (vedi Box 4: “Fondazione Luxottica: Give the Gift
of Sight”).

Box 4: Fondazione Luxottica: Give the Gift of Sight14


“Give the Gift of Sight è una fondazione di Luxottica Group che si propone di aiutare
coloro che non possono permettersi un’adeguata assistenza oculistica. Attualmente
opera all’interno della struttura retail nordamericana: grazie al contributo volontario di
addetti del Gruppo, oculisti, fornitori e partner, effettua gratuitamente esami della vista e
distribuisce occhiali a persone in condizioni disagiate, in Nord America e nel resto del
mondo. Le modalità attraverso le quali opera sono molteplici. In Nord America, oltre alle
visite oculistiche presso cliniche, scuole e centri di assistenza, si raggiungono quartieri e
aree isolate con unità mobili attrezzate per la lavorazione delle lenti.
A livello internazionale, team di volontari si recano in vari paesi del mondo e, in
collaborazione con organizzazioni benefiche locali, forniscono esami e occhiali gratuiti
alle comunità disagiate. Dal 1991 a oggi sono state compiute 101 missioni internazionali,
in più di 27 paesi, nelle quali hanno prestato la loro opera volontaria circa 1.200 persone
del Gruppo. Give the Gift of Sight, inoltre, raccoglie – attraverso i negozi del Gruppo e
altre fonti – occhiali da vista e da sole usati che, dopo un’attenta analisi di idoneità, sono
rimessi a nuovo e donati a persone bisognose.

LA STORIA
Give the Gift of Sight nasce nel 1988 sulla base del principio che “la vista non è un lusso
ma un diritto di ogni essere umano”. Inizialmente attiva solo in alcune città del Nord
America, all’interno della struttura di LensCrafters, ha gradualmente esteso l’attività
all’intero territorio nordamericano e, in seguito, a livello internazionale. L’acquisizione di
LensCrafters da parte di Luxottica Group nel 1995 ha permesso al programma di
ampliarsi sempre più, coinvolgendo progressivamente nuove entità del Gruppo. Nel
2004, in particolare, il programma “Recycle Huts” di Sunglass Hut, altra catena del
Gruppo, ha consentito di raccogliere occhiali da sole che sono stati rimessi a nuovo e poi
donati nelle missioni internazionali, specialmente in zone dove l’esposizione ai raggi
solari è molto dannosa per gli occhi. La Fondazione, che si era prefissata di aiutare un
milione di persone entro il 2003, ha raggiunto questo obiettivo già nel 1999, quando
un’unità mobile in Oregon ha consegnato il suo primo paio di occhiali a Jessica, una
bambina di sei anni. Nel 2001, in Bolivia, Julia è stata la duemilionesima persona a

13
In tema di strategic philantrophy, si segnalano: Smith (1994, 105-116); Porter, Kramer
2002); Porter, Kramer (2006).
14
Tratto da: Gruppo Luxottica, Annual Report 2005.

14
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ricevere l’aiuto di Give the Gift of Sight. La tremilionesima persona a beneficiare


dell’opera della Fondazione è stato Gabriel, un bambino di Guayaquil (Ecuador) nel
2003. Nel 2005, Give the Gift of Sight ha raggiunto quota quattro milioni di persone
assistite, aiutando una ragazza di 14 anni nel Fresh Air Fund camp di Fishkill, New York.

I VALORI
L’attività di Give the Gift of Sight ha permesso a molte persone di godere pienamente del
dono della vista, ma ha anche dato a tutti i volontari l’occasione per impegnarsi in
un’esperienza unica, emozionante e ricca di valori positivi. La partecipazione ai
programmi della Fondazione contribuisce a rafforzare valori come senso di appartenenza
al Gruppo, rispetto per la diversità, lavoro di squadra e cultura dell’aiuto al prossimo.
Queste esperienze, attraverso il particolare legame che si crea, contribuiscono ad
aumentare la coesione tra le persone del Gruppo. Nel 2004, per esempio, per la prima
volta addetti italiani hanno partecipato come volontari alle missioni internazionali, mentre
la catena Sunglass Hut è stata coinvolta nella raccolta di migliaia di occhiali da sole.
In un Gruppo così grande e internazionale come Luxottica Group, conoscere persone
diverse, a livello locale ma ancora di più nelle missioni internazionali, e collaborare con
colleghi che spesso non si sono mai incontrati, contribuisce ad aumentare il rispetto
reciproco e insegna ad apprezzare le differenze tra persone e culture.
I programmi di Give the Gift of Sight richiedono un grande impegno di squadra per
ottimizzare risorse e tempo a disposizione, e superare le difficoltà per aiutare il maggior
numero possibile di persone. Quest’esperienza sviluppa, attraverso il lavoro di gruppo, la
capacità di risolvere i problemi con soluzioni creative, facendo emergere le doti
decisionali (…).

IL 2005
Nel 2005 Give the Gift of Sight ha prestato assistenza oculistica gratuita a 667.141
persone nel mondo. In particolare, 345.531 persone in 12 missioni internazionali – in
Messico, Costa Rica, Panama, Romania, Honduras, Paraguay, Cambogia, Cile e
Tailandia – hanno beneficiato di esami della vista e occhiali riciclati negli Stati Uniti. In
Nord America sono state compiuti Vision Screenings nelle scuole e in negozi del Gruppo
durante giornate dedicate, e sono stati riparati occhiali negli ospedali o in case di riposo,
aiutando 199.412 persone. Il grande impegno a favore dei bambini ha portato due unità
mobili attraverso le aree disagiate o remote del Nord America, fornendo occhiali a 24.748
piccoli. Nelle città, durante le giornate dedicate a Give the Gift of Sight “Hometown Day”,
20.010 bambini hanno effettuato gli esami della vista.
Negli Stati Uniti, è stato determinante l’impegno a favore delle vittime dell’uragano
Katrina che ha colpito la Louisiana e altri Stati limitrofi in settembre: i Vision Van Clinics,
speciali mezzi attrezzati, hanno aiutato 5.324 persone alloggiate in strutture provvisorie a
San Antonio e Houston (Texas) e Monroe (Louisiana).
I dipendenti della rete Retail, inoltre, hanno distribuito occhiali a 9.352 persone, la
maggior parte delle quali colpite dall’uragano. Nel corso del 2005, almeno 400 tra
dipendenti e ottici hanno viaggiato in missioni interne e internazionali. In totale, Give the
Gift of Sight ha distribuito nuovi occhiali a 121.561 persone in Nord America.

IL FUTURO
Gli importanti risultati conseguiti da Give the Gift of Sight sono il frutto della passione e
della dedizione di volontari del Gruppo, oculisti, fornitori e altri partner, nonché di
Luxottica Group. La gioia e l’entusiasmo nel raggiungere questi obiettivi sono le basi
migliori per continuare a porsi mete molto ambiziose per il futuro. I progetti 2006 si

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propongono di portare assistenza ad almeno 766.000 persone, nelle missioni


internazionali e in Nord America, e di riciclare 988.000 occhiali da vista e da sole.
Sempre nel 2006, la Fondazione aumenterà a 16 il numero delle missioni internazionali
(sono state 12 nel 2005). Inoltre, potrà contare sul sostegno e sulla dedizione delle nuove
forze di Luxottica Group provenienti dall’acquisizione dei business di Cole National”.

Un secondo esempio di sintesi socio-competitiva è dato dalla capacità di


sviluppare nell’ambito del portafoglio aziendale uno o più business connotati da
una identità spiccatamente sociale e/o ambientale. Nella strategia aziendale essi
possono assolvere a una duplice funzione. Da una parte costituiscono “la
bandiera” dell’impegno sociale dell’impresa, risultando una fonte per il
miglioramento della reputazione dell’azienda nel suo complesso. Dall’altra parte
possono dare un contributo diretto alle performance economiche,
rappresentando business in grado di ottenere successo sotto il profilo
competitivo e reddituale (si veda il Box 5: “La cucina Skyline del Gruppo
Snaidero”).

Box 5: La cucina Skyline del Gruppo Snaidero


Sorta a Udine nel 1946, la Snaidero attualmente realizza ricavi per quasi 300 milioni di
euro. Con circa 2.000 dipendenti e otto stabilimenti produttivi, l’azienda produce cucine
componibili che raggiungono il pubblico attraverso 2.800 punti vendita in oltre 50 nazioni.
Già l’enunciato della ragion d’essere dell’impresa manifesta l’orientamento sociale
inscritto nel suo patrimonio genetico: «Produrre esclusivamente cucine, nel rispetto
dell’ambiente e solo con i materiali migliori è la nostra specialità. Progettarle per sfidare il
tempo e migliorare la qualità della vostra vita, la nostra missione».
Coerentemente con la sua cultura, nel 2002 i vertici dell’azienda hanno avviato un
progetto mirato a lanciare sul mercato una cucina destinata alle persone disabili, il cui
numero è in forte crescita per l’aumento dell’età media della popolazione. Accanto
all’intento filantropico, il progetto identifica un duplice obiettivo di natura commerciale:
sviluppare una nuova area di business potenzialmente redditizia e ottenere un ritorno in
termini di reputazione presso i clienti e le istituzioni.
È stata allora finanziata una ricerca mirata a comprendere, da un lato, le dimensioni e la
struttura del mercato potenziale e, dall’altro, le diverse forme di disabilità (fisiche,
sensoriali, psichiche) in vista di identificare le più efficaci risposte a ciascuna di esse.
Fin dall’inizio si è scelto, in linea con la cultura del design radicata nell’impresa, di
coinvolgere nel progetto noti architetti. La volontà di realizzare un prodotto dotato, oltre
che di un alto contenuto funzionale, anche di un elevato valore estetico manifestava la
consapevolezza che il bisogno materiale dei clienti disabili richiede una risposta che
sappia cogliere la domanda umana più profonda ad esso sottostante. Nel giro di pochi
mesi, il progetto ha portato a mettere a punto una cucina che, lungi dall’enfatizzare la sua
natura di prodotto ‘speciale’, risultava molto moderna ed essenziale.
Un salto di concezione è avvenuto quando, una volta sviluppati i prototipi, si è compreso
che per caratteristiche e prezzo la nuova cucina può risultare interessante anche per
un’utenza più ampia: alcune soluzioni ideate per rispondere alle esigenze di disabili
psichici – quali antine bloccabili o prese di corrente difficilmente accessibili – sono
importanti anche per una famiglia con bambini piccoli; i segnali luminosi degli
elettrodomestici, concepiti per persone affette da sordità, sono utili anche per chi abbia

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problemi minori di udito; il facile accesso ai pensili costituisce una semplificazione


interessante per chiunque. L’allargamento del target alimenta i punti di forza dell’offerta: i
maggiori volumi consentono, grazie allo sfruttamento delle economie di scala, prezzi di
vendita inferiori e giustificano l’introduzione di più varianti (colori, ecc.).
Un altro vantaggio riguarda la distribuzione: la destinazione del prodotto a più segmenti di
clientela induce i rivenditori a collocarlo nei centri esposizione, fattore decisivo per i
volumi di vendita. Ne deriva anche un beneficio per i clienti disabili, che possono così
visionare la cucina, anziché limitarsi alla consultazione dei cataloghi attraverso il canale
sanitario-ortopedico. Quest’ultimo, di norma utilizzato per la commercializzazione di
prodotti speciali, presenta due grossi inconvenienti: non favorisce la ‘riabilitazione
psicologica’ del disabile, il quale preferisce effettuare i propri acquisti presso punti vendita
non dedicati; genera riluttanza presso i segmenti, quale quello degli anziani, che non
intendono identificarsi con la categoria dei disabili.

Un terzo esempio di sintesi socio-competitiva riguarda una specifica attività


aziendale. COOP, impresa leader nella grande distribuzione in Italia, ha deciso di
affrontare in modo innovativo uno dei principali problemi di gestione delle risorse
umane relativo ai propri punti vendita: l’orario di lavoro degli addetti alle casse,
ossia dell'elemento che più di ogni altro influisce sulla percezione della qualità del
servizio da parte della clientela. E’ stato varato un progetto che consiste in un
sistema di autogestione degli orari di lavoro che consente agli addetti, composti
in gran parte da personale femminile, di meglio armonizzare le esigenze di
carattere personale e familiare con quelle della vita lavorativa. A livello aziendale
due sono le fondamentali implicazioni positive: da una parte si riducono le
difficoltà di carattere organizzativo e gestionale tipiche del reparto, dall’altra la
soddisfazione del personale si riverbera su minori tassi di assenteismo e in un
miglioramento del livello di servizio alla clientela.

2.5 Stadio 5: CSR dominante

Con il raggiungimento dello stadio della CSR innovativa può dirsi, in un certo
senso, ultimato il percorso di integrazione della CSR nella strategia aziendale.
Ma la quinta fase identificata nel modello proposto sta a indicare un’ulteriore
livello di impegno: è il caso dell’impresa che fa della CSR il cuore stesso della
propria identità e, quindi, della strategia aziendale, rendendola il criterio
informatore di tutte le decisioni aziendali. La “CSR dominante” è il portato di una
leadership dotata di una profonda sensibilità socio-ambientale ed anche del
carisma necessario per fare di essa il perno della cultura aziendale. Questo può
essere osservato in particolari situazioni: quando è lo stesso fondatore (o il team
imprenditoriale iniziale) a imprimere questo orientamento fin dalle origini
dell’impresa (si veda Ben & Jerry’s negli Stati Uniti, cfr. Bollier 1996); quando a
un certo punto della storia aziendale, un avvicendamento al vertice porta al
comando un uomo in grado di imprimere una profonda idealità nell’identità

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dell’impresa (si pensi alla Olivetti di Adriano Olivetti in Italia15); quando l’impresa
è incardinata in un fenomeno culturale ed economico portatore di istanze sociali
(si pensi ad alcune imprese, anche di grandi dimensioni, sorte nell’ambito del
movimento cooperativo).
Simili aziende assumono una funzione di traino dell’intero contesto
imprenditoriale: spesso le azioni di CSR messe a punto per la prima volta da tali
imprese diventano termini di emulazione da parte di numerose aziende
intenzionate a integrare la CSR nella propria strategia aziendale.
Si noti che in presenza di un “CSR dominante” difficilmente l’impegno socio-
ambientale degli esponenti dei vertici aziendali si limita entro i confini
dell’impresa. Esso tende, piuttosto, anche a investire il contesto in cui l’impresa
opera (che spesso ha un raggio d’azione a livello mondiale). Talora infatti il
management si rende conto che una determinata azione tesa a soddisfare le
attese di un gruppo di interlocutori sociali comporterebbe costi aggiuntivi,
collocando l’impresa in condizioni di svantaggio rispetto ai concorrenti più
spregiudicati. Conseguentemente il management si pone il seguente
interrogativo: è possibile mutare le regole del gioco imponendo nuovi
comportamenti a tutto il settore, così che il soddisfare le attese degli stakeholder
non determini per l’impresa una perdita di competitività? L’alta direzione è allora
sollecitata ad attuare una politica volta a modificare il contesto di riferimento
(locale, settoriale, nazionale o internazionale) proprio per difendere la strategia di
sviluppo desiderata16.
Si rifletta sul seguente esempio. Il vertice di un’impresa, sensibile alle
problematiche ambientali, è orientato a effettuare investimenti di natura ecologica
al di là degli obblighi di legge; l’intervento genera un differenziale di costo
sfavorevole rispetto ai concorrenti. Ove tale differenziale fosse insostenibile, la
scelta si porrebbe sotto la forma di un dilemma: privilegiare la sostenibilità
ambientale o le performance competitive? Una via di uscita può essere quella di
intraprendere un’azione nel contesto, che possibilmente coinvolga i principali
concorrenti e/o l’associazione di categoria, in vista di promuovere una forma di
autoregolazione collettiva o una norma di legge che renda obbligatoria per tutti il
tipo di investimenti pianificati per se stessa. Il contesto modificato riconcilierebbe
i due obiettivi che in precedenza si ponevano come trade-off.
Significativamente, i CEO più sensibili alle istanze sociali tendono a non
limitare la propria azione all’interno dei confini aziendali, ma a prendere parte
attiva nella vita delle associazioni di rappresentanza delle imprese e nella più
vasta realtà sociale e politica17. Essi sono orientati a intessere relazioni aperte

15
Tra i numerosi testi dedicati all’esperienza della Olivetti nel secondo dopoguerra si
veda: Soavi (2001).
16
Scrive De George: «le aziende che operano con integrità non nuocciono, non sfruttano
e non approfittano ingiustamente degli altri. Al contrario, aiutano a sviluppare istituzioni di
supporto adeguate per rendere equa la concorrenza. Hanno un motivo legato al proprio
interesse, così come un motivo più altruistico, etico» (1993, pp. 192-193).
17
Sull’importanza di una politica attiva nei confronti dei pubblici poteri anche in vista di
sostenere il vantaggio aziendale si veda: Hillman, Hitt (1999, pp. 67-81); Schuler 2002,
pp. 659-672).

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con gli interlocutori esterni influenti (amministrazioni pubbliche, media, opinion


leader e così via), partecipano vivacemente al dibattito sui temi scottanti della
società e dell’economia, promuovono o aderiscono a forme di
autoregolamentazione, contribuiscono a creare il movimento di opinioni e
l’aggregazione di forze necessari per rinnovare le norme18.
Se per le imprese a “CSR dominante” esiste un pericolo da evitare è quello
che il management, affascinato dai contenuti socio-ambientali del disegno
strategico, non ponga sufficiente attenzione alle sfide imposte dall’evoluzione dei
sistemi competitivi: mai una tensione ideale può prosperare nell'impresa se non
risulta innestata in una strategia aziendale efficace a livello competitivo e
reddituale.

3. Alcune varianti del modello per stadi proposto

Il modello per stadi illustrato fa riferimento ai casi in cui la CSR è integrata


nell’impresa attraverso un approccio incrementale, con un atteggiamento ora
anticipatorio ora reattivo nei confronti delle politiche attuate dai concorrenti e
dagli altri attori presenti nel proprio contesto di riferimento. Evidentemente la fasi
analizzate identificano un cammino tipico, che difficilmente nella realtà può
trovare un riscontro esatto; tuttavia, pur con numerose variazioni, tanti casi vi si
avvicinano (un esempio di evoluzione incrementale della CSR nella strategia
aziendale, così come è stato razionalizzato dall’impresa stessa, è fornito nel Box
6: “Il percorso evolutivo della CSR nel Gruppo Granarolo”).

Box 6: Il percorso evolutivo della CSR nel Gruppo Granarolo19


“L’azienda diventa sostenibile oppure nasce sostenibile? Secondo Granarolo la risposta
è: entrambe le cose. Nel senso che il germe della sostenibilità deve essere insito nelle
opzioni fondamentali che governano i business, ma si tratta comunque di un processo
che non ha mai termine. Non esistono aziende sostenibili. Esistono semmai aziende
orientate alla sostenibilità, nelle quali i problemi, le contraddizioni, le debolezze, le criticità
e le smagliature non mancano di certo. Ma non vengono nascoste. Diventano piuttosto il
luogo della riflessione e del confronto strategico all’interno dell’azienda e tra azienda e
interlocutori esterni. Un concetto fondamentale è che gli strumenti della responsabilità
sociale non offrono alcuna garanzia sul fatto che l’azienda sia davvero sostenibile. Gli
strumenti della responsabilità sociale devono poggiare su opzioni strategiche di business
molto precise e molto chiare. In tal senso risulta importante descrivere l’evoluzione di
Granarolo sul piano della sostenibilità, basandosi sul confronto tra opzioni strategiche di
business e strumenti che hanno lavorato per rafforzare e consolidare il valore di queste
opzioni.
Si possono individuare tre fasi. La prima è quella che va dagli anni Novanta al 2000. Nel
1990 Granarolo era un’azienda decotta, sull’orlo del collasso. L’arrivo di un nuovo

18
Cfr. Molteni (1990, cap. 4).
19
Tratto da: “Il bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo 2005”.

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management coincise con la riformulazione del modello di business secondo criteri


"geneticamente" ispirati alla sostenibilità; "geneticamente" perché allora non c’era alcuna
consapevolezza metodologica, alcun modello precostituito che governasse le aspirazioni
alla sostenibilità, ma solo un DNA aziendale centrato su un modello sociale di impresa.
Le fondamentali scelte strategiche dell’azienda, che rappresentano l’ossatura del modello
di sostenibilità, sono state: l’approccio di filiera (costruire una catena co-operativa del
valore che coinvolga tutti i soggetti); l’opzione dell’alta qualità (fondamentale per
rivitalizzare il mercato del latte fresco attraverso un prodotto che desse valore, sotto il
profilo remunerativo, al comparto agrozootecnico nazionale, così come, sotto il profilo
nutrizionale, ai consumatori); il coinvolgimento interno: nessuna situazione di crisi come
quella che viveva Granarolo poteva essere risolta semplicemente con un sistema
gestionale di tipo command and control, ma bisognava puntare sul coinvolgimento
attraverso modelli partecipativi; infine la disclosure economico-finanziaria, cioè un
approccio aperto e trasparente con le banche, che allora erano il vero principale azionista
di Granarolo, vista la forte esposizione debitoria. Gli strumenti di CSR che sono nati in
quel periodo (e che hanno assecondato questa impostazione) sono stati anzitutto le
certificazioni di qualità e ambientali. Questo perché l’opzione dell’alta qualità non poteva
che portarsi dietro la ricerca dell’eccellenza sul piano dei processi e dei sistemi. Poi è
nata l’esigenza di integrare la reportistica attraverso i primi rendiconti ambientali e sociali,
che avevano la finalità di rendere consapevoli prima di tutto le persone stesse
dell’azienda sulla strada percorsa e sul cammino ancora da fare.
Passando alla seconda fase, che va dal 2000 al 2005, le scelte strategiche che hanno
consolidato l’orientamento alla sostenibilità sono state: investimenti sulla filiera
(produzioni biologiche, certificazioni di filiera controllata e rintracciabilità); una crescita per
linee esterne equilibrata (Centrale del Latte di Milano, Vogliazzi, Yomo), che non ha
prodotto tensioni nella struttura di indebitamento; processi di razionalizzazione della
gestione finalizzate a rafforzare il modello di business (nuovo modello commerciale e
riorganizzazione rete logistica). Su questa piattaforma gestionale sono stati in questi anni
innestati alcuni strumenti di governo dei processi di sostenibilità: l’elaborazione di una
mission sociale, la certificazione SA8000, l’attività di coinvolgimento degli stakeholder, la
produzione del bilancio di sostenibilità, il varo di politiche di cittadinanza sociale mediate
dai dipendenti, la formulazione del codice etico.
La terza fase, che ha preso avvio dal 2005, vede l’azienda impegnata nel consolidamento
di una cultura aziendale diffusamente orientata alla sostenibilità e nella progressiva
integrazione di queste opzioni nei processi decisionali relativi ai business. La prospettiva
di una quotazione in Borsa sta spingendo inoltre il management a puntare sulla
valorizzazione dei cosiddetti “asset intangibili”, ovvero sull’incremento di quei capitali,
intellettuale, organizzativo e relazionale, che garantiscono durabilità al processo di
creazione del valore”.

Vi sono tuttavia situazioni in cui il nesso tra CSR e strategia aziendale si


manifesta in modo sensibilmente differente. Di seguito si presentano alcuni di
questi casi:
• patrimonio genetico. Come abbiamo visto a proposito del quinto stadio (“CSR
dominante”), vi sono imprese in cui l’orientamento alla CSR è parte costitutiva
del patrimonio genetico dell’impresa fin dalle sue origini, frutto della presenza
di una leadership fortemente sensibile alle tematiche sociali e ambientali. I

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successi inizialmente registrati nell’attuare una simile strategia non fanno che
istituzionalizzare e radicale nella cultura tale sensibilità. Ovviamente
l’ampiezza, l’organicità e la qualità delle pratiche di CSR subirà un’evoluzione
nel tempo;
• focus sulla sostanza. Esistono imprese in cui si effettua un passaggio diretto
dalla fase “informale” a quella “sistematica”, senza transitare per l'adozione
delle forme canoniche di CSR. Si tratta, spesso, di imprese a cultura
ingegneristica, in cui l'attenzione alle implicazioni socio-ambientali dei processi
produttivi prevale nettamente rispetto a quella dedicata ad attività riconducibili
alla sfera della comunicazione. Si noti, inoltre, che il passaggio in parola
suppone una leadership molto motivata nei confronti delle tematiche sociali e
ambientali;
• reazione alla crisi. Imprese oggi all’avanguardia in alcune pratiche di CSR
hanno alle spalle eventi catastrofici di origine sociale o ambientale, a cui
hanno risposto avviando un processo di sviluppo della CSR a tappe forzate. Si
pensi, a titolo esemplificativo, alla reazione di Shell alle vicende connesse alla
piattaforma petrolifera Brent Spar nel Mare del Nord (metà degli anni ’90) e a
quella di Nike, coinvolta nella seconda metà del decennio scorso nello
scandalo dell’impiego del lavoro minorile nella produzione di palloni da calcio.
In simili casi viene meno una gradualità di evoluzione e si assiste a uno
sviluppo accelerato dell’integrazione della CSR nella strategia aziendale,
bruciando così gli stadi modello proposto;
• accelerazione da nuova leadership. Per certi versi simile alla situazione
precedente è il caso in cui l’orientamento alla CSR è il portato di una nuova
leadership che intende creare una discontinuità con la gestione precedente
per quanto riguarda le politiche socio-ambientali. Si pensi ad esempio a
Jeffrey Immelt, succeduto alla guida di General Electric a Jack Welch, che per
vent’anni aveva condotto il colosso statunitense lungo un sentiero di crescita
che aveva avuto nella massimizzazione del valore il criterio fondamentale; il
nuovo leader si è impegnato a instillare nella nuova strategia aziendale del
gruppo un forte orientamento ambientale (anche coniando il termine
Ecomagination) e sociale (si veda il Box 7: “GE: Solving Big Needs”).

Box 7: GE: Solving Big Needs20


“In questo rendiconto sono illustrati i risultati dei costanti miglioramenti che tutte le società
GE hanno fatto registrare a livello di cittadinanza d'impresa. Allo stesso tempo, abbiamo
voluto evidenziare le quattro seguenti aree specifiche per le quali aspiriamo a divenire
un'azienda leader.

Ecomagination. Desideriamo accelerare lo sviluppo e l'immissione sul mercato, nonché


migliorare la visibilità, di prodotti che consentano ai nostri clienti di rispondere
efficacemente, in un'ampia gamma di settori, alle problematiche ambientali. Inoltre, ci

20
Dalla Lettera di Brackett B. Denniston III (Senior Vice President e General Counsel) e
Robert L. Corcoran (Vice President, Corporate Citizenship e Chief Learning Officer)
contenuta in “GE 2006 Citizenship Report, Solving Big Needs”.

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siamo imposti obiettivi ambiziosi per ridurre le emissioni dei gas serra e aumentare
l'efficienza energetica delle nostre attività.

Mercati emergenti. Si tratta di una componente fondamentale della strategia di crescita di


GE negli anni a venire. Ma il successo dipenderà dalla nostra capacità di integrare, da
subito, buone pratiche di cittadinanza d'impresa sin dal primo giorno, di risolvere i grandi
problemi e di creare valore per le comunità locali.

Conformità e governance. I nostri sistemi di conformità sono stati in grado di coinvolgere


tutti i responsabili dei processi aziendali, e non solo gli staff dedicati alla finanza e agli
affari legali. Preservando standard elevati di conformità e governance si favoriscono
performance elevate e una cultura dell'integrità.

Ambiente, salute e sicurezza (EHS). Il nostro sistema di gestione EHS è stato concepito
per definire standard globali, promuovere la business leadership, la responsabilità e
l’accountability dei risultati. GE riesce ad ottenere tutto ciò fornendo ai dipendenti le
informazioni e il training necessari a consentire loro di soddisfare le grandi aspettative a
livello di EHS di GE e a gestire i sistemi di monitoraggio che garantiscono che tali
impegni vengano assolti in tutti gli ambiti operativi, inclusi i mercati emergenti a non.

Abbiamo selezionato questi quattro ambiti in base all'importanza che oggi rivestono per il
nostro business; e li consideriamo vitali per la sopravvivenza del nostro business e per
rafforzare le nostre performance in termini di cittadinanza d'impresa. Inoltre, essi riflettono
la nostra convinzione che GE, proprio grazie alle sue dimensioni, sia ottimamente
posizionata per risolvere grandi problemi. Nel tempo, identificheremo nuove aree nelle
quali speriamo di assumere un ruolo di leader”.

4. Conclusioni

Il modello degli stadi di sviluppo della CSR nella strategia aziendale qui
proposto ha immediatamente una valenza di ordine descrittivo. Ciò nondimeno
esso può assumere una valenza prescrittiva laddove il vertice aziendale lo utilizzi
per identificare i passi da compiere lungo il sentiero di una crescente
soddisfazione delle attese degli stakeholder.
Il modello proposto, infatti, consente all’alta direzione di porsi interrogativi
rilevanti. Innanzitutto, in quale stadio si colloca attualmente la mia impresa?
Perché siamo in questa situazione? Ci sono le condizioni per passare allo stadio
successivo? Quale evoluzione – nella cultura aziendale e nelle azioni – è
necessario promuovere per procedere lungo la direttrice di una sempre più alta
integrazione della CSR nella strategia? Quali leve aziendali è opportuno azionare
per favorire il processo di transizione?
La sfida insita in queste domande può far emergere la necessità di riformulare
la stessa vision dell’impresa, di dotare l’impresa di nuovi organi a cui attribuire
specifiche responsabilità in tema di CSR, di modificare i sistemi aziendali (di
gestione del personale, di controllo, di rendicontazione, di comunicazione, ecc.)

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in vista diffondere a tutti i livelli una più viva sensibilità alle problematiche sociale
ed ambientali. E altro ancora.
Per quanto sia preziosa la consapevolezza che un sistema organico di
iniziative di CSR possa risultare funzionale al miglioramento delle performance
economiche e competitive dell’impresa, alla luce delle esperienze osservate
perché sia abbracciata una simile direzione di marcia non è sufficiente nell’alta
direzione una pur realistica considerazione di tipo utilitaristico. È piuttosto
necessaria una tensione morale che sia attratta dalla prospettiva che l’operare
della propria impresa risulti con sempre maggiore intensità fattore di promozione
umana e sociale.

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Mario Molteni
Professore Ordinario di Economia aziendale
Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
Via San Vittore, 18
20123 MILANO
E-mail: mario.molteni @ unicatt.it

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