McDonalds Italia

A cura di
Catuogno Claudio

COORDINAMENTO
Prof.ssa Lella Mazzoli ----Prof.ssa Stefania Antonioni

Comunicazione e pubblicit per le organizzazioni CPO DISCUM

Universit degli studi di Urbino Carlo Bo a.a 2015/2016

INDICE

1.Storia McDonalds

1.2 McDonalds oggi

1.3 Cosa ci viene chiesto

2. Metodologia e strumenti

2.1 Analisi dellazienda

2.2 Analisi del clima aziendale

3. Analisi dei risultati

3.1 Strategia operativa

4. Conclusioni

1.1 Storia McDonalds

La McDonald's Corporation la maggiore catena di ristoranti di fast food nel

mondo ed di origine statunitense. Gestisce le proprie filiali direttamente, o
tramite franchising. I ristoranti McDonald's sono diffusi in tutto il mondo
(impiegano a tempo pieno circa 438.000 persone)
Nel 1937 i

fratelli Richard

Maurice

McDonald,

aprirono

ad Arcadia,

in California, un chiosco di hot dog. La svolta nella storia dell'azienda si ebbe

nel 1955, quando Ray Kroc, fornitore di frullatori, fond "McDonald's Systems,
Inc,(che fu poi ribattezzata "McDonald's Corporation") che facilitava il
franchising ai nuovi ristoranti. Nel 1955 apre il primo ristorante della
compagnia fondata da Kroc a Des Plaines, Illinois. Il 1971 fu l'anno del primo
fast food in Europa: nei Paesi Bassi, a Zaandam (citt nei pressi di
Amsterdam).
Il primo ristorante italiano fu aperto il 15 ottobre 1985 a Bolzano nella centrale
piazza Walther von der Vogelweide dove chiuder il 4 luglio1999. Il secondo
(9007 nel mondo) sar inaugurato a Roma nei pressi di piazza di Spagna il
20 marzo 1986.
Il 1996 segn una svolta per McDonald's Italia, con l'acquisizione della
principale

societ

concorrente

avente

80

ristoranti

nella

penisola,

l'italiana Burghy.Con tale accordo, l'azienda emiliana diventa l'unico fornitore

di carne bovina per l'azienda statunitense in Italia, e la conceder anche per
altre nazioni.
Oggi la McDonald's Corporation una societ multinazionale il cui capitale
di decine di miliardi di dollari, McDonald's conta oggi pi di 33 mila locali sparsi
in 119 paesi del mondo che servono, ogni giorno, pi di 68 milioni di clienti.

1.2 McDonalds oggi

Tre principi di base: velocit, quantit, prezzi bassi, su cui ancora oggi
l'azienda imposta la sua offerta.
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L'efficienza, innanzitutto, che ha dettato l'estrema semplificazione del

processo di produzione: menu limitato a pochi prodotti, ottenuti con pochi
ingredienti facili da cucinare e ancor pi facile da servire e consumare (si
mangiano in mano, con rapidit, senza bisogno di posate o stoviglie).
La calcolabilit, poi, che concentra l'attenzione sugli aspetti quantitativi
(numero, dimensioni, tempo) a scapito di quelli qualitativi.
La prevedibilit: i prodotti sono sempre gli stessi, nel tempo e soprattutto nello
spazio; la prevedibilit consente di evitare i rischi dell'irrazionale (che
incepperebbero l'efficienza del meccanismo), ed ha un effetto rassicurante nei
confronti dei clienti, che non amano rischiare sorprese. McDonald's ha esteso
la prevedibilit non solo al prodotto-cibo ma anche al prodotto-immagine
presentandosi

in maniera uniforme in tutti i suoi fast food sparsi nei 5

continenti.

1.3 Cosa ci viene chiesto

Ci stato richiesto di analizzare punti deboli e quindi migliorabili del servizio al
tavolo (SAT), servizio gi in attivo in 133 ristoranti. Analizzeremo le positivit e
le negativit nellapproccio dei dipendenti a questo nuovo servizio per cercare
di elaborare un piano di comunicazione efficace al fine di energizzare e
ingaggiare i dipendenti dei ristoranti affinch siano motivati nelloffrire il miglior
servizio.
Inoltre cercheremo di comunicare questa novit storica del MacDonalds ai
clienti per incrementare la frequenza delle visite (in particolare famiglie con
bambini a cena) e la spesa fatta dai consumatori.

2. Metodologia e Strumenti
La ricerca stata effettuata su un livello macro dellazienda, con lobbiettivo di
avere una forte conoscenza delle dinamiche operative e comunicative interne
4

per lacquisizione di dati utili a creare una mappa dellambiente e a

comprendere leffettiva complessit delle criticit a cui il clima aziendale
sottoposto; e su un livello micro, riguardante le percezioni dei dipendenti,le
dinamiche relazionali e individuali che si sviluppano tra dipendenti, reparti
amministrativi e vertici aziendali. La raccolta di dati stata effettuata
attraverso documenti pubblici e interviste dirette a dipendenti con ruolo e
responsabilit differenti (analisi sul campo di un solo ristorante).

2.1 Analisi dellazienda

.La ricetta del successo di McDonalds semplice: menu ridotto a pochi
alimenti (la semplificazione riduceva i tempi di cottura ed evitava di dover
ingaggiare cuochi professionisti) e servizio rapido, come una catena di
montaggio.
Max Weber, nei suoi studi sulla razionalit formale e sulla burocrazia, ha
individuato nell'efficienza, nella calcolabilit, nella prevedibilit e nel controllo
degli

elementi

della

razionalizzazione,

caratteri

cardine

del

sistema

MacDonads, che oggi probabilmente la pi grande impresa di stampo

fordista-taylorista ancora esistente al mondo.
Analizzando gli aspetti macro organizzativi riusciamo a inquadrare la struttura
aziendale con lobbiettivo di avere una solida conoscenza delle dinamiche
operative e comunicative interne, acquisendo dati utili a creare una mappa
dellambiente e a comprendere leffettiva complessit delle criticit a cui il
clima aziendale sottoposto.
Il dipendente, infatti, viene istruito rigorosamente, sa perfettamente cosa deve
fare, il suo lavoro complementare a quello di tutti gli altri, in un sistema
lineare e funzionale come una linea produttiva. Non sono ammessi intralci,
altrimenti il sistema entra in difficolt. Il ristorante un sistema in cui tutti
hanno un compito preciso e niente lasciato al caso. Chi pulisce il pavimento,

chi cuoce la carne, chi alla cassa e chi si occupa dei bambini, tutti operano
all'interno di un disegno organizzativo prestabilito, tutti sono funzionali agli
altri, sono interscambiabili. I lavoratori vengono tenuti sotto controllo dalle
macchine stesse: il dosatore di bibite si ferma automaticamente quando il
bicchiere pieno, la friggitrice avverte quando le patatine sono croccanti, la
cassa programmata in modo da eliminare la necessit di calcoli da parte
delladdetto. Tutti i ristoranti Mcdonalds del mondo presentano, in fondo alla
sala, un lungo banco con le casse, al di sopra del quale pannelli luminosi
espongono le foto dei prodotti, i men ed i relativi prodotti.
Il team di un ristorante in genere formato dal personale di coordinamento e
da un numero variabile fra crew e hostess proporzionale alle dimensioni del
ristorante. I managers, sono divisi in varie categorie: i trainee managers,
secondo assistente, primo assistente e il direttore. I crews, "membri di
equipaggio" dei ristoranti McDonalds sono spesso

giovani e studenti, le

hostess sono addette all'assistenza dei clienti e sono per lo pi ragazze con
una particolare attitudine nel relazionarsi con il cliente e con i bambini.
Nellanalisi sul campo da noi effettuata, risultata durante lintervista al
manager del ristorante, la figura del dirigente in grigio di Barnard,
lintervistato infatti era consapevole di essere un dirigente, ma anche di non
essere lunico protagonista, era consapevole che dirigere fosse anche
comunicare, rappresentare, coordinare e dare importanza alle doti non
logiche,come lintuito, la creativit, sottolineando pi volte limportanza della
forza della squadra.
Le doti di comando consistono in una complessit morale (pluralit di codici di
comportamento) e in un senso di responsabilit superiore alla media (sorta di
codice superiore che nei dilemmi morali garantisce coerenza a un principio),
ossia, il dualismo tra i fini dellorganizzazione e i moventi individuali, la base di
legittimazione del ruolo del leader sta nella capacit di mediare i contrasti di

questo dualismo, egli privilegia la mediazione e la ricerca di consenso

piuttosto che la decisione autocratica.

2.2 Analisi del clima aziendale

Il piano danalisi si successivamente spostato sugli aspetti micro
organizzativi, la cui importanza stata rilevata attraverso losservazione delle
dinamiche relazionali e individuali che si sviluppano tra dipendenti, reparti
amministrativi e i vertici aziendali. La ricerca degli aspetti micro si avvalsa di
strumenti di indagine di natura esclusivamente qualitativa. Il team ha utilizzato
come strumento di indagine una tipologia di intervista diretta (faccia a faccia)
non strutturata, ovvero un intervista le cui linee guida sono dettate da una lista
di argomenti da trattare. La discussione stata impostata in modo libero e
informale. E stato fondamentale da parte dei ricercatori evitare di influenzare i
soggetti per limitare una possibile distorsione delle risposte.

3. Analisi dei risultati

La risposta dei dipendenti stata molto positiva, infatti hanno mostrato grande
disponibilit a rispondere ad ogni nostra domanda. risultato un grande senso
di appartenenza ed orgoglio nel far parte di unazienda cos prestigiosa. Inoltre
i valori come il lavoro di squadra e la collaborazione tra dipendenti centrale
nelle loro risposte e la premiazione del team in base ai risultati attesi, fa si che
sia un forte incentivo per i dipendenti.
Dalle interviste effettuate risultano da migliorare le criticit riguardanti: la
difficolt e la poca chiarezza sullarea nella quale far accomodare il cliente e
effettuare il servizio a tavolo poich il solo scontrino come indice di
riconoscimento non sufficiente.

Nel clima dellazienda c da riscontrare anche una comunicazione interna

tradizionale, dallalto verso il basso, poco presente e poco efficace.

3.1 Strategia operativa

Ci che determina il funzionamento di unazienda il suo clima e la sua
cultura, infatti entrambe si consolidano attraverso le interazioni tra individui e
la loro relazione con il contesto lavorativo.
Il clima organizzativo e la cultura di unazienda rendono equilibrate le relazioni
tra sottosistemi e individui, un equilibrio indispensabile per la comunicazione
interna, che essa stessa la base della buona salute di unorganizzazione,
della sua struttura e delle risorse umane.
Chester Barnard e la sua parabola del masso ci fanno comprendere meglio
limportanza che hanno le relazioni comunicative tra gli individui nella
formazione di unorganizzazione.
Un uomo trova la propria strada bloccata da un masso che gli impedisce di
proseguire. Non riuscendo a spostarlo con le proprie forze, attende larrivo di
altri passanti interessati che possano condividere lo stesso problema.
Nonostante il gruppo si sia ben organizzato il masso risulta comunque troppo
pesante per essere rimosso. Un contadino con un trattore si trova nel campo
nelle vicinanze della strada, non gli interessa rimuovere lostacolo, ma, dietro
la promessa di una ricompensa in denaro da parte del gruppo, il suo interesse
per lo spostamento del masso diviene primario.
Questa parabola aiuta a comprendere che lorganizzazione di un gruppo con
uno stesso obbiettivo permette di superare le difficolt incontrate dal singolo
ed evidenzia la distinzione tra gli obbiettivi di unorganizzazione e gli interessi
personali che muovono le intenzioni dei singoli. Inoltre ci fa comprendere
anche che linteresse economico non lunica leva su cui fare affidamento per

il raggiungimento di uno scopo di unorganizzazione, ma lo sono anche il clima

organizzativo e la cultura dimpresa, elementi che, se gestiti al meglio, sono
fonti di motivazione e soddisfazione dei dipendenti che saranno pi propensi a
raggiungere gli obbiettivi dellimpresa.
Il nostro piano operativo per la comunicazione interna

quindi mira a

promuovere labilit, la motivazione e gli obbiettivi dei dipendenti e dellazienda

ed stato ideato in tre punti: fiction aziendale per favorire il flusso delle
informazioni sul SAT; gamefication: gioco di competizione giornaliera che si
basa su questioni del nuovo servizio e pubblicit off-line: manifesti allinterno
dellazienda con punti fondamentali del SAT e valori dellazienda.

4. Conclusioni
Lintroduzione del SAT da parte del McDonalds sicuramente unidea
innovativa e rivoluzionaria, soprattutto perch promossa da un azienda storica
e leader del settore ma che sta attraversando un periodo di calo di vendite
dovute alla sempre pi numerosa concorrenza.
Introdurre grandi cambiamenti nel modo di funzionare delle organizzazioni si
rivela spesso difficile. Molti tentativi falliscono perch si agisce su aspetti
singoli di sistemi complessi come sono le organizzazioni,mentre si dovrebbe
agire sul sistema in quanto tale.
Linnovazione ha bisogno di una continuit e attenzione ai segnali che
provengono da ogni settore e da ogni soggetto attivo con unindispensabile
attenzione particolare allanalisi del clima organizzativo.

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