Quando soffia il vento del cambiamento,

alcuni costruiscono muri, altri mulini a vento.

(Proverbio cinese)

VII
PIANO DELL’OPERA

Il presente lavoro si propone di testare sul campo gli incredibili benefici che

collaborazioni correttamente gestite possono portare alle attività di R&S in settori ad

alto tasso di innovazione, come il settore eolico.

Nel capitolo 1 si analizzerà in termini numerici lo stato attuale del settore eolico,

facendo ampio uso di grafici e tabelle; si darà inoltre una dimostrazione scientifica

della convenienza delle fonti rinnovabili, mutuata dai principi derivati dal campo della

gestione dei rischi di portafoglio azionari.

Il capitolo 2 passerà in rassegna la letteratura sul tema delle collaborazioni e

dell‟open innovation. Nella seconda parte del capitolo verrà delineato un modello di

governance delle collaborazioni che sarà poi applicato alle collaborazioni nel settore

delle energie rinnovabili.

Nei capitoli 3 e 4, attraverso l‟analisi dei casi Vestas e Jonica Impianti, si testeranno

le ipotesi del modello sul campo.

VIII
EXECUTIVE SUMMARY

CAPITOLO 1. IL MERCATO EUROPEO DELLE ENERGIE RINNOVABILI

1.1 Il consumo di energia nell’UE e lo sviluppo delle fonti rinnovabili

Negli ultimi anni, il consumo interno lordo3 di energia elettrica all‟interno dell‟UE è

aumentato lentamente ma stabilmente.

In termini assoluti, il consumo di energia elettrica nell‟UE, continua a fare forte

affidamento sui combustibili fossili: petrolio, gas e combustibili solidi (es. carbone)

mantengono le più ampie fette di mercato.

Tuttavia ci sono stati dei forti cambiamenti nelle quote relative occupate da ciascun

tipo di fonte nel mix energetico comunitario nel periodo 1996-2007: l‟aumento

dell‟utilizzo di energia da fonti alternative ha rosicchiato quote all‟interno del mix a

scapito di tutte le altre fonti energetiche.

L‟eolico, insieme con il fotovoltaico, ha assistito nel 2008 al maggior numero di

nuove installazioni (in termini di MW) fra le fonti pulite.

3
Quando parliamo di consumo interno lordo di energia, ci riferiamo alla quantità di energia
necessaria a soddisfare il fabbisogno di una entità territoriale, per un dato periodo di tempo:
tecnicamente tale valore viene calcolato come somma tra la produzione domestica e le
importazioni di energia, meno le esportazioni, più la variazione netta degli stock energetici
esistenti. Sottraendo al consumo lordo l‟energia che viene utilizzata per generare, convertire
o trasportare l‟energia stessa prima che raggiunga i consumatori, otteniamo il valore del
Consumo Finale di Energia. Nell‟Unione Europea, il Consumo Finale di Energia rappresenta
circa il 65% del Consumo Interno Lordo (Eurostat, 2008).
IX
1.2 Perché le rinnovabili sono convenienti: un’analisi di portafoglio

Una delle principali critiche mosse nei confronti delle energie rinnovabili è quella di

essere scarsamente convenienti dal punto di vista economico. Tradizionalmente

infatti la scelta tra diverse alternative energetiche è stata guidata dalla ricerca della

fonte energetica di costo minimo: seguendo questa procedura le rinnovabili

apparivano e appaiono sistematicamente non convenienti rispetto alle fonti

energetiche convenzionali. Questo tipo di approccio ha funzionato bene in un‟era

tecnologica oramai giunta al termine, caratterizzata da una relativa certezza dei

costi legati alla generazione dell‟energia, da un basso tasso di progresso tecnico, da

alternative energetiche tecnologicamente omogenee e da prezzi stabili dell‟energia.

Lo scenario odierno è invece caratterizzato da un ampio spettro di alternative

energetiche a disposizione e da un futuro sempre più complesso e incerto. Cercare

di individuare l‟alternativa energetica di costo minimo in uno scenario simile è

divenuto virtualmente impossibile, ed è per questo motivo che si è reso necessario

individuare tecniche più appropriate al fine di effettuare scelte capaci di rimanere

valide anche a fronte di scenari futuri sempre più imprevedibili.

Per comprendere il costo reale delle diverse alternative energetiche è necessario

spostare l‟attenzione dalla valutazione di diverse fonti energetiche prese

singolarmente alla valutazione di portafogli alternativi e di strategie energetiche

diverse.

È importante concepire il problema della generazione di energia elettrica non in

termini del costo di una particolare tecnologia oggi, ma in termini del suo costo di

portafoglio. In un determinato istante di tempo talune tecnologie possono apparire

più economiche di altre, eppure sul medio-lungo periodo solo la giusta

combinazione di queste tecnologie permette di minimizzare i costi per ogni livello di

rischio.

X
1.3 Le prospettive future per le energie rinnovabili

Ripensando alle previsioni elaborate solo pochi anni fa relativamente allo sviluppo

delle energie rinnovabili, i passi avanti compiuti sono stati enormi, e anche le più

rosee aspettative sono state spesso superate dallo svolgersi degli eventi. In due

decadi le energie rinnovabili sono passate da essere una “nicchia nella nicchia” nel

mercato delle energie alternative, a divenire una delle più importanti fonti

energetiche, e un driver di sviluppo e cambiamento verso l‟economia sostenibile del

ventunesimo secolo.

L‟energia eolica, quella solare, così come l‟energia idroelettrica e quella geotermica,

hanno il pregio di essere basate su “carburanti” inesauribili, come il vento ed il sole,

e di essere eco-compatibili, nella misura in cui riducono le emissioni di gas serra.

Già alla fine degli anni ‟90, la preoccupazione per la sicurezza delle forniture

energetiche ha spinto la politica energetica dell‟Unione Europea a muoversi verso lo

sviluppo delle energie rinnovabili4: l‟interesse verso tali fonti è cresciuto di pari

passo al crescere della dipendenza Europea dalle fonti energetiche di importazione

(si è passati da una dipendenza del 44% nel 1996 al 55% nel 2008)5.

Con la sua ampia e crescente dipendenza dalle importazioni di combustibili fossili,

l‟UE è molto vulnerabile alle interruzioni nelle forniture, sia dal punto di vista politico

che da quello socio-economico. Diversi eventi storici recenti hanno mostrato come

questi rischi siano reali e imprevedibili.

Le energie rinnovabili hanno il vantaggio di migliorare la sicurezza delle forniture,

riducendo la dipendenza dai paesi esteri, e andando a diversificare il portafoglio di

risorse energetiche, riducendo ad un tempo rischi e costi finali per il consumatore.

4
Commissione Europea, COM(97)599. Comunicazione della Commissione.
5
Commissione Europea (Eurostat): Sviluppo sostenibile dell‟UE. Rapporto 2009 sulle
strategie di sviluppo sostenibile UE, pag. 83.
XI
CAPITOLO 2. L’IMPRENDITORIALITÀ NEL SETTORE DELLE ENERGIE RINNOVABILI:

CARATTERISTICHE DEGLI ATTORI COINVOLTI E MODALITÀ DI COLLABORAZIONE

NELL’AREA DELL’INNOVAZIONE

2.1 Modelli imprenditoriali nel settore delle energie rinnovabili

Le sfide crescenti della globalizzazione spingono sempre più spesso le imprese ad

ottimizzare il reperimento e l‟utilizzo delle risorse di conoscenza attraverso più

efficienti ed efficaci collaborazioni con le università e gli enti di ricerca. In questo

contesto diviene estremamente interessante indagare le caratteristiche delle reti

integrate nel cosiddetto knowledge triangle costituito dall'università, dalla ricerca e

dall‟innovazione: nel campo del clima e della ricerca energetica è divenuta

particolarmente pressante l‟esigenza di introdurre modelli di collaborazione più

efficaci al fine di facilitare la condivisione delle conoscenze e quindi supportare lo

sviluppo di nuove tecnologie. Negli anni si è giunti ad un corpus di conoscenze tali

da rendere vastissime (e difficili da gestire) le competenze richieste.

Nel settore delle rinnovabili esistono attualmente decine di tecnologie alternative,

tutte molto diverse le une dalle altre in relazione, ad esempio, ai loro potenziali di

commercializzazione, ai problemi di sicurezza che portano con se e all'uso di altre

risorse – anche convenzionali - nel loro processo di realizzazione e sviluppo: è in

questi ambiti possono essere ottenuti numerosi effetti benefici attraverso accordi di

collaborazione.

XII
2.2 Caratteristiche degli attori imprenditoriali coinvolti

2.2.1 Imprenditorialità individuale e collettiva

Il tema dell‟imprenditorialità quale strumento di sviluppo economico e sociale trova

tuttora forte interesse tra gli studiosi e resta tutt‟oggi aperto il dibattito circa la

definizione del concetto di imprenditorialità: in termini generali essa si fonda su una

teoria economica e sociale che considera il cambiamento come qualcosa di normale

e anzi di positivo, e vede come compito precipuo della società in generale, e

dell‟economia in particolare quello di creare qualcosa di diverso - innovare - anziché

migliorare ciò che già si sta facendo.

L‟imprenditore, anche quando non provoca il cambiamento in via diretta, per

definizione lo ricerca, vi reagisce e lo sfrutta come un‟opportunità. In questa

prospettiva, l‟imprenditorialità assume una rilevanza individuale in quanto incentrata

sulla figura dell‟imprenditore.

La differenza principale tra una visione “individualistica” di imprenditorialità e una

visione ”organizzativa” o di gruppo, risiede negli esiti derivanti dalle due opposte

visioni.

Una visione di imprenditorialità come fenomeno a livello prevalentemente

individuale limita infatti i processi innovativi se non a singole persone all‟interno

dell‟organizzazione, a singole aree funzionali e di attività, e questo con notevole

pregiudizio della capacità dell‟impresa di sviluppare processi organici e pervasivi di

apprendimento.

Al contrario la visione di imprenditorialità a livello “organizzativo” è premessa ai

modelli di eccellenza imprenditoriale.

L‟imprenditorialità sia singola che collettiva, è vista come qualità necessaria a

mantenere la vitalità economica dell‟impresa e quindi a preservarne nel tempo

XIII
condizioni oggettive di autonomia. Qualità che si esplicita nella continua ricerca di

opportunità atte a valorizzare e sviluppare le competenze disponibili e nel continuo

sviluppo di risorse e conoscenze funzionali al mantenimento di una superiore

capacità di servire economicamente il cliente.

Quest‟ultima impostazione si riferisce prettamente al concetto di imprenditorialità

organizzativa e permette di effettuare una distinzione tra funzione manageriale e

funzione imprenditoriale. La prima viene vista come una attività di controllo che

implica la ricerca ed il perseguimento di una situazione di ordine e stabilità. Il

concetto di funzione imprenditoriale, invece, rimanda ad una funzione basata sulla

creatività, sull‟introduzione di elementi nuovi e diversi dall‟esistente: esercizio della

creatività inteso non come un privilegio di pochi, ma come un dovere di tutti: si tratta

di una funzione diffusiva e quindi in grado di pervadere tutta la realtà organizzativa.

2.2.2 PMI e Multinazionali: differenti approcci collaborativi

Le imprese di grandi dimensioni hanno normalmente dinanzi a se un ventaglio di

opzioni strategiche più ampio rispetto a quello delle PMI: ciononostante,

indipendentemente dalle dimensioni, tutte le aziende devono affrontare limitazioni di

carattere individuale (riferite cioè all‟impresa in sé) e di carattere ambientale e\o

istituzionale.

La crescita e la diffusione di imprese di enormi dimensioni propria del secolo

appena trascorso, ha fatto talvolta perdere di vista le potenzialità che le piccole

imprese e i rapporti di collaborazione tra imprese possono avere nel campo della

R&S.

Per le piccole imprese innovative collaborare, più che un vezzo passeggero,

rappresenta sempre più una vera e propria necessità, utile ad esempio per

XIV
raggiungere la massa critica necessaria da un punto di vista tecnico e\o

infrastrutturale.

2.3 Le collaborazioni nel settore della R&S: un’analisi della letteratura

2.3.1. Le motivazioni alla base della collaborazione

Andare al di là dei confini della propria impresa e costituire una collaborazione con

organismi esterni alla stessa è divenuta una scelta, talvolta obbligata, utilizzata da

un crescente numero di imprese per soddisfare una vasta gamma di obiettivi

organizzativi.

È proprio nei progetti “ad alta intensità di conoscenza” che le imprese collaborano

più spesso.

In generale le imprese ottengono effetti positivi nello stringere rapporti con partner

esterni, o almeno si presume scelgano di attivare delle collaborazioni al fine di

ottenerne un vantaggio. Tale vantaggio non dovrebbe derivare soltanto dalla

maggiore velocità con cui avviene l‟acquisizione di nuove risorse, in quanto bisogna

garantire anche la qualità delle conoscenze acquisite: tale affermazione si basa sul

presupposto che sono necessarie conoscenze di vario genere per produrre un

nuovo prodotto o servizio.

2.3.2 Le principali forme di collaborazione

Potremmo definire una collaborazione in R&S come un insieme di diverse attività

attuate da due o più imprese indipendenti in un processo continuativo di

condivisione di risorse finalizzato alla creazione di valore; le risorse apportate

possono includere conoscenze, tecnologia, personale, clienti, marchi, capitale e

attrezzature.

XV
I progetti di collaborazione nel campo della R&S possono assumere numerose

forme differenti: per questa ragione è difficile classificarli in maniera

onnicomprensiva.

I vari tipi di collaborazione sono gestiti e organizzati in modo diverso a seconda di

quanto è stretto l‟accordo di partnership. Esistono principalmente due tipi di accordi:

equity e non-equity.

2.3.3 Open Innovation: nuove forme di organizzazione per la R&S

Alla base del concetto di innovazione aperta vi è la considerazione che i flussi di

conoscenza in entrata ed in uscita possono essere utilizzati per accelerare il

processo di innovazione.

Sposare la filosofia open innovation vuol dire per un‟impresa utilizzare una vasta

gamma di fonti esterne (siano esse altre imprese, università, laboratori di ricerca o

piccole imprese start-up) al fine di rafforzare la propria capacità di innovazione.

L'apertura deve essere necessariamente caratterizzata non solo dalla volontà di

fare ricorso a fonti esterne, ma anche dalla capacità di farlo in modo profittevole. Il

concetto di apertura è rappresentato soprattutto dall‟abilità che un'impresa ha

nell‟utilizzare fonti esterne di conoscenza nel processo di innovazione.

La prospettiva dell‟innovazione aperta non si occupa tanto di partnerships una

tantum o di sporadici rapporti di collaborazione, ma delinea un nuovo modo di

percepire l‟azienda e i suoi rapporti con i partner esterni.

Quest'idea contrasta con la visione classica della collaborazione, vista come uno

strumento da utilizzare in casi particolari, sulla base di specifiche necessità di

conoscenza. Sulla base della visione proposta, le collaborazioni in R&S vanno viste

piuttosto come un insieme organizzato di attività che creano valore per l‟impresa e

che cambiano profondamente il modo in cui le aziende sono organizzate.

XVI
2.3.4 I drivers della collaborazione in una prospettiva teorica

Un'idea centrale negli studi di strategic management è che le imprese siano in

qualche modo entità autosufficienti ed isolate, spinte a collaborare unicamente per

superare i vincoli propri del mercato o del settore in cui operano. É

nell‟ottimizzazione dei costi di transazione o nella ricerca di risorse rintracciabili solo

al di fuori della propria unità aziendale che in tali studi vengono individuate le

motivazioni alla base del collaborare.

Nel campo dell‟economia evolutiva si è rilevato come le organizzazioni cambino ed

adeguino le proprie tecnologie sia attraverso processi interni sia tramite l‟interazione

con i partner e si è spiegato come siano proprio queste capacità di adattamento e di

cambiamento a motivare il successo di un‟impresa e la sua “sopravvivenza”

nell‟ambiente competitivo.

In generale le ragioni alla base di una collaborazione sono due: ricerca di nuova

conoscenza (exploration) e sfruttamento delle conoscenze esistenti (exploitation).

2.3.5. Potenziali barriere alla collaborazione

Eventuali barriere alle potenzialità collaborative d‟azienda non derivano solo dalla

volontà di tutelare le proprie conoscenze. Studi empirici hanno dimostrato che

nonostante le imprese che utilizzano conoscenze esterne siano mediamente più

innovative, esiste un punto in cui tale scelta diventa improduttiva: nella R&S “più non

è sempre meglio”. Questa constatazione impone la ricerca delle motivazioni alla

base di ciascun rapporto di collaborazione, al fine di limitare le attività di partnership

ai soli accordi capaci di creare valore per l‟impresa.

2.3.6 Competenze e capacità necessarie alla collaborazione in R&S

Esistono categorie d‟imprese che sperimentano failure rate molto più elevati rispetto

ad altre quando si cimentano in alleanze nel campo della R&S.

XVII
Questa discrepanza esistente nelle performance relative a imprese diverse ha

stimolato lo studio delle determinanti delle collaborazioni di successo, al fine di

isolare le abilità specifiche che le contraddistinguono: si è parlato di volta in volta di

relational capability, alliance capabilities e collaborative know‐how.

In generale possiamo affermare che le alliance capabilities se possedute sono un

mezzo utile a guadagnare vantaggio competitivo.

Per quanto riguarda le capacità necessarie a comprendere ed internalizzare la

conoscenza esterna, esse saranno molto più elaborate per le imprese R&D

intensive rispetto ad altri tipi di imprese. Per le imprese ad alto tasso di innovazione

sarà necessario possedere capacità dinamiche in grado di scomporre le

conoscenze, siano esse interne ed esterne, nuove e vecchie, ricombinandole per

produrre nuova conoscenza.

2.3.7 La capacità di “assorbimento” di conoscenza

Un aspetto fondamentale nella discussione sui benefici derivanti dalle collaborazioni

in R&S riguarda le modalità con le quali un‟organizzazione fa sue le conoscenze

acquisite grazie ad una partnership, cioè la sua cosiddetta absorptive capacity:

l‟abilità nel riconoscere il valore delle conoscenze acquisibili esternamente,

nell‟assimilarle e nell‟applicarle per fini commerciali. Ogni impresa ha una sua

absorptive capacity diversa da quella di tutte le altre, che dipende dall‟esperienza

accumulata negli anni e dal grado di coinvolgimento dell‟organizzazione nelle

collaborazioni esterne.

La capacità di un‟impresa di imparare da fonti esterne è influenzata dalle

caratteristiche delle organizzazioni in gioco. Paragonando il rapporto tra due

imprese che collaborano al rapporto studente-insegnante, vi sono tre fattori che

influenzano l‟absorptive capacity di un‟impresa:

XVIII
  Il tipo di nuova conoscenza offerta dall‟organizzazione-insegnante (OI);

 La similarità tra le compensation practices dell‟impresa-studente (IS) e

dell‟OI, come proxy della similarità nei loro processi conoscitivi e nelle loro

strutture organizzative;

 La familiarità dell‟IS con i problemi organizzativi dell‟OI.

2.3.8 Implicazioni manageriali e meccanismi organizzativi connessi alla capacità

collaborativa

La collaborative capability è una capacità dinamica costituita dall‟interazione tra

competenze individuali, risorse strategiche (organizzative) e strutturali (fisiche) a

livello d‟impresa. Il valore della capacità collaborativa dipende dall‟abilità di integrare

e gestire i meccanismi individuali e d‟impresa che governano le relazioni tra le

diverse organizzazioni: i cosiddetti alliance mechanisms giocano un ruolo

fondamentale sulla performance di ciascun accordo.

La presenza della funzione di alliance management all‟interno di un organizzazione

è vitale per il successo delle attività di partnership: le imprese dotate di figure con

competenze manageriali specifiche in tema di alliances hanno sul lungo termine un

tasso di successo delle collaborazioni maggiore rispetto alle imprese che ne sono

prive. Nonostante ciò, vi sono studi empirici che mostrano come ancora le

collaborazioni siano spesso portate avanti in modo poco scientifico, senza l‟aiuto di

meccanismi organizzativi in grado di facilitare il processo collaborativo.

É importante ricordare che la mera adozione di meccanismi organizzativi non

garantisce un risultato positivo delle collaborazioni. Esistono differenti barriere

interne a ciascuna organizzazione, come ad esempio la strutturazione in

dipartimenti, che limitano l‟abilità di trasferire e dunque sfruttare le conoscenze

all‟interno delle stesse aziende che le posseggono.

XIX
Ciò implica numerose responsabilità per i manager dell‟area R&S, che avranno il

compito di allineare le aspirazioni aziendali alla collaborazione, siano esse basate

sul desiderio di sfruttare conoscenze esistenti o su quello di trovarne di nuove, con

la positiva riuscita degli accordi di partnership.

In molte imprese l‟R&D manager è divenuta una figura centrale con responsabilità

relative anche allo sviluppo di business plans cosiddetti aperti, cioè basati su un

attitudine favorevole nei confronti delle fonti esterne di conoscenza: si tratta di una

figura chiave nel reperire nuovi potenziali partner e nel negoziare gli accordi e le

alleanze strategiche nel complesso processo della collaborazione, che comprende

fattori sociali ma anche strategici.

Il compito dell‟R&D manager è quello di delineare metodi per gestire le attività di

ricerca e sviluppo in modo efficace, dando autonomia ai gruppi di lavoro,

sostenendo la formazione di network creativi e raccogliendo le esperienze

accumulate al fine di supportare le collaborazioni future.

2.4 I progetti di collaborazione nel settore delle energie rinnovabili e la

legislazione dell’UE

La velocità con cui si muove il processo di globalizzazione sta stravolgendo l‟ordine

economico mondiale, portando con sé nuove sfide ed opportunità. Tali cambiamenti

richiederanno una continua capacità di adattamento e di reazione alle mutevoli

necessità della società, in una parola richiederanno di innovare sempre di più.

L‟Unione Europea ha opportunamente anticipato questa necessità sviluppando una

strategia di innovazione su vasta scala volta ad incrementare la capacità degli stati

membri di tradurre le attività di ricerca in beni e servizi appetibili per il mercato.

XX
Uno dei provvedimenti più recenti è stata la creazione dell‟Istituto Europeo per

l‟Innovazione e la Tecnologia (EIT). L‟EIT ha il compito di incentivare la piena

integrazione del knowledge triangle università-ricerca-innovazione. Fra le prime

aree coperte dal supporto dell‟Istituto vi saranno quelle del cambiamento climatico e

delle energie rinnovabili: in questo senso si attende entro il 2011 la prima Strategic

Innovation Agenda che preciserà le priorità di lungo termine dell‟EIT.

Nel campo della R&S a supporto delle energie alternative, l‟UE ha avviato due

programmi distinti, uno dedicato al nucleare, l‟altro dedicato alle fonti rinnovabili

propriamente dette: per quest‟ultimo programma, è stato stanziato per il periodo

2007-2013 un budget di 2,35 miliardi di € per la ricerca, fra gli altri temi, sulla

generazione di energia da fonti rinnovabili, sullo sviluppo dei bio-combustibili,

sull‟efficienza e il risparmio energetico, sui necessari interventi di policy richiesti dal

mutamento della politica energetica.

In risposta alla necessità di permettere la partecipazione dell‟industria nei progetti di

R&S e garantire che il ciclo dell‟innovazione, dalla ricerca alla commercializzazione,

proceda senza ostacoli, l‟UE ha previsto poi la creazione delle cosiddette

Piattaforme Tecnologiche Europee (European Technology Platforms – ETP’s), una

sorta di forums sullo sviluppo tecnologico, volti a favorire l‟incontro tra stakeholders

provenienti dall‟industria e dalla ricerca.

Da ultimo, bisogna ricordare che la Commissione Europea ha presentato nel

Gennaio 2007, un pacchetto di proposte in tema di politica energetica tra cui

l‟European Strategic Energy Plan.

XXI
2.5 Definire un nuovo modello collaborativo nel campo delle energie

rinnovabili: verso modelli di imprenditorialità di rete

In letteratura non è possibile trovare un modello integrato capace di analizzare tutti

gli aspetti di un network.

Ma che cosa è un network? Esso, semplicisticamente, non è altro che un insieme di

nodi (i membri che lo compongono) collegati da relazioni, immersi nello specifico

contesto in cui tali relazioni avvengono.

La mission del network e le caratteristiche dei suoi membri, insieme con gli obiettivi

concreti della rete ed i suoi metodi di finanziamento, determinano la struttura di

governance della collaborazione.

Una volta che il network è stato progettato, deve essere sviluppato e gestito: la fase

di network management comprende appunto il supporto manageriale, con le

competenze, le conoscenze e le capacità di leadership richieste.

Nel modello proposto i networks vengono considerati immersi in un ambiente

capace di influenzarli sia a livello micro che macro. A livello macro le influenze

derivano dal contesto legale, politico, economico, culturale e dalla maturità

dell‟industria di riferimento. A livello micro sono la natura dei collegamenti fra le

parti, gli obiettivi condivisi, le esperienze passate e il modo in cui queste componenti

interagiscono influenzando la natura del processo innovativo a giocare un ruolo

importante.

Per quanto riguarda la governance dei network, tre sono sostanzialmente gli schemi

rintracciabili in letteratura: participant-governed, hub-firm/lead-organization e

network administrative organization.

XXII
Nei network governati dai partecipanti non esiste un‟unica entità di governance: al

contrario tutti i partecipanti sono sullo stesso piano e contribuiscono a gestire la

collaborazione.

Nello schema Lead Organization, un‟organizzazione dominante coordina l‟attività

delle altre.

Nelle strutture Network Administrative Organization, il c.d. network broker, entità

terza rispetto alle organizzazioni coinvolte, assume il compito di gestire gli affari del

network.

XXIII
CAPITOLO 3. IL CASO VESTAS WIND SYSTEMS A/S: CARATTERISTICHE DI UNA

MULTINAZIONALE DELL’ENERGIA EOLICA E DEI SUOI RAPPORTI DI COLLABORAZIONE

Per Vestas, l‟attività di R&S è strategica per conseguire un vantaggio competitivo

duraturo, attraverso un‟adeguata differenziazione dai suoi competitors. L‟obiettivo

dell‟azienda danese è quello di mantenere e migliorare costantemente un network

su scala planetaria (con hubs piazzati nei mercati strategici: Europa, Asia e Nord

America) al fine di far circolare le idee necessarie a sviluppare prodotti e servizi

sempre più innovativi.

L‟idea alla base del network globale di R&S in Vestas, è quella di creare una serie di

competenze complementari, ciascuna assegnata ad uno specifico hot-spot

tecnologico, da integrare poi nei prodotti finali dell‟azienda danese.

La collaborazione con centri di ricerca, Università ed altre imprese in un contesto di

open innovation, è parte integrante della strategia di R&S del gruppo: anche per

un‟azienda di vaste dimensioni, può risultare infatti troppo costoso e complesso

raggiungere in modo isolato l‟eccellenza in ognuna delle aree core.

Accelerare il processo di innovazione, attraverso l‟ampio sfruttamento di

collaborazioni e partnership, è un passaggio obbligato per ogni impresa che voglia

collaborare in mercati altamente competitivi: “aprirsi” all‟innovazione aperta vuol dire

per Vestas accedere alle conoscenze più recenti ed alle risorse umane più

qualificate, per guadagnare il vantaggio competitivo necessario a rimanere leader di

un settore sempre più affollato. In questo senso, la divisione Technology R&D di

Vestas più che un semplice network costituito da cinque nodi sparsi per il mondo,

centri attorno i quali ruotano i satelliti costituiti dai partner del posto, appare come un

organizzazione ampia e complessa, capace di coordinare non solo i processi interni

di R&S, ma anche la ricerca esterna portata avanti in collaborazione con altre

organizzazioni.
XXIV
CAPITOLO 4. IL CASO JONICA IMPIANTI

4.1 Caratteristiche del mercato europeo delle turbine eoliche di piccola

dimensione

Il mercato delle turbine eoliche di piccole dimensioni presenta caratteristiche del

tutto differenti rispetto al mercato delle turbine di grandi dimensioni in cui operano

imprese come la Vestas.

Supporti governativi frammentati e spesso insufficienti a livello continentale e locale

(sia da un punto di vista legislativo che finanziario), questioni di carattere tecnico,

poca chiarezza sulle procedure autorizzative, alti investimenti iniziali, sono tutti

fattori che hanno frenato lo sviluppo del mercato, sia a livello nazionale che

europeo.

In Europa vi sono più di 60 produttori di turbine eoliche di piccola taglia.

4.2 La R&S nel settore delle energie rinnovabili in Puglia

4.2.1 Specificità del contesto regionale

Il sostegno alle energie rinnovabili e all'efficienza energetica costituisce un obiettivo

prioritario dell'azione dei decisori pubblici a livello comunitario, nazionale e

regionale, per ragioni sia ambientali (riduzione delle emissioni inquinanti e

dell'effetto serra) sia socio-economiche (sicurezza del sistema di

approvvigionamento, rispetto degli obblighi internazionali, riduzione dei costi

derivanti dalla dipendenza da forniture esterne di energia primaria6). A tali ragioni se

6
Le fonti di energia primarie rappresentano le fonti direttamente presenti in natura: il petrolio, il
carbone, il gas naturale, la legna da ardere, le biomasse, i combustibili nucleari, l'energia
XXV
ne deve aggiungere un'altra, non meno rilevante: fonti rinnovabili e risparmio

energetico sono due settori in forte espansione tecnologica e di mercato su scala

globale e rappresentano un'occasione di sviluppo economico ed occupazionale.

Il livello regionale appare come un terreno particolarmente adeguato per affrontare,

e vincere, questa sfida: non solo perché molte delle filiere produttive che si

collocano a monte dei settori delle energie rinnovabili e del risparmio energetico

presentano una dimensione locale che le rende strutturalmente “corte” e integrate

(si pensi, ad esempio, alle agroenergie o alle competenze necessarie per la

riconversione energetica del patrimonio edilizio residenziale), ma anche perché la

scala regionale rappresenta il livello privilegiato dei nuovi orientamenti europei per il

cosiddetto “post-Kyoto” nell'orizzonte fino al 2020.

Il quadro attuale delle energie rinnovabili e delle tecnologie per l'efficienza

energetica in Puglia presenta luci ed ombre. La regione si caratterizza per una

quota di produzione di energia da fonte rinnovabile sul totale regionale ancora

bassa; è, inoltre, la regione italiana con la più alta intensità energetica dopo la Valle

d'Aosta (ed in una misura decisamente superiore alla media nazionale. ISTAT,

2009)7. Questi elementi suggeriscono l'opportunità, come più volte sottolineato dai

policy maker regionali, di operare una riconversione dell'apparato di generazione

verso le fonti rinnovabili e l'ambientalizzazione delle centrali tradizionali e di

sviluppare iniziative ad alta efficienza, anche in un'ottica di esportazione delle

migliori tecnologie.

idroelettrica, eolica, geotermica e solare. Queste vanno distinte dalle fonti di energia secondarie, che
rappresentano sostanzialmente il prodotto derivante dalla trasformazione delle fonti primarie e non
possono cioè essere considerate una risorsa naturale, come ad esempio l'energia elettrica o
l'idrogeno. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Fonti_di_energia.
7
La misura macroeconomica nota come intensità energetica è una misura dell'efficienza energetica
del sistema economico di una nazione. Viene calcolata come unità di energia per unità di prodotto
interno lordo (PIL). Alte intensità di energia indicano un alto consumo (e relativo costo) del
convertire l'energia in PIL. Basse intensità di energia indicano un minore prezzo (e costo) del
convertire l'energia in PIL. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Intensità_energetica.
XXVI
Il sistema regionale vanta, nel contempo, una serie di punti di forza: in particolare

per quanto riguarda l‟energia del vento, la regione presenta vantaggi comparati

dovuti agli alti livelli di ventosità di alcune zone sub-regionali, testimoniati dal

numero consistente di iniziative progettuali (grazie a tali fattori la Puglia è

attualmente la prima regione italiana in termini di produzione di energia da fonte

eolica). A questi elementi si associano significative competenze industriali, come

dimostra, fra l'altro, la presenza sul territorio del più grande stabilimento italiano per

la produzione di turbine eoliche, di proprietà della Vestas, a cui si affianca

un'interessante produzione di turbine mini-eoliche condotta da alcuni imprenditori

con le idee molto chiare sulle prospettive del mercato.

A fronte di queste potenzialità, esiste in Puglia un tessuto imprenditoriale ed un

sistema della ricerca in grado di cogliere questa sfida? L'analisi sul campo

presentata dall‟ARTI (2008), ha dato una risposta sostanzialmente positiva.

Numerosi sono i soggetti attivi sia nell'ambito della produzione energetica sia in

quello manifatturiero a monte delle diverse filiere; nella realtà pugliese convivono

imprese grandi e medio-piccole, regionali ed extraregionali (in alcuni casi si tratta di

multinazionali). Traspare, poi, una notevole vitalità imprenditoriale, come testimonia

la presenza di molte aziende recentemente costituite, ancora di piccole dimensioni,

talvolta originate da spin-off, che marcano un elemento di forte discontinuità rispetto

al passato.

Attività di ricerca nel campo delle energie rinnovabili si svolgono presso le Università

pugliesi, ma anche presso centri di ricerca sia privati che pubblici.

Sono nate a seguito di tali collaborazioni interessanti iniziative progettuali, diverse

delle quali caratterizzate da un buon livello di innovatività. Numerose di esse, oggi in

fase di finalizzazione progettuale o, in taluni casi, già concretamente avviate,

XXVII
potranno assumere crescente rilevanza, anche al di fuori dei confini regionali e

nazionali.

Le opzioni tecnologiche attualmente più promettenti per la Puglia sono

rappresentate dai processi di conversione energetica delle biomasse (in particolare,

quelle per la produzione di combustibili di seconda generazione), dalla fonte solare

(in particolare, il solare termo-dinamico), dalla fonte eolica, dagli interventi in campo

di edilizia bio-compatibile e di ecobuilding.

Nel settore eolico vi sono state in tal senso numerose iniziative progettuali,

localizzate soprattutto in talune zone sub-regionali (sul crinale dell‟Appennino

Dauno, in Capitanata, nel Salento), che si associano a significative competenze

industriali, grazie alla presenza di un‟industria dell‟eolico non trascurabile ed in

ulteriore crescita.

Il tessuto imprenditoriale presenta una serie di caratteristiche degne di nota. Innanzi

tutto, appare interessante la struttura: nella realtà pugliese convivono imprese

grandi e medio-piccole, regionali ed extraregionali (in alcuni casi si tratta di

multinazionali), attive lungo i diversi stadi delle varie filiere produttive.

Per quanto riguarda la localizzazione geografica delle imprese sul territorio

regionale, si registra una maggiore concentrazione nella provincia di Bari. Degno di

nota, tuttavia, è il fatto che in alcune province sia in atto una certa specializzazione

produttiva in una determinata filiera: come detto, significativi sono gli esempi della

provincia di Foggia per le agroenergie, della provincia di Lecce per il solare e della

provincia di Taranto per l‟eolico.

Il settore dell‟eolico beneficia non solo delle caratteristiche di ventosità della Puglia,

ma anche delle competenze industriali che si sono progressivamente create nella

regione.

XXVIII
La filiera produttiva pugliese appare completa: vi sono aziende che si occupano

delle campagne anemologiche, produttori di aerogeneratori, produttori di

componentistica elettromeccanica ed idraulica, produttori di torri.

Non mancano attività di ricerca e sviluppo, condotte sia da aziende manifatturiere

che da aziende che stanno sviluppando progetti specifici nel campo dell‟eolico: le

attività di ricerca a carattere maggiormente innovativo riguardano soprattutto lo

sviluppo di nuove metodologie per la caratterizzazione dei siti eolici. Si aggiungono,

poi, attività di sviluppo incrementale mirate principalmente al miglioramento delle

rese energetiche degli aerogeneratori e a turbine per impieghi ad-hoc.

Nel campo del mini-eolico, opera la Jonica Impianti. Creata da ex personale di

Finmeccanica, è un‟azienda attiva verticalmente su tutta la filiera: dalla fase di

progettazione a quella di installazione e manutenzione di turbine eoliche di piccola

taglia, destinate essenzialmente a realtà agricole ed artigianali, per utenze sia

isolate sia in rete.

L‟azienda, fondata nel 1992, si caratterizza per l'ampio coinvolgimento dei soci nella

pianificazione e gestione dei processi aziendali, per il conseguimento di proficue

condizioni di lavoro e soddisfacenti gratificazioni professionali.

La versatilità d'impiego dei prodotti Jonica Impianti (il modello di piccola taglia

JIMP25, turbina eolica da 25 kW di potenza unitaria) consente di produrre energia

nelle immediate adiacenze dei luoghi di utilizzo, riducendo i costi di trasporto e

migliorando le condizioni di approvvigionamento (pubblica illuminazione, utenze

isolate, stazioni di pompaggio, reti locali).

L'organico aziendale è costituito da 8 Tecnici Progettisti, 3 Amministrativi e 12

Operai Specializzati ..

XXIX
Jonica Impianti da sempre considera la ricerca e sviluppo come un asset strategico

da coltivare con le necessarie collaborazioni: l‟azienda è stata in grado di costituire

un network di competenze diffuse soprattutto sul territorio pugliese ed in tutto il Sud

Italia; conduce attività di ricerca in numerose aree di estremo interesse per le

energie rinnovabili in generale, per il mini-eolico e per la generazione distribuita in

particolare.

JI sta mettendo in atto una sorta di incubatore per l‟innovazione aperta: tra le

collaborazioni strategiche sicuramente rientra quella con il Politecnico di Bari.

Interessante è capire come queste collaborazioni vengono portate avanti, tenendo a

mente il paradigma dell‟Innovazione Aperta sviluppato nel Capitolo 2 del presente

lavoro.

Jonica Impianti conduce interessanti collaborazioni anche con i suoi competitors,

come Blu Mini Power. L‟accordo condotto con la Blu, è inserito nel quadro di una

collaborazione di ricerca legata allo sfruttamento delle complementarietà di

competenze tra le due aziende.

La collaborazione più interessante, quella se vogliamo più importante e più “di

prospettiva” che la Jonica Impianti sta portando avanti è però quella con il territorio:

generazione distribuita, per Pietro Lecce, vuol dire costruzione di rapporti fiduciari di

lungo periodo con l‟utente finale delle turbine “made in Jonica”: in questo contesto si

inserisce la creazione della divisione Jonica Impianti Foggia. È ormai assodato che

la Capitanata ed il Subappennino Dauno sono il cuore pulsante, il centro obbligato

di passaggio per lo sviluppo del mercato eolico in tutte le sue declinazioni. La stessa

Vestas ha installato decine di turbine in provincia di Foggia. L‟idea sottostante JI-FG

è quella di creare un rapporto diretto produttore\consumatore.

Il mini eolico è un settore molto vasto, che già in UK ed USA ha avuto notevole

sviluppo: restano tuttavia potenzialità tuttora inespresse da sfruttare. Ad esempio

XXX
potenzialità di technology & knowledge transfer legate a collaborazioni con imprese

provenienti da altri settori: in questo contesto sarà interessantissimo seguire i

risultati che produrrà l‟accordo firmato il 3 Luglio a Bari tra Avio (multinazionale

italiana del settore aerospaziale) e PoliBa, accordo in cui è coinvolta anche JI8.

Generare e portare avanti questo tipo di collaborazioni richiede, e richiederà in

futuro, il continuo supporto degli enti governativi, primo tra tutti la Regione Puglia, da

sempre attenta alle problematiche dell‟inserimento della tecnologia rinnovabile in un

contesto di sviluppo territoriale sostenibile. Lo stesso Pietro Lecce ritiene la

coltivazione dei rapporti con le istituzioni locali e nazionali uno dei punti essenziali

per la sopravvivenza e la crescita di Aziende come JI.

8
Fonti: http://tinyurl.com/aviopoliba e http://www.youtube.com/watch?v=l28CYNt32lI.
XXXI