Ridurre le scorte in 5 passi

Gian Paolo Calzolaro

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La conoscenza a dimensione dimpresa

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INTRODUZIONE ........................................................................................................................................... 2
PREDISPORRE UN PIANO ......................................................................................................................... 3
ANALIZZARE LE SCORTE........................................................................................................................... 4
Analisi ABC e Matrice Scorte Consumato .................................................................................................................... 4
Analisi degli obsoleti................................................................................................................................................... 7

AZIONI PER RIDURRE LE SCORTE ......................................................................................................... 9

TECNICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE .......................................................................................... 11
Il punto di riordino ....................................................................................................................................................12
MRP...........................................................................................................................................................................15
Filosofie orientali .......................................................................................................................................................17

SULLO SCAFFALE ...................................................................................................................................... 20

Introduzione
E=mc^2 una formuletta semplice, ma che dietro nasconde un intero universo,
lequazione fondamentale per chi si occupa di fisica. Esiste una altra formula
semplice ma forse un po bistrattata che lequazione fondamentale per chi si
occupa dimpresa P=R-C ovvero Profitto=Ricavi-Costi, elementare nella sua
formulazione ma di grande importanza quando bisogna gestire unimpresa, eppure
molte volte non viene considerata quando si parla di gestione dimpresa.
Ha senso discutere, teorizzare, argomentare sulle scorte? Ebbene, se le scorte
hanno un qualche impatto sullequazione fondamentale dimpresa ha senso
parlarne ed in questa ottica va intesa la loro funzione.
Le scorte hanno impatto sui costi in quanto necessario consumare risorse per
acquisirle, per immagazzinarle e per gestirle. Le scorte hanno impatto sui ricavi
perch fanno aumentare o diminuire il livello di servizio per il cliente.
Al di l delle filosofie orientali zero scorte (anche se il modello non parla di zero
scorte in assoluto) necessario chiedersi quale livello di scorte mi permette di
minimizzare i costi e massimizzare i ricavi? Ovvero, come faccio a mantenere in

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equilibrio lequazione fondamentale P=R-C? Che poi in sostanza il compito di chi

amministra limpresa.
La risposta a questa domanda va data valutando diverse variabili che in una piccola
impresa possono anche essere gestite a vista (ma poich la strumentazione per
gestirle in maniera sistematica non eccessivamente costosa anche le piccole
imprese possono gestire le scorte in maniera pi razionale.
Per intenderci un piccolo artigiano o una piccola attivit commerciale possono
gestire le scorte con un foglio di Excel, mentre in una media e grande impresa
gestire le scorte a vista significherebbe pilotare una nave container affacciati al
finestrino.
Predisporre un piano
In tempi di crisi la prima cosa che si fa quella di tagliare le spese, in realt lazione
corretta che andrebbe sempre perseguita non solo in tempo di crisi quella di
ridurre gli sprechi. In questo breve report vedremo come impostare un piano volto a
ridurre il valore delle scorte (ricordiamo che il magazzino costituisce una voce dello
stato patrimoniale dellimpresa).
Possiamo individuare i seguenti punti per il piano di riduzione delle scorte:
1. Valutare i principali KPI
2. Analizzare le principali cause di formazione delle scorte
3. Definire un piano dazione
4. Implementare il piano dazione
5. Monitorare il piano dazione
Valutare i principali KPI: In questa prima fase calcoliamo i principali indicatori come
il valore mensile delle scorte suddiviso per depositi e famiglie di prodotto, lindice di
rotazione, lincidenza degli obsoleti, il lead time, la puntualit di consegna,
effettuiamo una analisi tramite la matrice scorte fatturato.
Analizzare le principali cause di formazione delle scorte: Attraverso lo strumento
del digramma di Ishikawa individuiamo le principali cause che generano le scorte in

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azienda suddivise per aree aziendali (logistica, acquisti, produzione, vendite, ufficio
tecnico), selezioniamo quindi le cause pi determinati sulle quali andremo ad agire.
Definire un piano dazione: Per ogni causa individuata nel punto precedente
individuiamo una o pi azioni che possono risolvere il problema. Ad esempio se un
problema sono le distinte base non aggiornate, una soluzione potrebbe essere
quella di rivedere il processo di creazione delle distinte o implementarne uno nel
caso non esista. Se ad esempio un problema sono gli errori nei prelievi una soluzione
potrebbe essere quella di introdurre un sistema in radiofrequenza in magazzino. A
questo punto per ogni causa indichiamo gli obiettivi di miglioramento, ad esempio
ridurre la percentuali di prelievi errati del 10% entro il prossimo semestre. Per ogni
azione indichiamo il responsabile e la data entro cui deve essere portata a termine.
Implementare il piano dazione: A questo punto ogni responsabile attua quanto
indicato dal piano del punto precedente individuando eventuali errori di valutazione
commessi nelle fasi precedenti.
Monitorare il piano dazione: Periodicamente il gruppo di lavoro sulla riduzione
delle scorte si riunisce per valutare lo stato davanzamento delle azioni del piano e
gli eventuali miglioramenti, indicando le correzioni di rotta necessarie.

Analizzare le scorte
Analisi ABC e Matrice Scorte Consumato

Applicando lanalisi ABC sia alla giacenza media che al consumo degli articoli
possiamo ottenere una matrice Scorte Consumato costituita da nove aree.

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codici

posti

sulla

diagonale

rappresentano la situazione ideale, anche

se bisogna prestare attenzione ai codici di
classe AA poich possono verificarsi due
situazioni: possibile stock-out o area in
cui intervenire per ridurre le scorte. Aree
critiche sono le classi CA in quanto
lelevato livello di scorta non giustificato dal consumo, invece per i codici in classe
AC si possono presentare casi di stock out. Le classi rimanenti sono di minore
criticit in quanto vi coerenza tra giacenza e consumo.
Vediamo ora come effettuare questa analisi in MS Access inserendo anche una
dimensione temporale
Consideriamo due tabelle di partenza:
consumi CODICE,CONSUMO, MESE
giacenza CODICE, GIACENZA, MESE

La prime due query da realizzare sono due query di selezione:

SELECT Consumi.MESE, SUM(Consumi.CONSUMO) AS TCONSUMO
FROM Consumi
GROUP BY Consumi.MESE;
SELECT Giacenze.MESE, SUM(Giacenze.GIACENZA) AS TGIACENZA
FROM Giacenze
GROUP BY Giacenze.MESE;

Successivamente si eseguono due query di creazione tabelle

SELECT Consumi.CODICE, Consumi.MESE, Consumi.CONSUMO, TOTCONSUMO.TCONSUMO,
[CONSUMO]/[TCONSUMO] AS [%CON], "" AS CLASSECONSUMO INTO PCONSUMI
FROM Consumi INNER JOIN TOTCONSUMO ON Consumi.MESE = TOTCONSUMO.MESE
ORDER BY Consumi.CONSUMO DESC;
SELECT Giacenze.CODICE, Giacenze.MESE, Giacenze.GIACENZA, TOTGIACENZA.TGIACENZA,
[GIACENZA]/[TGIACENZA] AS [%CON], "" AS CLASSEGIACENZA INTO PGIACENZA
FROM Giacenze INNER JOIN TOTGIACENZA ON Giacenze.MESE = TOTGIACENZA.MESE
ORDER BY Giacenze.GIACENZA DESC;

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a questo punto eseguiamo del codice per trovare le classi ABC per entrambe le
tabelle
sub()
Dim mese(n)
If mese(n)<>mese(n-1) then
Cumulata=perc_consumo
If Cumulata&lt;=0,8 then
classe=A
Else
If cumulata<=0,9 then classe=B else classe=C
End if
Else
Cumulata=Cumulata+perc_consumo
If Cumulata<=0,8 then
classe=A
Else
If cumulata<=0,9 then classe=B else classe=C
End if
End if
End sub

ed in infine una query di selezione

SELECT PCONSUMI.CODICE, PCONSUMI.MESE, PCONSUMI.CLASSECONSUMO,
PGIACENZA.CLASSEGIACENZA, [CLASSECONSUMO] &amp; [CLASSEGIACENZA] AS
[CLASSE_CO/GI]
FROM PCONSUMI INNER JOIN PGIACENZA ON (PCONSUMI.MESE=PGIACENZA.MESE) AND
(PCONSUMI.CODICE=PGIACENZA.CODICE);

In questo modo possibile valutare come si modificano le varie categorie durante il

tempo, ed analizzare gli spostamenti degli articoli individuando i codici che
rimangono nella stessa classe o quelli che si spostano da una classe ad unaltra,
particolare attenzione va posta agli articoli che durante lanno passano
ripetutamente da una classe ad unaltra per individuare le ragioni di questa
schizofrenia. Se aggiungiamo anche la categoria merceologica possiamo
individuare la composizione delle classi e come essa varia nel tempo.

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Analisi degli obsoleti

Questa analisi serve ad individuare i codici obsoleti ovvero quei codici che non
partecipano pi al processo di creazione del valore aziendale. Definiamo obsoleti
quei codici che non sono movimentati da n periodi, con giacenza diversa da zero ed
impegno nullo. Il periodo dopo il quale un codice diventa obsoleto dipende molto
dal settore in cui opera lazienda, per il nostro esempio consideriamo 3 anni ovvero
articoli non movimentati dal 31/12/2006. Per prima cosa determiniamo la data
dellultimo movimento (non consideriamo per questa analisi le rettifiche inventariali
perch non generano valore) :
SELECT MOVIMENTI.CODICE, MAX(MOVIMENTI.DATA) AS UM
FROM MOVIMENTI
WHERE (((MOVIMENTI.CAUSALE)<>"R+" AND (MOVIMENTI.CAUSALE)<>"R-"))
GROUP BY MOVIMENTI.CODICE;

A questo punto filtriamo i codici obsoleti

SELECT [Ultimo movimento].CODICE, [Ultimo movimento].UM, Giacenze.GIACENZA,
Giacenze.IMPEGNO
FROM [Ultimo movimento] INNER JOIN Giacenze ON [Ultimo movimento].CODICE =
Giacenze.CODICE
WHERE ((([Ultimo movimento].UM)<=#12/31/2006#) AND
((Giacenze.GIACENZA)<>"0") AND ((Giacenze.IMPEGNO)=0));

Partendo dalla data dellultimo movimento per ogni articolo possibile effettuare
una analisi della stratificazione del magazzino valorizzando le giacenze e
raggruppandole per anno di ultimo movimento ottenendo un grafico simile.
La fase successiva consiste nellindividuare perch si sono formati questi obsoleti,
facendo ricorso alla analisi dello schema di flusso possiamo individuare a quale
processo aziendale appartengono i codici, successivamente si individueranno le
possibile azioni per ridurre la qt ( svendite, rivendita ai fornitori, modifiche ecc).
I codici slowmoving vengono calcolati allo stesso modo dei codici obsoleti ma
vengono considerati con una data inferiore (dipende dal settore in cui opera
lazienda), ad esempio se abbiamo considerato obsoleti i codici che hanno ultimo

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movimento 3 anni fa, possiamo considerare slowmoving i codici che hanno avuto
lultimo movimento 1 anno fa. Consideriamo invece codici in overstock quei codici
che hanno una giacenza superiore allimpegno di tre mesi, da questa categoria
vanno esclusi quei codici gi rientrano nelle categoria obsoleti. I codici che non
rientrano in nessuna delle categorie precedenti rientrano nella categoria dei codici
con movimentazione normale, a questo punto possiamo passare ad una analisi pi
approfondita. Predisponiamo una tabella con le seguenti informazioni:
CODICE
CATEGORIA: Obsoleti, slowmoving, overstock, movimentazione normale
TIPOLOGIA: Finiti, semilavorati, materie prime
CLASSE MERCEOLOGICA
UNITA DI MISURA
MAGAZZINO
GIACENZA
COSTO
VALORE
FORNITORE: per le materie prime il fornitore preferenziale, per i semilavorati
il terzista preferenziale
CLIENTE: per i prodotti finiti, il cliente principale, lo stesso nel caso ci siano
materie prime o semilavorati che vengono venduti.
A questo punto possibile fare una analisi multidimensionale dei dati cercando di
individuare le relazioni intercorrenti tra le varie categorie di articoli.

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Azioni per ridurre le scorte

Una riduzione delle scorte, non solo necessaria per liberare capitale immobilizzato
ma anche per ridurre i costi associati alla gestione delle scorte, vediamo quindi
cinque strategie utili per snellire il magazzino:
Codici obsoleti
Individuare i codici che risultano essere obsoleti e le cause della loro obsolescenza
per individuare i canali pi adatti per smaltirli (dismissione, vendite a prezzo di
costo, rivendita a fornitori, utilizzo per altre produzioni, recupero di particolari
riutilizzabili)
Codici simili
Individuare eventuali codici che hanno caratteristiche tecniche simili e che possono
essere utilizzati indifferentemente nella produzione.
Ridurre i lead time
Individuare i fornitori che hanno tempi di consegna pi elevati ed individuare
eventuali alternative. In questo caso bisogna utilizzare il lead time effettivo, ovvero
quello calcolato come differenza tra la data di creazione dellordine e la data di
arrivo a magazzino della merce.
Ridurre i lotti minimi
Contrattare con i fornitori per ottenere delle quantit minime dacquisto, o almeno
riuscire a ridurre le quantit minime di consegna, in questo caso non riduciamo la
giacenza media annuale ma possiamo ridurre lo spazio necessario a stoccare la
merce, in quanto viene consegnata a magazzino solo quella che serve per un
determinato periodo. Per ridurre le quantit minime acquistabili proporre ai
fornitori contratti pi lunghi
Ottenere previsioni pi accurate

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Introdurre un sistema di previsione della domanda dei clienti, raccogliere maggiori

informazioni dal mercato, chiedere ai clienti di operare con ordini aperti con
quantit confermate e previsionali.
Per poter attuare queste strategie necessario prevedere una fase di raccolta dati
ed analisi per individuare per ogni strategia quale il valore di riduzione del
magazzino ed i costi ad esso associati. Consideriamo il primo caso, necessario
calcolare quali sono i codici obsoleti e valorizzare la loro giacenza al loro presumibile
valore di realizzo, a questo punto bisogna valutare i costi per ridurre i codici
obsoleti, ovvero la verifica delle condizioni fisiche dei codici, eventuali operazioni di
trasformazione, i costi commerciali per smaltire i codici obsoleti.
Metodi quantitativi per la previsione della domanda
La conoscenza dalla domanda futura rappresenta linformazione fondamentale per la gestione
delle scorte sia allinterno di una singola azienda che allinterno della supply chain. I metodi
previsivi possono essere sia qualitativi che quantitativi, ma alla fine ci che serve per i vari modelli
di gestione delle scorte un numero, pertanto necessario ricorrere a metodi di tipo quantitativo
per ottenere questa informazione. I presupposti di base sono che i dati di input sia raccolti in
maniera corretta o quanto meno si conoscano eventuali carenze in modo tale da essere
consapevoli dei limiti del risultato finale ottenuto. Facciamo quindi una veloce carrellata dei
principali metodi quantitativi soffermandomi in modo particolare sulla loro applicabilit.
Media mobile: adatta in casi di domanda stazionaria, in quanto considera per la previsione un
numero prefissato delle ultime osservazioni della domanda. facilmente utilizzabile attraverso un
foglio di calcolo, nel caso in cui fossero presenti molti dati possibile far uso del database
richiamando la funzione del foglio di calcolo.
Smorzamento esponenziale: esso considera per la previsione le osservazioni di domanda
attribuendo un peso progressivamente minore alle osservazioni via via pi vecchie. Anche questo
metodo realizzabile con un foglio di calcolo e valgono le stesse considerazioni fatte per la media
mobile.

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Regressione lineare: nel caso di una sola variabile esplicativa possibile interpolare landamento
della domanda, tale approccio tanto pi valido quanto pi landamento della domanda
assimilabile a una retta. Anche in questo caso possiamo utilizzare un foglio di calcolo.
Metodi Arima: una particolare tipologia di modelli atti ad indagare serie storiche che presentano
caratteristiche particolari. Fa parte della famiglia dei processi lineari non stazionari. In questo caso
possibile utilizzare un foglio di calcolo facendo uso di plug-in oppure utilizzare software statistici
come R.
Metodo Montecarlo: Il metodo usato per trarre stime attraverso simulazioni. Si basa su un
algoritmo che genera una serie di numeri tra loro incorrelati, che seguono la distribuzione di
probabilit che si suppone abbia il fenomeno da indagare. Anche in questo caso necessario fare
ricorso a plug in per il foglio di calcolo o utilizzare software di analisi statistica.

Tecniche di gestione delle scorte

Gestire le scorte significa prendere delle decisioni in merito alle scorte, ovvero agli
accumuli di materiali che si formano allinterno della supply chain. Poich questi
accumuli di materiali (in attesa di essere immessi nel flusso) generano un trade-off
(le scorte presentano sia dei benefici che costi per il sistema) necessario gestirle
ovvero effettuare delle scelte e poi verificarne i risultati per quanto riguarda il
livello dellaccumulo, la sua durata e la sua formazione. Sono nate nel tempo quindi
delle politiche di gestione che prendono in considerazione una o tutte le scelte
precedenti al fine di ottimizzare il trade-off (ovvero minimizzare il costo e
massimizzare il beneficio). Tali politiche non sono adatte per tutti i sistemi dimpresa
ma ogni sistema ( o anche lo stesso sistema nellarco della sua evoluzione) deve
trovare la scelta che ottimizza il suo trade-off, pertanto si rende necessario
monitorare regolarmente i presupposti che hanno condotto ad una determinata
scelta e verificare se sono ancora validi. La gestione delle scorte ha nelle imprese
commerciali grande importanza in quanto fa parte del core business (i commercianti
possono essere definiti come gestori di scorte), pertanto importante la riflessione

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strategica che conduce alla scelta di una politica di gestione, nelle imprese
manifatturiere la gestione delle scorte invece pi strettamente legata alla gestione
della produzione.

Il punto di riordino

Il punto di riordino una tecnica di gestione delle scorte in base alla quale quando
un articolo raggiunge una certa qt necessario effettuare un ordine per reintegrare
il codice a magazzino, tale tecnica applicabile ad articoli a domanda indipendente.
Esistono due modelli del punto di riordino uno deterministico (che presuppone una
perfetta conoscenza della domanda) ed uno stocastico (fa uso di variabili casuali). Il
modello pi applicabile chiaramente il secondo in quanto difficilmente si ha una
perfetta conoscenza della domanda di un articolo. Definito il punto di riordino
possiamo avere due differenti politiche:
1. Politiche di riordino a quantit fissa: il riordino avviene in lotti noti a priori, ma in
istanti non noti a priori.
2. Politiche di riordino a periodo fisso: il riordino avviene in quantit non note a
priori, ma in istanti determinati a priori.
In questo modello data la aleatoriet della domanda e dei tempi di consegna
necessario determinare una scorta di sicurezza determinata in funzione della
deviazione standard della domanda e dei tempi di consegna e dal livello di servizio
(ovvero il livello di domanda che si vuole soddisfare senza incorrere in stock out)
Confrontando il punto di riordino con la giacenza e gli ordini possiamo individuare le
azioni da compiere per ogni articolo:
1. Giacenza>ROP e QT in ordine =0 nessuna azione
2. Giacenza>ROP e QT in ordine>0 Annullare ordine o posticipare
3. Giacenza<ROP e QT in ordine=0 Ordinare
4. Giacenza<ROP e QT in ordine>0 Sollecitare.

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La procedura per la gestione delle scorte con il punto di riordino si articola nelle
seguenti fasi:

1. Analisi della domanda

2. Calcolo della domanda media giornaliera
3. Individuazione del livello di servizio
4. Calcolo della scorta di sicurezza
5. Calcolo del punto di riordino
6. Confronto tra giacenza e punto di riordino
Analisi della domanda
In questa fase dobbiamo individuare il modo in cui calcolare la domanda ovvero se
considerare i dati storici o quelli futuri, molto dipende dal fatto che gestiamo nel
nostro sistema gli ordini dei nostri clienti e le loro eventuali previsioni nel caso
avessimo queste informazioni opportuno utilizzare i dati futuri in quanto
rispecchiano le attivit che limpresa svolger in futuro con qualche margine di
errore man mano che si procede avanti nel tempo. Attenzione a considerare i codici
obsoleti o a rischio obsolescenza quando si utilizzano i dati storici. Ad esempio un
determinato materiale stato utilizzato mediamente per 10 pezzi al giorno,
successivamente il cliente ha richiesto una modifica al prodotto che utilizza quel
materiale sostituendolo con uno diverso, a questo punto ci rimangono in magazzino
100 pezzi sufficienti a coprire lultimo ordine del cliente per il prodotto vecchio
modello, in questo caso se il nostro materiale ha un lead time di 20 giorni il nostro
punto di riordino calcolato con i dati storici sar uguale a 200 pezzi pertanto
essendo la giacenza inferiore al punto di riordino il sistema ci suggerir di emettere
un ordine dacquisto.

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Altra operazione da compiere individuare il tipo di domanda per ogni articolo al

fine di stabilire se si tratta di domanda regolare, sporadica, erratica o intermittente,
calcoleremo il punto di riordino unicamente per quei codici che hanno una domanda
regolare, mentre per gli altri dovremo utilizzare una tecnica di gestione delle scorte
differente.

Calcolo della domanda media giornaliera

Nel caso utilizziamo dati storici basta dividere la QT domandata nellarco temporale
di riferimento per il numero di giorni lavorativi presenti. Nel caso utilizzassimo i dati
futuri abbiamo due possibilit: procedere come per i dati storici dividendo limpegno
futuro per il numero di giorni lavorativi presenti nellarco temporale di riferimento,
oppure considerare la domanda come la somma della domanda inevasa pi la
domanda prevista nel periodo di lead time dellarticolo a partire dalla data del
calcolo. In questo secondo caso il calcolo del punto di riordino va eseguito ogni
giorno in quanto man mano che passa il tempo entrano nellorizzonte temporale
nuovi impegni ed anche perch ogni articolo ha un lead time differente .

Individuazione del livello di servizio

Per ogni articolo calcoliamo il livello di servizio in base alla classe ABC di consumo
dellarticolo assegnando un maggior livello di servizio agli articoli di classe A.

Calcolo della scorta di sicurezza

Procediamo al calcolo della scorta di sicurezza come visto in un post precedente.

Calcolo del punto di riordino

Calcoliamo il punto di riordino come moltiplicazione della domanda per il lead time
dellarticolo pi la scorta di sicurezza precedentemente calcolata, attenzione che la

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domanda ed il lead time siano della stessa unit di misura (domanda giornaliera,
lead time espresso in giorni, domanda settimanale lead time espresso in settimane)

Confronto tra giacenza e punto di riordino

A questo punto confrontiamo la giacenza con il punto di riordino e nel caso sia
inferiore al punto di riordino verifichiamo se nel lead time pi lo scaduto vi siano
ordini ai fornitori, in questo caso ci limitiamo a sollecitare gli ordini gi in essere, se
non ci sono ordini verifichiamo se vi sono ordini nel periodo successivo al lead time,
in questo caso richiediamo un anticipo al fornitore. Nel caso non vi siano ordini
verifichiamo di quanto la giacenza scesa al di sotto del punto di riordino e
procediamo allemissione dellordine. Nel caso la giacenza sia superiore al punto di
riordino e nel lead time ci sono degli ordini procediamo al posticipo degli ordini, nel
caso invece il punto di riordino sia uguale a zero e nel lead time ci siano degli ordini
valutiamo se annullare gli ordini ai fornitori.

MRP

LMRP un algoritmo che consente di trasformare la domanda indipendente dei

prodotti finiti nella domanda dipendente dei semilavorati e delle materie prime.
Lalgoritmo parte dalle seguenti variabili di input:
1. Domanda
2. Leadtime
3. Giacenza
4. Distinta base
5. Tecniche di riordino
La domanda costituita dagli ordini clienti effettivi e previsionali e delle date di
consegna, Il leadtime costituito dal tempo di approvvigionamento per gli ordini di
acquisto e quello di attraversamento per ordini di produzione, la giacenza la QT in

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stock presente nei vari magazzini, la distinta base costituita dal legame padre
figlio e dal coefficiente di impiego, infine le tecniche di riordino rappresentano delle
regole per lemissione degli ordini come i lotti di produzione o di acquisto, la scorta
minima, la gestione delle scorte su i vari magazzini ecc. A partire da queste variabili
lalgoritmo determina gli articoli da ordinare, la QT e la data dellordine.
Lalgoritmo MRP pu essere a capacit infinita o finita a seconda che si consideri la
capacit produttiva nellalgoritmo spostando gli ordini in base alla saturazione della
capacit dei centri di lavoro. LMRP pu essere utilizzato per simulare landamento
del magazzino in base alle diverse impostazioni delle tecniche di riordino, o in base
alle variazioni della domanda e valutare gli effetti di queste variazioni sul valore del
magazzino.

Lotto economico dacquisto

Il lotto economico dacquisto il minimo assoluto della funzione dei costi dacquisto
data dalla somma delle due funzione di cui si compone:
1. Costi di ordinazione
2. Costi di mantenimento delle scorte
Entrambi le funzioni sono definite per Q>0 e la prima decrescente mentre la
seconda crescente, per determinare il minimo perci necessario calcolare la
derivata prima della funzione somma e porla uguale a zero. Il modello su cui si base
la funzione abbastanza elementare e difficilmente corrisponde alla realt pertanto
possibile introdurre diverse ipotesi per riflettere meglio la situazione reale:
1. QT minimo ordinabile
2. Confezioni dacquisto
3. Sconti quantit
4. Diversi articoli ordinati contemporaneamente.

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Le tecniche di riordino
Nella gestione dellalgoritmo dellMRP possibile associare per ogni codice una
tecnica di riordino ovvero una serie di regole che danno le indicazioni su come
emettere gli ordini di acquisto, produzione e lavorazione. Ogni algoritmo pu avere
le proprie regole ma alcune potrebbero essere:
- Inclusione giacenza, per fare in modo che la pianificazione dei materiali tenga
conto della giacenza presente a magazzino.
- Gestione scorta minima, per fare in modo che la pianificazione dei materiali
consideri la scorta minima come un impegno da rispettare.
- Max giorni con disponibilit negativa, ovvero il numero massimo di giorni
consecutivi in cui la disponibilit pu essere negativa.
- Giorni raggruppamento fabbisogni il numero di giorni che identifica un periodo
allinterno del quale tutti i fabbisogni vengono raggruppati ed elaborati come un
unico fabbisogno che ha come data di
consegna la data del primo fabbisogno.
- Magazzino, magazzino su cui effettuare lordine dacquisto.
Limpostazione delle regole per le tecniche di riordino va tenuta sotto controllo per
valutare eventuali cambi di rotta. Un modo per controllare le regole impostate pu
essere quello di valutare la correlazione con alcuni parametri di gestione delle scorte
come la giacenza media il livello di overstock, il livello di stock out o lindice di
rotazione. Una modalit pi complessa consiste nel modificare secondo alcuni criteri
le variabili delle regole ed avviare lalgoritmo MRP e valutare il livello di scorte.

Filosofie orientali

Just in time
Il JIT uno strumento che rientra nel pi ampio framework della produzione snella,
adottata per la prima volta dalla Toyota. Il JIT prevede una scorta molto ridotta

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ottenuta grazie alla gestione di lotti molto ridotti, alleliminazione degli sprechi ed al
miglioramento della qualit dei prodotti. La realizzazione di tale politica richiede una
reingegnerizzazione dei processi in modo da rendere il flusso dei materiali il pi
fluido e veloce possibile evitando soste inutile. Se consideriamo le scorte come il
livello dellacqua in un recipiente, il JIT riducendo il livello dellacqua mette in luce
tutti gli ostacoli che rallentano la navigazione, pertanto una parte delle scorte
elevate era determinata per coprire malfunzionamenti dei processi produttivi,
chiaro che un livello minimo dacqua deve rimanere onde evitare la nave rimanga in
secca, ovvero fuor di metafora la scorta deve servire a coprire quella parte (ridotta)
che i processi disegnati dallazienda non riescono a gestire (esempio uno sciopero
improvviso, un ritardo fisiologico del fornitore ecc).

Kanban
Il kanban un elemento del metodo di gestione delle scorte del just in time . Il
Kanban nel processo produttivo funziona generalmente in seguente modo: ci sono
tre contenitori, ognuno dotato del proprio cartellino indicante le informazioni del
prodotto da gestire: uno per il punto di domanda, uno per la produzione e uno per il
magazzino. Quando il contenitore nel punto di domanda si svuota, ossia quando c
bisogno di pezzi, questo contenitore vuoto e il suo cartellino vengono ritornati alla
produzione che lo sostituisce con il contenitore pieno. Poi la produzione invia il
contenitore vuoto appena ricevuto insieme al suo cartellino al magazzino per il
ripristino della quantit usata. Il magazzino si prende il contenitore vuoto e lo
sostituisce con il contenitore pieno e lo invia nuovamente alla produzione
chiudendo cos il ciclo. Affinch il kanban funzioni necessario che vengano
rispettare le seguenti regole:
1. nessun particolare difettoso non pu essere inviato allattivit a valle
2. il processo a valle viene a ritirare solo quello di cui ha bisogno e nulla di pi

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3. lattivit a monte deve produrre solo ed esclusivamente la quantit esatta

ritirata dallattivit a valle
4. la produzione deve essere bilanciata
5. il kanban il mezzo per ottenere una gestione particolareggiata
6. stabilizzare e razionalizzare i processi.

Il metodo Kanban offre diversi vantaggi:

si pu misurare accuratamente gli stocks e si pu saperne lentit anche a
colpo docchio
la sovrapproduzione eliminata o perlomeno tenuta sotto controllo
pianificare e programmare la produzione con il metodo Kanban pi facile
(almeno rispetto ad un sistema MRP tradizionale)
Daltro parte:
la programmazione della produzione deve prendere in considerazione: fermi e
guasti macchina difettosit di prodotto tempi di attrezzaggio
pi alta lentit questo tipo di perdite, maggiore sar il WIP (Work-InProgress = stock di lavorazione).

Sincronizzazione snella
Partiamo da una metafora abbastanza semplice e forse gi nota ma che spiega con
grande efficacia i benefici della sincronizzazione snella. Consideriamo un fiume con
degli scogli sul fondo e delle imbarcazioni che devono navigarlo, in questo caso la
profondit dellacqua impedisce alle imbarcazioni di vedere gli scogli ma essi sono
ugualmente presenti e rallentano il flusso delle acque e creano turbolenza,
diminuire il livello delle acque consente di evidenziare gli scogli e di rimuoverli. Fuor
di metafora gli scogli sono le problematiche relative alle operations mentre il livello
dellacqua il livello delle scorte, ridurre il livello delle scorte e rimuovere le

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problematiche relative alle operations consente di aumentare la velocit del flusso e

renderlo sincrono, ovvero assicurare ai clienti ci che vogliono, nella quantit
richiesta, quando serve e dove serve. Sincronizzare significa far si che i flussi si
muovano nello stesso momento in modo da evitare che si creino delle scorte lungo il
flusso principale. Come si ottiene la sincronizzazione dei flussi?
La sincronizzazione si ottiene attraverso le seguenti attivit
1. Razionalizzazione dei flussi
2. Flessibilizzazione dei processi
3. Minimizzazione della variabilit
La razionalizzazione dei flussi si ottiene con la mappatura dei processi , assicurando
la visibilit dei processi tramite il layout, utilizzando tecnologie di processo su scala
ridotta. La flessibilit si assicura riducendo i tempi di attrezzaggio, infine la
minimizzazione della variabilit si ottiene livellando il pi possibile i programmi di
produzione e delle consegne.

Sullo scaffale
Oltre alle giacenze del magazzino sullo scaffale (di una libreria) possibile trovare
degli utili testi di riferimento per chi fosse interessato ad approfondire largomento.
Come ottimizzare gli acquisti e razionalizzare i rapporti con i fornitori. MRP II per i
professionisti degli acquisti
Come assicurare, utilizzando le nuove possibilit offerte dallinformatica e
adottando nuovi approcci, il coordinamento ottimale tra vendite, servizio al cliente,
produzione e approvvigionamenti, minimizzando le scorte, garantendo il regolare
funzionamento degli impianti, velocizzando levasione degli ordini, soddisfacendo
tutte le richieste della rete di vendita, evitando fermi e ritardi, creando un rapporto

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di stretta collaborazione con i fornitori, ottenendo da loro prezzi bassi e una qualit
elevata.
Due famosi consulenti americani, vi spiegano come potete ottenere tutto questo
anche nella vostra azienda, adottando un nuovo modo di concepire i rapporti con i
fornitori gi sperimentato con successo in molte imprese davanguardia e nuove
tecniche di pianificazione delle risorse di produzione e degli approvvigionamenti che
consentono la massima flessibilit.
Gli acquisti hanno oggi unimportanza essenziale non solo per le imprese di
distribuzione ma anche per quelle industriali. La spesa in materiali acquistati
attualmente in unazienda industriale tipica tre volte quella per la manodopera
diretta. Gli addetti agli approvvigionamenti sono costretti ancora a dedicare la
maggior parte del loro tempo alla compilazione di carte, a sollecitare consegne, a
fronteggiare emergenze, senza poter impegnarsi a fondo nella riduzione dei costi,
nella value analysis, nel miglioramento della qualit. Le aziende perdono cos enormi
opportunit.
Questo volume illustra come migliorare in modo rilevante lefficacia negli acquisti.
Mostra come gli addetti agli acquisti possano dare un contributo elevato ai profitti
aziendali impiegando gli strumenti dellMRP II (Manufacturing Resource Planning, la
Pianificazione delle risorse di produzione). Alla base di questa tecnica si trova la
programmazione dei fornitori. Il volume descrive questa nuova tecnica, come
devessere impiegata e come procedere per introdurla in azienda.
Un nuovo modo di vita agli acquisti, Programmazione dei fornitori, Organizzazione
per la programmazione fornitori, Situazioni particolari, Implementazione dellMRP II
_ Parte 1 su scala aziendale, Implementazione dellMRP II: Parte 2 Acquisti,
Informazioni per la direzione e misurazioni, Il Just-in-Time negli acquisti, Prospettive
per il futuro.

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Programmazione della produzione e controllo delle scorte

La nuova edizione di unopera fondamentale per quanti dirigenti, imprenditori,
specialisti, consulenti, studenti desiderano approfondire i problemi inerenti alla
scelta delle dimensioni dei lotti di fabbricazione e di approvvigionamento, alla
previsione delle quantit da produrre ed alla programmazione e controllo della
produzione.
Unanimemente considerato il testo fondamentale sullimpiego delle tecniche
matematiche per ottimizzare le scelte nel campo della produzione e delle scorte, il
volume descrive i metodi impiegabili per risolvere i diversi problemi facendo
riferimento alle varie ipotesi che si verificano nella realt aziendale ed illustrano la
trattazione con grafici ed esempi numerici. In appendice sono riportati i metodi
matematici generalmente applicati nella programmazione della produzione e nel
controllo inventariale, dando particolare risalto alla programmazione lineare: ci al
fine

di

rendere

tutti

agevole

la

lettura

del

testo,

consentendo

contemporaneamente un approfondimento degli argomenti trattati a coloro che

hanno una particolare preparazione matematica.
Lultimo capitolo, di particolare interesse, illustra concretamente come pu essere
progettato e introdotto in unazienda un sistema di controllo della produzione,
iniziando dalla formulazione delle ipotesi dimpostazione del lavoro di progettazione
e dallorganizzazione del gruppo di lavoro incaricato di studiare il sistema stesso, per
giungere allo sviluppo del sistema proposto, alla sua verifica attraverso un esercizio
ombra e le tecniche di simulazione ed alla sua installazione definitiva.

La gestione delle scorte nelle imprese commerciali e di produzione

La gestione delle scorte nelle imprese commerciali e di produzione un testo
classico di logistica, scritto dalla professoressa Tinarelli, che associa al rigore
scientifico delle spiegazioni matematiche il taglio pratico dei problemi che

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quotidianamente deve affrontare il gestore delle scorte. Il primo capitolo introduce

il problema della gestione delle scorte dando la definizione principali e descrivendo
i problemi tipici di gestione e organizzazione. Il secondo capitolo di taglio pratico
esamina i problemi connessi alla gestione degli articoli in magazzino come la loro
classificazione e codificazione, ed infine lanalisi abc e lindice di rotazione. Il terzo
capitolo dedicato alla contabilit di magazzino sia tradizionale che automatizzata,
descrivendo le diverse procedure. Il quarto capitolo affronta le problematiche
relative alla gestione delle scorte classificando i modelli di gestione presentati nei
capitoli successivi. Il capitolo quinto analizza i modelli di gestione delle scorte per
articoli a domanda regolare descrivendo la politica (Q,S) e (T,S), tale analisi prosegue
nel capitolo successivo affrontando alcune ipotesi particolari. Il capitolo settimo
dedicato alla analisi dei modelli per articoli a domanda non regolare. Il capitolo
ottavo esamina i problemi organizzativi e di gestione del magazzino come la spazio
da riservare alle merci e la loro collocazione nel magazzino. Gli ultimi due capitoli
sono dedicati ai sistemi MRP e JIT.
Generalit Gli articoli di magazzino Organizzazione e contabilit nella gestione
delle scorte Il controllo delle giacenze Articoli a domanda regolare La gestione
degli articoli a domanda regolare in talune ipotesi particolari Articoli a domanda
non regolare Alcuni problemi organizzativi e di gestione Articoli a domanda
dipendente MRP JIT la produzione a scorte zero.

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