Capitolo 8

Customer relationship
management (CRM) e valore del
cliente

Crm
Schema di sintesi
1.
2.
3.
4.

Aspetti generali e definizioni

Le componenti del Crm: Crm operativo e analitico
Modalit di realizzazione e prospettive
Ruolo Crm per sopravvivenza e sviluppo impresa
(Customer equity, customer loyalty)
5. Ruolo Crm per la conoscenza dei clienti

Crm
Definizione
E lacronimo di
Customer Relationship Management.
Non facile tuttavia individuare una definizione
esaustiva e valida per tutti.
Utilizzo sempre pi frequente del termine ha comportato
utilizzi impropri del termine
e anche una certa
confusione.

La Piramide del Crm

Strategia
Aziendale e
orientamento al
cliente
Persone e processi

Information Technology

La Piramide del Crm secondo Front Lines Solutions

(Il Crm -Paul Greenberg Apogeo)

Crm: una definizione

1. Una definizione di Crm
Il Crm una strategia manageriale basata su un reale
orientamento al cliente diffusa a tutti i livelli
dellorganizzazione, secondo i dettami del Marketing
interno*, volta a creare valore per il cliente e a
garantirne la Customer loyalty, realizzata
tramite
specifici processi organizzativi, flussi informativi e
adeguate tecnologie, in piena integrazione con la
strategia stessa.
[1]

Marketing interno: Il marketing non si limita pi ad essere il vessillo delle funzioni

di confine, quelle cio che si interfacciano direttamente con lesterno ma si
estende anche alla parte dellOrganizzazione di norma invisibile per il cliente.

CRM
2. Le Componenti di un sistema di Crm
In generale si possono individuare nel Crm due macroaree funzionali:
Il sistema di Crm operativo che gestisce lesecuzione delle attivit e
dei processi operativi di interazione con il mercato
ll sistema di Crm Analitico che utilizza e applica le nuove logiche e i
nuovi indicatori del marketing relazionale, sui dati integrati dei clienti al
fine di generare nuove azioni di contatto della clientela tendenzialmente
pi personalizzate e tempestive

Crm
2.1 Il sistema di Crm operativo
E il centro di contatto o Contact Center che tramite una molteplicit
di canali, gestisce le diverse tipologie di interazione sia con la
clientela acquisita che potenziale, utilizzando procedure di workflow
management. I dati relativi ai contatti confluiscono in una data base.
Canali
Interazioni
Workflow management
Database

Crm - I canali di comunicazione del Contact

Center

CELLULARE

TELEFONO
RESIDENZIALE

CORRISPONDENZA
FAX

SMS MMS UTMS

VOICE
RECOGNITION
PORTALI

TEXT TO SPEECH

WEB TV/TV INTERATTIVA

VIDEO CONFERENZA
VIDEOCOMUNICAZIONE
VIDEO CONTACT CENTER

IVR

CHAT

CALL BACK

CO-BROWSING

Crm
Le principali applicazioni/interazioni
Fidelizzazione e recupero
Recupero disdette
Riattivazione ex clienti
Rinnovo contratti

Crm Il Contact Center e il ciclo della relazione con

il cliente.
Gestione a 360 gradi
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Crm
2.2 Il sistema di Crm Analitico
E la componente del Crm che consente di valorizzare e sfruttare il
patrimonio informativo integrato che si costruisce nel Crm operativo
consentendo di prendere decisioni e attuare azioni innovative
tempestive in grado di incrementare il numero e/o la qualit delle
relazioni dimpresa
Possiamo distinguere nel Crm analitico*:
Il Customer Warehouse che sostanzialmente un archivio evoluto dove
affluiscono dati provenienti da diverse fonti.
il Crm Intelligence che permette la ricerca intelligente di dati e la
produzione ed analisi in tempo reale delle informazioni necessarie.
* Pennarola Perrone- Crm- Management Innovazione e tecnologia Informatica Sole 24 ore- Bocconi- La Repubblica

Crm

Crm
Altre fonti

Azienda

Sistemi di Crm Intelligence

Customer warehouse

Vendita

Customer Service
Workflow

Marketing operativo

DB/Marketing
Fax serverMail Server

Target di riferimento

FAX

E-mail

ACD IVR

Scanner

Telefonia Telefonia
MAIL
mobile
fissa

Canali di risposta

SMSC

SMS

Crm: le modalit realizzative

3. Modalit realizzative
E indispensabile avere ben chiaro lobiettivo primario
considerare il contesto specifico di ogni situazione.

del Crm

Occorre assicurare un canale efficiente di comunicazione interattiva con

il target di riferimento per un ascolto sistematico della propria audience
e, soprattutto in un contesto socio-economico turbolento, un
monitoraggio costante di opportunit e minacce, al fine di saper
prontamente riposizionare la propria offerta e assicurare un fit costante
tra le domande/aspettative del mercato e le capacit distintive dell
Azienda.
A tale fine occorre tener conto della dimensione e del mercato di
riferimento dellOrganizzazione.; un ufficio di 3 persone ha diverse
esigenze rispetto ad una grande impresa che deve interfacciarsi con un
numero elevato di clienti attuali e potenziali.

Il Crm : le modalit realizzative

Logica aziendale

Opzione gestionale

a) Make

In-house

b) Buy

outsourcing totale

c) Make & Buy

outsourcing parziale

Il Crm : le opzioni di implementazione

Una nuova possibilit offerta dalla tecnologia
Il Crm in remoto o in modalit Asp (Application service provider)
COMMITTENTE
1

CENTRO SERVIZI
ACD, IVR, CTI, server,
Database, applicazioni, ecc.

Numero
Verde o toll

CLIENTI FINALI

IP
COMMITTENTE 2

Il Crm e il valore dimpresa

4. Il ruolo del Crm per la sopravvivenza e lo sviluppo
dellimpresa
Il valore reale del cliente ( customer equity e life time value)
Cosa succede se un cliente va via?
Basta trovarne un altro per pareggiare i conti?
Sembrerebbe proprio di no!

Il Crm e Customer Life Time Value (cltv)

Modello di profitto del ciclo di vita del cliente nel settore delle
carte di credito

Crm Il ruolo per la sopravvivenza e lo

sviluppo dellimpresa
Quattro indicatori fondamentali
tasso di acquisizione: cio la quantit di nuovi clienti acquisiti
calcolati in percentuale su quelli gi in portafoglio
tasso di retention: cio quanti tra i clienti gi in essere
continuano nel tempo a servirsi della stessa organizzazione
loss rate o tasso di perdita clienti: cio quanti clienti
abbandonano lorganizzazione. E un tasso strettamente
connesso al precedente di cui banalmente il complemento
rispetto a 1. Se il retention rate 0,85 il loss rate sar 1- 0,85 =
0,15
tasso netto di variazione: cio il tasso di acquisizione di nuovi
clienti meno il loss rate (positivo in caso di sviluppo, negativo nel
caso inverso)

Crm Il ruolo per la sopravvivenza e lo

sviluppo dellimpresa
Tutte le aziende, almeno entro certi limiti, tendono a crescere
nel tempo in termini di fatturato, numero clienti e profitti.
E quasi impossibile - e sarebbe comunque del tutto
insensato - ipotizzare nel tempo un notevole sviluppo
dellimpresa facendo affidamento principalmente o
addirittura solo su nuovi clienti; il riferimento primario
deve essere invece al portafoglio clienti gi acquisito, purch
costituito ovviamente da clienti attivi e solvibili.

Crm Il ruolo per la sopravvivenza e lo

sviluppo dellimpresa
Consideriamo 3 imprese A, B e C che abbiano la stessa capacit
di acquisizione pari al 20% ma una diversa capacit di retention,
rispettivamente 0,85, 0,90, 0,95. Questo significa che la loss rate
sar.
Per A = 0,15
Per B = 0,10
Per C = 0,05
Segue che
A cresce in ragione di 0,20 -0,15 = + 0 ,05
B
di 0,20 -0,10 = + 0,10
C
di 0,20 -0,05 = + 0,15
Supponiamo che tale stato di cose continui per 5 anni. Quale
sar leffetto finale?

Progressioni geometriche su cui riflettere!

A.

Anno Anno Anno Anno Anno Crescita

1
2
3
4
5
100 105 110 115 121
+21 %

B.

100

110 121

133

146

+46%

C.

100

115 132

152

175

+75%

Tasso acquisizione 20% annuo per A, B, C . Retention rate di A 85%,di B

90% e di C 95 %

Crm

In sostanza una strategia volta ad elevare la retention ripaga

limpresa in modo pi che proporzionale rispetto allimpegno e
alle risorse investite. Il beneficio infatti si cumula nel tempo e si
autoalimenta. Stessa cosa vale per i ricavi o fatturato.
Numerosit clienti e fatturato a parte ma che succede al margine
di utile ?
il risultato operativo cresce molto di pi rispetto agli altri
valori (+45,29) portando nelle casse dellimpresa un utile
extra, relativo solo allultimo anno, di ben 74.500 euro.
il risultato operativo cumulato nei 5 anni in esame
superiore di ben 173.800 euro circa!

Crm

Calcolo del Ro o risultato operativo al tempo tn

Rotn = { MC% x [Rt1 x ((1- qn)/ (1 q))] } - nCF

I VANTAGGI DEL CLIENTE FEDELE NEL

TEMPO

PROFITTO AZIENDALE

Profitti da
premium price
Profitti da
passaparola
Profitti da
riduzione di costi
di gestione
Profitti da
acquisti crescenti
Profitti di base
1

Costi di
acquisizione
cliente

ANNI

PROFITTO UNITARIO PER CLIENTE (in $)

150
100
Carte di credito

50
0

Assicurazione
auto

-50
-100

Distribuzione

-150
Servizio
Concessionario

-200
-250
1 Anno

2 Anno

3 Anno

4 Anno

Crm

CRM
CUSTOMER SATISFACTION
CUSTOMER LOYALTY
SVILUPPO DELLIMPRESA

Crm Il ruolo per la sopravvivenza e lo

sviluppo dellimpresa

5. Il ruolo del Crm per la conoscenza dei clienti:

stato delle relazioni con i propri clienti
stato della redditivit dei clienti
Come fanno le imprese per conoscere il livello di
soddisfazione dei propri clienti ?
Come per conoscere il livello di redditivit dei propri clienti ?

Stato delle relazioni e teorema del limite centrale

Il teorema del limite centrale afferma che: qualunque
modello probabilistico si scelga, sotto ipotesi molto
generali, al crescere del numero di replicazioni, la
somma standardizzata di variabili casuali tende a
distribuirsi come una Normale

TIPOLOGIE DI CLIENTI E RELAZIONI TRA

SODDISFAZIONE E FEDELTA

LIVELLO DI
CUSTOMER LOYALTY

100%

Area di fedelt

Ostaggi

Apostoli

80%

Area di indifferenza

60%

Quasi apostoli

40%

Area di defezione

20%

Terroristi
Mercenari

0%
Molto
insoddisfatti

Insoddisfatti

Ne soddisfatti
ne insoddisfatti

Soddisfatti

LIVELLO DI
CUSTOMER SATISFACTION

Molto
soddisfatti

Una curva magica La Gaussiana

Un ponte tra matematica teorica e realt

Applicazione della gaussiana per una probabile distribuzione

del livello di soddisfazione

Molto

Mediamente

Mediamente

Molto

insoddisfatti

insoddisfatti

soddisfatti

soddisfatti

Crm

Ricordiamo che tra + e

cade circa il 68,26 %.

Da questo ne seguirebbe che i clienti

molto soddisfatti sono circa
mediamente soddisfatti
mediamente insoddisfatti
molto insoddisfatti

15,86 %
34,13 %
34,13 %
15,86 %

Crm

La redditivit dei clienti

Il bilancio desercizio
Contabilit generale e contabilit analitica ( controllo di
gestione)
Sistemi contabili tradizionali e sistemi avanzati tipo
ABC

LA CLASSIFICAZIONE DELLA CLIENTELA

Lobiettivo di questa fase costituire un

ranking di clienti attraverso un accurato

rating

E sulla base della classifica che si definiscono

gli obiettivi di customer marketing

LA REDDITIVITA DEI CLIENTI

Profitti %

Vendite %
20%

50%
30%

4%

26%
70%

29%

55%
16%

NUMEROSITA CLIENTI %

QUANTO PESA IL 20% DEI CLIENTI SUI

MARGINI AZIENDALI
80

76

70

67

64
60
50

70
59

56

6565

62

63

55
48

47

52

49

46

40
34
30
20
10
0

28

26
22

Alberghi
Assicurazioni
Auto
Carburanti
Credito
Distribuzione
Energia elettrica
Gas
Istruzione
Linee aeree
Ristorazione corrente
Ristorazione lusso
Servizi finanziari
Servizi radiotv
Servizi sanitari
Societ sportive
Spettacoli
Telecomunicazioni
Media generale
Istogram. 3D 20

Applicazione della gaussiana per una

probabile distribuzione del livello di redditivit

Ipotesi ottimistica di redditivit

minima

modesta

buona

elevata

Ipotesi pessimistica di redditivit

Break even
perdite elevate

perdite modeste profitti modesti profitti elevati

I CLIENTI FEDELI SONO TUTTI REALMENTE

REDDITIVI?
LE FARFALLE
Molto
elevata Corporate service provider

REDDITIVITA

20%

Scarsa

GLI AMICI VERI

Corporate service provider
30%

Grocey retail

15% Grocey retail

36%

Mail order

19% Mail order

31%

Direct Brokerage

18% Direct Brokerage

32%

GLI ESTRANEI

LE SANGUISUGHE

Corporate service provider

Corporate service provider

29%

21%

Grocey retail

34% Grocey retail

15%

Mail order

29% Mail order

21%

Direct Brokerage

33% Direct Brokerage

17%

Breve

DURATA DELLA RELAZIONE

Lunga

Matrice di associazione tra livello di soddisfazione e

livello di redditivit e segmentazione del portafoglio
in sedici classi
Matrice soddisfazione-redditivit
Molto
soddisfatti

Mediamente
soddisfatti

Mediamente
insoddisfatti

Molto
insoddisfatti
Profitti modesti
Gravi perdite

Perdite
modeste

Profitti
elevati

Modello possibile relazione tra costo e remunerativit

investimento in funzione del livello di servizio