SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI E BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)

Un sistema informativo è un insieme di elementi che raccolgono (o ricercano), elaborano,

memorizzano e distribuiscono informazioni per supportare le attività decisionali e di controllo di
un'azienda. Sono sistemi integrati, ossia garantiscono lo scambio di informazioni in tutte le aree e
a tutte le funzioni.

Oltre al supporto delle attività decisionali, al coordinamento e al controllo, i sistemi informativi

possono aiutare i manager e i dipendenti ad analizzare i problemi, a visualizzare argomenti
complessi e a creare nuovi prodotti.

I sistemi informativi contengono informazioni relative a persone, luoghi e oggetti dell'azienda o

dell'ambiente che la circonda. Le informazioni sono i dati trasformati in forma significativa e utile. I
dati sono semplici fatti che rappresentano gli eventi che si verificano nell'azienda o nell'ambiente
esterno, ma che non sono ancora stati organizzati in una forma comprensibile e utile.

Manager e aziende investono in sistemi informativi perché questi rappresentano un valore

economico reale per l’azienda. Non è un asset concreto, nonostante abbia un costo rilevante per
l’azienda, ma fornisce un modo nuovo di lavorare.

La decisione di implementare e mantenere un sistema informativo presuppone che i ritorni su

questo investimento (aumento della produttività, aumento dei profitti, posizionamento strategico a
lungo termine superiore nei confronti dei concorrenti) saranno superiori ad altri investimenti in
immobili, macchinari e altri beni.

Per esempio, in un supermercato, un sistema informativo può aiutare i manager a prendere

decisioni migliori relativamente a quali prodotti ordinare e promuovere.

Le attività principali di un sistema informativo, che servono a produrre le informazioni di cui

l'azienda ha bisogno partendo dai dati, controllare le operazioni, analizzare i problemi e creare
nuovi prodotti o servizi sono: input, elaborazione, output.

L'input cattura o raccoglie i dati grezzi dall'interno dell'azienda o dall'ambiente esterno.

L'elaborazione converte questi dati grezzi in una forma più utile.

L'output trasferisce le informazioni elaborate alle persone che le utilizzeranno o alle attività per le
quali verranno utilizzate.

Mentre il flusso di prodotti e servizi procede da

sinistra verso destra (forward direction), esiste
un altro flusso, ugualmente importante, che
procede da destra versa sinistra (backward
direction) che permette il feedback e il
controllo: si tratta del flusso delle informazioni

Scenari:

L’impresa oggi fronteggia una crescente complessità dovuta a

• varietà della domanda


• varietà del contesto operativo

Il valore aziendale si genera attraverso lo svolgimento di processi capaci di erogare le funzionalità

maggiormente apprezzate dal cliente assicurando nel contempo un uso efficace ed efficiente delle
risorse, ossia significa fare veloce e fare bene. con il sistema informativo la situazione migliora.

L’efficacia dell’azione organizzativa:

Il management concentra la sua attenzione d’intervento su tre aree:

• Business Process Reengineering (ridisegno dei processi, occorre osservare il processo

produttivo)

• Standardizzazione (individuazione e riduzione della variabilità di processo)

• Integrazione (integrazione di flussi informativi e di modelli cognitivi, ogni reparto si deve

muovere in maniera integrata con tutti gli altri reparti)

Queste tre aree possono essere viste come tre passi per un’azienda che si ferma e decide di
reinventarsi.

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Business process
Davenport (1993) definisce un business process come "a structured set of activities designed to
produce a specific output for a particular customer or market" e come "a specific order of work
activities across time and place, with a beginnning, an end, and clearly identified inputs and
outputs: a structure for action".

Rosemann (2001) definisce un business process come "the self- contained, temporal and logical
order (parallel and/or serial) of those activities, that are executed for the transformation of a
business object with the goal of accomplishing given tasks".

Sharp e McDermott (2001) definiscono un business process come "a collection of interrelated
work tasks, initiated in response to an event that achieves a specific result for the customer of the
process". In dettaglio:

- “achieves a specific result" :

- il risultato può essere un bene o un servizio. Il risultato del processo produttivo è il

prodotto, ma possono riguardare anche altri processi (ad esempio processi decisionali) e
può riguardare sia clienti interni che esterni.

- "for the customer of the process”:

- ogni processo ha un cliente, che può essere interno o esterno;

- il cliente dovrebbe essere in grado di dare un feedback al processo, per arricchire le

informazioni.

- "initiated in response to a specific event" :

- ogni processo ha origine da un evento (ad esempio un ordine di vendita);

- l'evento è una richiesta del risultato prodotto dal processo.

- "work tasks" :

- il business process è un insieme di compiti chiaramente identificabili eseguiti da uno o più

attori (persone, organizzazioni, macchine, dipartimenti) identificare persone e risorse
coinvolte;

- non è un insieme casuale di compiti, seguono un ordine preciso;

- ogni compito potrebbe essere scomposto in uno o più passi più piccoli.

- "a collection of interrelated"

- questi passi o compiti non sono necessariamente sequenziali, ma potrebbero essere

paralleli ma comunque collegati tra loro in modo logico, il livello di scomposizione dipende
dal livello specifico. È necessario conoscere bene il processo.

• Process modelling

• Process analysis

• Process transformation

• Process implementation

• Process monitoring and control

Process modelling
Una volta individuato il processo si tratta di costruire un modello in grado di rappresentare il
processo nel modo in cui esso si realizza all'interno dell'azienda. Se parliamo di produzione il
processo è sempre diverso da azienda ad azienda.

Come si fa a modellizzare un processo? Bisogna mettersi nei panni dei diversi interlocutori del
processo (cliente, ordine, manager, materia prima, ...) e osservare come questi interagiscono con
il sistema. La rappresentazione aiuta a comprendere meglio il processo produttivo.

Process analysis
Prima di tutto bisogna ottenere più informazioni possibili relativamente al processo identificato
come interessante da studiare e modellizzare. Si tratta di cercare risposta a domande del tipo:

* Qual è lo scopo principale del processo che stiamo osservando?

* Perchè stiamo eseguendo il processo nel modo in cui lo stiamo eseguendo ora?

* Ci sono particolari ragioni storiche, logiche o legali

* Quali sono le unità o le funzioni che sono coinvolte in questo processo?

* Quali sono i punti di contatto tra il processo e il sistema?

* Quali sono possibili benchmark per il processo considerato? (come un processo viene
modellizzato da un concorrente o in letteratura)

Bisogna

• prendere nota di ogni cambiamento (nel business, tecnologico, nel personale, ...) che avviene
nell'ambiente circostante e coinvolge il processo;

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• identificare tutti i problemi che si sono riscontrati, distinguendo tra problemi seri, medi, piccoli, e
provare a proporre soluzioni per ognuno di essi.

Capire le criticità mi aiuta a monitorare e comprendere le necessità del processo.

Process transformation
Livelli di miglioramento del processo di Childe, Maull e Bennet (2001)

Childe, Maull e Bennett affermano che i miglioramenti possono essere piccolissimi e limitati
oppure possono consistere in un completo business reengineering con impatto su tutta l'azienda.

I rischi dell'operazione sono ovviamente nulli se i cambiamenti sono limitati, mentre diventano
molto elevati nel caso di business reengineering: molte aziende sono fallite a causa di business
reengineering poco cauti.

Diversi gradi in intervento, abbiamo due situazioni estreme:

1. Non modifico la sostanza, rimane la stessa mappatura. La trasformazione può riguardare

solamente l’automazione di alcune fasi del processo.

2. Modifico la sostanza, business reengeneering. Si modifica tutto il processo, si modifica anche

il modo di operare delle persone.

Process implementation
L'implementazione del processo può avvenire dal punto di vista organizzativo e dal punto di vista
informatico.

Dal punto di vista organizzativo si tratta di osservare le diverse persone coinvolte nel nuovo
processo e chiedersi: "Come le stiamo addestrando? Di che cosa hanno bisogno per essere
integrate nel nuovo processo?". Il personale deve essere istruito su quali sono i nuovi obiettivi del
processo, la formazione del personale è quindi necessaria.

Dal punto di vista informatico si tratta di sviluppare del nuovo software per performare il nuovo
processo oppure di "customizzare" (adattare al caso particolare) un pacchetto standard tipo SAP,
Oracle Application, JD Edward's. Si deve trovare il software più adatto alla propria realtà.

Poi si tratta di passare dal vecchio processo al nuovo. Alcune aziende preferiscono un salto netto,
altre preferiscono una transizione più soft, in cui vecchio e nuovo processo coesistono per un
breve periodo.

Process monitoring and control

Il passo successivo consiste nel monitorare e controllare il nuovo processo da diverse
prospettive, quali le risorse, le funzioni, l'oggetto del business.

- Dal punto di vista funzionale alcuni dei principali aspetti da monitorare sono: "Quando termina
l'esecuzione del processo? Qual è la media di questo per un particolare periodo? Confrontare
questo con qualche benchmark per vedere se si sta operando bene".

- Dal punto di vista dell'oggetto del business si tratta di preparare dei report sugli oggetti
relativamente ad alcuni indicatori di qualità.

- Dal punto di vista delle risorse si tratta di monitorare l'ammontare di risorse coinvolte in un
particolare processo facendo riferimento a dei benchmark.

Reigegnerizzazione
•   Reingegnerizzare l'organizzazione con il supporto della tecnologia dell'informazione permette
alle aziende di migliorare i propri processi, impiegando l'informatica non per automatizzare
l'esistente ma per abilitare nuovi modi di operare e di dirigere con l'obiettivo di un importante
miglioramento delle prestazioni.

• Reingegnerizzare è però compito non facile e sicuramente ad elevato rischio: la riprogettazione

e l'attuazione di un processo aziendale interfunzionale comportano una complessa
combinazione di cambiamento organizzativo e formazione di competenze.

• Perchè affrontare la reingegnerizzazione? Per la ricerca di un vantaggio competitivo e/o

l'esigenza di eliminare un ritardo strategico.

BPR (Business Process Reengineering)

Tradizionalmente il progettista di sistemi informativi si limitava ad automatizzare i processi
esistenti cercando di minimizzare i cambiamenti alle procedure aziendali, partendo dall'ipotesi che
un cambiamento fa male e può fare fallire un progetto di sistema. Il BPR parte invece dal
presupposto che il cambiamento (buono) è bene e i sistemi devono servire a cambiare (in meglio).
I nuovi sistemi informativi aziendali (SAP, ...) sono utilizzati in progetti di innovazione organizzativa:
si cambia l'hardware, il software e anche il modo di lavorare.

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 BPR: procedimento di innovazione organizzativa centrato sui business process
• Procedimento di innovazione: il BPR è formato da una serie di azioni attraverso cui un'azienda
passa dalla situazione A alla situazione B.

• Innovazione organizzativa: il BPR agisce sull'assetto organizzativo dell'azienda e non sui

procedimenti tecnologici di produzione o sul portafoglio dei prodotti e/o servizi forniti al cliente
finale. Il BPR modifica "come un'azienda opera" e non "che cosa vende o produce”.

• Innovazione centrata sui business process: il BPR agisce principalmente sui business process,
cioè sul flusso delle attività svolte dall'azienda.

La fondazione teorica del BPR

Hammer nel 1990 afferma che innovando le tecnologie ma non il tessuto organizzativo non è
possibile ottenere alcun miglioramento significativo delle performance aziendali in termini di costi,
tempi e qualità. Per migliorare le performance è necessario integrare l'innovazione tecnologica
con l'innovazione organizzativa.

L'innovazione radicale è essenziale nei mercati maturi in cui tutti i concorrenti sono in grado di
offrire gli stessi prodotti: l'unico modo per raggiungere significativi vantaggi competitivi è ottenere
prestazioni di costo, tempestività, qualità e servizio al cliente migliori rispetto ai concorrenti.

Secondo Hammer il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali
finalizzato a realizzare miglioramenti straordinari nei parametri critici delle prestazioni come i costi,
la qualità, il servizio e la tempestività.

• Ripensamento di fondo: riesame delle regole e delle ipotesi che stanno all'origine del modo di
gestire l'azienda.

• Ridisegno radicale: il reeingineering non è un arricchimento, una modifica o un miglioramento

ma una reinvenzione del modo di lavorare.

• Miglioramenti straordinari: non miglioramenti incrementali ottenibili con la semplice modifica dei
processi.

Per affrontare i processi di reeingineering sono necessarie tre macrofasi principali: selezione dei
processi, comprensione del processo e attuazione.

Selezione dei processi

Secondo Hammer il reengineering oltre che essere radicale deve essere selettivo, cioè deve
riguardare un sottoinsieme opportunamente selezionato di business process.

Ma come selezionare i processi su cui intervenire?

✓ Cattivo funzionamento: sovra-informazione, proliferazione di eccezioni, sovra-dimensionamento

dei magazzini.

✓ Importanza: misurata in base all'utilità del processo per il cliente finale dell'azienda. Per esempio
le attività primarie di produzione e vendita sono più importanti delle attività di supporto
amministrativo.

✓ Fattibilità: misura la probabilità di successo dei processi BPR ed è inversamente proporzionale

all'impatto organizzativo del processo, cioè la probabilità di successo è tanto minore quanto
maggiore è l'impatto, ossia ampiezza e profondità dell'intervento.

I processi da reingegnerizzare per primi sono quelli che hanno punteggio più alto rispetto questi
tre parametri.

Comprensione del processo

Prima di iniziare la riprogettazione è necessario conoscere i contenuti, le prestazioni e le criticità

del processo esistente. Secondo Hammer la rilevazione dei contenuti si deve limitare
all'individuazione degli input e degli output del processo e non deve focalizzarsi su un'analisi
approfondita delle attività svolte, poiché scopo del reengineering non è migliorare il processo
esistente ma rivoluzionarlo. La comprensione delle prestazioni e delle criticità deve iniziare dal
punto di vista del cliente, cioè del destinatario dell'output del processo. Comprendere un
processo significa considerare gli obiettivi e i problemi fondamentali del cliente.

Attuazione
Solo se sono note le reali esigenze dei clienti e gli input/output necessari a soddisfarle è possibile
progettare il processo "a prato verde”, significa partire da zero, conoscendo le risorse
indipendentemente da ciò che si sta facendo ora, da come si sta agendo. È diverso dal lavorare
già con delle limitazioni.

Secondo Hammer i principali principi per la progettazione dei processi sono i seguenti:

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1. Organizzarsi in ragione dei risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere. Si consideri il
caso di una compagnia di assicurazione che prevede il reparto protocollo, che riceve le
pratiche, il reparto liquidazione, che le gestisce, il reparto perizie, che valuta i danni, e il
reparto contenzioso, che tratta le liquidazioni rifiutate (4 uffici). Si tratta di una sequenza
burocratica svolta da più persone in cui il tempo speso a trasmettere le pratiche da un ufficio
all'altro è maggiore del tempo speso a lavorarci effettivamente. L’esempio dimostra che 10
compiti facili eseguiti in maniera consecutiva, sono molto più dispendiosi che raggruppati.

2. Ove possibile, far svolgere il processo a chi ne deve usare l'output. Questo principio
suggerisce di decentrare alcune operazioni al cliente del processo. Per esempio, si pensi al
lavoro in un reparto di produzione: si possono affidare agli operai le operazioni di
manutenzione più semplici. Ciò permette di ridurre il personale addetto alla manutenzione, di
arricchire le mansioni affidate agli operai e ridurre i tempi di fermo macchina dovuti all'attesa
di queste operazioni di manutenzione.

3. Integrare l'elaborazione delle informazioni nel lavoro di raccolta delle stesse.

4. Trattare le risorse distribuite geograficamente come se fossero accentrate.

5. Collegare le attività parallele anziché integrarne i risultati a valle.

6. Mettere i punti decisionali dove il lavoro è effettivamente eseguito ed incorporare il controllo

nel processo. Decentrare le decisioni premia ma è necessario controllare attraverso i sitemi
informativi.

Lo sviluppo della metodologia

Alla teoria radicale di Hammer si contrappone la teoria gradualista di Davenport (1993) (la scelta
tra l’una e l’altra teoria dipende dal caso specifico) secondo cui il BPR è finalizzato al
miglioramento della performance aziendale tramite la razionalizzazione e il miglioramento dei
processi aziendali: il management non riconcepisce il processo partendo da zero ma modifica il
processo esistente con gradualità e in tappe successive fino a raggiungere il livello di
competitività desiderato.

Secondo Davenport l'innovazione radicale di processo è molto difficile da realizzare a causa

dell'inerzia organizzativa e delle pressioni esercitate quotidianamente sull'impresa. L'innovazione
completa del processo va considerata solo come caso estremo, mentre il miglioramento dei
processi esistenti deve essere l'obiettivo strutturale dell'ingegneria dei processi.

Il caso Ford Motor Company

All'inizio degli anni '80 Ford stava cercando di ridurre le spese generali e amministrative partendo
dalla contabilità acquisti: in quest'ambito lavoravano ben 500 addetti e l'intenzione inizialmente
era di ridurli del 20%.

Proprio mentre il progetto stava per essere avviato, Ford acquistò il 25% di Mazda e notò che
Mazda gestiva la propria contabilità fornitori con solo 5 persone. Poiché il divario di addetti non
poteva essere giustificato solo dalle minori dimensioni di Madza, Ford si propose di
reingegnerizzare l'intero processo di approvvigionamento.

In quel momento

- il processo di approvvigionamento veniva avviato da un ordine di acquisto di uno stabilimento o

di un reparto (la richiesta delle materie per produrre partiva solo una volta ricevuto l’ordine);

- l'ufficio acquisti inviava un ordine al fornitore e una copia alla contabilità fornitori;

- quando i materiali venivano consegnati, l'addetto al ricevimento merci riempiva un modulo che
inviava alla contabilità fornitori;

- nel frattempo il fornitore inviava la fattura alla contabilità fornitori.

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La contabilità fornitori operava su tre documenti: ordine di acquisto, modulo di ricevimento,
fattura. Se i tre documenti concordavano si procedeva al pagamento. Purtroppo nel 20% dei casi
gli ordini discordavano e ciò impegnava gli addetti al reparto per l'80% del loro tempo.

Si trattava di individuare quali erano le attività necessarie per fare collimare i dati dei tre
documenti.

Il nuovo processo prevede solo tre fasi:

• invio dell'ordine di acquisto dallo stabilimento all'ufficio acquisti;

• invio dell'ordine al fornitore da parte dell'ufficio acquisti;

• abbinamento di ordini e consegne ed emissione dei bonifici di pagamento.

In sostanza il pagamento non avviene al ricevimento della fattura ma al ricevimento della merce,
se la consegna corrisponde ad un ordine. La verifica tra ordine e consegna è fatta dal personale
che riceve le merci, interrogando un database comune. La consegna, se corrisponde ad un
ordine, è accettata ed è emesso l'ordine di pagamento, altrimenti è rifiutata.

I principi di riprogettazione usati nel caso Ford sono i seguenti:

1. organizzarsi in base ai risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere (chi riceve la merce
deve essere in grado di capire se il ricevuto è corretto);

2. se possibile fare svolgere il processo da chi ne deve usare l'output;

3. raccogliere le informazioni alla fonte ed elaborarle subito;

4. mettere i punti decisionali e di controllo dove il lavoro è effettivamente eseguito.

Il cambiamento ha portato ad una riduzione del 80% del numero degli addetti alla contabilità
fornitori.

Il caso IBM Credit Corporation

IBM Credit Corporation offre finanziamenti per l'acquisto di prodotti e servizi IBM. Il processo
fondamentale di IBM Credit è l'elaborazione delle offerte di finanziamento che si articolava in 5
fasi:

✦ricezione delle richieste di finanziamento da parte dei rappresentanti IBM;

✦verifica del fido concedibile;

✦eventuale modifica alle condizioni di finanziamento;

✦calcolo del tasso di interesse da applicare;

✦formulazione della lettera di offerta e invio.

Ogni fase era affidata ad una persona diversa e l'intero processo richiedeva in media 6 giorni. Ciò
lo rendeva non competitivo. Come ridurre i tempi di risposta?

IBM ebbe l'idea di misurare il tempo necessario ad elaborare una richiesta di credito e scoprì che i
minuti effettivamente lavorati (senza considerare i tempi di attesa e di trasmissione delle
informazioni) ammontavano a 90. Il problema dipendeva solo dalla struttura del processo
(passaggi di mano e tempi di attesa). Si decise di eliminare i passaggi affidando ad un unico
addetto tutte le fasi. Ciò fu possibile perché le richieste di credito erano in realtà semplici e
gestibili da un impiegato generico supportato da un adeguato sistema informativo. Per le richieste
più complesse vennero mantenuti gli specialisti. Tale intervento portò il tempo di risposta da 6
giorni a 4 ore.

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Standardizzazione e integrazione
• Stabilizzazione dei risultati prodotti dai processi ridisegnati attraverso la riduzione della
variabilità di processo

• Variabilità:

➡controllata (caratterizzata da un insieme di variazioni stabili e costanti nel tempo)

➡non controllata (caratterizzata da variazioni instabili nel tempo)

• Standardizzare significa ricondurre a norma ossia ridurre la varietà non governata e aumentare
l’efficienza organizzativa

• L’integrazione esprime la qualità della collaborazione

• L’integrazione migliora la velocità e l’efficienza dei processi attraverso

➡la riduzione del bisogno di ritardi di esecuzione introdotti fra attività in sequenza

➡la riduzione del bisogno di risorse dovuto a duplicazioni di attività o a incapacità di

reimpiegare tempestivamente risorse libere.