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    \ — ~ \ . cet metodo Antil Spa Appunti di metodo per i responsabili della conduzione di persone Tresponsabili che si accinigono a leggere queste note considerino attentamente limportanza dell’argomento trattato, perché a loro chiediamo un lavoro: di.comprensione e-condivisione di questo testo che riteniamo non sia banale. we La responsabilité di condurre ha grosse implicazioni ‘ella’ costruzione di un ambiente lavorativo che permetta alle persone di esprimersi e quindi diportare il loro massimo contributo al raggiungimento degli obbiettivi aziedali: bisogna inoltre che chi legge sia cosciente che la conduzione delle persone 2 una capacita da acquisire e continuamente migliorare, e rappresenta una grossa possibilita di crescita a livello umano e professionale. Questo testo dovrd essere quindi ripreso nel tempo, per permettere un continuo progresso: deve essere chiaro che dall’immedesimazione e dall’attuazione di quanto segue dipende sia il buon andamento dell'azienda che il proprio sviluppo personale. Introduzione Tn questo quadernio viene svolto un percorso per indicare il metodo con il quale si vuole op. are in Antil Spa rispetto alla conduzione del personale: I primo & un passaggio di comprensione rispetto a cosa si sta trattando: in modo molto semplificato si accenna alla dinamica dell’agire umano, alla dinamica ¢ allo scopo dell'azienza. Nel ‘econdo passaggio si indica Patteggiamento che riteniamo debba assumere il responsabile. II terzo passaggio riguarda la descrizione dei principi che devono essere compresi e seguiti dai capi. Il juarto passaggio descrive i compiti di chi conduce. Nel quinto passaggio sono descritti gli error it eomunie il medo egrreto di port in aleune situazion ricorent 1 - Comprensione .0 La dinamica del agire umano La dinamica dellagire umano, di qualsiasi cosa facciamo, dal mangiare al eamminare, ha empre tre componenti © unobiettivo * unmetodo * un’azione corrispondente, Nella normale situazione del pranzo, a tavola, se ho sete, definisco un obiettivo (prendere la ottiglia del!’acqua o del vino) scelgo un metodo (alzarsi per prenderla o farsi passare la bottiglia da n altro), e agisco di conseguenza (mi alzo o chiedo ad un altro la bottiglia). Cosi in azienza, se voglio conquistare 10 nuovi client, (obiettivo), devo trovare il modo per 2ggiungerli (metodo) e poi muovermi per contattatli (azione).. La presa di coscienza di questa dimanica ha conseguenze importantissime nella gestione elle persone, perché non é possibile saltare uno dei passi descritti nel chiedere di svolgere ualsiaisi compito, Se vi osservate nell'agire quotidiano, vi rendete conto che seguite sempre questi passaggi: oj siamo abituati a non formalizzare questi passaggi, perché normalmente essi sono seguiti in }odo implicito: se fate voi, va benissimo. Ma se dovete far fare ad altri, che non sono sempre al pstro fianco, & necessario che questi passaggi siano chiariti esplicitamente, Anche nella piccola-media impresa gli obiettivi e i metodi non vengono rifletuti, sono nplicitamente espressi dalla presenza di chi guida I’impresa: ma quando Pimpresa cresce e diventa -cessario organizzare e delegare, bisogna passare dall’implicito all’esplicito, ed é necessario che loro a cui & delegata la responsabilita siano coscienti degli obiettivi e dei metodi da seguir, in ado che a loro volta li possano trasmettere. + sidi metodo Antil Spa i -A La dinamica dellimpresa e il suo scopo (mission) L*azienda é un’organizzazione di persone, € come tale segue la stessa dinamica dell’agire ‘umano. Ogni azienda ha i suoi obiettivi, macro e micro, pone in atto delle strategie (che sono il metodo con il quale realizzare gli obbiettivi), che diventano azioni e generano la prestazione complessiva dell’azienda, Gli obiettivi aziendali hanno sempre una caratteristica importante: come qualsiasi organizzazione umana, azienda ha il suo scopo fuori dalla organizzazione stessa, non all’interno. Una qualsiasi organizzazione che comincia ad avere lo scopo di esistere in sé diventa autoreferenziata, diventa malata, & gi destinata a morire. La ragione dessere dell’impresa & quindi nel mereato, nei clienti, ¢ lo scopo dell’impresa & creare clienti. Lo scopo dell'impresa deve essere andare sul mercato. Se chi lavora in azienda non guarda i clienti, e se non facciamo in modo che chi condueiamo guardi fuori, guardii clienti, Pazienda & destinata a morire, Gli obbiettivi dell'impresa si trovano nel mercato ¢ non nell'impresa stessa: di questa 2videnza i responsabili devono essere coscienti per poter portare alla stessa coscienza chi lavora con loro. ( 2 — L’atteggiamento responsabile 21 Umilti e determinazione Le caratteristiche pit importanti di chi conduce sono I'umilta e la determinazione: & questo | risultato delle ricerche fatte sui manager delle 15 pid grosse imprese americane che sono riuscite a estare Je migliori per pid di 15 anni. Che cosa vuol dire essere umile? Osservare, giudicare, valorizzare e costruire con {eterminazione: ¢ il contrario del’immagine che si ha normalmente del capo. Ognuno ha pregi limiti; concentriamoci sui nostri talenti e facciamo lavorare la gente: se ! 1a bene, va bene, se va male, non cerchiamo il eolpevole, ma chiediamoci dove abbiamo sbagliato, Jove sono stato io causa del problema. Perché, in fondo in fondo, se io ho la responsabilité del ' condurre, in qualche modo io sono responsabile del mancato raggiungimento dell obbiettivo, fosse tnche solo per il fatto che I’ho accettato senza denunciare limpossibilita del raggiungimento. Bisogna chiedersi: “Ho formato la gente male? Non ho passato le informazioni corrette?”. Unilta nel riconoscere i problemi, determinazione nel perseguire le azioni necessarie per isolverli, 12 Partire da cid che & dato A chi lavora con voi é stato dato un bene prezioso, che @ il loro talento e, visto che siamo utti gente che ha ricevuto qualcosa, dobbiamo far lavorare al meglio cid che ci é stato dato. ‘Nel momento in cui tutti, id per primo, sono convinto che la cosa mi & stata data, affidata, e on questo devo lavorare, inodi si sciolgono, le cose si relativizzano, perché non é pitt una uestione di scelta arbitraria, ma tutto diventa in funzione di qualeosa di pi importante, Pit vi proponete come capo che comanda, pid avete dei problemi: pit si capisce che ognuno ain mano qualcosa che & suo, ma non & suo, e voi volete solo che ognuno si esprima per poter aggiungere Pobbiettivo estemno, pid potete giocarvela alla grande, La questione che le cose sono “date” non & una caratteristica solo dall’esperienza cristiana, niche se da questa viene rafforzata. Anche per chi non @ cristiano questa posizione & ragionevole: essuno ha qualcosa che non parta da qualcosa di dato. Se io parto con questa impostazione, si scopre che i problemi, che restano, hanno perd un unto di fuga, ed é importante, perché impresa senza problemi non pud esistere, Un’impresa wece che ha dei punti di fuga & un’impresa po: Quaderni di metodo Antil Spa L’impostazione di fondo del capo su questo punto & motto importante. Chi lavora in un’impresa condotta da un eapo che la pensa cosi, capisce che la sua persona é utile per qualcosa non é solamente un esecutore ¢ ’impresa diventa cos} un’ opportunit’, E? molto pid semplice per il capo coinvolgere le persone, ¢ per le persone & motto pit facile essere coinvolte con P’impresa In questa concezione tutti hanno la coscienza di dipendere, ¢ il primo dipendente & Pimprenditore, perché dipende direttamente dal mercato e da tutti i suoi collaboratori: & il massimo della dipendenza. 2.3 Rapporti personali, non personalistici Tl rapporto con i collaboratori deve essere personale ma non personalistico, ovvero deve essere chiaro che voi rendete presente qualcosa di oggettivo, qualcosa che richiede oggettivamente ilmercato, il cliente, la realta dalla quale anche voi dipendete: non chiedete qualcosa perché voi lo volete, ma perch¢ lo richiede il mereato Per poter far questo molto importante la nostra impostazione di fondo, il nostro pensiero, perché il nostro parlare rivela il nostro pensiero. L’oggettivita é data sempre dal mercato, che @ il vero punto di partenza e il punto di artivo dellazienda. Questo il capo deve erederlo, perché se non lo eredete voi, neppure i vostri lo erederanno: per Pazienda la realta sono i clienti a cui si rivolge, e questo deve essere sempre tenuto presente da tutti, dal primo alPultimo arrivato. Si fanno le cose bene e sono giuste se si si rispetta cid che chiedono i clienti, non quello che ‘ognuno personalmente crede giusto. Ricordate che Pobbiettivo é esterno all’organizzazione, non & interno. Se non é cos}, si rischia di morire perché si perde il contatto con i riferimenti veri, che sono i clienti,e alla lunga i clienti abbandonano Pazienda, T1personalismo @ invece far lavorare le persone per il tapporto che hanno con voi. Che uno stim il capo non é male, ma accanto a questo & necessario sviluppare Poggettivitd del mercato. La gente non & che lavora solo per voi, e quando siete arrabbiati va tutto male, quando siete contenti va tutto bene. C°8 anche un eriterio di responsabilita pid oggettivo. ‘Tanti si disaffezionano all’azienda perché hanno un capo tunatico, Non c’é oggettivita o crtiterio per eid che dice, dipende da come si alzato al mattino: questo fa arrabbiare la gente in modo pesante, 5? ultimamente un’offesa per loro, che ritengono importante la realtd imprenditoriale nella quale sono inseriti, dover dipendere dalle lune di uno invece che dall’oggettivita. Bisogna invece di restare di fronte a criteri oggettivi, che riguardano Pimpresa in quanto tale, che riguardano il suo posizionamento, il suo futuro: pit questo viene fatto, pil la gente si affeziona (anche se con un certo livello di inevitabile astrazione) all’azienda in quanto tale, Se tu capo mi spieghi il perché di certe scelte, ti vado dietro molto pit facilmente, con obiettivi chiarie riscontri oggettivi. Se no diventa tutto arbitrario: io non posso dipendere da uno cche per un suo pallino mi fa fare oggi una cosa e domani un’altra, Cosi si trattano le persone da adulti, da persona responsabili, che per lavorare bene hanno bisogno di ragioni adeguate. 2.4 Seguire Il fatto che il capo stesso si lascia educare ha un riverbero sulla gente che guida, perché loro hanno qualcuno davanti che segue a sua volta. E” una differenza abissale, perché seguire una persona che segue, che si fa anche mettere in discussione, di per sé crea un’altra cultura nellimpresa. Le persone che seguono sono persone che non si impongono, che tendono ad ascoltare di pii, tendono a tenere conto di pitt dei vari fattori della realta, cercano di valorizzate le person queste impostazioni, con il tempo, incidono sul clima e sull’andamento dell'impresa. Quaderni di metodo Antil Spa 3—Principi da osservare Passiamo quindi in rassegna alcuni principi fondamentali che devono essere condivisi dai capi per poter condurre le persone in una qualsiasi organizzazione. 3.1 Raggiungimento dei risultati L’azienda & un’organizzazione reale, e come tale necessita di risultati reali: non importano le buone intenzioni, cid che conta é che si raggiungiamo i risultati. Cid che deve essere fatto, deve essere fatto, pena un rischio grande per P’azienda, Se un’azienda deve fornire certi prodotti e non ci riesce o non arriva in tempo, i clienti non comprano pi 1 mereato giudica Pazienda in base ai suoi risultati, non in base alle buone intenzioni dei singoli che operano in azienda, premia chi mantiene e penalizza chi non artiva, ‘Non é peril volere di aleuni, ma per la sussistenza stessa dell’azienda é necessario che gli impegni verso l’esterno vengano mantenuti. Tlraggiungimento dei risultati non & un “must” solo per lazienda, ma anche per la persona: non ¢’é vera soddisfazione che non sia legata a risultati misurabili. Se il raggiungimento dei risultati non & posto come principio, si svuota di contenuto Pazione, si impedisce la responsabilitA e si apre la strada al cinismo (“tanto é Jo stesso”): la persona non puo erescere e il lavoro non é un’occasione per proseguire nel proprio percorso di crescita personale e umana, 3.2 Conoscenza del contributo personale per il raggiungimento del risultato complessivo. Proprio per quanto appena detto, ognuno deve conoscere il contributo che personalmente da: se non é cosi, non conosco il nesso tra il mio lavoro e l’impresa e mi sento inutile, e non c”® niente di peggio che sentirsi inutile, o non considerato 0 non valorizzato: anche qui ci deve essere molto di oggettivo e nulla di inventato. ‘Ognuno da un contributo specifico, e non ci sono contributi importanti o meno importanti; se un contributo non é importante, vuol dire che & imutile, Dalla centralinista al venditore, ognuno rappresenta lazienda di fionte al cliente: tutti parteeipano a qualeosa di comune, da chi pulisce a chi dirige. Una cosa é dire devo fare la manutenzione; un’altra é dire che dalla mia manutenzione dipende la produttivitd dell’azienda, e dalla produttivita dipende se Pazienda sta sul mercato 0 no Il primo aspetto della valorizzazione del contributo personale di ognuno é la tenuta sull’esigenza della pulizia e sull’ordine in azienda: sono questi fattori fondamentali per arrivare a certi livelli di efficacia, perché se voi andate in una sala riunioni o in un’oflicina sporca e disordinata, ¢ molto difficile che vi venga in mente di lavorare per P’eccellenza: andate lie fate gualcosa, ma non lavorate bene: lesperienza documentata insegna che senza un certo livello di ordine accadono una quantita di errori che, con un ambiente ordinato, non verrebbero commessi. 3.3 Concentrazione sulfessenziale. In questo mondo i cui la complessit’ aumenta, questo principio diventa fondamentale: le variabili aumentano, e io non posso fare tutto, devo focalizzarmi su aleune cose, e queste devono essere al centro. Se volete uno slogan, “Le cose importanti devono rimanere le cose importanti”. Nella quotidianita siamo sempre nell’urgenza, ¢ riuscire a concentrarsi sullessenziale & tutt’altro che scontato, Bisogna avere Ia capacita di avere sempre un occhio sulle cose important, © ricondurre le persone alle cose important, altrimenti ci perdiamo nei problemi. Se non concentriamo sull’essenziale, viviamo nella reattivita, e ci lasciamo trascinere dagli eventi invece di condurli. 1 problemi possono essere risolti se vengono aflrontati uno per volta, con metodo; bisogna imparare a capire Pimportanza dei probleme dedicare le maggiori energie ai problemi important Normalmente succede il contrario, si tende a risolvere i problemi pitt semplici (importanti o meno) perché ad ogni problema sembra di aver fatto un passo avanti, Ma se trascuriamo la risoluzione di un problema importante, questo a sua volta continuera a generame altri di minore Quaderni di metodo Antil Spa complessita sui quali concentreremo Ja nostra attenzione continuando a trascurare il vero nodo. Si genera cosi un circolo vizioso che vi stringe sempre di pit. Se risolvete un problema importante, impedite il nascere di altre perturbazioni ed inneseate un circolo virtuoso che nel medio periodo paga. Immediatamente non avrete soddisfizione, ma nel medio periodo i vantaggi sono evident, La cura data ai problemi importanti permette di allentare la presa delle urgenze, perché si pre-vedono le situazioni critiche, ¢ si ha quindi pitt tempo per affrontarle e impedire che diventino problemi urgenti, Cedere alle urgenze fa parte della natura umana, e per resistere dobbiamo avere una certa disciplina personale; bisogna che le cose important restino importanti e noi governiamo invece di diventare suecubi delle cose che accadono: dobbiamo agire, non reagire. Tutto quanto detto vale anche per la gente che lavora con noi, ¢ i responsabili devono aiutare anon cedere all'urto delle urgenze, alla disciplina personale e alla pre-visione delle azioni necessarie per svolgere le proprie mansioni, in modo da afffonterle adeguatamente preparati 3.4 Valorizzazione dei talenti. Per poter ottenere il massimo risultato ¢ la massima soddisfazione, ogni persona deve Javorare il pitivicino possibile al proprio talento. Attenzione a non confondere il talento con cid che ci piace fare. Binstein voleva diventare violinista, ma non era il suo talento, I talento si scopre quando noi capiamo che ci sono cose che noi fatcciamo con una certa facilita. Vuol dite che siamo capaci di far quel particolare lavoro, e che questo @ il nostro talento. Quello che piace pud diventare un hobby, ma il talento deve diventare una leva professionale: il responsabile deve capire qual & il talento di ogni persona. C°e gente che sa far girare i numeri in contabilita, 0” gente che non ci atriva mai, c’8 gente cche ha facilita nei rapport, ¢c°& gente che fa fatica nei rapporti: bisogna partire da qui, dalla realta, Un esempio é che tutti dicono che vogliono lavorare a contatto con Ie persone: lo vogliono tutti, ma lo possono in pochi, perché lavorare a contatto con le persone & difficile, lo sanno fare in pochi, non é un talento di molti. Pud essere un desiderio, una cosa che piace, ma non é un talento, ‘Non dobbiamo cadere nel tranello del “mi piacerebbe....”: ti piacerebbe, ma non sei capace. Valorizzare il talento di ognuno vuol dire permettergli di raggiungere pid facilmente i suoi risultati e quindi, come dicevamo sopra, ottenere vera e maggiore soddisfazione. 3.5 Creare un clima di fiducia, E” fondamentale ereare un clima di fidueja, perché senza fiducia non funziona nulla. Fiducia vuol dire che io credo che tu ti impegni con tutto quello che hai per lo stesso obiettivo che abbiamo concordato, Questa & una delle cose pit diffcili da fare: occorre trasparenza, ‘occorre una reale valorizzazione delle persone, per poter creare un vero clima di fidueia, Per far si che la gente lavori c vi segua, é necessario che percepisca che voi eredete in loro, perché questa é la dinamica della fiducia: ditemi se e*@ qualcosa che vi mette in pista di pid di qualcuno che comincia a fidarsi di voi, responsabilizzandovi. “Credo che tu possa farcela, mi fido di te”. Sentirsi dire questo & uno dei coinvolgimenti pit forti in assoluto: quando qualcuno {i dice cos}, ti viene la pelle d’oca. 3.6 Far alzare lo sguardo, Far si che tutti guardino dalla stessa parte & un punto importantissimo per la conduzione di un gruppo di persone. Che ci siano problemi ¢ normale, ma se si instaura un clima di lamentele si distrugge la possibilita di costruire e Porganizzazione fortemente penalizvata, Occorre intenzionalita per irrompere in un clima lamentoso ¢ spingere a trovare una soluzione, occorre determinazione, non bisogna mollare, non si deve lasciar spazio alla lamentela ma si deve ricreare un clima positivo. Quaderni di metodo Antil Spa La gente normalmente si lamenta del livello operativo, relativamente alle azioni: non va questo, non va bene quello... Tutte queste problematiche contingenti si relativizzano quando la gente ha una consapevolezza reale di dove devono andare e qual é il contributo a loro tichiesto, quando si alza il lvello della convivenza lavorativa. ‘Tendiamo tutti a fissarci sul funzionamento, sui problemi, Ma i problemi ci saranno sempre, ‘guardandoli non si va da nessuna parte; uno viene messo in pista solo da qualcosa che sta sopra. ‘Non potete chiedere, a chi volete responsabilizzare, di stare con gli occhi bassi su cosa sta facendo: gli occhi devono essere su dove vogliamo andare, sul perché vogliamo andare fi. Bisogna far alzare la testa, ¢ cost i problemi si relativizzano: molti problemi e molte lamentele ci sono perché la gente si guarda addosso, perché non é chiaro Pobiettivo comune. Bisogna rafforzare la visione verso gli obiettivi, Stare insieme senza qualcosa che da slancio a tutti, @ pitt pesante, In una squadra é bello stare se hai qualcosa da raggiungere insieme: anche le tensioni personali, quando si ha qualcosa da raggiungere insieme, si relativizzano molto. Tl responsabile normalmente crede che il suo compito sia quello di risolvere i confliti, tende a fare il paternalista. Bisogna cercate invece di far risolvere i confltti alla gente, perché sono assolutamente in grado di farlo. “Hai un problema con Tizio? Cerca di risolverlo, perché voi due insieme dovete raggiungere questo obiettivo”. I problemi e i conflitti interpersonali fanno parte di

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