Organizzazione Aziendale

Universit degli Studi di Salerno
Facolt di Scienze Politiche
Corso di Laurea Specialistica in

Scienza dellAmministrazione e dellOrganizzazione
Esame di economia delle Organizzazioni

A.A. 2007 2008
Riassunto dal testo

Organizzazione e
Comportamento Economico
Prof.ssa Roberta Troisi

Studente: Aniello Spina - 1220300118
Universit degli Studi di Salerno - Facolt di Scienze Politiche

Corso di Laurea in Scienza dellAmministrazione e dellorganizzazione
Esame di: Economia delle Organizzazioni
CAPITOLO 5
AUTORIT E AGENZIA
Tra le forme di coordinamento basate sullo scambio di informazioni e di diritti di decisione tra parti
identificate, i sistemi di autorit hanno, ricevuto unattenzione particolare ed hanno - in effetti - un ambito
applicativo particolarmente ampio.
In effetti, i sistemi di coordinamento basati sulluscita e la decisione unilaterale, e i sistemi basati
sullesistenza di un centro cui demandata lattivit di coordinamento in parte funzionano grazie a principi
opposti. Tuttavia essi hanno una importante propriet in comune: quella di ridurre significativamente i costi
di coordinamento di sistemi complessi attraverso una riduzione delle informazioni scambiate. Rispetto a un
potenziale schema di coordinamento alternativo in cui tutti comunicano con tutti e raggiungono una
decisione comune, sia le decisioni unilaterali sia le decisioni centralizzate implicano minori costi di raccolta e
trasmissione delle informazioni, di discussione, di negoziazione, di controllo.
Una relazione di autorit tra due attori ha luogo quando una delle parti accetta di conformare i
propri comportamenti alle decisioni dellaltra parte relativamente ad unarea definita di comportamenti.
Tale relazione pu sussistere anche con riferimento a pi di due attori: un gruppo di persone pu accettare
lautorit di uno o pi leader.
Molte relazioni economico-sociali sono relazioni di autorit. Per esempio: i passeggeri che salgono su
un aereo accettano lautorit del comandante relativamente ai comportamenti che possono avere effetto
sulla sicurezza del volo; i pazienti accettano lautorit dei medici su problemi di salute. Queste relazioni sono
relazioni di autorit. Esse hanno in comune due caratteristiche essenziali la sospensione o cessione di alcuni
propri diritti di decisione da parte di un attore e laccettazione delle decisioni prese da un altro attore. In
altri termini lautorit una relazione di potere asimmetrica, ma legittima cio accettata da tutte le parti
coinvolte. Non ci si riferisce qui alla diversit dei motivi che possono presiedere alla formazione di questa
relazione, i quali dovrebbero almeno includere:
a ) i calcoli di convenienza di tale relazione (autorit razionale-legale);
b ) lapprendimento o laccettazione convenzionale di tale relazione come normale e appropriata in date
circostanze (autorit tradizionale);
c)
lattrazione affettiva ed emotiva per un leader (autorit carismatica).

Piuttosto, si analizzano le propriet del meccanismo dellautorit, cercando di rispondere alla
domanda quando e perch questo meccanismo efficace e superiore ad altri?
Riassunto dal testo:

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Organizzazione e comportamento economico

Capitolo 5 Autorit e Agenzia
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1. FORME DI AUTORIT
AUTORIT BASATA SULLA COMPETENZA.
Quando si parla di autorit, non ci si riferisce necessariamente a Re o ad imperatori industriali..
Anche le piccole relazioni di influenza che si sviluppano su particolari problemi nei gruppi o tra singole,
sono relazioni di autorit. Anzi, partire da queste relazioni semplici aiuta a distinguere in modo pi chiaro
una fonte di autorit che nelle relazioni pi complesse spesso commista ad altre fonti: la competenza. In
tutti gli esempi sopra proposti, la base della relazione di autorit esclusivamente la competenza. Essa pu
essere tecnica o sociale, ma la competenza del leader deve comunque essere considerata non solo maggiore
di quella di chi accetta di subire la sua influenza, ma anche sufficientemente grande in assoluto per risolvere
con successo il problema in questione.
Un efficace funzionamento dellautorit basata sulla competenza implica che tra chi subisce
linfluenza e chi la esercita non vi siano conflitti dinteresse. Anche qualora riconoscessimo grandissima
competenza in altre persone con cui siamo interdipendenti non ci fideremmo di loro se pensassimo che il
consiglio possa essere interessato, possa seguire finalit e obiettivi propri e privati di chi dovrebbe esercitare
influenza, divergenti dai nostri interessi.
AUTORIT BASATA SULLEFFICIENZA DECISIONALE.
Un gruppo di amici ugualmente esperti nella vela, nominer comunque un comandante in condizioni
di navigazione difficili. Un gruppo di imprese consorziate ugualmente importanti e competenti nominer
comunque unimpresa portavoce per gestire il contatto con il cliente.
In questi casi lemergere dellautorit innanzitutto legata allopportunit di allineare le azioni di un
numero elevato di attori interdipendenti con un minimo di impiego di risorse (tempo e numero di
comunicazioni). Anche in questa situazione supponiamo che la situazione non sia complicata dalla presenza
di interessi diversi sulle azioni da intraprendere tra chi accetta e chi esercita lautorit. Semplicemente
ipotizziamo che le parti vogliano trovare le azioni tecnicamente migliori nel modo pi efficiente.
Uno schema di decisione in cui tutti scambiassero direttamente le proprie informazioni e conoscenze
con tutti e decidessero insieme sulla combinazione di azione migliore sarebbe pi costoso di uno schema
accentrato in cui tutti inviassero le proprie informazioni ad un solo attore cui demandata la responsabilit
di decidere; basti considerare il numero di connessioni di comunicazione tra attori necessarie.
Tuttavia, lefficienza relativa di uno schema di decisione accentrato o decentrato non dipende solo
dal numero di attori e dalla pressione sulle risorse ma anche da unaltra fondamentale variabile: la
complessit delle informazioni.
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Lautorit, la centralizzazione delle decisioni, serve ad economizzare la trasmissione e il trattamento

delle informazioni, se le informazioni sono strutturate, e se un solo attore pu disporre della competenza
necessaria a risolvere il problema, una volta in possesso delle informazioni.
Tornando ai nostri esempi iniziali, quindi, se da un lato lautorit sar spesso un sistema efficace ed
efficiente per coordinare i piani di produzione di diversi stabilimenti, tipicamente non sar tale per
coordinare i contributi professionali di diverse funzioni aziendali nella definizione di un nuovo prodotto.
Anche nelle condizioni pi difficili, in cui, di fronte a problemi completamente nuovi, nessuno degli
attori ha gi sviluppato molte competenze pertinenti, un confronto di tutti con tutti tipicamente produce
risultati migliori che non la decisione di un solo attore, anche qualora questultimo avesse consultato ad uno
ad uno tutti gli altri.
AUTORIT ARBITRALE.
Una ragione distinta di creazione di autorit la possibilit che gli attori interdipendenti abbiano
interessi in conflitto e che non siano sempre in grado di risolvere direttamente tali conflitti.
Una delle ragioni dessere della gerarchia la necessit di stabilire delle corti di appello per la
regolazione dei potenziali conflitti tra operatori economici. Nella pratica si osserva che in effetti una delle
funzioni esercitate dai livelli gerarchici superiori rispetto a quelli inferiori la composizione dei conflitti per
eccezione, quando essi non vengono efficacemente risolti dai diretti interessati (o non possono essere
convenientemente risolti per vie legali). Anche nelle relazioni tra imprese si ricorre ad arbitri, anche di
professione, che possano risolvere eventuali dispute, specialmente nei caso di contratti complessi di cui sono
sempre possibili diverse interpretazioni.
Una componente distintiva della legittimit dellautorit arbitrale una riconosciuta neutralit della
terza parte rispetto alle parti in conflitto perch le parti accettino la relazione di autorit. Inoltre, lautorit
arbitrale deve possedere anche una competenza elevata sulla materia del contendere, anche se la sua ragion
dessere distintiva non la maggior competenza tecnica rispetto alle altre parti.
AUTORIT BASATA SULLO SCAMBIO.
Lautorit pu essere un meccanismo efficace ed efficiente anche quando chi la esercita ha interessi
diversi da chi la subisce. Quando questi interessi diversi assumono la particolare configurazione che verr
descritta in questo paragrafo, tale interazione pu essere regolata efficacemente da un accordo o
contratto sociale di scambio.
Perch un libero individuo dovrebbe accettare di seguire le indicazioni di un altro su una serie di
propri comportamenti, se i motivi e le preferenze dellaltro sono diverse dalle proprie ed egli lo sa?
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Laccettabilit di una relazione di questo tipo basata su uno scambio. Un individuo pu cedere ad un altro il
diritto di dirigere un certo insieme o classe determinata di propri comportamenti in cambio di qualcosa.
Il tipo di relazioni di gran lunga pi importanti nellattivit economica in cui queste condizioni hanno
spesso luogo sono le relazioni di lavoro. Una relazione di lavoro implica che vi sia qualcuno interessato a
cedere lavoro in cambio di una ricompensa e qualcuno interessato ad acquisirne i servizi. Se tutti i servizi in
questione fossero prevedibili e predeterminabili in anticipo, o scambiati istantaneamente, la regolazione di
questa relazione potrebbe essere un contratto che specifica il tipo di prestazione e la sua ricompensa. Non si
formerebbe nessuna autorit. Tuttavia, nella maggior parte delle situazioni di lavoro non cognitivamente
possibile io troppo costoso scrivere contratti completi di questo tipo.
Lerogazione del lavoro avviene spesso attraverso una cooperazione nel tempo, e nel tempo le
condizioni di miglior impiego del lavoro possono variare. In altre parole lincertezza, cui soggetta la
transazione richiederebbe una rinegoziazione continua del contratto di lavoro. Pertanto, chi acquista servizi
di lavoro in condizioni di incertezza interessato a stabilire una relazione in cui i compiti possano essere
adattati alle circostanze.
Supponiamo inoltre che chi acquista servizi di lavoro abbia anche le conoscenze (informazioni,
competenze) e le risorse (tempo e attenzione) necessarie per individuare i modi migliori di impiegare il
lavoro. Allora, questo attore, interessato ad acquisire non solo contributi di lavoro ma anche diritti di
decisione sulle modalit di impiego del lavoro.
Si guardi ora il problema dal punto di vista di chi cede il servizio. Questo attore interessato a un
corrispettivo, ma non solo a questo. Infatti, chi conferisce il proprio lavoro in una attivit economica di
solito interessato a non sopportarne interamente il rischio. Inoltre la ricompensa derivante dal lavoro
influisce significativamente sui livelli totali di ricchezza del lavoratore. Ed entrambe queste circostanze sono
fonti di avversione al rischio riguardo alle ricompense pertanto chi conferisce lavoro in unattivit anche
interessato a una ricompensa che sia libera da rischio.
In sintesi, un lavoratore, avverso al rischio e quasi indifferente rispetto ad un dato insieme di
modalit alternative di impiego del suo lavoro, cede i diritti di decisione e di controllo sui suoi
comportamenti in una zona di accettazione e riceve una ricompensa non soggetta a rischio. Un datore di
lavoro acquisisce il diritto di decidere quale azione richiedere al lavoratore e di controllare che essa sia
effettivamente intrapresa; nonch il diritto di trattenere i risultati residuali derivanti da tali azioni. Se inoltre
il datore di lavoro un conferente capitale, in condizione di diversificare gli investimenti e di
approssimarsi a condizioni di neutralit al rischio, questo trattato di autorit rappresenta uno scambio
Pareto-efficiente sia sotto il profilo dellallocazione del rischio sia sotto il profilo degli incentivi a partecipare
e a produrre.
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AUTORIT BASATA SULLEFFICIENZA NEL CONTROLLO

Il fabbisogno di decisioni accentrate pu essere concettualmente distinto dal fabbisogno di controllo
accentrato. Spesso esse si trovano unite, ma non sempre. Per esempio: decisioni prese tramite voto e non
tramite autorit possono poi aver bisogno di una struttura centrale che controlli lapplicazione delle decisioni
della maggioranza. Perch il controllo necessario?
La questione del conflitto dinteresse essenziale al riguardo. Se tutti gli attori avessero un interesse
comune, una volta trovata la combinazione ottimale di azioni per quel fine, tutti avrebbero incentivi a
collaborare e ad attuarle. Tuttavia, una causa frequente di conflitto dinteresse nellazione economica
collettiva il costo dello sforzo per produrre lazione. In altri termini, anche laddove gli attori abbiano
accettato di impegnarsi in certe azioni perch sono nellinteresse di tutti o perch discendono da un
contratto conveniente, probabile che essi percepiscano almeno in parte come costo il consumo di risorse
personali e organizzative impiegate per lo svolgimento di quelle azioni. Nelle situazioni in cui la struttura
delle preferenze ha questa configurazione, esister un incentivo a cercar di ridurre i propri sforzi se questo
pu esser fatto senza ridurre significativamente i propri benefici (incentivo, al free-riding).
Fonte essenziale di possibilit di free-riding che gli attori ritengano di non poter essere scoperti o
di non poter essere puniti. La non osservabilit dei contributi individuali allinterno di un output collettivo
una delle condizioni di questo tipo pi studiate e ricorrenti. Se i singoli contributi non sono osservabili e lo
sforzo costoso si crea un incentivo al free-riding tanto maggiore quanto pi grande la squadra. Infatti,
riducendo il proprio sforzo (se gli altri non lo fanno) il singolo membro del gruppo si appropria interamente
di tale beneficio mentre i costi di minor output finale saranno ripartiti su tutta la squadra.
Se gli output individuali non sono osservabili una ragionevole alternativa pu essere osservare i
comportamenti in input: si possono osservare gli atti affinch le persone compiono anzich misurarne i
risultati. Per esempio, anzich tentar di stabilire il peso trasportato da ogni persona in un lavoro di scarico, si
potr osservare se le persone sono attive, se seguono le tecniche di lavoro raccomandate, se aiutano gli altri
quando ce n bisogno.
Ma chi osserver i comportamenti? Se la squadra piccola, i membri stessi direttamente potranno
controllarsi lun laltro ed hanno interesse a farlo. Se la squadra grande, sar pi efficiente affidare ad un
unico agente il compito di controllare i comportamenti di tutti. Questo spiega il ricorso allautorit in
situazioni come la supervisione di processi di trasformazione industriale con impianti/attrezzature comuni; o
la supervisione di attivit di vendita di un servizio di qualit definito e sorretto da un unico marchio come nel
franchising.
Ma chi controller il controllore? Una risposta stata trovata sul piano dei meccanismi di incentivo
anzich di quelli di controllo. La soluzione che il controllore sia direttamente ed economicamente
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interessato a massimizzare il risultato della squadra attraverso limpiego pi efficiente possibile delle risorse.
Chi esercita lautorit con funzione di supervisione avr diritto al risultato economico residuale
dellattivit, cio agli utili dopo aver compensato ogni altro input come fattore produttivo.
Nelle economie moderne, tuttavia, spesso i risultati che interessano sono troppo complessi per
essere sintetizzati nel singolo indicatore della redditivit. Anche con riguardo ad attivit economiche di
produzione e distribuzione di beni e servizi, molti risultati interessanti come linnovazione, la qualit di un
servizio medico o di istruzione, non si prestano ad una buona misurazione del risultato di squadra stesso in
termini economico-reddituali.
Per capire come possono essere controllate situazioni di questo tipo, In cui non solo vi un
problema di non misurabilit dei risultati, individuali, ma anche di quelli della squadra (e quindi del
controllore), si potrebbe guardare al campo di attivit in cui pi chiaramente questo accade, quello delle
imprese o enti con finalit di servizio pubblico e/o che non operano su un mercato (per esempio, i servizi di
magistratura, di amministrazione pubblica). Il sistema normalmente adottato, quello del controllo
reciproco tra controllori, di una pluralit di controlli esterni al sistema e specializzati su diverse dimensioni
della performance, dei checks and balances. Naturalmente esso un sistema di controllo imperfetto e
costoso, che suppone che il numero dei centri delle, autorit che si controllano reciprocamente sia basso:
cio sia stato ridotto attraverso una catena di controlli sovrapposti allinterno delle diverse attivit.
Infine, il pi chiaro limite di applicabilit dellautorit basata sul controllo deriva dal costo del
controllo stesso, il controllo sui comportamenti sempre elevato rispetto ad un controllo sui risultati e pu
diventare proibitivo se le attivit sono molto complesse. Come controllare il livello e il tipo di sforzi profusi
da un ricercatore, da un legale, nella preparazione e realizzazione del suo risultato?
Una soluzione parziale a questi problemi fornita dalla sostituzione della relazione di autorit con
una relazione di agenzia.
2. LA RELAZIONE DI AGENZIA
Alcuni dei problemi di coordinamento che non possono essere risolti da una relazione di autorit in
tutte le forme precedentemente descritte possono esserlo tramite una relazione di agenzia. Una relazione di
agenzia una relazione di scambio tra un attore (il principale) che delega ad un altro attore (lagente) il
potere discrezionale di agire nellinteresse del principale.
Si possono subito notare gli aspetti comuni e gli aspetti differenti tra questo tipo di relazione e la
relazione di autorit. Di nuovo abbiamo una relazione di scambio che giustifica una cessione di diritti di
decisione e controllo, come in una relazione di autorit classica basata sullo scambio. Tuttavia, in quella
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relazione un attore si impegna ad agire negli interessi di un altro, ma i diritti di decisione e controllo sulle
azioni rimangono alla parte interessata (il principale o datore di lavoro).
Differentemente, in una relazione di agenzia chi si impegna ad agire negli interessi di un altro
contrae anche il diritto e lobbligazione di scegliere i propri comportamenti nel miglior interesse del
principale. I motivi di questa delega normalmente risiedono in una mancanza di risorse, tempo, o
conoscenze da parte del principale per svolgere direttamente tutte le attivit cui si sarebbe interessati e
normalmente tra motivi di accettazione di tale delega vi una ricompensa per lagente.
La teoria dellagenzia affronta il problema di come regolare questa relazione sotto lipotesi pi
difficile o nelle condizioni pi avverse: cio sotto lipotesi che lagente valuti positivamente le ricompense in
termini di utilit o beneficio e valuti negativamente lo sforzo in termini di disutilit o costo. In queste
condizioni, vi sono due possibili mezzi per falsi che il contratto sia rispettato e che lagente agisca
effettivamente "negli interessi del principale. Il primo meccanismo quello di ricorrere ad un sistema di
incentivi contingenti ai risultati; il secondo quello di investire in sistemi di controllo della performance.
Entrambe queste soluzioni sono, nelle condizioni ipotizzate, costose per le ragioni seguenti.
Un sistema di incentivo che leghi la ricompensa al risultato osservabile potrebbe cointeressare
lagente agli stessi risultati cui interessato il principale e riallinearne gli obiettivi. Tuttavia il problema di
questi schemi di ricompensa che essi trasferiscono parte del rischio da un attore neutrale al rischio ad un
attore avverso al rischio. Il contratto presenter, dunque costi pari allammontare del premio necessario
ad indurre lagente avverso al rischio ad accettare tale esposizione al rischio. Pertanto, i contratti di agenzia
devono essere costruiti in modo tale da risolvere il trade-off tra i benefici di incentivazione (riallineamento di
obiettivi) e i costi di unallocazione inefficiente dei rischio. Quanto meno i risultati dipendono dalle azioni
dellagente, tanto meno servir trasferire il rischio allagende. Questo significa che quanto pi lattivit
dellagente incerta, cio soggetta a molti fattori variabili di natura esogena, tanto meno un contratto di
agenzia basato su incentivi contingenti ai risultati sar efficiente.
Nelle situazioni in cui poco, conveniente risolvere il problema dellagenzia trasferendo il rischio si
pu investire in sistemi controllo. Si possono istituire sistemi di rilevazione di indicatori dello sforzo compiuto
diversi da quelli ottenibili osservando i risultati. Poich nemmeno i comportamenti rilevanti di lavoro sono
direttamente osservabili, si tratter di indicatori imperfetti di tali comportamenti. Per esempio, rilevare le
ore di presenza sul luogo di lavoro un indicatore alquanto imperfetto. In effetti, esso informativo solo se
vi e una qualche correlazione tra le ore di presenza e gli sforzi profusi. Pertanto, anche il controllo costoso
e imperfetto nelle condizioni assunte.
In conclusione, si pu dire che le relazioni e i contratti di agenzia, nelle condizioni in cui essi sono
distintivamente applicabili (informazione asimmetrica o incompleta) rappresentano un modo di
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coordinamento contiguo a quello dellautorit ma pi decentrato. Parte dei diritti decisionali sulle azioni da
coordinare sono trasferiti a chi agisce lagente. Con essi vengono trasferite allagente anche parte del rischio
cui sono soggette le conseguenze delle azioni, tramite alcuni diritti alle ricompense residuali. I diritti di
controllo sulle azioni rimangono al principale ma, in generale, gli investimenti in controllo avranno limiti di
convenienza. Perci nelle condizioni di asimmetrie informative descritte, si osserveranno, in generale
soluzioni miste, governate da un mix di incentivi legati ai risultati e di controllo su segnali dei comportamenti.
Per attivit molto complesse e soggette a forte incertezza la relazione di agenzia va in crisi, poich
n un maggior trasferimento del rischio n lintensificazione del controllo sono efficienti. Quindi, la teoria
dellagenzia predice che in tali condizioni contratti di agenzia tenderanno ad essere sostituiti da contratti di
natura associativa e da una condivisione dei diritti di propriet da parte degli attori, cio da una
riunificazione della figura del principale e dellagente e dalla formazione di gruppi di pari.
3. LA DINAMICA SOCIALE DELLAUTORIT E DELLAGENZIA

Tutti i meccanismi di coordinamento basati sulla comunicazione e sullinfluenza reciproca diretta tra
attori hanno una dimensione sociale pi pervasiva di quelli basati sulla decisione unilaterale. Essi si fondano
su interazioni interpersonali e implicano necessariamente transazioni di beni sociali: lapprovazione, la
stima, la socialit e lappartenenza, laffetto. Perch i vantaggi dellautorit (e dellagenzia) come
meccanismo di coordinamento siano effettivamente colti, necessario che la relazione sia in equilibrio sul
piano relazionale.
3.1. PATOLOGIE
Lerrore pi diffuso e pi grave nella gestione delle relazioni di autorit un errore di autoritarismo.
Varie sono le sue componenti:
Un comportamento autoritario confonde il diritto di prescrivere certi compiti con laggressivit verso le
persone, il diritto di servirsi di certi contributi con il diritto ad essere servito come persona, il diritto dovere di individuare e indicare le azioni migliori per il sistema di cooperazione e scambio con larbitrio
personale.
Un comportamento autoritario pretende che la cessione di diritti decisionali a chi accetta lautorit in una
certa zona di comportamento, diventi un diritto generale a dirigere qualsiasi comportamento.
Un comportamento autoritario trascura gli scambi sociali che derivano necessariamente dallesercizio di
autorit; emana ordini, ma dimentica di fornire approvazione per il lavoro ben eseguito; reagisce, in sede
di attuazione valutazione, solo negativamente di fronte a prestazioni non conformi alle aspettative,
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anzich anche positivamente di fronte a buone prestazioni.

Una patologia del tutto differente quella della manipolazione. In questo caso, chi esercita lautorit
non trascura le relazioni sociali che emergono come conseguenza del rapporto lavorativo ma le sfrutta a fini
produttivi. Esiste o si creata amicizia, confidenza, fiducia, stima? Bene, in nome di questi valori, si chiede al
partner o si spinge il partner che ne inconsapevolmente guidato, ad accettare azioni che vanno al di l
dellaccordo di cooperazione o scambio su cui la relazione di autorit stata accettata. Si tratta quindi di una
forma di opportunismo, che tradisce lo spirito di un accordo e spesso contiene elementi di inganno e
dichiarazioni non credute da parte di chi le fa.
Va notato che strategie manipolative possono essere adottate sia da parte dei subordinati (o degli
agenti) sia da parte dei leader o principali. Per esempio, subordinati o agenti possono usare le relazioni
sociali con il superiore, o principale per ottenere trattamenti privilegiati rispetto ad altri, assenza di controlli,
promozioni, ricompense.
Le componenti di controllo e supervisione delle relazioni di autorit e agenzia possono essere difficili
da vivere relazionalmente dalla persona che le esercita. Soprattutto se le relazioni sociali e interpersonali
sono buone, pu essere difficile dare feedback negativi e rilevare inadempienze. Il controllore, che con quei
comportamenti aumenta lefficienza del sistema, dallaltra parte pu incorrere in perdite personali di
amicizia, affetto, sostegno emotivo. Sullaltro versante infatti, probabile che comunque i feedback negativi
non siano i messaggi pi graditi e che il controllo in s susciti sempre una certa resistenza psicologica.
Pertanto, una patologia di origine prevalentemente affettiva ma per molti versi opposta a quella della
manipolazione e quella del permissivismo: anzich di strumentalizzazione delle relazioni affettive a fini
produttivi, si tratta di imprigionamento delle relazioni produttive in quelle affettive.
3.2. ELEMENTI DI STILE DI DIREZIONE
Un comportamento direttivo efficace richiede un orientamento : positivo verso le persone. Questo

significa che una persona che accetta di esercitare autorit deve comunque occuparsi delle relazioni
interpersonali; che non deve ledere lequilibrio psicologico di persone mature dei subordinati; che deve
essere in grado di distinguere il dire cosa fare su un problema unattivit dal comandare le persone.
Un comportamento direttivo efficace richiede attenzione e capacit di dare feedback alle persone
sullattuazione delle attivit sia negativi sia positivi. Questo aspetto fondamentale nellautorit da
competenza in quanto consente a chi la subisce di apprendere e sviluppare le proprie competenze. Ed
fondamentale nellautorit basata sullo scambio, poich se la remunerazione fissa, il feedback,
fondamentale per sollecitare prestazioni superiori piuttosto che inferiori.
Un comportamento direttivo efficace consapevole delle particolari fonti da cui deriva la possibilit di

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esercitare autorit. Un leader efficace sa se la sua capacit di influenza basata su competenze tecniche
o sociali; o su funzioni di controllo di applicazione di decisioni e di regole prestabilite; o su uno scambio
di risorse; o su funzioni arbitrali; o su problemi di efficienza di coordinamento in pressione di tempo; o
su quale mix di tali fonti. Poich in pratica normale che un singolo leader possa far leva su pi basi
interconnesse di autorit, una capacit manageriale importante saper attivare diverse relazioni in
funzione dei tipi di compiti o di persone, cio di essere leader multidimensionali.
Un comportamento direttivo efficace in grado di discernere il
grado di delega efficace nello
svolgimento delle attivit. Le condizioni sotto cui relazioni di autorit o di agenzia sono efficaci non si
presentano tutte insieme.
4. I COSTI DELLAUTORIT E DELLAGENZIA

Le relazioni di autorit e di agenzia implicano la raccolta di informazioni sulle situazioni locali,
lelaborazione di piani di azione, la trasmissione di descrizioni di attivit da eseguire e la raccolta di
informazioni su attivit svolte. Pertanto, i costi di informazione e comunicazione saranno maggiori nelle
relazioni di autorit, e anche di agenzia, che non in un sistema di coordinamento basato su decisioni
unilaterali. A tali costi vanno tuttavia aggiunti altri caratteristici di questo tipo di relazioni.
Soprattutto nelle relazioni di autorit basate sullo scambio e nelle relazioni di agenzia, le ricompense
complessive ottenute dal subordinato o dallagente dipendono dal giudizio del controllore, egli
responsabile di valutare la prestazione. Poich i giudizi e le valutazioni non sono mai perfetti, probabile che
i subordinati e gli agenti impegnino risorse non indifferenti per influenzare il giudizio dei superiori: per
esempio, presentando i propri risultati positivi nel modo pi visibile e cognitivamente disponibile,
mantenendo relazioni personali strette, fornendo giustificazioni, costituendo pegni e garanzie materiali o
immateriali (come la reputazione) in funzione di assicurazione della correttezza e qualit del proprio
operato. I costi di questi processi sono stati chiamati in generale costi di influenza, e pi in particolare nel
caso di relazioni di agenzia costi di rassicurazione.
Rispetto a sistemi di coordinamento in cui gli attori decidono, agiscono e controllano direttamente i
risultati delle proprie azioni, i sistemi principale-agente e di autorit comportano il mantenimento di una o
pi posizioni specializzate in tutto o in parte in attivit di coordinamento. Questi costi crescono pi che
proporzionalmente al crescere del numero degli attori coinvolti. Infatti, le attivit di coordinamento centrali
possono includere lelaborazione a integrazione delle informazioni locali, la definizione e comunicazione di
piani dazione, la risoluzione dei conflitti, il controllo dellattuazione. Lentit e difficolt di queste attivit
cresce pi che in proporzione rispetto al numero degli attori da coordinare poich deve tener conto delle
relazioni tra di essi.
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Perci, esiste un limite al numero di attori che pu esser coordinato da uno stesso centro. Si tratta di
un limite molto basso se le attivit sono regolate da una sola persona attraverso decisioni caso per caso, cio
se non sono largamente predeterminate dal punto di vista tecnico ovvero regolate anche da meccanismi
alternativi come le regole e la programmazione. In secondo luogo, quanto pi i compiti sono complessi (e
quindi pi intensa lattivit decisionale richiesta), tanto pi basso esso diventa, fino a raggiungere le
dimensioni del piccolo gruppo. In terzo luogo, lo span of control efficiente diminuisce se i subordinati non
sono indifferenti riguardo ai compiti da eseguire o comunque manifestano un certo tasso di non
adeguamento alle direttive. Pertanto, al crescere del numero di attori interdipendenti coordinati tramite
autorit o agenzia, si osserva la formazione di sistemi di coordinamento sovrapposti, cio di una gerarchia.
Quanto maggiore lo span of control, e quanto pi numerosi i livelli gerarchici, a parit di altre
condizioni, tanto maggiori saranno le imperfezioni e le perdite di controllo nel sistema. Queste imperfezioni
si manifestano anche qualora si supponga che lautorit sia utilizzata correttamente nel suo ambito
applicativo. Le perdite di controllo possono infatti derivare innanzitutto dalle inevitabili perdite di
informazione in catene di processi di comunicazione qualitativa, basati sul linguaggio. I messaggi tendono
infatti ad indebolirsi e distorcersi attraverso pi processi di emissione - ricezione. Nel caso dellautorit,
questo varr sia per la trasmissione verso il centro delle informazioni locali sia per la trasmissione dal centro
alla periferia degli ordini o piani di azione.
In secondo luogo, un adeguamento imperfetto delle azioni ai piani, anche in assenza di conflitti
dinteresse, pu derivare dallincidenza di fattori esogeni, non previsti, o casuali. Infatti, si detto che
lautorit dovrebbe essere in grado di regolare - tra laltro - attivit non totalmente prevedibili, in cui lattore
centrale possa di volta in volta decidere lallocazione migliore degli sforzi. Tuttavia, ci non riduce a zero il
divario temporale tra decisione, attuazione e controllo. Rimane la possibilit che le circostanze possano
variare durante lattuazione e che il comportamento degli attori che subiscono lautorit possa risultare
comunque imperfettamente adattato alle aspettative per due diversi e opposti motivi. Essi si possono
attenere rigidamente alla lettera delle istruzioni ricevute - e proprio per questo non riuscire ad attuare in
realt lo spirito del contratto di autorit nelle circostanze osservate. questo un difetto o costo di rigidit
o inerzia dei sistemi basati sullautorit largamente osservato e osservabile. Alternativamente, gli attori in
posizione subordinata possono prendersi la responsabilit di interpretare lo spirito degli ordini e di
scegliere azioni diverse da quelle prescritte: con questo possono salvare lefficacia del sistema di azione, ma
comunque lo fanno uscendo dai limiti di una relazione di autorit intesa in senso stretto.
In terzo luogo, un adeguamento imperfetto delle azioni ai piani pu naturalmente verificarsi per
errore, mancanza di risorse professionali o strumentali e altre incongruenze tra la prestazione richiesta e la
possibilit di erogarla in un particolare momento. Per definizione la possibilit di errore tanto maggiore
quanto pi unattivit complicata e difficile. I costi di errore quindi, di per s, non sono specifici del
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meccanismo di autorit, bens della natura della attivit. Tuttavia, il meccanismo di correzione degli errori
invece tipico del particolare sistema di coordinamento adottato. Nel caso dellautorit il circuito di controllo
e feedback richiede ulteriori e specifiche attivit di rilevazione, di informazioni e di comunicazione di giudizi e
valutazioni: la correzione degli errori dunque particolarmente costosa in un regime di autorit, e costituir
un limite di applicazione dellautorit in attivit difficili.
Nelle relazioni di agenzia il controllo presenta difficolt addizionali per via della delega di poteri
decisionali. Queste difficolt aumenteranno al crescere della discrezionalit dellagente; e al crescere
dellinosservabilit dei suoi comportamenti e dellimperfezione dei segnali su cui pu essere basato il
controllo.
In conclusione, ci si pu attendere che il fenomeno della perdita di controllo sia tanto maggiore
quanto pi complesse sono le indicazioni operative trasmesse, quanto pi lattivit variabile e quanto pi
difficile, ma non ci si pu mai attendere che esso sia completamente assente. Inoltre, non nemmeno
auspicabile che esso sia assente, che il sistema sia perfettamente coerente, che il controllo sia perfetto. In
effetti, un sistema di controllo perfetto, quale che esso sia avrebbe scarsissime capacit di apprendimento
ed evoluzione. Infatti gli errori di esecuzione possono trasformarsi in scoperte di nuovi modi efficaci di agire,
in effetti imprevisti ma positivi in innovazione senza costi di ricerca. Linterpretazione flessibile dello spirito
del contratto di autorit e di agenzia spesso molto pi efficace di un perfetto adeguamento agli ordini o
alle aspettative di azione iniziali. La crescita della perdita di controllo pu esser perci letta come un
segnale che la natura delle attivit non si presta pi ad una relazione per autorit o di agenzia e non
necessariamente come un costo che deve essere ridotto.
Con riferimento allautorit basata sullo scambio, si detto che una quasi - indifferenza di chi
subisce lautorit con riguardo ai possibili impieghi dei propri servizi di lavoro entro una determinata zona,
una condizione che rende lo scambio fattibile ed efficiente. Tuttavia, tale circostanza non priva di costi.
Infatti, in primo luogo, una descrizione di comportamento di lavoro di attivit da svolgere non potr
mai essere completa. Tuttavia, una persona quasi - indifferente sul contenuto della propria attivit, se non
ha particolari incentivi ad eludere e ad agire diversamente da quanto prescritto, non ha neppure incentivi ad
operare oltre le indicazioni ricevute, a perfezionarle ed integrarle come opportuno.
Infine, il divorzio tra le persone e il governo delle proprie attivit, anche se volontariamente
accettato, una situazione psicologicamente innaturale e potenzialmente riduttiva per le capacit generali
di dare contributi ai gruppi cui si appartiene o alienante. In effetti, si pu osservare che ogni regime di
comportamento pu creare assuefazione, generare allenamento e formare predisposizioni che poi si
ripropongono al di l dei contesti e delle occasioni in cui sono state apprese. Nel caso specifico dei regimi di
subordinazione, specie se molto accentrati, le persone che agiscono senza decidere per una parte estesa del
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proprio tempo, possono trovare poi difficile lassunzione di comportamenti non eterodiretti anche quando
questi ultimi siano necessari o opportuni.
Le relazioni di agenzia presentano minori problemi sia con riguardo allalienazione sia con riguardo
allindulgenza. Infatti, da un lato esse implicano unallocazione di diritti decisionali significativi a chi agisce;
dallaltro istituiscono incentivi pi forti grazie al collegamento tra prestazione e risultati dellagente. Daltra
parte generato lorientamento a risultati misurabili e predefiniti pu produrre un effetto paraocchi sui
comportamenti, rendendoli poco innovativi. Per esempio si spesso lamentata la scarsa propensione agli
investimenti innovativi nelle risorse tecniche e umane da parte di direttori di divisione incentivati
prevalentemente in funzione dei ritorni economici sugli investimenti come da risultati di esercizio.

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CAPITOLO 6
I GRUPPI
Il prezzo, il voto, le relazioni di agenzia e lautorit non risolvono tutti i problemi di coordinamento.
Unimportante modalit alternativa costituita da un processo di aggiustamento diretto e reciproco tra gli
attori interdipendenti. la modalit pi naturale e antica di coordinamento. Anche nelle attivit
economiche, il baratto i gruppi associativi erano diffusi nel medioevo e nelle economie preindustriali. In
questo capitolo si cerca di capire grazie a quali meccanismi di comunicazione, decisione e controllo i gruppi
possano coordinare lazione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo, e sotto quali condizioni.
1. COMUNICAZIONE E DECISIONE DI GRUPPO

1.1. DEFINIZIONI E PROPRIET
Una base empirica importante per comprendere come funzionino i gruppi nel definire unazione
collettiva coordinata stata prodotta da una serie di esperimenti sulla soluzione di problemi in gruppo. Il
disegno classico di questi esperimenti prevede lassegnazione di un compito ad un piccolo gruppo persone
e osservare i processi tramite i quali esso in grado di produrre una scelta su una linea di azione collettiva.
Inoltre, poich interessa anche valutare lefficacia di tali processi, spesso si sono proposti compiti e
problemi che, per quanto di incerta soluzione per i partecipanti allesperimento, hanno una soluzione
corretta di raffronto. Le soluzioni prodotte dal gruppo possono poi essere comparate, oltre che con la
soluzione corretta di raffronto, anche con le soluzioni che gli stessi individui, con le stesse competenze,
sono in grado di produrre da soli, prima di poter avere un confronto con gli altri.
Qual dunque il miracolo dei gruppi per cui una somma di quasi incompetenze individuali produce
una certa competenza collettiva? E quando possiamo attenderci che questo accada?
Il meccanismo centrale mettere in comune ed integrare informazioni e competenze parziali e
differenti: il confronto. La possibilit di vedere aspetti prima non considerati di un problema, di accedere a
nuove informazioni, porta le persone ad accettare di rivedere le proprie percezioni, giudizi e posizioni, e a
persuadersi a vicenda. Ognuno esercita influenza in base alle proprie informazioni e competenze. Nessuno,
in un modello ideale di gruppo, ha sufficienti informazioni e competenze per risolvere bene il problema da
solo. Se uno o pi membri del gruppo fossero in queste condizioni, allora sarebbe ugualmente efficace e pi
efficiente demandare ad uno di essi il compito di definire lazione collettiva per tutti, cio creare unautorit
basata sulla competenza.
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Saranno dunque tipicamente i problemi nuovi, complessi, multidisciplinari a richiedere limpiego di

processi di decisione di gruppo e a beneficiarne maggiormente.
Sui problemi complessi, il gruppo consegue grandi vantaggi di tipo cognitivo. Anzich operare
attraverso la riduzione della quantit di informazioni trattate e scambiate come fanno, in modo diverso, il
prezzo, il voto, il coordinamento tacito e lautorit, la decisione di gruppo punta allampliamento della
capacit di trattamento delle informazioni e della potenza cognitiva del sistema decisore.
Tra i benefici delle decisioni di gruppo si sottolineano spesso anche vantaggi motivazionali e non
solo vantaggi cognitivi. Infatti, la partecipazione ai processi decisionali spesso un fattore di accettazione e
convinzione sulle azioni da compiere. Tuttavia, il gruppo permette di conseguire tali benefici solo se
funziona bene: cio, come nel caso del prezzo o dellautorit, se certe condizioni riguardo alla natura
delle informazioni e degli interessi sono rispettate.
Quali sono gli attributi del gruppo come meccanismo distintivo di coordinamento? Innanzitutto,
una rete di comunicazione totale, in cui tutti possono comunicare con tutti ed effettivamente lo fanno.
Unelevata interazione diretta fra tutti gli attori un tratto distintivo e una condizione di efficacia del
coordinamento tramite gruppo. Un gruppo in cui alcuni membri non riescono ad esprimersi e a dare il
proprio contributo di competenze e informazioni, non realizzer che in parte miglioramenti nella qualit
delle decisioni collettive.
Perch vi sia uno scambio aperto e paritario di informazioni e perch esso sia efficace, importante
che gli attori controllino informazioni e competenze approssimativamente della stessa consistenza e
rilevanza per il problema o attivit in questione, cio siano dotati di capacit di influenza equilibrate. Per
esempio, un circolo di qualit per il miglioramento di un processo produttivo, pu generare
effettivamente la qualit superiore prevista, se tutti i lavoratori che operano su parti diverse del processo
sono presenti e possono esprimersi liberamente.
In terzo luogo, il raggiungimento del consenso tramite il confronto e la persuasione possibile solo
se i potenziali conflitti tra i membri non sono conflitti dinteresse. Se i partecipanti avessero un interesse
proprio in questa o quella alternativa la chiarificazione razionale e il confronto fra analisi diverse non
risolverebbe il problema. Saprebbe necessario ricorrere alla negoziazione. Il gruppo, il lavoro di gruppo, la
decisione di gruppo un collettivo con interessi comuni, una squadra e tutti i membri della squadra
hanno interesse a vincere il gioco che stanno giocando. I conflitti possono riguardare i modi migliori per
farlo, linterpretazione delle informazioni, i giudizi e le diagnosi, le relazioni causali tra azioni e risultati.
Sono conflitti di giudizio, di opinione, non conflitti dinteresse che possono essere risolti tramite confronto
e decisione di gruppo.

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1.2. PATOLOGIE DELLA DECISIONE DI GRUPPO

II gruppo unarma a doppio taglio. Esso pu funzionare, per cos dire come un decisore
superumano, riducendo i limiti e le distorsioni della razionalit individuale. Tuttavia, il processo di gruppo
pu anche prendere una strada del tutto opposta; qualora non si presidino e non si supportino determinate
condizioni decomposizione e funzionamento interno.
Uno dei pi noti esperimenti sui processi decisionali di gruppo ha chiarito molto tempo fa quale
pu essere la potenza della decisione di gruppo e come essa possa portare facilmente ad abbagli di
gruppo piuttosto che a decisioni migliori. Data la struttura dellesperimento, la pressione si pu attribuire
interamente a fattori cognitivi. In altri termini, negli esperimenti le persone trovano difficile esprimere il
proprio parere e/o cambiano opinione per il solo fatto che altri, e pi precisamente tutti gli altri,
sostengano unaltra opinione. Anche in un compito in cui lambiguit di giudizio minima, le persone
perdono sicurezza nelle proprie valutazioni, iniziano a pensare a tutti i possibili indizi, elementi contrari e
controindicazioni che evidentemente gli altri vedono mentre loro no. Questo processo, che sarebbe
positivo in un regime di pluralit di opinioni, distruttivo in un regime quasi unanimistico, in situazioni in
cui vi sia una visione nettamente prevalente.
La patologia derivante dalla pressione cognitiva del gruppo stata definita groupthink. Essa stata
studiata in casi e situazioni organizzative reali e avanzata come spiegazione di alcune decisioni di gruppo
disastrose. In tali casi, pur esistendo alcuni segnali sui limiti dei progetti e alcune espressioni di dissenso, le
aspettative esterne e interne al gruppo decisore per avere comunque risultati e lentusiasmo collettivo per
limpresa portarono quei gruppi a una cecit e mancanza di senso critico assai superiori a quella dei loro
membri singolarmente presi.
Una delle caratteristiche delle decisioni prodotte in regime di groupthink e di elevata pressione di
gruppo la loro rischiosit. Probabilmente nessun decisore individuale si sarebbe preso la responsabilit di
avallare personalmente quelle azioni, avendo ricevuto le informazioni di tipo negativo che erano in effetti
disponibili a priori. leffetto di produzione di squadra e il possibile free-riding a livello di
responsabilit; i singoli si deresponsabilizzano poich i contributi e le responsabilit individuali non sono
discernibili nella decisione di gruppo. Pertanto ogni membro del gruppo non sopporter che in parte le
conseguenze delle scelte qualora lesito fosse negativo. In mancanza di incentivi esplicitamente volti a
rendere i membri del gruppo solidalmente responsabili, a parit di altre condizioni, quindi probabile che il
gruppo sia pi propenso al rischio rispetto ad un decisore individuale interamente responsabile.
In considerazione delle patologie delle decisioni di gruppo menzionate in questo paragrafo e dei
vantaggi sottolineati nel paragrafo precedente, si pu osservare che almeno la serie seguente di variabili ha
effetti significativi sullefficacia del gruppo:
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il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri;
il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi percettivi;
il grado di coesione attorno agli interessi del gruppo vissuti come missione (obiettivi da raggiungere
in ogni caso e a qualunque costo) piuttosto che come parametri con cui valutare opzioni (per cui un
problema pu anche non ammettere soluzioni in un dato momento, se non ci sono alternative adatte;
il grado di pressione del tempo;
il grado di pressione esterna per risultati immediati; >
una rivalit diretta tra gruppi.

Tuttavia, la relazione di queste variabili con lefficacia dei gruppi non lineare. Il gruppo efficace ha
bisogno di gradi elevati di differenziazione interna, di tempo per decidere, di non essere minacciato
esternamente. Daltro lato, se questi attributi del gruppo e del suo contesto raggiungono valori estremi, il
gruppo pu essere posto in difficolt o non essere sufficientemente stimolato e motivato. Una
differenziazione cognitiva troppo elevata pu rendere difficile la comunicazione, interessi e valori comuni
sono necessari per orientare lazione permettere la costruzione del consenso per confronto, la pressione
e competizione esterna sostiene lorientamento allefficienza interna.
1.3. SUPPORTI ALLA DECISIONE DI GRUPPO
Cos come la concorrenza ha bisogno di supporti e difese ed difficile che si mantenga
spontaneamente; cos come lesercizio di autorit necessita di competenze specifiche perch non
degeneri in autoritarismo o imposizioni; cos il gruppo ha bisogno di tecniche e competenze
comportamentali per funziona re in modo positivo e per non cadere in patologie e impasse.
Tra le prescrizioni offerte da studi di comportamento organizzativo ricordiamo le seguenti.
Coinvolgimento nella definizione dei problemi. Nei processi decisionali si possono individuare
alcune sottoattivit di trattamento di informazioni, quali la definizione dei problemi, la ricerca di
informazioni e alternative, la valutazione delle alternative e la scelta. Il coinvolgimento del gruppo nelle
varie attivit di grande impatto sulla dinamica del gruppo. Molte riunioni e processi decisionali di gruppo
non vanno a buon fine perch i partecipanti hanno idee piuttosto diverse su quale sia il problema da
risolvere. Discutendo, per esempio, di quale sia il miglior investimento in un sistema informativo,
possibile che non si riesca a risolvere il problema perch per gli esperti si tratta di un problema di capacit
di memoria, per i commerciali di un problema di tempestivit dei dati, per la funzione del personale di un
problema di riorganizzazione del lavoro. Lallocazione ai gruppi di attivit di definizione dei problemi, e non
solo di discussione e valutazione di alternative, fondamentale perch il gruppo si costituisca come tale
con riguardo alla presenza di un interesse comune, di una percezione comune del gioco.
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Generazione di alternative libera e indipendente. Quanto detto con riguardo alla definizione del
problema non esclude che, invece, nella fase di generazioni di opzioni, i membri del gruppo riducano la loro
interdipendenza per conseguire maggior creativit. Una tecnica molto utilizzata quella della formazione di
sottogruppi. Definito un problema di lancio di un nuovo prodotto, un gruppo di marketing si pu dividere in
sottogruppi che generino idee pubblicitarie diverse, senza influenzarsi lun laltro in questa fase dedicata
allaumento della variet degli input informativi. Una seconda nota tecnica, dagli scopi simili, quella del
brainstorming, o generazione libera di alternative in regime di sospensione del giudizio e della valutazione.
Quali sono i modi potenziali per migliorare un processo di montaggio? o per migliorare il processo
tradizionale di conduzione di un esame universitario? o per migliorare una procedura di valutazione del
personale? Lo sforzo dominante in questa fase di pensare a qualcosa di diverso dalla situazione
preesistente, di lontano, di radicale, di non facilmente disponibile in termini cognitivi. Solo in un
secondo tempo tali idee verranno giudicate in termini di fattibilit, e, anche qualora vengano scartate,
alcuni loro elementi potranno essere incorporati nelle soluzioni accettate. Altra tecnica di sostegno alla
variet degli input informativi la costruzione deliberatamente differenziata del gruppo in modo tale da
contenere portatori di diversi schemi mentali, diversi stili cognitivi (esperti esterni, persone provenienti da
altre organizzazioni o da altri contesti nazionali); o persone chiamate a svolgere uno specifico ruolo di
critico, di discussant, di controrelatore.
Conflitti sui problemi, non con le persone. La discussione e il confronto sono dinamiche ad alta
intensit sociale ed emotiva. Sono processi dedicati non solo a risolvere i conflitti di razionalit e giudizio,
ma addirittura, come si visto, a crearli a fini di innovazione. Tuttavia, non sempre le persone sono allenate
a fare e ricevere critiche costruttivamente. La patologia del conflitto relazionale stata la preoccupazione
principale nella letteratura psico-sociale sui processi di gruppo. In questa prospettiva, si indicano e si
prescrivono una serie di comportamenti poco costruttivi quanto frequenti: interrompere, essere aggressivi
verso le persone, cercar di abbassare lo status degli altri, disconoscere la legittimit dei partner, estraniarsi.
Come tecnica di supporto la formazione comportamentale al lavoro di gruppo ha un ruolo fondamentale
nel facilitare processi di gruppo efficaci, ed infatti uno strumento organizzativo centrale nelle attivit che
fanno ampio uso del lavoro di gruppo (dalle task forces militari alle quipe mediche, dai gruppi di
progettazione tecnica ai comitati interfunzionali e internazionali).
Differenziazione di ruoli. Lassunzione di ruoli diversi e complementarit parte dei membri
spesso efficace. Sia la differenziazione delle competenze e delle informazioni dei membri di un gruppo, sia
la possibilit e la convenienza ad una certa divisione del lavoro interna la giustifica. Per esempio, spesso
utile creare ruoli focalizzati su diverse fasi o sottoattivit decisionali (studi e ricerche, elaborazione di piani
e scenari, valutazioni comparate di alternative) o su diversi aspetti della dinamica di gruppo (come per
esempio i ruoli di moderatore, di esperto tecnico, di critico o discussant, di portavoce, di collegamento con
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altri gruppi) o naturalmente per specializzazione tecnica.

In conclusione, si pu osservare che il coordinamento di gruppo ha sia relazioni positive sia negative
con gli altri meccanismi di coordinamento. Il coordinamento tramite confronto e decisione di gruppo pu
essere in parte supportato e assistito da alcuni meccanismi tipici di altre modalit di coordinamento, per
creare forme organizzative basate sul gruppo. Daltra parte il confronto pu essere facilmente ucciso se
limpiego di quei meccanismi travalica determinati limiti.
Importanti meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono per esempio:
1.
luso di forme di autorit procedurale, afferente al metodo di discussione, alla gestione degli
interventi, ma non al contenuto (le figure di moderatore, di presidente, di una seduta di un organo
collegiale);
2.
la presenza di una conoscenza comune per quanto riguarda gli elementi di fondo: il linguaggio e le
capacit di capirsi, dei principi etici comuni, una condivisione dei valori che orientano lattivit del
gruppo ma non routine e conoscenze operative troppo simili.
3.
lo scambio sociale, cio la ricompensa reciproca attraverso transazioni di beni sociali: lo status, la
stima, il potere cognitivo, lappartenenza e la socialit, e un sistema di norme di reciprocit che lo
regoli ma non la negoziazione e lo scambio sulle soluzioni tecniche.
1 .4. COSTI E LIMITI APPLICATIVI DELLA COMUNICAZIONE E DECISIONE DI GRUPPO

Dimensioni del gruppo. Il coordinamento dellazione collettiva tramite confronto e costruzione del
consenso il meccanismo pi costoso in termini di tempo necessario e numero di comunicazioni impiegate.
Inoltre, al crescere del numero degli attori da coordinare, i costi crescono in ragione del numero di
combinazioni (connessioni) possibili tra le parti. Pertanto, una prima causa importante di crisi del gruppo
sono le dimensioni del sistema da coordinare. Vi sono piccole imprese che si avvicinano molto ad un
modello di governo di gruppo - si pensi a un gruppo di professionisti. Tuttavia anche nel caso di imprese
professionali, dove valga lipotesi di competenze distribuite e potere equilibrato, dove linteresse comune
sia sostenuto da sistemi di compartecipazione e propriet diffusa, la grande dimensione porta a processi
decisionali basati sulla consultazione, il voto, la negoziazione tra centro e periferia. Pertanto, nei sistemi
grandi ove per altri aspetti permangano le condizioni di complessit dei compiti che favoriscono luso dei
gruppi, ci si pu aspettare forme di organizzazione che ibridano i meccanismi di gruppo con quelli pi adatti
al governo delle grandi dimensioni.
Importanza delle decisioni. Oltre alla dimensione del sistema e alla complessit delle informazioni
d trattare, limportanza delle attivit ha un impatto sulla convenienza relativa del gruppo rispetto a
modalit di coordinamento alternative. Decisioni con conseguenze importanti possono giustificare i costi di
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processi decisionali ampi, gli investimenti in capacit di trattamento delle informazioni maggiori di quelle
individuali. Infatti, anche nei sistemi organizzativi dove tutti i membri sono titolari di diritti decisionali (per
esempio le associazioni imprenditoriali e sindacali, linsieme degli azionisti di una Spa, le cooperative) solo
le decisioni importanti sono discusse e valutate da tutti. Per contro, anche in sistemi coordinati
prevalentemente tramite autorit, le decisioni complesse e importanti sono spesso prese tramite confronto
e decisione di gruppo tra gli attori che controllano le informazioni e le competenze rilevanti (per esempio, i
comitati dei direttori di divisione o di funzione).
Conflitti tra interessi. Infine, il gruppo come modalit di coordinamento tanto meno efficace
quanto pi vi siano interessi in conflitto.
2. CONTROLLO DI GRUPPO
Il gruppo,non ha solo capacit di comunicazione e decisione, ma anche capacit di controllo. Come
accade anche per gli altri modi coordinamento, limpiego a fini decisionali e limpiego a fini di controllo
possono essere effettuati separatamente. Si pu decidere in gruppo e affidare le garanzie di applicazione al
controllo per autorit o a schemi di incentivo.
Viceversa, si pu confrontare sul controllo di gruppo per lapplicazione e realizzazione di attivit
non decise dal gruppo stesso. Per esempio, in un gruppo di montaggio di una macchina per ufficio, le
attivit possono essere predefinite; ci nonostante, se i montatori sono incentivati a raggiungere un
risultato collettivo, possono controllare reciprocamente i comportamenti di lavoro.
Aree di attivit in cui i contributi individuali invece non sono discernibili, situazioni di produzione di
gruppo o di squadra, sono potenziali candidate al controllo di gruppo, sotto alcune condizioni di
configurazione delle competenze e degli interessi dei componenti. Qualora le attivit dei membri del
gruppo fossero separabili e ad ogni azione di ciascuno fossero collegabili senza ambiguit determinati
risultati, nessuna attivit di controllo sarebbe necessaria; poich le persone potrebbero essere incentivate a
contribuire tramite ricompense legate ai risultati.
2.1. RILEVAZIONE
Il controllo di gruppo implica innanzitutto che i membri del gruppo possano osservare la
performance; il contributo di ogni membro del gruppo deve essere rilevabile dagli altri, o attraverso la
visibilit dei risultati o attraverso la visibilit dei comportamenti tenuti.
Questo requisito restringe la fattibilit del controllo di gruppo ad alcune circostanze. Innanzitutto,
al crescere delle dimensioni del gruppo, il controllo diretto tra i membri diviene sempre pi difficile e
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costoso. Oltre al numero di persone, anche il grado di divisione del lavoro e di diversit tra le
specializzazioni dei diversi membri costituiscono una barriera al controllo di gruppo.
Un problema delicato posto dalla complessit delle attivit. Infatti, si visto che il gruppo un
efficace meccanismo decisionale su attivit complesse. Ci si pu quindi chiedere se il gruppo abbia anche
propriet di controllo di quel tipo di attivit. Per esempio, consideriamo attivit di ricerca. In attivit di
ricerca e analisi medica, biologica e chimica di laboratorio, dove richiesta presenza fisica delle persone ci
sono molti indicatori osservabili di attivit, sia in termini di accuratezza di comportamento sia di risultati
degli esperimenti, il controllo di gruppo sar molto efficace. Al contrario, nelle attivit di ricerca poco
osservabili, vuoi perch svolte prevalentemente sul campo, il controllo di gruppo poco praticabile.
Pertanto, mentre la decisione di gruppo efficace soprattutto in i condizioni di elevata complessit
informativa, il controllo di gruppo tanto pi efficace quanto minore la complessit dellattivit.
2.2. VALUTAZIONE
I membri del gruppo devono essere in grado di valutare la qualit dei contributi forniti. Per
esempio, nel caso di impiego del gruppo in attivit di decisione soluzione di problemi, i membri saranno
normalmente in grado di valutare la qualit dei contributi forniti in termini di impegno, preparazione,
seriet, rispetto delle regole di svolgimento della discussione, non evasione dai propri compiti e dal ruolo
atteso nel processo. Non sempre saranno in grado di valutare la qualit tecnica delle analisi e delle
informazioni fornite, specie se la differenziazione di competenze specialistiche nei gruppo elevata.
Pertanto, una condizione importante per lefficacia del gruppo come meccanismo di controllo una relativa
diffusione e omogeneit delle competenze rilevanti per lattivit di gruppo.
La creazione di aspettative condivise sui modelli specifici di comportamento favorisce la formazione
di giudizi omogenei sulla qualit dei contributi di ciascun individuo da parte di tutti gli altri. Infatti, s nel
gruppo vi fossero molte opinioni diverse sulla performance di un dato membro, il gruppo non sarebbe in
grado di applicare coerentemente nessuna sanzione capace di correggere il comportamento. Pertanto, il
gruppo sar tanto pi efficace nel controllo quanto pi chiaro e condiviso sar il sistema di ruoli, di
aspettative reciproche di comportamento che governa il suo funzionamento. Se questo vero, allora tra le
condizioni in cui i gruppi che possono esercitare efficacemente un controllo sociale sui loro membri vi una
condizione di stabilit nella composizione del gruppo, e stabilit nelle attivit del gruppo. In altri termini i
membri del gruppo devono avere il tempo di conoscersi, di formarsi aspettative reciproche, di definire dei
modelli di comportamento rispetto ai quali valutare, i contributi dei membri che non siano gi obsoleti
prima di poter diventare operativi. Le attivit nuove e innovative, invece, mal si prestano al controllo di
gruppo.
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2.3. RICOMPENSA E SANZIONE

Attraverso quali strumenti i gruppi possono esercitare influenza? Perche i membri di un gruppo
dovrebbero prendersi il disturbo, talvolta psicologicamente costoso, di controllarsi lun laltro?
Il gruppo inevitabilmente un luogo di scambio sociale; Anche qualora esso sia formato per lo
svolgimento di attivit economiche, le interazioni tra i membri del gruppo implicano transazioni sociali.
Quali beni sociali vengono creati dal gruppo e possono da esso venir conferiti o ritirati nei confronti dei
propri membri? Per esempio i seguenti.
Lo status. limpegno, le capacit cognitive, la capacit di risolvere e mediare i conflitti,
lesperienza nelle attivit del gruppo vengono riconosciuti dai membri del gruppo che gratificano i singoli
attribuendo loro uno status ad essi congruente;
Le competenze, il controllo di informazioni e risorse critiche per il gruppo, le capacit dialettiche e
relazionali, costituiscono base per lesercizio di influenza tra i membri del gruppo e questa possibilit
rappresenta un beneficio, una ricompensa per molti individui;
La stima: molti individui traggono inoltre dalla stima degli altri una parte importante delle
ricompense, dei ritorni che essi cercano nella propria attivit; i gruppi conferiscono o ritirano la stima in
funzione della qualit dei contributi individuali;
Lappartenenza: lisolamento, lesclusione, lemarginazione, il ridicolo sono sanzioni sociali che di
solito sono avvertite in modo molto negativo dalle persone, tanto pi, quanto pi un singolo gruppo di
lavoro prevalente nella vita di un individuo, quanto meno diversificati sono gli impegni della persona e le
sue possibilit di ottenere ricompense in altri gruppi.
2.4. COSTI E LIMITI DEL CONTROLLO DI GRUPPO
Le diverse propriet del gruppo come meccanismo di decisione e come "meccanismo di controllo
portano ad una contraddizione nelluso dei gruppi come modalit di coordinamento.
In teoria, non impossibile pensare a gruppi capaci di indossare due cappelli diversi a seconda
dellesercizio delle due diverse funzioni di decisione e di controllo. Tuttavia, in pratica, molto difficile che i
membri di un gruppo sviluppino una capacit cos sofisticata di comportamento contingente. Inoltre, le
stesse caratteristiche strutturali dei membri - orientamenti, personalit, diversit di informazione e
formazione, variet interna di frames percettivi e stili cognitivi - che sostengono processi efficaci sono
diverse nel gruppo creativo rispetto al gruppo precettivo o normativo. Pertanto, esiste un trade-off di
fondo nei gruppi tra investimento in capacit di decisione e investimento in capacit di controllo.
Nella realt organizzativa molti gruppi privilegiano infatti chiaramente luna o laltra dimensione.
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Per esempio, il funzionamento dei gruppi nelle imprese giapponesi, cos come descritto dagli studi
organizzativi pi accurati, centrato sulluso di un mix di controllo di gruppo e di controllo culturale sui
comportamenti. Questi stessi studiosi dei clan, ne hanno messo in luce i costi sul versante delle capacit
di cambiamento e di generazione di innovazioni. Al contrario, i gruppi che hanno bisogno di creativit,
innovativit e flessibilit hanno spesso problemi sul versante del controllo.
Al di l del contrasto con la funzionalit decisionale, il controllo di gruppo incorre in altri limiti suoi
propri: nel controllo per supervisione vi smpre un certo tasso di devianza dalle indicazioni, di perdita di
controllo; nel controllo tramite uscita, il processo temperato da fattori di inerzia e fedelt. Nella
letteratura organizzativa di impostazione pi tradizionale e/o meno recente, queste imperfezioni sono state
spesso modellizzate come costi incomprimibili di controllo. Tuttavia, come si gi posto in luce, la
presenza di queste distorsioni nei processi di controllo pu avere almeno due importanti funzioni positive.
Primo, esse possono essere il segnale che la natura delle attivit sta cambiando, che la forma di controllo
adottata sta entrando in crisi, e che il passaggio ad altre modalit di coordinamento delle attivit
economiche allordine del giorno. Secondo, esse possono costituire un segnale che il sistema sta
apprendendo nuovi comportamenti attraverso abuso degli spazi di discrezionalit e adattamento lasciati
dai processi di controllo. I supervisori non potrebbero apprendere nulla dallesperienza degli esecutori se i
sistemi di autorit fossero perfetti; i produttori non avrebbero il tempo di apprendere nulla dai
consumatori se luscita fosse perfettamente senza attrito. Nei gruppi, la devianza e le tensioni di ruolo
rappresentano un simile fattore a doppio taglio.
Gli studi sulle tensioni di ruolo hanno utilmente individuato una serie di fonti di distorsione
nellassunzione di comportamenti conformi alle aspettative del gruppo da parte degli individui. Per
esempio, la comunicazione delle aspettative pu esser soggetta a tutti problemi di non chiarezza del
messaggio o di percezione e interpretazione del ricevente difforme da quella dellemittente tipici di
qualunque processo di comunicazione poco codificato {distorsione di ruolo). Cos, il ruolo, diciamo, di un
venditore di cosmetici porta a porta pu esser poco chiaro perch i venditori non hanno avuto tempo e
modo di formarsi aspettative reciproche, perch non stato dedicato tempo alla comunicazione e
allinterazione, alla formazione, alla socializzazione e allo scambio di esperienze sui comportamenti e le
tecniche utilizzabili. I comportamenti dei venditori potrebbero essere poco prevedibili e poco conformi alle
aspettative innanzitutto e semplicemente perch questi non sanno come comportarsi.
Il problema della scarsit di informazioni e conoscenze sui comportamenti attesi pu assumere
proporzioni pi gravi e strutturali se le persone non hanno le risorse, tecniche e professionali, per
soddisfare le aspettative (incongruenza di ruolo). Una disfunzione organizzativa spesso rilevata la
formazione di aspettative verso le persone che svolgono determinate attivit - senza che a queste persone
vengano messi a disposizione i mezzi per assumere quel ruolo (competenze, status, tempo e istanze
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appropriate). Un esempio ricorrente riguarda i ruoli di integrazione tra funzioni aziendali, per lo scaricarsi
inavvertito di responsabilit di integrazione su ruoli che sono intermediari nel processo produttivo ma che
non hanno lo status e le competenze necessarie: per esempio, laspettativa che tecnici
dellingegnerizzazione dei prodotti medino e integrino le esigenze di innovazione dei progettisti della
ricerca con quelle di standardizzazione della produzione senza averne gli strumenti tecnici e organizzativi.
Possono infine insorgere conflitti di ruolo e tra ruoli. Ogni attore appartiene normalmente a pi gruppi,
anche limitandosi alle attivit lavorative. Se i diversi gruppi hanno aspettative diverse con riguardo alle
stesse attivit di un attore, i meccanismi di controllo si intersecano e il ruolo risulter definito in modo
conflittuale e ambiguo. Per esempio, i ruoli di confine tra diversi gruppi hanno tipicamente questa
caratteristica: il ruolo dei capi intermedi definito in modo conflittuale dalle aspettative del gruppo dei
subordinati e del gruppo direttivo di unimpresa; il ruolo dei venditori di beni/servizi complessi, con
rilevanti contatti con i clienti, risente del conflitto tra aspettative di questi ultimi e dellimpresa in cui
incluso; i diversi gruppi funzionali hanno aspettative differenti riguardo ai comportamenti che dovrebbero
caratterizzare i ruoli trasversali di collegamento tra di esse, come i product-manager.
Il conflitto di ruolo pu diventare conflitto dinteresse qualora una stessa "persona" assumesse
ruoli con obiettivi parzialmente o totalmente incompatibili. Un certo livello di conflitto fra ruoli naturale e
incomprimibile in una societ differenziata, come il conflitto tra ruoli di lavoro e impegni e ruoli extralavorativi e familiari; o tra ruoli di lavoro differenziati come un ruolo di lavoro dipendente affiancato da
unattivit professionale. Tuttavia il conflitto tra ruoli pu diventare distruttivo se arriva ad assumere il
carattere di incompatibilit fra orientamenti e interessi loro caratteristici. Possono essere incompatibili,
per esempio, ruoli di controllore e di responsabile di una stessa attivit; ruoli di direzione dimpresa e di
direzione di sindacati dei lavoratori, ruoli di interesse pubblico e di propriet e gestione di attivit private.
Pertanto, i membri del gruppo potranno non accettare deliberatamente di uniformarsi alle attese,
potranno assumere un certo grado di devianza dalle norme e dai ruoli attesi. I gruppi normalmente
tollerano un certo grado di devianza, non solo poich un processo di controllo perfetto impossibile, ma
anche perch controproducente. Infatti, lo slittamento dei comportamenti, rispetto, alle attese,
deliberato o casuale, pu essere fonte di apprendimento per tentativi o errori di nuovi comportamenti e
pu permettere un aggiustamento a cambiamenti non previsti nelle attivit.
3. TIPI DI COORDINAMENTO DI GRUPPO

Un gruppo pu essere titolare in diversa misura di diritti e obblighi riguardanti le azioni, le decisioni,
il controllo e la ricompensa derivante dallazione di gruppo. La diversa allocazione di tali diritti al gruppo
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Capitolo 6 I Gruppi
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definisce diversi tipi di gruppo, la cui efficacia pu essere collegata a diverse condizioni, anche perch essi
risolvono in modo diverso il trade-off tra esigenze di prevedibilit e coesione ed esigenze di soluzione dei
problemi e di innovazione.
Se il gruppo pu osservare perfettamente i comportamenti di ogni componente allora il controllo
del gruppo sar deterministico e istantaneo: a comportamenti devianti dalle attese corrisponderanno
sanzioni (sociali e/o economiche), a comportamenti conformi conseguiranno premi e ricompense. Questo
tipo di gruppo, adatto a governare attivit chiare e direttamente osservabili, stato chiamato gruppo
primitivo. Quando le dimensioni del gruppo diventano grandi pu essere efficiente la costituzione di
unautorit che svolga lattivit di supervisione che i membri del gruppo non possono pi svolgere
direttamente. Si supponga ora che le attivit di gruppo oltre ad essere interdipendenti e non separabili,
siano anche difficilmente osservabili e misurabili. Per esempio, si pensi ad un progetto tecnico di impianto,
da definirsi in modo da risolvere alcuni problemi di lavorazioni particolari di un cliente, realizzato da un
gruppo misto tecnico-commerciale. I membri del gruppo potranno osservare reciprocamente i
comportamenti rilevanti solo indirettamente. Quanto duramente un ingegnere ha pensato a possibili
soluzioni tecniche alternative? Quanto bene si sono informati su esperienze utilizzabili disponibili o
descritte su pubblicazioni specialistiche? Quanto approfonditamente i responsabili degli acquisti hanno
cercato i materiali che avrebbero potuto risolvere il problema? Quanto il ritrovamento di una soluzione pi
o meno buona dipende dallo sforzo delle persone e quanto da fattori esogeni? La qualit e la quantit dei
contributi valutabile dai membri del gruppo solo imprecisamente.
In queste condizioni di ambiguit nella valutazione delle prestazioni, si sostenuto, lallungamento
dellorizzonte temporale, la longevit della relazione, la valutazione delle prestazioni e lerogazione di
ricompense sulla base di una serie lunga di episodi dovrebbe permettere il governo di un tipo di relazione
non gestibile in nessun modo in relazioni istantanee. Perci la forma di coordinamento di gruppo in tale
configurazione stata definita gruppo relazionale.
Nel lungo periodo, infine, ci si pu attendere che anche in presenza di incentivi al free-riding dovuti
allincompleta osservabilit dei contributi, almeno nei piccoli gruppi in cui i contributi di ognuno sono
importanti, gli attori scoprano che norme di reciprocit cooperative del tipo contribuire per sempre, fino a
che non si hanno segnali che qualcun altro non contribuisca conveniente anche per il singolo.
Infine, vi possono essere situazioni in cui le attivit e i contributi non sono osservabili n valutabili
nemmeno nel lungo periodo. Sono troppo complesse, troppo specializzate, troppo individuali, troppo
distanti. La decisione non separabile dal controllo ed entrambi non sono separabili dallazione; vi sono
forti esigenze di qualit, creativit e innovativit nelle decisioni. Come pu governare e controllare i propri
membri un gruppo di consulenti di direzione aziendale che opera internazionalmente? uno studio legale
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Capitolo 6 I Gruppi
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che opera su cause rischiose e complesse?

La cooperazione e lo scambio in queste condizioni non pu essere gestita tramite processi di
controllo (esterno, da parte di altri); ma solo da sistemi di incentivo o comunque di auto-controllo. Si tratta
di riallineare gli obiettivi piuttosto che i comportamenti. In pratica, ci pu realizzarsi in due modi, non
mutuamente esclusivi, ed entrambi diversi dal controllo di gruppo. Il coordinamento di gruppo sar
focalizzato sulla condivisione di conoscenze e sulla formazione delle decisioni anzich sul controllo.
i membri dei gruppo possono diventare controllori di se stessi attraverso meccanismi di
incentivo come il cointeressamento individuale ai risultati economici residuali o la propriet condivisa delle
attivit. Questo quanto infatti accade nelle partnership di professionisti, che raggiungono, grazie a tali
meccanismi, dimensioni anche molto elevate (come nel caso delle imprese di consulenza internazionali).
I membri del gruppo possono essere controllori di se stessi grazie a meccanismi culturali,
allidentificazione con gli obiettivi comuni e con il gruppo, allaspettativa reciproca di adesione ad un
insieme di norme uguali per tutti i membri, alla condivisione di conoscenze e linguaggi. I gruppi di
professionisti sono sempre un esempio pertinente: i codici di condotta, la reputazione di osservanza delle
norme e della deontologia professionale, la selezione attenta e la formazione intensiva, sono strumenti
fondamentali per il governo di tali gruppi. Per definire questo tipo di gruppo in modo distintivo usiamo il
termine gruppo comunitario.

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Capitolo 6 I Gruppi
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CAPITOLO 7
NEGOZIAZIONE
Vi sono molte modalit consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i duelli, i
tribunali, i mercati e le negoziazioni Qual lo specifico ambito applicativo della negoziazione rispetto a
modalit di coordinamento alternative? Quali sono le sue propriet distintive? In effetti, il termine
negoziazione ha un significato amplissimo. Nec otium in latino identificava lattivit economica stessa, la
negazione dellozio, il dedicarsi agli affari. Il significato tecnico in cui oggi si usa questo termine pi
ristretto. Condizioni necessarie e sufficienti per definire un processo di coordinamento, una negoziazione
sono le seguenti:
il processo implica comunicazione tra parti identificate con interessi e preferenze diverse;
processo implica uno scambio di risorse materiali o immateriali tra le parti (denaro, informazioni, diritti,
impegni di comportamento);
il processo implica una ricerca di modalit di scambio che rispondano il pi possibile agli interessi delle
parti;
il processo viene chiuso - se si chiude - con una decisione congiunta o accordo tra le parti;
Le definizioni costruite dagli studiosi della negoziazione la identificano infatti come un processo di
interazione in cui due o pi parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile, una
decisione congiunta tra due o pi parti che non hanno gli stessi interessi.
Queste definizioni mettono in luce il tratto distintivo e il diverso ambito applicativo della
negoziazione come modalit di coordinamento rispetto agli altri sinora esaminati: non un meccanismo
basato su decisioni unilaterali come il prezzo e il voto; i diritti di decisione sulle azioni da compiere sono
esercitati direttamente dalle parti - diversamente da quanto accade in una relazione di autorit; le parti
hanno e sanno di avere interessi in conflitto - in un processo di decisione di gruppo.
Inoltre, la negoziazione basata sulla voce, un processo di comunicazione tra attori specifici; ma
anche un processo di ricerca, un tentativo di trovare soluzioni, un processo in cui le alternative di azione
vengono generate durante il processo, non solo in modo unilaterale, come nellautorit, ma multilaterale,
come nel gruppo.
Pertanto, la negoziazione un processo capace di gestire lincertezza nel senso forte di capacit di
gestire problemi non strutturati, in cui le alternative dazione non sono predefinite.
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Capitolo 7 - Negoziazioni
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La negoziazione non per un processo efficace ed efficiente per gestire qualunque situazione di
scambio o cooperazione. Essa un processo estremamente costoso, pu quindi essere altamente
inefficiente in alcune situazioni rispetto ad altri sistemi. Oppure pu essere impossibile, inefficace, o inutile.
Pu essere distorcente, in alcune circostanze estreme.
1. NEGOZIARE O NON NEGOZIARE?

Se due o pi parti hanno interessi completamente opposti, se il gioco a somma zero, non c
spazio per negoziare. Per esempio, se due candidati sono interessati alla stessa posizione di direttore, e non
vi sono altre materie di scambio da usare in modo compensativo, essi non hanno nulla da negoziare. Uno
vincer e laltro perder, in funzione delle loro mosse unilaterali. I giochi a somma zero non sono tuttavia
molto frequenti nella vita economica.
Ci vale anche nelle relazioni pi competitive, per esempio quelle compratore - venditore in cui la
materia fondamentale di cui si discute il prezzo e una parte ha interesse a comprimerlo, laltra ad alzarlo.
Infatti, anche in questo caso le parti possono preferire comunque un accordo a nessun accordo, il
compromesso alluscita. In questo modo si crea spazio per la negoziazione.
Dire che due parti negoziano un prezzo implica che il prezzo non sia determinato esogenamente dalla
legge della domanda e dellofferta, che gli attori possano decidere sui prezzi, almeno entro un arco di
valori, che i prezzi non contengano di per s tutte le informazioni rilevanti per effettuare lo scambio.
Inoltre, dire che due o pi parti preferiscono un accordo a nessun accordo implica che vi siano alcuni
elementi di monopolio, che le parti non siano perfettamente sostituibili. Come sappiamo, ci pu avvenire
sia perch uno o pi attori controllano risorse scarse e utili non reperibili da altre fonti per motivi naturali,
di dimensioni del mercato, o di intervento pubblico sia perch le risorse scambiate sono specifiche alle
parti, cio hanno minor valore in scambi con partner alternativi.
Sotto questi aspetti, la negoziazione un meccanismo efficace nella regolazione di alcuni tipi di
relazioni in cui lo scambio e la competizione basate sul prezzo falliscono. Altre condizioni di impiego
efficace della negoziazione coincidono con situazioni di crisi di altri meccanismi di coordinamento,
lautorit, il gruppo, le regole. Per esempio, molti aspetti delle relazioni di lavoro nelle grandi imprese,
precedentemente governate da relazioni di autorit, sono oggi negoziati. Tra i motivi di questa ritirata
dellautorit a vantaggio della negoziazione vi pu essere la maturazione di una capacit di definire
interessi e preferenze propri sulle condizioni di impiego del lavoro o sulle azioni da compiere in generale - il
restringimento delle zone dindifferenza in cui si disposti a rinunciare allesercizio dei diritti di decisione.
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Inoltre, anche laumentata complessit informativa e incertezza di molte attivit hanno contribuito a
minare lefficacia e lefficienza di decisioni prese da un solo agente centrale.
In effetti la negoziazione un processo basato su promesse o minacce di dare o fare qualcosa in
cambio di qualcosaltro su basi pi o meno simmetriche. Se una delle parti non pu uscire dalla relazione,
non ha alternative e dipende completamente dalle risorse fornite dalla controparte si pu effettivamente
ritenere probabile unimposizione che appare tuttavia come una forma estrema, totalmente asimmetrica di
negoziazione.
Per esempio, imprese quasi monopoliste possono imporre le condizioni di scambio ai loro fornitori.
Tuttavia, anche questo esito, pur probabile in condizioni di monopolio unilaterale, non scontato. Le basi
del potere negoziale non sono infatti solo le risorse a disposizione e la loro importanza e insostituibilit.
Non impossibile negoziare difendendo bene i propri interessi anche in posizione di debolezza strutturale.
Tuttavia relazioni con partner che controllano tutte le risorse e/o le informazioni rilevanti sulla materia in
questione non dovrebbero apparire.
La raccomandazione standard quindi di non entrare in negoziati in condizioni di accentuata
asimmetria informativa. Tuttavia, un negoziatore sagace potrebbe trovare alcune vie duscita alternative a
una perdita economica o dellaffare. Pi in generale, affinch negoziare sia conveniente necessario che le
relazioni di scambio o cooperazione abbiano qualche aspetto vantaggioso per tutte le parti, ovvero che
esista una possibile zona di accordo.
La risposta al dilemma - negoziare o non negoziare - dipende inoltre dalla convenienza relativa di tale
meccanismo rispetto ad altri! Meccanismi basati sulluscita possono essere pi efficienti di quelli basati
sulla voce; meccanismi basati sulla loyalty e ladesione a norme, regole e programmi possono essere
pi efficienti in altre situazioni. Perch gli automobilisti non negoziano chi deve passare per primo agli
incroci? O perch i cittadini non negoziano quante tasse pagare? Perch, in quelle situazioni, le regole sono
un meccanismo di coordinamento molto pi efficiente della negoziazione.
Uno dei motivi il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare pu negoziare tra due, tre,
forse dieci parti; difficilmente tra mille. Un altro motivo, non scollegato al numero di attori interdipendenti,
e il potenziale di opportunismo rispetto a qualunque accordo possa essere preso. Per esempio, se
lattuazione di un accordo non avviene contestualmente alla definizione del medesimo e gli interessi sono e
rimangono conflittuali, vi possono essere incentivi a tradire i patti in fase di attuazione. Quanto maggiori
sono i vantaggi nel non cooperare, quanto minore losservabilit e la controllabilit dei comportamenti
tra le parti, in fase di attuazione, tanto meno la negoziazione, o almeno la negoziazione da sola, sar
efficiente.
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Un terzo motivo, collegato ai due precedenti, il costo del processo negoziale - il tempo e le risorse
che esso stesso assorbe. Non varrebbe la pena, per esempio, impegnare nel processo di decisione
congiunta risorse che hanno maggior valore di quelle che si stanno negoziando. Oppure, una regola o
unautorit arbitrale pu forse rispondere meno accuratamente a tutte le particolari configurazioni degli
interessi delle parti, ma questi costi di mancata rappresentanza degli interessi degli attori nelle azioni
collettive potrebbero essere controbilanciati dai minori costi dei processi di negoziazione di quelle azioni.
2. STRUTTURE FONDAMENTALI DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI

Non esiste un modo migliore di negoziare in generale. La prima e principale cosa da capire in una
negoziazione quale sia la struttura del gioco, ovvero la configurazione degli interessi.
Si detto che la negoziazione un processo utile per comporre il conflitto tra interessi diversi, ma
quanto diversi? Differenti tipi e gradi conflitto possono essere risolti in modo efficace ed equo tramite
diverse strategie. Tuttavia, come riconoscere la struttura del gioco in una situazione di incertezza? Per
definizione, in una situazione potenzialmente risolvibile tramite negoziazione le parti non conoscono per
certo i vincoli, le alternative e le preferenze delle altre parti (se mai conoscono le proprie). Pertanto, i primi
passi di un processo negoziale efficace sono sempre esplorativi e interlocutori. Non si tratta, ancora; si
scambiano informazioni sugli intenti e gli scopi di fondo per cui si vorrebbe negoziare. Perch siamo qui?
Perch ci serve ci che vorremmo negoziare? Da quali contesti emergono tali bisogni? Queste semplici
domande di fondo sulla situazione negoziale sono di estremo valore e aiuto. Infatti una delle patologie pi
note della negoziazione la sopravvalutazione del conflitto. Poich la situazione contiene alcuni ovvi e
visibili elementi di conflitto - le parti si contendono o si stanno dividendo risorse - allora si presume che gli
interessi siano totalmente opposti cio che ad una fetta pi grande ottenuta da una parte corrisponda
necessariamente una fetta in pari misura pi piccola destinata allaltra.
Un esempio molto citato di quanto le situazioni negoziali possano sembrare di questo tipo altamente
conflittuale mentre in realt non lo siano, diventato il famoso negoziato e accordo di Camp David tra
Egitto e Israele sulla striscia di territorio che i due paesi si contesero negli anni 70. Quale gioco pu apparire
pi conflittuale di questo? La torta sembra fissa, un dato territorio; e sembra trattarsi, appunto di come
tagliarla a fette, ognuno aspirando alla parte maggiore (anzi a tutto il territorio). La domanda sugli interessi
di fondo retrostanti tali posizioni di domanda/offerta chiar che la risorsa realmente appetita non era il
territorio in s, ma la sicurezza delle frontiere da parte israeliana e la sovranit di principio da parte
egiziana. Cos la soluzione della zona smilitarizzata a bandiera egiziana consent di soddisfare gli interessi di
entrambe le parti. Molte situazioni di interdipendenza economica corrispondono a questo prototipo di
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conflittualit tra le posizioni che sono cognitivamente pi disponibili alle parti e, allo stesso tempo, di
conciliabilit sostanziale tra interessi retrostanti.
Per esempio, due imprese con prodotti simili possono competere per sottrarsi quote di mercato,
salvo scoprire che le loro competenze sono, complementari - rendendole forti su linee di prodotti e canali
di vendita complementari per cui potrebbero stringere accordi di commercializzazione (per esempio, una
banca e una compagnia di assicurazione sui prodotti per linvestimento finanziario a lungo termine).
Ci si pu tuttavia chiedere se la cessione di informazioni e la comunicazione non rappresenti un
rischio eccessivo data la presenza potenziale di conflitto forte e la possibilit che tali informazioni vengano
usate ostilmente in fase di trattativa. Il dilemma comunicare o non comunicare in un gioco di cui non si
conosce ancorala struttura e con una controparte di cui non si conosce ancora la disponibilit a
comunicare, ha la struttura di un dilemma del prigioniero. Per entrambi, lesito sarebbe migliore se si
comunicasse, ma ad ognuno, non sapendo ci che laltro far, conviene non comunicare. Questo pu
spiegare perch tante negoziazioni non decollino o vengano impostate conflittualmente anche quando
sarebbe meglio per tutti non farlo. Tra le possibili vie duscita, come in ogni dilemma del prigioniero, vi sono
la trasformazione di una scelta singola in un gioco ripetuto un insieme di piccoli passi, di piccole aperture,
che vengono confermati e seguiti da altri solo se la controparte adotta comportamenti reciproci; oppure
una conoscenza individualizzata della controparte, della sua specifica propensione alla cooperativit, basata
sullesperienza passata e sulla reputazione. Un secondo elemento fondamentale per comprendere la natura
della negoziazione che si va a condurre la ricerca e lanalisi delle alternative che ogni parte pu avere alla
conclusione di un accordo con una specifica controparte. Questo elemento tanto importante e frequentemente considerato nelle analisi delle negoziazioni da, essere identificato dagli esperti di
negoziazione con un acronimo, MAAN o migliore alternativa a un accordo negoziato (BATNA in
inglese, best alternative to a negotiated agreement).
Ricercare o immaginare alcune principali alternative utile per valutarne le conseguenze in termini di
costi/benefici e comprendere quale pu essere il livello di accordo sotto o sopra il quale non si disposti a
continuare la trattativa. Questo livello chiamato, nelle negoziazioni in cui i benefici possono essere
monetizzati, prezzo di rottura o prezzo di riserva. Comunque anche qualora non si tratti di beni valorizzabili
monetariamente e di prezzi propriamente detti, una collocazione, almeno ordinale, delle diverse
alternative secondo una scala di utilit per il negoziatore un requisito necessario per coordinare gli scambi
utilizzando la negoziazione.
Per quanto riguarda la struttura della negoziazione, se il prezzo lunica materia ritenuta rilevante,
se non si vuole o non si pu cercare o non si trovano altre materie compensative di scambio, essa
effettivamente caratterizzata da interessi diametralmente opposti con riguardo al punto di accordo (gli
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interessi sono invece convergenti con riguardo alla convenienza di accordarsi, ed questo che rende
possibile una negoziazione).
Tale struttura negoziale chiamata struttura distributiva. Laltra possibile configurazione principale
la struttura integrativa: in cui possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto
ad altre configurazioni, In cui si pu allargare la torta prima di dividerla.
Lesempio gi citato di Egitto e Israele consente di chiarire come questo possa avvenire. In realt
lesempio, se stilizzato, rappresenta un caso limite in cui due parti che si contendono il 100% di una risorsa ,
riescono ad ottenerlo entrambe (tutto il territorio quanto a sovranit allEgitto e tutto il territorio quanto a
smilitarizzazione ad Israele). Un punto di accordo simile sarebbe rappresentato dal punto M in figura 1,
esso porta ad entrambe le parti lutilit corrispondente ad una appropriazione di tutta la torta. Una volta
che si sia visto o trovato un punto simile, si di fatto scoperto di essere in una situazione praticamente
priva di conflitto dinteresse, in cui non c in realt nulla da trattare (scambiare). Lo stesso accadrebbe se si
scoprisse addirittura un punto come S: le due parti accordandosi possono ottenere di pi che non
appropriandosi ognuna di tutta la torta. Ci significa che laccordo genera nuove risorse e nuovo valore,
come nel caso di due imprese con competenze
commerciali
complementari
che
accordandosi
conquistano una quota di mercato superiore alla somma

delle quote controllate e contese dalle due imprese
separate. Si potrebbe classificare separatamente questo
tipo di negoziazioni - data la loro importanza sotto
laspetto della creazione di valore e della riduzione dei
costi opportunit - come negoziazioni generative.
Figura 1 - Strutture negoziali alternative
Nella maggior parte dei casi tuttavia, non si riuscir a

trovare punti di accordo che comportano solo benefici e
nessun costo. Graficamente, considerando gli accordi integrativi A, B, C e D in figura 1 si pu notare che punti
come A e D siano generati da piccole concessioni dellattore 1 e 2 rispettivamente, che fanno fare grandi passi
allutilit della controparte, cio sono generati da cessioni di risorse che hanno utilit scarsa per chi le cede e molto
elevata per chi le riceve.
Questa osservazione porta a notare un altro aspetto importante della negoziazione - e della
negoziazione integrativa in particolare. Le azioni negoziate non sono indipendenti dal processo che le
genera. Uno degli aspetti del processo che ha maggior influenza sul contenuto degli accordi che verranno
raggiunti la misura in cui le diverse materie sono trattate disgiuntamente o congiuntamente. Si sono
distinti tre approcci principali, caratterizzati da diversi vantaggi e limiti.
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Lapproccio item per item. Trattare sequenzialmente le singole materie presenta il grande,
spesso decisivo, svantaggio, di limitare la visione delle loro complementarit. Lapproccio pertanto pi
adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilit di scambi di items fra le parti. Lapproccio
item per item pu essere temperato da forme di alternanza, lungo la durata del processo: avendo A ceduto
sullitem X, gi trattato, pretender una concessione di B sullitem Y, ancora da trattare. Tuttavia,
lapproccio item per item talvolta il male minore in negoziati con materie numerose, sofisticate e molto
diverse fra loro. Sia pur al prezzo di trascurare le interdipendenze tra le materie, lapproccio item per item
permette una maggior competenza specialistica dei negoziato riducendo tempi e costi dei processo.
Lapproccio a testo unico. Secondo questo approccio, i negoziatori non procedono partendo da
piattaforme contrapposte ma lavorano sin dallinizio su un unico documento, comprensivo di tutte le
materie in gioco, che prefigura una pi ipotesi di accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a
raggiungere un testo di mutua soddisfazione. Il metodo ambizioso. Infatti, poich ammesso che il testo
di partenza influenza notevolmente laccordo finale, esso deve gi rispondere a standard elevati di
razionalit ed equit; raramente pu essere elaborato senza lintervento di una terza parte di indiscussa
competenza ed equilibrio; sempre richiede linvestimento di ingenti risorse in analisi e studi preliminari;
inseparabile da un notevole grado di formalizzazione e istituzionalizzazione delle trattative. Pertanto un
approccio interessante soprattutto in negoziati innovativi e complessi, per esempio le grandi questioni
relative alle" relazioni industriali.
Lapproccio per pacchetti. un approccio intermedio con ampie possibilit di applicazione.
Infatti, in tutti i negoziati di media complessit in cui non si sia costretti a procedere item per item per
vantaggi di specializzazione, non vi siano le condizioni e le risorse per procedere a testo unico, si potranno
utilmente creare gruppi di materie da trattare congiuntamente perch tecnicamente affini, e
potenzialmente scambiabili.
Con il termine accordi efficienti si usano indicare le combinazioni allocative Pareto-efficienti
Pareto-ottimali: cio le soluzioni non dominate da altre, gli accordi rispetto ai quali non sono possibili
miglioramenti per entrambe le parti. Il processo di ricerca di ipotesi di accordo efficienti porter, di solito,
ad individuarne pi duna (per esempio, gli accordi A, , e D in figura 1, se non fossero disponibili le
alternative M e S. sarebbero tutti Pareto-efficienti).

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La negoziazione tuttavia non si chiude con, e non si limita a una ricerca di soluzioni Pareto-superiori.
Essa richiede una ricerca e un giudizio che porti alladozione e alla scelta di una di queste. Il processo e le
procedure di negoziazione seguite aiutano e condizionano al tempo stesso la scelta. Per esempio, una
procedura a testo unico tender a esplorare
solo le zone centrali, equilibrate e a trascurare le
allocazioni molto vantaggiose per una parte e
molto svantaggiose per laltra del set delle
soluzioni efficienti, come illustrato in figura 2
(punti T1 e T2). Questi criteri di cernita sono
anche definiti sostantivi o distributivi per
distinguerli
da
quelli
procedurali
processuali. La figura mostra come accordi

selezionati secondo diversi criteri di equit
possano collocarsi in punti diversi sulla curva
Figura 2 - Accordi generati da diversi approcci di equit
degli accordi Pareto-efficienti. Per esempio, se la
curva ha una forma simile a quella in figura 2, il criterio del massimo prodotto delle utilit pi favorevole
al giocatore 2. Invece, un altro criterio importante, quello delle eguali proporzioni
genera una
distribuzione pi paritaria. da notare che normalmente esiste una variet di soluzioni efficienti ed eque.
probabile che i giocatori che possiedono un buon repertorio di possibili criteri siano in grado di proporre
soluzioni eleganti, di mutuo vantaggio, e nello stesso tempo pi favorevoli ai propri interessi rispetto ad
altre.
3. STRATEGIE NEGOZIALI
3.1. STRATEGIE DI NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA V
Si supponga di essere un collezionista di quadri di un certo autore e di aver trovato in una galleria
una delle sue ultime tele. Si contatta quindi lespositore, che ha il mandato di concludere le vendite per gli
artisti. Quali possono essere strategie efficaci di conduzione di questa negoziazione, sia dal punto di vista
dellacquirente sia del venditore? Molte persone tendono a rispondere a questa domanda dichiarando che
come prima cosa chiederebbero al venditore quanto valutato il quadro. Tuttavia, ad una seconda
riflessione, ci si rende conto che, questa strategia pu essere ragionevole solo se il prezzo non molto
negoziabile. Supponiamo di non essere n nelluna n nellaltra di tali circostanze, e che il prezzo sia
largamente negoziabile. Per prima cosa, constatiamo che siamo in una situazione distributiva, cio con
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interessi contrapposti su una materia, il prezzo. La ricerca empirica disponibile ha mostrato che in queste
condizioni le strategie di domanda/offerta pi efficaci sono proattive e assertive.
Le informazioni sono una base di potere negoziale importantissima. Quanto pi si sa sul contesto, le
condizioni di mercato, le alternative disponibili, tanto meglio si sapranno stimare i valori minimi accettabili
e massimi ottenibili propri e della controparte. Per esempio, il valore di un quadro di un autore vivente pu
essere incerto; ma, data la natura tecnica, il soggetto, le dimensioni dellopera, il mercato possono
suggerire (a tutti) ragionevoli limiti superiori e inferiori.
Su altre materie, meno strutturate, le risorse scambiate possono non avere un mercato e possono
avere valori del tutto soggettivi per le parti. Per esempio, nel baratto di informazioni relative ad attivit di
ricerca tra persone che lavorano nella stessa area tecnica, i tassi di scambio saranno specifici e interni alla
relazione e non chiaramente limitati da informazioni e alternative di scambio esterne.
La ricerca attiva di partner alternativi tuttavia sempre consigliata prima di intraprendere una
negoziazione, anche solo per scoprire che non ve ne sono. In molti negoziati economici ci fondamentale,
per non rimanere intrappolati in un processo negoziale con un partner meno attraente di altri; in altre
parole, per non investire risorse specifiche in una transazione sbagliata. Non pochi accordi commerciali e
alleanze strategiche tra imprese falliscono presto anche per questo motivo. Infatti una scarsa ricerca di
alternative genera costi opportunit: vengono lasciate risorse sul tavolo, poich si intraprendono
relazioni economiche che creano minor valore specifico della relazione rispetto ad altre.
Il punto di accordo pi probabile in una negoziazione distributiva il punto medio fra le "prime
offerte dichiarate. Non si tratta del punto medio tra i reali prezzi di riserva, ma fra le offerte sul tavolo. Per
esempio, se il responsabile della mostra darte parla inizialmente di un valore di 2,5 milioni e lacquirente
dichiara che pensava di spenderne al massimo 1,5 probabile che la contrattazione si chiuda a 2. Questo
fenomeno ha conseguenze pratiche importanti come il fatto che, nelle negoziazioni distributive, il payoff di
ogni parte positivamente correlato allambiziosit della prima mossa e che esistono vantaggi nel parlare
per primi poich, le prime mosse ancorano cognitivamente la trattativa. Il balletto delle concessioni
un gioco di reciprocit incrementale. Tramite una serie di passi, si cerca di apprendere quanto si pu
ottenere facendo concessioni, condizionatamente allevento che laltra parte risponda ad ogni passo
facendo concessioni. Irrigidimenti e riduzioni nellampiezza delle concessioni possono essere adottati sia in
risposta a irrigidimenti dellaltro, sia come segnale che ci si sta avvicinando ai prezzi di riserva.
Il ricorso a terze parti nelle negoziazioni distributive pu essere letto come un sostegno della
negoziazione tramite elementi di coordinamento per autorit. Le terze parti possono infatti avere
innanzitutto una funzione arbitrale. In altri termini, un meccanismo di autorit arbitrale pu essere
impiegato per risolvere eventuali impasses nella divisione delle risorse. In condizioni di incertezza sulla
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soluzione migliore da un punto di vista tecnico, tuttavia, la soluzione arbitrale pu essere anche piuttosto
arbitraria e comunque tendere a generare scarsa accettazione e insoddisfazione a posteriori in entrambe le
parti. Questo ed altri aspetti negativi dellarbitrato puro hanno portato ad individuare tecniche di arbitrato
pi raffinate che mantengano vivo limpegno e la partecipazione dei negoziatori, come la final offer
arbitration la scelta da parte dellarbitro di una delle due offerte finali formulate dalle parti
3.2. STRATEGIE DI NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA
Il potenziale di integrazione tra le parti nasce dal fatto che lintensit delle preferenze che le parti
assegnano a diverse risorse, anche sulle risorse che sono da dividere, diversa e complementare. La
domanda fondamentale che gli attori devono porre a se stessi e alla controparte (sia pur in forme indirette)
: qual lutilit per s e quale per la controparte di ciascuna materia o risorsa? Per esempio, le quote di
ricavo di due giornali nel prezzo di vendita potrebbero sembrare una materia distributiva. Tuttavia, per il
Quotidiano Nazionale quei ricavi rappresentano comunque molto poco, ed esiste solo unesigenza di
copertura dei costi; mentre per il Quotidiano Locale essi rappresentano quasi tutti i ricavi. E dunque
efficiente che il quotidiano locale mantenga i suoi ricavi e quello nazionale copra solo i suoi costi.
Lentit delle inserzioni e dei gettito pubblicitario una materia a cui entrambe le parti sono
estremamente interessate. Tuttavia, il caso dei due quotidiani illustra come esse abbiano saputo
trasformare una negoziazione distributiva di divisione di quella risorsa in una negoziazione integrativa
tramite lindividuazione di sottomaterie. Infatti, al Quotidiano Nazionale interessano soprattutto le
inserzioni delle grandi aziende mentre il Quotidiano Locale pu realisticamente essere ricercato soprattutto
dai piccoli e medi inserzionisti.
Come illustra lesperienza dei due quotidiani la strategia negoziale di gran lunga pi importante in
una negoziazione integrativa quella di generare ipotesi di accordo creative. Questo approccio al negoziato
essenziale sia allinterno della relazione per utilizzare il pi possibile le possibilit di creazione di valore
per tutte le parti, sia allesterno della relazione per scoprire, analizzare, costruire, persino inventare
alternative di azione creative ad un accordo negoziato. Infatti, proprio quelle stesse specificit tra le parti
che creano le sinergie e il surplus di risorse da dividere rendono nel contempo difficile trovare partner alternativi attraenti. Alternative migliori saranno perci spesso costituite da azioni alternative, da accordi di
altro genere - che vanno creativamente sviluppate - piuttosto che accordi dello stesso genere con parti
alternative.
Le tecniche di supporto alla variet delle ipotesi di soluzione considerate sono in linea di principio
innumerevoli quanto le tecniche di supporto alla creativit in genere. Tuttavia, nel caso specifico della
negoziazione si possono dare alcune linee guida per la costruzione di alternative innovative rispetto alla
formulazione corrente del problema o comunque difficili da vedere spontaneamente.
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Contratti contingenti. Uno schema di contratto che consente di risolvere le divergenze derivanti da
diverse stime delle parti sul valore della transazione e sulle probabilit di eventi incerti che lo possono
condizionare, quello dei contratto contingente: si conviene di corrispondere compensi di diversa entit in
funzione di diversi livelli di risultato osservati, Bridging. La tecnica di bridging tra gli interessi delle parti
utile dove si debbano definire le caratteristiche di un oggetto o di unazione comune, e consiste nel
progettarle in modo da soddisfare contemporaneamente le preferenze pi importanti di entrambe le parti.
Introduzione e ideazione di nuove materie. Quante pi materie sono incluse in un negoziato, tanto
pi varie potranno essere le combinazioni di scambio, e tanto maggiori le possibilit di integrazione.
Lampliamento delle materie pu avvenire introducendone di nuove, cio allargando il negoziato ad aspetti
precedentemente fuori dalla trattativa, oppure spaccando le materie di cui gi si parla in sottomaterie.
Una menzione speciale meritano due materie che hanno valore di scambio generale rispetto a quasi tutte
le altre, e possono quindi facilmente essere introdotte e creare alternative accettabili in qualsiasi negoziato.
Esse sono il tempo e i compensi in denaro.
Il tempo una variabile importante perch improbabile che le parti abbiano esattamente le
stesse scadenze e necessit quanto ai tempi in cui si renderanno disponibili gli oggetti negoziati. Accade
quindi sovente che una concessione sia impossibile se trattata tutta e subito ma diventi accettabile se
scaglionata opportunamente.
Le compensazioni in denaro pure consentono spesso di costruire alternative di accordo accettabili
(side payments). Infatti, anche quando si trovino soluzioni integrative, esse possono essere rappresentate
in diversa misura e possono permanere degli squilibri. Non sempre per soluzioni che riflettano tutte le
esigenze sono tecnicamente o economicamente fattibili. In questi casi si potr ricorrere a forme di
indennizzo, cio a pagamenti collaterali di natura monetaria alla parte svantaggiata. Un esempio tipico il
maggior compenso monetario per lavori pericolosi o nocivi laddove non si riescano a trovare miglioramenti
tecnici delle condizioni di lavoro.
Lintervento di terze parti nelle negoziazioni integrative non dovrebbe implicare luso di autorit,
poich le informazioni sono diffuse e complesse, bens dovrebbe essere di brokeraggio tra partner, di intermediazione nelle comunicazioni e di mediazione tra gli interessi. Le tecniche di intervento sono molteplici e
si possono raggruppare e ordinare secondo lentit dei diritti di intervento allocati alla terza parte. Se ne
pu trarre limplicazione che tanto maggiore la distanza cognitiva e informativa tra partner e la
divergenza tra interessi tanto pi estesi saranno i diritti di informazione e decisione che lefficace ed
efficiente concedere a terze parti.
4. NEGOZIAZIONI A PI PARTI
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Laumento del numero di attori interdipendenti che si coordinano tramite negoziazione comporta
complicazioni sostanziali e dinamiche qualitativamente diverse rispetto alla negoziazione a due parti. La
fonte principale di tali complicazioni e differenze la possibilit di formare coalizioni.
Infatti le negoziazioni a pi parti in cui non presente la possibilit di coalizzarsi pi complicata
ma qualitativamente simile a quella a due parti. Per esempio, una negoziazione tra unassociazione
ambientalista, la direzione aziendale e il sindacato dei lavoratori sui provvedimenti da prendere per
rendere accettabile la presenza di unazienda inquinante in un dato territorio, non ha caratteri
fondamentalmente diversi dalle negoziazioni a due parti su pi materie descritte nel precedente paragrafo.
Vi sono interessi comuni, come il fatto di essere tutti abitanti della zona. Si tratta di trovare configurazioni
impiantistiche e allocazioni dei costi che soddisfino i livelli minimi di risultato accettabili dalle parti e che
riflettano il pi possibile lintensit delle preferenze di ogni attore per ogni materia o aspetto in discussione.
Le situazioni in cui possibile formare coalizioni implicano, in aggiunta, la possibilit di accordarsi
con qualcuno e non con altri attori in funzione dei vantaggi relativi di diverse coalizioni. Queste situazioni
sono frequenti nellattivit economica: per esempio, imprese situate nella stessa area geografica, che
dipendono dalle stesse infrastrutture e gli stessi consumatori. Vi sono interessi comuni, ma anche problemi
di divisione dei benefici e di allocazione dei costi allinterno della coalizione. Di qui, un problema negoziale.
5. DINAMICHE RELAZIONALI E COGNITIVE

La negoziazione tipicamente un processo di ricerca, un processo euristico. Sulla base delle
ricerche sulle distorsioni cognitive nelle situazioni negoziali, si possono segnalare almeno i seguenti tre tipi
di effetti principali.
Effetti di framing. I frames distributivi tendono spesso a prevalete come schemi interpretativi di
che cosa sia un negoziato. La diffusione di tali frames genera inefficienze per la sottoutilizzazione di risorse
e la mancata creazione di valore dovute a rotture ingiustificate e accordi inferiori a quelli ottenibili. Un altro
fattore di irrigidimento dei comportamenti negoziali la diffusione di frames negativi, cio di un modo di
guardare alle conseguenze del negoziato come perdite e concessioni relativamente al massimo ottenibile e
desiderato, piuttosto che come guadagni rispetto allalternativa di non accordarsi o di doversi accordare
con altri. Naturalmente, infine, anche la diversit dei frames, nel senso qualitativo di visioni del mondo, di
significati e valori attribuiti agli eventi e alle azioni, di culture, rende pi difficile la comunicazione e
aggiunge al conflitto dinteresse altre fonti di conflitto incomprensione, difficolt di interpretazione dei
segnali, offese involontarie, fino ad arrivare allo scontro tra valori e al conflitto ideologico, irresolubile
tramite negoziazione. Per ridurre e gestire le distorsioni della percezione competitiva della controparte, gli
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esperti di negoziazione consigliano tattiche di rottura della spirale competitiva come le seguenti: conoscere
a fondo la cultura e II modo di pensare delle controparti; mettersi nei panni degli altri; comportarsi in modo
difforme dagli stereotipi che gli altri possono nutrire su di noi; discutere le reciproche impressioni e
interpretazioni; cercare e utilizzare il pi possibile informazioni e analisi oggettive (o neutrali, fornite da
terze parti) piuttosto che le proprie intuizioni soggettive.
Effetti di commitment. Gli impegni presi, le azioni compiute, le risorse investite in un processo
negoziale hanno effetti poderosi di intrappolamento delle parti e escalation del conflitto. I decisori tendono
a commettere con particolare frequenza e intensit, nei processi negoziali, lerrore decisionale del
conteggiare i costi sommersi: ho investito troppo per mollare, ormai che siamo arrivati sin qui....
Effetti di ricerca locale. I possibili partner alternativi di un negoziato sono alternative
particolarmente indisponibili. Lo sono soprattutto perch per sapere se unimpresa o una persona sia un
possibile partner interessante, in molti casi bisognerebbe iniziare un rapporto, provare lalternativa,
almeno in parte. Ma iniziare molte relazioni negoziali sullo stesso oggetto estremamente costoso nonch
considerato scorretto in gran parte delle relazioni economiche. Dunque, se pu esser facile valutare la
propria MAAN in negoziati abbastanza semplici e strutturati, in cui basta unofferta per capire le alternative
di cui si dispone; nei negoziati complessi gli effetti della disponibilit e della casualit degli incontri sono
enormi. I partner potenziali da considerare sono spesso cercati tra i contatti che gi si hanno, tra gli attori
direttamente conosciuti; e in ogni caso tra coloro che si avuto occasione di incontrare. Le relazioni
negoziali sono iniziate su basi di conoscenza limitata sulle materie che interessano, e gran parte della
decisione congiunta di accordo o non accordo basata sul processo di apprendimento reciproco in itinere.
Altri studi hanno cercato di modellizzare anche gli effetti dei contenuti delle motivazioni e degli
obiettivi degli attori. Le predizioni che sono state sviluppate sono piuttosto generali, come quella di cercare
di salvaguardare i bisogni umani fondamentali o interessi primari delle! persone, qualunque sia la materia
specifica del negoziato. Tali bisogni includono la sicurezza personale che non deve essere minacciata, il
senso di identit e di appartenenza al proprio gruppo, il diritto ad ognuno di giocare il proprio ruolo va
riconosciuto, il bisogno di riconoscimento si pu stimare una controparte e farglielo capire e comunque non
si pu porla in condizioni di perdere la faccia verso coloro che la riconoscono, se si vuol giungere ad un
accordo.
Infine, la chiarezza e la quantificabilit dei motivi e degli obiettivi degli attori ha effetti sul tipo di
processo negoziale e sulla difficolt di ,composizione dei conflitti. Tali effetti sono duplici. Da un lato la
chiarezza e la quantificabilit degli obiettivi pu rendere pi forte il conflitto. Dallaltro, quanto pi le parti
sono disposte a monetizzare gli scambi e a considerare accettabili vari mix di risorse, purch di pari utilit
complessiva, tanto pi sar semplice effettuare trade-offs tra materie e usare il denaro come risorsa
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compensativa per eventuali squilibri e difficolt di divisione adeguata delle altre risorse.
In conclusione, poich i fattori e i processi cognitivi hanno tanto peso nei processi negoziali essi
possono costituire basi di potere negoziale molto rilevanti, anche pi rilevanti di quelle pi strutturali
dovute alle risorse controllate. Infatti, anche alcune basi di potere strutturale come la sostituibilit e la
disponibilit di alternative devono essere cercate e percepite per costituire uneffettiva base di influenza:
pertanto esse stesse dipendono dalle capacit cognitive degli attori. In secondo luogo, la consapevolezza e
la capacit di un attore di stabilire frames, usare strategicamente gli effetti di commitment, ancorare la
trattativa, proporre vie duscita e soluzioni eque, fare offerte che non possono essere rifiutate, vedere
soluzioni integrative, ecc., possono portare quellattore a governare la relazione.
Il conflitto tra interessi si trasforma in conflitto tra persone. E questa la patologia pi diffusa in cui
pu cadere un processo negoziale. Fisher e Ury hanno distinto le due dimensioni della durezza e della
conflittualit sul problema e della durezza e conflittualit verso le persone o relazionale, e hanno
illustrato la superiore efficacia del comportamento negoziale soft verso le persone e hard sul problema, che
essi considerano pertanto il comportamento prevalente del negoziatore professionale.
La longevit delle relazioni, laspettativa di incontri ripetuti o di un rapporto continuo nel tempo,
specialmente se coinvolge persone identificate (piuttosto che attori collettivi e istituti) facilita
limpostazione integrativa delle negoziazioni. Infatti, qualora gli attori tengano conto di una serie di
interazioni, saranno interessati non solo al risultato di breve periodo ma anche a non compromettere le
possibilit di conseguire risultati in futuro. Perci, la longevit delle relazioni di solito fa s che si assegni una
valenza positiva al mantenimento di una buona relazione. La ripetizione o continuit delle relazioni
aumenta il valore assegnato al raggiungimento di un qualunque accordo rispetto alla rottura e il valore
assegnato ad unatmosfera positiva. Inoltre essa aumenta linterscambio di informazioni, la possibilit di
verificare le affermazioni altrui, la creazione di linguaggi comuni: pertanto essa scoraggia lopportunismo e
limita le possibilit di uso strategico dellinformazione (i bluff, le false promesse e la manipolazione delle
informazioni).
Se questi sono i processi e le interazioni che possono supportare negoziati efficaci ed efficienti, non
tutte le personalit, le mentalit e le culture sono ugualmente adatte alla negoziazione. Si mostrato per
esempio che le personalit autoritarie sono particolarmente in difficolt e inefficaci nei contesti negoziali.
Tuttavia, questo non significa che i comportamenti negoziali possano essere previsti in base a fattori di
fondo, piuttosto lontani dai comportamenti, come le culture nazionali o di genere dei negoziatori:
ladozione di comportamenti. conflittuali o cooperativi non risulta correlata alla nazionalit o al sesso, dei
negoziatori. Risultano invece positivamente correlati al grado di cooperativit negoziale alcuni attributi pi
specifici e pi operativi di particolari classi di attori, come il grado di istruzione e lo status sociale,
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lautostima e la sicurezza di s, un atteggiamento avverso al rischio piuttosto che propenso ad esso.
6. CONTROLLO NEGOZIALE
Per concludere lesame delle propriet della negoziazione come modalit di coordinamento
dellazione collettiva ci si deve chiedere quali propriet di controllo essa possegga. Esiste un controllo
negoziale, cos come esiste un controllo per autorit, un controllo democratico, un controllo di mercato,
un controllo di gruppo, un controllo culturale? Quali sono i suoi meccanismi?
Sicuramente lazione negoziata ha bisogno di controlli: laccordo sulle azioni da compiere infatti
non implica una omogeneizzazione delle preferenze. Solo in situazioni molto particolari pu accadere che
gli attori modifichino i propri obiettivi e la percezione dei propri interessi fino ad arrivare a definire
preferenze comuni come risultato del processo di ricerca e apprendimento. Nella maggior parte dei casi gli
interessi rimangono in conflitto e questo crea potenziale di opportunismo in sede di attuazione di contratti
e accordi conclusi.
Alcuni tipi di accordi possono essere controllati tramite osservazione e sorveglianza tra le parti.
Ogni parte ha incentivo a controllare che la prestazione della controparte e si conforma ai propri interessi
secondo quanto previsto nellaccordo. Ogni parte, in una relazione che dura nel tempo, ha inoltre una
capacit di sanzionare direttamente le eventuali inadempienze della controparte condizionando la sua
prestazione al verificarsi di comportamenti corretti dellaltra. In altri termini, le parti sono ostaggio luna
dellaltra nei processi di attuazione di contratti negoziati.
Luso di ostaggi, garanzie e pegni meccanismo fondamentale del controllo negoziale. Essi possono
anche andare al di l della reciprocit di prestazione e consistere in apposite allocazioni e riserve di risorse
che rappresentano un potenziale indennizzo per le parti che venissero lese o danneggiate da una parte
inadempiente. Ne sono esempio le fideiussioni a garanzia del rispetto dei termini negoziati o le penalit
previste in caso di inadempimento e ritardi negli accordi industriali e commerciali tra imprese.
Il controllo incrociato tuttavia efficace solo a condizione che le azioni e prestazioni dei partner
siano reciprocamente osservabili e valutabili dagli attori, sia pur al prezzo di specifici investimenti in
strutture di controllo (per esempio ispettori). Losservabilit reciproca pu essere invece compromessa sia
dallelevato numero di parti coinvolte, sia dalla complessit informativa delle attivit. Oppure, pu darsi che
il processo di trasformazione e loutput sia composto da troppi elementi e usi competenze molto specifiche
e complesse per cui diventa assai difficile controllare che la controparte si sia attenuta completamente allo
spirito e alla lettera degli accordi.
In queste situazioni la negoziazione pu risolvere il problema decisionale (quali azioni
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intraprendere) ma non il problema del controllo sulle "azioni. A tal fine saranno pi efficaci ed efficienti altri
meccanismi, che infatti assai spesso assistono il meccanismo negoziale in fase di attuazione. In primo
luogo lautorit arbitrale di una terza parte, che pu svolgere pi efficientemente compiti di controllo su
molti attori o agire da garante competente nei casi in cui le parti non possano accedere direttamente alle
informazioni e competenze rilevanti per giudicare la prestazione di unaltra.
Alternativamente o in aggiunta allinvestimento in controllo, bilaterale o trilaterale attraverso una
terza parte, si pu investire in sistemi di incentivo. Per esempio, in attivit molto complesse, lautorit
neutrale non ha migliore accesso alle informazioni rilevanti per il controllo che non le parti stesse. In questi
casi, unattuazione non distorta degli ; accordi pu essere raggiunta co-interessando le parti allattivit di
attuazione. Per esempio, la costituzione di joint venture tra imprese per la realizzazione di attivit
complesse - come la ricerca e sviluppo o la produzione basata su tecnologie sofisticate complementari - le
quote prestabilite di propriet e ricompensa residuale sulle attivit, scoraggiano lopportunismo
riallineando gli obiettivi delle parti nellattuazione dellazione negoziata.

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CAPITOLO 8
NORME E REGOLE
Le modalit di coordinamento sin qui trattate implicano decisioni sulle azioni da intraprendere da
parte degli attori coinvolti: decisioni unilaterali nel caso del prezzo e del voto; decisioni concertate nel caso
dellautorit, del gruppo, della negoziazione. Tuttavia, una gran variet di comportamenti vengono
coordinati senza decisione ad hoc, senza ricerca, previsione e calcolo specifici al singolo problema. Paga
eguale per eguale lavoro; Non legittimo scavalcare il superiore; questi comportamenti sono prescritti o
vietati da norme o modelli di comportamento socialmente accettati e validi per tutti i membri di una
collettivit (e in taluni casi formalizzate in leggi e regole).
In effetti, un sistema di azione collettiva in cui fosse necessario prendere decisioni caso per caso su
ogni azione rilevante ogni volta che essa viene intrapresa, sarebbe un sistema semi-paralizzato. Uno degli
esempi pi citati per illustrare le ragioni per non decidere caso per caso quello della circolazione stradale.
Sarebbe estremamente inefficiente affidare a qualunque forma di decisione concertata o di aggiustamento
diretto tra le parti il coordinamento del traffico. N la decisione unilaterale sarebbe un modo efficace ed
efficiente di assicurare il coordinamento. Il modo di coordinamento chiaramente superiore in problemi
simili quello di adottare una regola.
Vantaggi delle norme e delle regole. Le regole della strada, le regole della politica, la
programmazione nelle imprese, i sistemi di ricompensa, persino il linguaggio comune, sono sistemi di
regole che possono essere giustificati come convenienti per tutti i partecipanti ad un sistema di azione
collettiva. La contrattazione o decisione congiunta diretta estremamente costosa.
Tutti i partecipanti stanno meglio se viene adottata una regola, qualunque regola, piuttosto
che nessuna regola. Per esempio adottare un linguaggio o uno standard di comunicazione unutile
convenzione.
La scelta tra una regola e laltra di solito un gioco meno conflittuale che non la scelta di
azioni allinterno di regole definite, perch ogni attore non sa quale sar la sua specifica posizione
quando la regola dovr essere applicata. Per esempio, verr da destra o da sinistra? Sar in posizione
maggioritaria o minoritaria? Sar riuscito a dare un contributo, a conseguire una performance elevata o
ridotta? Le regole di circolazione, di voto, di ricompensa possono essere accettate come eque dietro un
velo di ignoranza o di incertezza sulla propria specifica posizione. Inoltre, esse possono essere pi
facilmente accettate rispetto a singoli equilibri in singole transazioni, poich, per definizione, esse si
applicano a interazioni ripetute e possono essere accettate come eque serialmente nel tempo.
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Capitolo 8 Norme e Regole
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Grandissima parte delle norme che regolano i comportamenti economici non sono tuttavia
frutto di decisione calcolativa n nella scelta delle norme e regole come modo di coordinamento n nella
scelta del contenuto delle norme. Piuttosto, sono frutto di un processo di apprendimento, di una storia di
tentativi ed errori che ha portato alla definizione di regole in alcune aree di comportamento e ad un loro
particolare contenuto che funziona. Molte norme e consuetudini di comportamento consolidate, cos
come molti programmi dazione, hanno questa natura: sono sedimentazioni di apprendimento su una serie
di decisioni ed esperimenti passati. In ci risiede la loro saggezza e giustificazione.
Non solo nelle azioni, ma anche nelle interazioni una variet notevole di comportamenti
regolata da modelli appresi come efficaci. A livello di modelli di fondo del comportamento interattivo si
per esempio sostenuto che nessun sistema di interazione pu funzionare se gli attori non istituiscono e
apprendono una norma di reciprocit, per cui gli attori sono disposti a ricambiare i contributi degli altri e a
non fare agli altri ci che non si vuole gli altri facciano a noi.
Se gli attori fossero completamente liberi di considerare qualunque tipo di azione o
comportamento tecnicamente fattibile in una data situazione, il problema del coordinamento sarebbe
molto pi difficile da risolvere di quanto in realt non sia. In effetti, i comportamenti alternativi presi in
considerazione in una data circostanza sono molto meno variegati e difformi di quanto non potrebbero
essere in linea di principio. Ci accade non solo perch gli attori accettano razionalmente di definire regole
del gioco, e non solo perch apprendono in prima persona regole soddisfacenti, ma anche perch ricevono
in eredit un repertorio, un bagaglio di conoscenze, di modelli di azione e di comportamenti, che non hanno
n gli strumenti n la convenienza di mettere in discussione. I processi di apprendimento di questo tipo di
norme sono largamente inconsapevoli. Esse sono accettate in modo fiduciario e docile in quanto
trasmesse da fonti depositarie dellapprendimento passato di una collettivit.
Le regole e le norme sono spesso considerate meccanismi di coordinamento
sovraordinati o di quadro rispetto ad altri meccanismi. In tale insieme di regole del gioco, di
paradigmi relativi a cosa si pu considerare un buono o cattivo comportamento esse agiscono come
dispensatrici di legittimazione e come agenti selezionatori di modalit organizzative favorendo la
sopravvivenza dei sistemi ad esse isomorfi. Tuttavia, vi pu essere competizione tra diversi sistemi di
regole. Per esempio, le imprese possono scegliere dove insediare i loro investimenti tra diversi paesi, o
scegliere a quale regime di diritto commerciale vogliono essere sottoposte tra quelli dei vari paesi,
paragonando i sistemi di regole in competizione e influendo sulla sopravvivenza o lo sviluppo differenziale
di quei sistemi. Analogamente, le imprese possono scegliere di localizzare le loro unit in contesti in cui
prevalgono sistemi di norme e di convenzioni culturali funzionali al modo in cui quella unit dovrebbe agire.
Diversi filoni di studio hanno messo in risalto luna o laltra fra le modalit di formazione e le
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propriet delle regole sopra esplicitate. Il filone di studi delleconomia delle convenzioni ha per esempio
considerato le regole di comportamento una modalit di coordinamento alternativa a quelle basate sul
calcolo, sottolineandone le capacit di generare azioni in situazioni di forte incertezza e ambiguit.
Nellambito delleconomia istituzionale, Douglas North ha fornito un importante riferimento definendo le
istituzioni come insiemi di regole del gioco, formali e informali, che, una volta stabilite, agiscono come
vincoli entro i quali si esercitano le scelte sulle mosse da effettuare da parte degli attori. Nella sociologia
dellorganizzazione, la nozione che i comportamenti possano essere dettati dallobbedienza a norme piuttosto che calcolati un modo di vedere diventato per alcuni un paradigma e reso universale, nonostante
importanti contributi avessero posto da tempo il coordinamento e controllo normativo come
complemento e cornice rispetto al coordinamento e controllo utilitaristico e calcolativo. Gli economisti
evoluzionisti hanno posto al centro dei loro interessi la natura e le propriet di riduzione dei costi di
informazione del comportamento guidato dalle regole e dalle routine.
Indipendentemente dal loro grado di formalizzazione e dal tipo di processo che ha portato alla loro
legittimazione e formazione, le norme e le regole sono insiemi di prescrizioni di comportamento accettate
come legittime. Una volta accettate, esse hanno in generale la propriet cognitiva di generare azioni in
modo automatico, senza richiedere decisioni ad hoc.
Regole e norme sono qui analizzate come sistemi stratificati di cognizioni con diverso grado di
generalit
astrazione
verso
particolarit
operativit.
Tale
stratificazione
deriva
dalloperazionalizzazione di principi in regole di comportamento e viceversa dallastrazione da esperienze

particolari di leggi di validit pi generale.
Lanalisi di un grado efficace, efficiente ed equo di generalit delle regole un problema centrale
nellanalisi organizzativa. Infatti, come si mostrer nei successivi paragrafi, tanto gli studi sulle culture
organizzative quanto gli studi sui sistemi di management formali hanno messo in luce, direttamente o
indirettamente, la presenza e le diverse propriet organizzative di livelli sovrapposti di regolazione
caratterizzati da un diverso grado di generalit.
1. LA STRUTTURA STRATIFICATA DELLA CULTURA

Il meccanismo principale di coordinamento di una cultura organizzativa prevalentemente
individuato nel sistema di norme accettato dai partecipanti, e rilevante ai fini dellazione economica e
sociale. Con riguardo a norme di comportamento economico. Una caratteristica distintiva del
coordinamento e del controllo culturale il suo fondamento cognitivo in una programmazione della
mente con funzioni analoghe a quelle di un software nel generare lazione.
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Un primo livello di base delle culture si identifica solitamente nei valori e principi di base, gli assunti
fuori discussione, spesso condivisi a livello di intere societ, ma anche di sottosistemi, come i settori, le
regioni, le imprese: per esempio la missione aziendale o la costituzione non scritta di un distretto
industriale o i valori di un gruppo di persone. Una propriet distintiva di questo livello di regolazione
quella di lasciare elevata discrezionalit agli attori e quindi di essere in grado di governare attivit ad alto
grado di complessit e variabilit. Le persone stesse devono poter scegliere i comportamenti adatti o
migliori in funzione di finalit di efficacia e/o efficienza del sistema, se lazione collettiva deve essere
coordinata. Pertanto, in queste situazioni sono preziosi tutti i meccanismi di coordinamento basati
sullallineamento di obiettivi, piuttosto che sulla prescrizione e sul controllo di certi comportamenti.
Laltro estremo dello spettro di generalit dei tipi di regole stato ben analizzato nelle ricerche sia di
economia cognitiva sia di cultura organizzativa. Esso costituito dai programmi, le procedure, le routine, le
abitudini e le pratiche. Si tratta di regole che prescrivono quale azione intraprendere in presenza di quale
stimolo o situazione. Ne sono esempi la sequenza di azioni intrapresa automaticamente da un impiegato di
banca per incassare un assegno o da un artigiano per produrre un oggetto tradizionale.
In termini di coordinamento tra diversi attori, le routine e i programmi producono un allineamento
dei comportamenti anzich degli interessi o dei valori retrostanti. Pertanto, lefficacia della routinizzazione
come modalit di coordinamento dipende da condizioni di elevata stabilit delle attivit anche se non
necessariamente da una loro particolare semplicit. Anzi la routinizzazione del know-how una modalit di
coordinamento molto diffusa anche in attivit e relazioni ambigue, poco decidibili in modo calcolativo, poco
controllabili con altri mezzi, come nellinsegnamento e nellassistenza sanitaria.
Un livello intermedio di specificit allazione delle
norme e regole rappresentato da eurismi e leggi
empiriche che si suppone generino azioni corrette in
specifici campi dazione. Queste rules of thumb
incorporano conoscenze procedurali (come fare) anzich
sostantive
(cosa
fare)
lasciano
maggior
discrezionalit agli attori.

Figura 3 - Gli strati della cultura organizzativa
Lutilit di questa distinzione tra strati della
cultura secondo i tipi di conoscenze che essa incorpora, pu essere illustrata dalla seguente applicazione.
Lefficacia di alcuni sistemi di coordinamento, come quelli di alcuni distretti industriali italiani, o di alcune
imprese giapponesi, stata ascritta alluso intensivo del coordinamento culturale. Tuttavia, atri sistemi in
declino o in difficolt, pure presentano unelevata omogeneit culturale e proprio a questo devono le
proprie difficolt nellinnovazione e nel cambiamento. La distinzione fra tipi di norme culturali aiuta a
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risolvere la contraddizione. Le ragioni dellefficienza e dellefficacia del sistema di norme descritto

risiedono, almeno in parte, in unappropriata articolazione di norme a diversi livelli di generalit e nella
ricchezza e importanza di regole procedurali che assicurano predicibilit agli aspetti importanti del
comportamento senza irrigidirlo in soluzioni stereotipate
2. I CONTENUTI DELLE CULTURE

Sul piano dei contenuti, molte ricerche organizzative hanno contribuito a costruire tipologie degli
orientamenti cognitivi ed emotivi e a collegarli con lefficacia nello svolgimento di compiti di diversa natura.
Alcuni di questi studi si sono riferiti alla cultura delle imprese, altri hanno studiato le diverse sottoculture
che possono coesistere ed essere efficaci in diversi sottosistemi (per esempio, tipicamente, le diverse
funzioni aziendali). Prima di entrare brevemente nel merito, si ricordano qui le avvertenze critiche sui
modelli dei contenuti in genere delle culture come dei bisogni o delle competenze. I modelli dei
contenuti non sono in effetti propriamente modelli, ma liste, linguaggi (sistemi di definizioni), sistemi di
classificazione logicamente aperti e per definizione non esaustivi. Essi possono essere usati per descrivere
alcuni tratti (fra i molti possibili) che si sono empiricamente dimostrati rilevanti per lorganizzazione.
In molte culture che governano attivit in cui la qualit legata ad unelevata innovativit e creativit
nei comportamenti, come la ricerca o la produzione artistica, sono spesso incorporate norme di
innovativit. Tra le attese di comportamento rivolte alle persone vi sono attese di comportamenti originali,
nuovi, critici, stimolanti.
Altri studi hanno mostrato che allinterno delle imprese pi efficaci ed efficienti dei settori
fortemente dinamici (come le materie plastiche e composite) gli orientamenti delle funzioni di ricerca e
sviluppo sono marcatamente differenziati da quelli delle altre funzioni, in termini di allocazione di
attenzione allinnovazione e di adozione di norme comportamentali che includano una propensione alla
novit e al cambiamento come elementi positivi.
Un altro attributo rilevante dei profili culturali aziendali lorientamento al lungo piuttosto che al
breve termine. Le attivit complesse e Incerte tipicamente producono risultati valutabili nel lungo termine
fattivit di direzione, di ricerca, di formazione e non possono essere efficacemente governate da culture
orientate al breve, interessate a risultati immediati. Una cultura orientata al lungo termine sar preferibile,
per esempio, nel governo di divisioni di sviluppo di nuove combinazioni prodotto/mercato, nelle imprese ad
elevata intensit di ricerca, nelle funzioni di gestione del personale. Una cultura funzionale o aziendale
orientata al breve termine pu essere efficace invece nella regolazione di attivit di produzione con
tecnologie note e processi standard o di vendita di prodotti di largo consumo.
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Un attributo molto di fondo del contenuto di una cultura organizzativa lallocazione dellattenzione
allinterno o allesterno. Dove accadono le cose pi importanti? Dove si verificano cambiamenti? Dove vale
la pena di guardare, sorvegliare, analizzare, decidere; e dove si pu governare il cammino innestando un
pilota automatico? Questi sono esmpi di domande cui si risponde spesso inconsapevolmente. Le imprese
o le unit organizzative orientate allesterno ottengono migliori risultati in ambienti dinamici e turbolenti e
nelle attivit di confine verso altre imprese, altre unit e consumatori. Al contrario, culture orientate
allinterno sono congruenti ad attivit che si possono e si vogliono condurle in modo protetto e isolato da
disturbi e varianze.
Latteggiamento attivo o passivo nei confronti di ci che percepito come lambiente unaltra
caratteristica importante degli stili cognitivi ed emotivi individuali e collettivi. Con riferimento alle imprese
ci per esempio empiricamente rilevata come significativa una differenziazione tra imprese dallo stile
predittivo (vuoi in termini di ricerca di opportunit che di tentativo di controllare lambiente) e imprese
dallo stile reattivo, orientate allimitazione e/o alla risposta a condizioni ambientali percepite come non
modificabili. Anche in base ad analisi di storia dei settori si sostenuto che le impostazioni culturali e
strategiche del primo tipo siano pi efficaci in settori pi complessi e dinamici.
Infine, una dimensione classica dello stile cognitivo ed emotivo individuale e collettivo, analizzata
nelle sue propriet di efficacia nel coordinamento delle attivit lorientamento ai compiti, contrapposto
allorientamento alle persone.
stato ipotizzato che una cultura bilanciata, che lasci spazio e rafforzi entrambi gli orientamenti sia
particolarmente efficace in attivit complesse e innovative. Infatti, oltre a richiedere la mobilitazione di
rilevanti risorse cognitive e di analisi, le attivit molto destrutturate e complesse implicano spesso, e
devono implicare, un tasso non trascurabile di interazione e conflittualit interpersonale. Questi risultati
complessivamente mostrano come la differenziazione tra culture e tra sottoculture economiche possa
essere efficace ed efficiente, nella misura in cui il contenuto e il grado di incertezza delle attivit condotte
nei vari sistemi sono differenziati, sia pur allinterno di un quadro di linguaggi e conoscenze comuni che
permettano la comunicazione e lapprendimento reciproco
Limportanza delle differenze culturali e delle propriet funzionali delladattamento culturale di
diverse unit organizzative al proprio sottoambiente di riferimento emersa con anche maggior forza negli
studi sul management delle imprese multinazionali. La nota ricerca condotta, da Gert Hofstede sui problemi
che la grande multinazionale americana per antonomasia, lIBM, incontrava nel coordinamento su scala
globale ha fornito un punto di partenza e di riferimento importante innanzitutto identificando alcune delle
dimensioni pi importanti di differenziazione delle culture organizzative nei diversi paesi.
La ricerca part da una domanda che potrebbe essere oggi cos riformulata: quanto possibile e
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auspicabile applicare le stesse regole, procedure, programmi (il sistema regolativo della casa madre) ad
imprese sparse in tutto il mondo e radicate in sistemi di regole e norme, e istituzioni assai diverse? Lo
studio si concentr sui valori collegati al lavoro, poich essi, con le parole di Hofstede, sono lelemento pi
stabile della programmazione della mente e perch riflettono gli strati pi profondi e meno modificabili
delle culture. Lanalisi statistica mostr lesistenza di differenze significative tra i valori nelle sussidiarie
nazionali legate a quattro fattori o dimensioni della cultura nazionale:
Il grado di individualismo o di collettivismo - le persone si occupano solo dellinteresse individuale
proprio e della propria famiglia e considerano tale comportamento legittimo; oppure le persone si
identificano con gruppi pi ampi - gruppi di lavoro, clan, intere imprese, comunit locali - cui rimangono
fedeli per periodi di tempo molto lunghi;
Il gado di accettazione della distanza di potere - come un aspetto legittimo della vita associata e
dellazione collettiva (grado di ineguaglianza nel controllo di risorse, nella possibilit di prendere decisioni,
nella possibilit di comandare altri);
Il grado di avversione allincertezza - la misura in cui le persone non tollerano di non prevedere gli
eventi futuri, di vivere in situazioni poco chiare e definite, non sapere esattamente quali sono i propri
compiti e di doversi adattare o arrangiare;
La mascolinit o femminilit della cultura intesa come assunzione sia da parte degli uomini sia delle
donne di valori maschili (come il denaro, la forza, lassertivit, le grandi dimensioni, la subordinazione
delle esigenze affettive e relazionali ai risultati produttivi) piuttosto che femminili (cooperazione
piuttosto che competizione, attenzione alle relazioni e allequilibrio psicologico individuale, simpatia per le
piccole dimensioni).
Due ipotesi guida si sono confrontate negli anni 70 e 80 negli studi organizzativi; e in particolare
negli studi europei particolarmente sensibili al problema della variet di contesti istituzionali e culturali
presenti nel vecchio continente.
lipotesi culture-bounded asserisce, in generale, che la diversit nei sistemi di base di norme e
regole di convivenza e di collaborazione economica rende diverse le soluzioni organizzative efficaci nella
regolazione anche dello stesso tipo di attivit economiche. Questa legge pu essere tuttavia formulata in
modo pi o meno deterministico. In una versione pi deterministica, lipotesi culture-bounded implica una
tesi di sostanziale intrasferibilit del know-how organizzativo delle soluzioni organizzative elaborate in una
cultura ad unaltra; una tesi di sostanziate incomunicabilit tra paradigmi organizzativi maturati entro
diverse culture di sfondo. Per esempio essa condurrebbe a risposte drasticamente negative a domande del
tipo seguente: si possono trapiantare i circoli di qualit dalla Nippon-Steel allItalsider di Taranto? Tuttavia,
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nonostante le molte difficolt sperimentate in pratica, la risposta negativa sembra aver avuto conferme
empiriche solo laddove il trasferimento di know-how o la replicazione delle soluzioni organizzative sia stata
intesa in modo rigido.
Infine, vi sono alcuni campi nei quali la sedimentazione culturale di convenzioni che poi appaiono
come un vincolo esterno e oggettivato alla configurazione di altri aspetti dellorganizzazione maggiore che
in altri. Per esempio, sicuramente difficile condurre efficacemente una negoziazione sindacale in modo
culture-free, mentre assai meno difficile disegnare un sistema efficace di incentivi a provvigione per
venditori che sia compatibile con un vasto spettro di possibili culture.
3. LEFFICACIA COMPARATA DEL COORDINAMENTO CULTURALE

Si pu ora proporre uno schema valutativo dellefficacia ed efficienza delle culture come modalit di
coordinamento. La coraggiosa nozione di cultura efficiente stata proposta da studiosi delle culture
organizzative in una prospettiva economica. Una valutazione della cultura in termini di efficienza
economica sembra difficile e suona riduttiva data la complessit ed elusivit della materia.
Il coordinamento culturale efficiente se in grado di orientare lazione verso risultati desiderati
cio di realizzare miglioramenti paretiani, laddove altri meccanismi non lo sono o lo sono a maggior costo.
Ouchi e Wilkins hanno ipotizzato che il coordinamento culturale sia superiore sia allo scambio basato sul
prezzo sia allautorit quando la complessit informativa implica scarsa osservabilit delle prestazioni, sia
dal lato dei comportamenti sia dal lato dei risultati.
Il coordinamento culturale si presenta, quindi come una modalit di allineamento di obiettivi e
comportamenti particolarmente interessante o addirittura indispensabile perch la cooperazione e lo
scambio economico possa aver luogo in attivit estremamente complesse.
Il ruolo dellomogeneit culturale e limportanza della creazione di una cultura comune sono stati
infatti massimamente sottolineati, per esempio, per il successo delle cooperazioni tra imprese nel campo
della ricerca e dellinnovazione e per la possibilit stessa che abbiano luogo transazioni di servizi complessi
e difficilmente valutabili da coloro che li acquistano. Tali esempi illustrano come una base di norme
condivise possa coordinare efficacemente interdipendenze di diverso tipo: sia create dallo scambio, sia
dalla cooperazione, sia persino le relazioni competitive tra attori che offrono lo stesso tipo di prodotti o
servizi.
La tesi che la cultura sia un meccanismo di coordinamento efficace ed efficiente in condizioni di forte
incertezza, si imbatte tuttavia in un paradosso. Per quei sistemi di attivit che sono coordinati grazie
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allinteriorizzazione di valori e norme comuni, attraverso processi intensi di socializzazione reciproca tra gli
attori o addirittura attraverso la trasmissione ereditaria di una specifica cultura organizzativa in date regioni
o settori, ci si pu chiedere da dove possa venire il cambiamento e se il cambiamento sia del tutto possibile
proprio in quelle attivit complesse dove esso spesso altamente desiderabile.
La risoluzione del paradosso, la possibilit di pensare a qualcosa come una cultura flessibile risiede
in parte nel particolare contenuto di una cultura organizzativa, in parte nel suo grado di generalit. In una
cultura flessibile prevalgono norme di tipo generale e costituzionale. Queste norme svolgono soprattutto
una funzione di riduzione dellincertezza conoscitiva piuttosto che di risparmio dei costi informativi di
decisioni prese caso per caso. Esse rispondono allimpossibilit di verificare criticamente ogni tipo di
conoscenza e di assunto e alla necessit di framing dei problemi. Spesso pertanto le norme a questo livello
di generalit contengono elementi convenzionali, cio possono essere configurate in molti modi
ugualmente efficienti , come nel caso dei linguaggi.
Quanto pi invece intenso luso di regole di basso livello di generalit, tanto pi lazione sar
condizionata e vincolata. Questi tipi di regole hanno propriet di riduzione dei costi di decisione e della
complessit computazionale piuttosto che dellincertezza conoscitiva o epistemica. La possibilit di
applicarle efficacemente dipende da quella di stabilizzare e ripetere le azioni nelle stesse condizioni. Non
infatti difficile, anzi proverbiale, incontrare situazioni in cui la sedimentazione di routine, comportamenti
consolidati e pratiche abitudinarie rende lazione troppo inerziale, rigida e permanentemente obsoleta in
un mondo che cambia desolantemente pi in fretta.
4. I SISTEMI LEGALI - FORMALI

I sistemi di azione stabili, esplicitamente descritti in documenti privati o tutelati dal diritto, aventi
una forma definita di divisione del lavoro e di coordinamento furono definiti organizzazioni formali. Si
riteneva che il loro carattere formale distinguesse in modo utile e significativo, per esempio unassociazione
sindacale da un movimento sociale, una societ di persone da un gruppo informale di collaboratori, un
insieme di reparti di produzione coordinati allinterno di unimpresa da un distretto industriale. In base
allanalisi delle norme sociali e delle regole culturali condotta nel primo paragrafo, si pu subito notare
come la differenza tra questi sistemi non risiede nel fatto che lazione coordinata informalmente sia
necessariamente povera di regole. La differenza risiede nel grado di esplicitazione delle conoscenze
codificate nelle regole e nella loro incorporazione in documenti accessibili e controllabili da diversi soggetti.
Questa operazione comporta una fissazione e una accettazione, valida per un certo periodo di tempo, di
alcuni tratti dei modelli di azione e interazione. Gli attori potranno agire e coordinarsi prendendo decisioni
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caso per caso o discrezionali solo negli spazi non predefiniti dalle convenzioni stipulate o accettate e
oggettivate nei documenti regolativi. Lanalisi delle propriet della formalizzazione pu essere dunque
utilmente organizzata prendendo in considerazione diversi tipi di documenti.
Una demarcazione di fondo, concettualmente rilevante, va tracciata tra documenti che precisano e
prevedono gli impegni reciproci e le modalit di azione economica interdipendente di due o pi attori
secondo fattispecie previste e tutelate dal sistema legale esterno (tipicamente, i contratti) e documenti che
riflettono patti interni al sistema di attori e che traggono legittimit e garanzie di attuazione allinterno di
quel sistema (per esempio, i mansionari, gli organigrammi e le procedure). Illustriamo qui di seguito i
principali tipi di documenti a garanzia esterna (in breve documenti esterni) e a garanzia interna (in
breve documenti interni) e le loro propriet
4.1. DOCUMENTI ESTERNI E INTERNI
La nozione di contratto nel diritto e nelle teorie economiche dei contratti, include qualsiasi accordo
con conseguenze patrimoniali per le parti volto a costituire o modificare un rapporto di obbligazione
reciproca. In generale, linsorgere di obblighi reciproci di rilevanza giuridica in conseguenza ad un accordo
non implica che esso sia formale, cio che il contratto sia formalizzato in un documento. Per esempio, i
contratti derivanti da scambi di beni o servizi in cui il passaggio di propriet di una risorsa o lerogazione di
un servizio sia facilmente identificabile spesso non sono formalizzati; una consumazione al ristorante, il selfservice in un supermercato, generano obblighi di pagamento dei corrispettivo, sono tutelati dal sistema
legale esterno, ma non sono formalizzati. Tuttavia, utile ricordare che il diritto, se chiamato ad
intervenire, e in mancanza di regole e accordi espliciti, fa riferimento a ci che per prassi, consuetudine e
convenzione ci si poteva aspettare come comportamento normale della controparte in un dato contesto.
Pertanto, un contratto, a differenza di uno scambio tout court, fa sempre riferimento ad un sistema di
regole, informali o formali.
Ci occupiamo qui dei contratti formali, che istituiscono e incorporano regole di scambio e
convenzioni di relazione esplicite.
Un contratto istantaneo definisce unallocazione delle risorse in termini puramente sostantivi o
distributivi, cio quali e quante risorse vengono trasferite tra soggetti. Esso non regola aspetti di
processo, pertanto il contenuto procedurale del contratto basso.
Un contratto contingente un contratto pi complesso che riconosce che la relazione non
istantanea, ma si svolge in un tempo in cui le condizioni possono variare, o che il valore delle risorse
scambiate o I messe in comune non noto a priori ma potr essere conosciuto solo in un tempo successivo.
Per quanto complesso, un contratto contingente cos definito verte prevalentemente sullallocazione delle
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risorse (do ut des) non su comportamenti da tenere (facto ut facias), su aspetti sostantivi e non procedurali.
Quanto pi la materia regolata nel contratto ampia e composta da una variet di item e quanto pi
numerose sono le possibili contingenze imprevedibili a priori tanto pi un contratto completo dovrebbe
espandersi in una serie di clausole, condizioni, descrizioni di comportamenti e attivit, descrizioni di
procedure di soluzione dei conflitti, descrizioni di diritti di controllo e di ispezione reciproca. Pertanto,
lincertezza - intesa come variabilit, imprevedibilit e numero delle eccezioni da regolare - mette in crisi i
contratti obbligativi esterni come meccanismo di ordinamento. Una possibile risposta a questi limiti
quella di integrarli con meccanismi extra-contrattuali; in particolare con norme e convenzioni che possono
essere accettate come quadro di riferimento, o con un ordinamento negoziato tra le parti non formalizzato
e non difendibile in termini legali. Questa combinazione tra regole formali incorporate in contratti e norme
socialmente accettate stata definita contratto relazionale.
Unaltra possibile risposta allincompletezza dei documenti esterni listituzione di contratti interni
che li completino e li integrino. La regolazione interna pu essere vista come continuazione del sistema di
regolazione esterno, e la gerarchia interna pu essere vista come corte dappello preposta alla tutela del
sistema legale interno. Lorganizzazione interna allimpresa in effetti di solito amplia larea di
comportamenti regolati da job description, procedure, programmi e regole e rispetto a quella gi regolata
dai contratti esterni.
Ma, ci si pu chiedere, perch le difficolt di prevedere circostanze incerte dovrebbe essere minore
allinterno che non allesterno dellimpresa? Infatti, non lo . Limpiego delle regole e della formalizzazione,
anche allinterno dellimpresa efficace ed efficiente solo nella misura in cui le attivit sono abbastanza
stabili, prevedibili, non complesse e la regolazione tramite contratti e patti formali entra in crisi in attivit
incerte, sia allinterno sia allesterno dellimpresa.
4.2. GRADO DI FORMALIZZAZIONE INTERNA
Un sistema di azione economica tanto pi formalizzato quanto pi le sue attivit sono previste e
regolate in organigrammi, mansionari, procedure, programmi. Il fatto che le regole di un sistema siano
formalizzate non fa loro perdere lordinamento logico gi analizzato per le norme e le convenzioni sociali e
culturali. North ha osservato che la distinzione tra constitutional law, statutory law and common law pu
essere utile per comprendere la struttura stratificata delle istituzioni in generale, e le diverse propriet
delle istituzioni di diverso livello.
Nei sistemi legali interni delle imprese o di altri attori economici collettivi, il livello costituzionale
della regolazione rappresentato da atti di fondazione e statuti, da organigrammi e descrizioni di
responsabilit che sanciscono lallocazione di base dei diritti di decisione, controllo e propriet.
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Organigrammi e dichiarazioni di missione specificano soltanto le regole fondamentali di

corrispondenza fra attori e diritti, hanno una funzione costituente e un limitato potere regolativo delle
modalit di conduzione delle attivit. Questa caratteristica della regolazione di fondo appare del tutto
funzionale e necessaria in questa prospettiva. Normalmente, tuttavia, gli organigrammi sono corredati e
affiancati da mansionari, cio da descrizioni delle attivit assegnate ad ogni posizione di lavoro entro i vari
organi e delle modalit secondo cui devono essere svolte. Rispetto alle indicazioni di quadro fornite
dallorganigramma, il mansionario costituisce quindi uno strumento di coordinamento pi dettagliato e pi
incisivo. Nella prospettiva di analisi e progettazione della regolazione interna qui delineata, ha senso
chiedersi in che misura e in quale grado di dettaglio queste regole di livello pi operativo debbano essere
fissate.
Secondo una configurazione ricorrente il mansionario include: la collocazione dellorgano nella
divisione verticale del lavoro (da quale altro organo dipende); il contenuto delle attivit assegnate, gli
obiettivi e le responsabilit, che definiscono le attivit assegnate allorgano; i metodi di lavoro e le
procedure che regolano le attivit. Come nel caso delle norme culturali, non c una risposta universale alla
domanda su quale grado di specificit e dettaglio delle regole sia corretto in questo caso, lattivit di
preventivazione era travagliata da problemi di errori di fatturazione e di inefficienza operativa derivanti
proprio dalleccesso di specificazione di regole ex ante, dal tentativo di prevedere tutte le possibili
circostanze, di prescrivere cosa fare in ciascuna di esse, e di tenere traccia di tutto. La natura delle attivit
avrebbe invece richiesto un adattamento caso per caso e in tempo reale alle frequenti variazioni nelle
richieste dei clienti. In tali circostanze, luso prevalente del sistema formale - legale costituito dai
mansionari e dalle procedure porta spesso allinflazione di clausole e cavilli, casistiche e possibili
provvedimenti che paralizzano lazione senza riuscire comunque ad essere esaustivi. Quanto pi variabili
sono le attivit, tanto pi i contratti e i documenti interni diventano incompleti. Lidea che tutto sia
controllabile solo perch si svolge allinterno di unimpresa pi un esempio di illusione del controllo che
non unipotesi fondata.
Il punto che le propriet delle regole formali, come di quelle sociali, differiscono in funzione del
livello di generalit, specialmente per quanto riguarda il governo dellincertezza. Infatti, il grado di dettagli
delle procedure e dei programmi varia in funzione, per esempio, del livello delle decisioni che esse
predefiniscono.
In conclusione, anche i sistemi legali - formali, come i sistemi culturali, possono essere utilmente
pensati come costrutti stratificati. Quanto pi bassa lintensit di procedure e programmi, tanto pi
flessibile il sistema di regolazione. Una formalizzazione che si focalizza solo sulle regole del gioco di fondo
e sullattribuzione formale di attivit e degli obiettivi e responsabilit ad esse relative (formalizzazione della
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struttura) meno rigida e deterministica di una formalizzazione che si estenda pervasivamente al livello
delle procedure e dei programmi (formalizzazione dei processi).
Un uso molto esteso e dettagliato delle regole possibile ed efficace solo se le attivit regolate sono
prevedibili, abbastanza stabili, o governate da un modello di variazione noto e compreso; abbastanza
ripetute o ripetibili nel tempo o tra soggetti, in modo che seguire la regola sia efficace (non bisogna
cambiarla in funzione delle circostanze) ed efficiente (eviti la ripetizione di decisioni caso per caso). Si pu
dire quindi che il grado di formalizzazione correlato positivamente, ih condizioni di efficacia ed efficienza,
al grado di prevedibilit e ripetitivit delle attivit.
5. VALUTAZIONE COMPARATA DELLA FORMALIZZAZIONE

Rimane da chiedersi quali siano le condizioni che spingono alla formalizzazione di regole come forma
di governo dei comportamenti distinta da quelle informali Si possono identificare almeno quattro grani
fattori.
Una prima ragione per formalizzare lesigenza di equit di trattamento nei casi di molteplici
contratti (esternamente e internamente garantiti) della stessa specie. Per esempio, un ospedale che
non abbia regole esplicite per laccettazione dei pazienti, o ununiversit che non abbia sistemi formali e
trasparenti di ammissione, sarebbero sospettabili di opportunismo. Pi in generale il fatto che gli attori
assegnino valenze positive allequit o giustizia delle procedure con cui sono regolate le loro relazioni con
altri attori, spinge alla trasparenza e alla formalizzazione delle regole.
La formalizzazione rende i sistemi di azione pi leggibili, pi trasparenti, dotati di maggior
accountability, di maggior capacit di ricostruire le proprie azioni e di giustificarle nei confronti di terzi.
Perci, per esempio, le imprese sono obbligate a produrre una serie documenti formali (come i bilanci).
Alcuni tipi di imprese devono rispondere a tale requisito pi di altre: per esempio, le banche e le compagnie
di assicurazione sono imprese particolarmente formalizzate, e ci almeno in parte efficace anzich patologico per via delle particolari esigenze di controllo e registrazione delle transazioni riguardanti il patrimonio
dei clienti. Sia nei confronti dellautorit interna, sia nei confronti dellautorit dei tribunali, accordi e
impegni espliciti e formalizzati facilitano la valutazione del grado di rispetto ovvero di inadempienza.
Esister sempre un problema di scoperta dei comportamenti effettivamente tenuti dalle parti, ma i
comportamenti attesi almeno saranno chiari. Nel caso di accordi e impegni informali, anche lo spirito del
contratto va indagato e ricostruito in caso di conflitto. Tanto maggiore il potenziale di conflitto e lentit
delle conseguenze, quindi, derivanti dalla natura delle attivit e degli impegni presi, tanto maggiore sar la
convenienza a formalizzare.
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Un vantaggio molto importante della formalizzazione la capacit di estensione della memoria

offerta dai documenti e dai supporti formali. Laddove uno stato di incertezza dellattore sia dovuto
principalmente alla mole di informazioni da trattare (piuttosto che a imprevedibilit o difficolt
interpretativa) la codificazione delle informazioni permette un immagazzinamento e una velocit di
trattamento altrimenti irrealizzabile. I vantaggi della formalizzazione nel gestire la complessit
computazionale cio un elevato numero di elementi possono spiegare perch, a parit di altre condizioni, il
grado di formalizzazione delle attivit positivamente correlato al numero di attori e di materie da
coordinare, cio alle dimensioni del sistema di azione.
Se questi sono i vantaggi, le forze che in positivo rendono efficace, efficiente o equa la
formalizzazione, il principale svantaggio e limite applicativo costituito dallinvarianza nel tempo e nello
spazio delle situazioni che vengono previste e omologate dalle regole.

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CAPITOLO 9
FORME DI ORGANIZZAZIONE ANA LISI CONFIGURAZIONI
1. ATTORI, RISORSE E ATTIVIT
Nella maggior parte dei casi la scelta dei modelli di progettazione organizzativa, viene concepita
come scelta di un modello di divisione del lavoro e di coordinamento efficace ed efficiente per gestire delle
attivit e relazioni tra attivit. Tuttavia si trascura lopportunit di vagliare in primo luogo se e in che misura
le attivit correnti siano esse stesse configurate in modo diseconomico rispetto alle risorse da cui derivano
e alle relazioni di interdipendenza che le legano. Se questo fosse il caso, considerare le attivit come date
genererebbe alti costi di organizzazione comunque siano divise e coordinate. Alcune tecniche e pratiche
attualmente di successo in campo organizzativo, si sono in effetti caratterizzate proprio per il fatto di
proporre procedure di revisione delle attivit necessarie per produrre output di valore, attraverso un
riesame critico delle varie componenti dei processi di trasformazione che possono condurre a tale output
(come il business process reengineering).
Lanalisi e la progettazione delle forme di governo di attivit economiche pu pertanto utilmente
codefinire sistemi di attivit e sistemi di governance. Domande chiave in tale direzione sono: il sistema di
attivit considerato pu essere migliorato (esteso, ridotto, ricombinato). Si possono generare
economicamente nuove attivit con le risorse gi disponibili? Quali diverse configurazioni di attivit si
otterrebbero , ricombinando le risorse in modo diverso?
Una prospettiva che fornisce vari elementi per rispondere a queste domande nota come
resource based view dellimpresa e dellorganizzazione. Gli attori economici sono visti come possessori di
risorse e competenze che possono generare fasci potenziali di attivit e servizi. Questa prospettiva, oggi in
grande sviluppo, di solito applicata al livello di analisi dellintera impresa ed orientata alla formulazione
delle strategie aziendali. Alcune implicazioni organizzative di tale filone di studi saranno qui coniugate con i
contributi delleconomia dellorganizzazione per rispondere alla domanda: da dove vengono le attivit e le
interdipendenze di un sistema di azione economico? cosa significa valutare lefficacia e lefficienza di
configurazioni di attivit?
Lintuizione fondamentale sulla base della quale Penrose spiega lorigine degli incentivi alla crescita
e alla differenziazione delle attivit economiche svolte da un attore nel tempo, non tanto o solo lanalisi
dellattore economico impresa come insieme di risorse, quanto la distinzione tra il livello delle risorse
come potenziale di azione e il livello delle attivit come selezione e attivazione di alcuni processi e servizi tra
i vari possibili. Le risorse, osserva Penrose normalmente sono strutturate come entit discrete, come
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Capitolo 9 Analisi e Configurazioni
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bundles di servizi possibili, pi ampi rispetto al particolare uso che pu aver originato un fabbisogno per
quella risorsa: vi possono essere molti modi di impiegare una macchina o uno strumento tecnico - tra quelli
pi flessibili si pu pensare a un martello o a una fresa - cos come le competenze ed energie di una
persona possono fornire molti diversi servizi.
Questa distinzione conduce ad unaltra distinzione organizzativamente importante, tra risorse pi
specializzate e capaci di fornire un insieme ristretto di attivit, e risorse pi flessibili e polivalenti. Diverse
potenzialit e sentieri di evoluzione e crescita delle attivit possono derivare da opzioni di riduzione dei
costi e di creazione di valore basate sulla specializzazione delle risorse su singole attivit (economie di
specializzazione e scala): oppure basate sulla piena utilizzazione della gamma di capacit delle risorse su
molte attivit (economie di raggio dazione o economies of scope); oppure basate sulla complementarit
tra risorse diverse applicabili ad una singola attivit. Queste dimensioni o variabili saranno definite e
illustrate nel loro effetto sulle soluzioni organizzative efficienti nei successivi paragrafi.
Inoltre, la nozione di impresa come insieme di risorse rende evidente unaltra importante
distinzione, quella tra le risorse e lattore economico che ha accesso a tali risorse. Anche a questo
riguardo, non solo una singola persona fisica o giuridica o ununit organizzativa pu possedere molte e
diverse risorse, ma la natura e lintensit di tale possesso o controllo di risorse pu e deve essere chiarito in
termini di insiemi di diritti di cui un attore titolare rispetto alle risorse. La definizione delle unit
organizzative pu quindi essere formulata come problema di allocazione di insiemi di diritti ad attori,
includendo diritti duso, di decisione, di monitoraggio, di appropriazione dei risultati economici residuali
derivanti dallimpiego economico e di trasferimento ad altri soggetti dei diritti precedenti.
Il concetto di risorsa ha acquisito importanza nellanalisi organizzativa come potenziale di azione e
di generazione di valore accumulabile e relativamente indipendente dagli specifici impieghi e come forme
di capitale. Una prima distinzione tra tipi di risorse pu peraltro essere fondata teoricamente proprio sul
diverso tipo di relazione da un lato con gli impieghi e dallaltro con gli attori: tali relazioni sono diverse a
seconda che si tratti di risorse umane, tecniche o finanziarie.
Le risorse umane possono essere definite primariamente come insiemi di conoscenze e
competenze. Esse non sono qui identificate con le persone, che sono gli attori che possiedono tali risorse.
Le risorse umane sono tuttavia in buona parte fisicamente incorporate nelle persone, nel senso che sono
difficilmente disgiungibili dagli attori che le possiedono di diritto o spesso anche solo di fatto, poich
particolarmente difficile definire in modo completo i diritti di propriet su tale tipo di risorse. Sono perci
spesso difficilmente trasferibili in quanto risorse, mentre ci che viene trasferito sono pi frequentemente
le attivit o i servizi di lavoro erogabili in base alle risorse umane. Pertanto, lanalisi e la progettazione delle
relazioni di lavoro deve avvalersi di alcune ipotesi peculiari rispetto a quelle applicate ad altri tipi di risorse.
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Le risorse tecniche sono intese, complementarmente, come strumenti che incorporano e

concretizzano conoscenze e competenze rendendole relativamente indipendenti dai loro ideatori e
produttori, capaci di produrre attivit e servizi dei quali gli stessi produttori non sarebbero mai
direttamente capaci. Se la tecnologia concepita primariamente come forma di conoscenza, si possono
applicare anche alle risorse tecniche, alcune dimensioni di analisi pertinenti alle conoscenze e competenze
in generale si pu parlare di tecnologie pi o meno specifiche ad un uso o utilizzatore, pi o meno
specializzate, pi o meno complesse, nello stesso senso in cui questi concetti si applicano alle risorse
umane. Le tecnologie adottate concorreranno quindi a loro volta a determinare il grado di specificit,
specializzazione e complessit dellintervento umano complementare, come hanno sottolineato le molte
tipologie del grado di meccanizzazione e di complessit della tecnologia disponibili nella letteratura
organizzativa. Queste tipologie saranno utilizzate nella parte terza in relazione agli aspetti
dellorganizzazione da esse pi direttamente influenzati. Tuttavia, come la distinzione tra risorse e attivit
aiuta a comprendere, ogni data configurazione di risorse tecniche compatibile con varie configurazioni di
attivit e quindi, a maggior ragione, con varie configurazioni organizzative. Pertanto, la tecnologia limita la
variet di soluzioni organizzative fattibili, ma essa non sufficiente a predire la soluzione migliore.
Le risorse finanziarie sono quelle pi indipendenti da specifici usi o specifici attori. Pertanto, sotto
questo aspetto, sono il tipo di risorse pi facilmente trasferibili. Tuttavia lallocazione di risorse finanziarie
ai migliori impieghi necessita di informazioni che possono non essere facilmente disponibili e accessibili e
ci pu creare fabbisogni di meccanismi di coordinamento e decisione complessi. In tal modo anche la
relazione tra risorse finanziarie e loro possibili usi pu contribuire a spiegare laggregazione e la crescita
delle attivit svolte da un attore economico in particolare dellimpresa.
Le variabili sinora introdotte attengono al livello delle risorse e delle attivit e alle loro relazioni.
Lorganizzazione di tali relazioni non dipende solo dalle loro caratteristiche, ma anche dallintensit degli
scambi di informazioni richiesti dal loro coordinamento. Per esempio, diversi sistemi di organizzazione
risultano efficaci a seconda che si tratti di processi di trasformazione in cui vi sono trasferimenti
unidirezionali di risorse materiali e pochi scambi di informazioni oppure molti scambi anche reciproci.
Pertanto, nellanalisi e nel disegno organizzativo la variabile della complessit informativa ha altrettanto
rilievo delle variabili di economie di scala, specializzazione e scope. Tali variabili, considerate
congiuntamente, hanno implicazioni per la progettazione non solo dei meccanismi di coordinamento ma
anche dei diritti degli attori su tali risorse e attivit, e quindi per la riconfigurazione degli attori stessi. Gli
attori in questo senso possono essere pensati come variabile dipendente o output del disegno
organizzativo. Daltro lato, le loro preferenze e interessi governano la ricerca e la scelta delle soluzioni organizzative come variabile indipendente. In particolare, il grado e il tipo di conflitto fra gli interessi degli
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attori interviene come variabile di estrema importanza in diversi momenti. In primo luogo, se vi sono poche
divergenze di obiettivi e pochi incentivi ad agire in modo difforme dagli eventuali accordi presi, il problema
del coordinamento pi facile da risolvere che non altrimenti. In secondo luogo, probabile che
divergenze tra interessi e preferenze esistano non solo riguardo a quali azioni intraprendere ma anche
riguardo a quali fra le varie soluzioni organizzative fattibili ed efficienti sia la migliore.
2. LE VARIABILI FONDAMENTALI DELLANALISI E DELLA PROGETTAZIONE ORGA NIZZATIVA

2.1. ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE
Adam Smith descrisse in modo vivido i vantaggi della divisione del lavoro fra diversi attori, o
specializzazione, documentando laumento della produttivit che si pu ottenere tramite la specializzazione
degli operatori su attivit sempre pi focalizzate, fino al punto di non essere pi tecnicamente divisibili.
Il grande motore delle economie di specializzazione lapprendimento. La focalizzazione su un
attivit basata su una singola tecnica e la sua ripetizione producono allenamento e destrezza; portano a
scoprire tutti i trucchi del mestiere che permettono di ottenere risultati migliori e in minor tempo;
permettono di costruire un repertorio di procedure di lavoro efficaci ed efficienti per risolvere ogni
problema produttivo economizzando le attivit di presa di decisione.
Le economie di specializzazione possono essere dinamiche - portare alla scoperta di nuovi modi di
fare le cose e di nuove cose cui si pu applicare la stessa tecnica - piuttosto che statiche - diventare sempre
pi efficienti nello stesso processo e per lo stesso output. Quanto pi difficili sono le attivit quanto pi
lungo il ciclo di apprendimento necessario per svolgerle, tanto maggiore limportanza dellesperienza e
della specializzazione. Unelevata divisione del lavoro e specializzazione non implica necessariamente
limpoverimento o la dequalificazione, spesso associata negli approcci tayloristi alla produzione
industriale di massa. Elevata specializzazione e elevata qualificazione, nelle economie moderne, sono
spesso associate. Le economie generate dalla divisione del lavoro non derivano solo da un processo di
apprendimento di tecniche rilevanti, ma anche dallapprendimento e dallo sviluppo di tratti culturali, di
orientamenti cognitivi ed emotivi adatti allo svolgimento dellattivit. Per esempio, la divisione del lavoro
fra chi si occupa di produzione e chi si occupa di vendite in impresa non risponde solo alla diversit di
tecniche che caratterizzano i due tipi di attivit inoltre, le attivit di produzione richiedono e generano di
solito unallocazione dellattenzione, un interesse, addirittura una passione per i dettagli, per i dati, per
lingegnosit e lottimalit delle soluzioni; un orientamento ai risultati in tempi brevi; un atteggiamento di
avversione al rischio e di assorbimento e elusione dellincertezza. Le attivit commerciali invece richiedono
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e ingenerano di solito uno spiccato orientamento alle persone e alle relazioni, tolleranza e accettazione
delle diversit di mentalit e della pluralit di soluzioni; orientamento ai risultati di medio termine; un
atteggiamento meno avverso al rischio e capacit di affrontare e gestire lincertezza. Non solo questi
orientamenti specializzati sono efficienti nello svolgimento delle singole attivit divise. Essi, una volta
formati, possono produrre diseconomie di variet. Infatti, se le tecniche possedute da una persona o da un
gruppo possono anche essere molteplici (sia pur limitatamente), pi difficilmente un attore riuscir a
possedere pi di una mentalit.
Infine, economie di specializzazione non si manifestano solo grazie alla divisione del lavoro e alla
focalizzazione su una tecnica da parte delle risorse rimane ma anche grazie alla specializzazione delle
risorse tecnologiche. Anche le macchine, oltre al lavoro umano, possono essere specializzate.
Sia per le risorse umane sia per quelle tecniche, il grande limite della specializzazione la mancanza
di flessibilit, o capacit di adattamento a richieste ed esigenze mutevoli. La flessibilit implica infatti
lopposto della specializzazione: il generalismo, la ridondanza di competenze rispetto allattivit
correntemente svolta; la polivalenza delle risorse.
Inoltre, la sola presenza di economie di specializzazione non dovrebbe portare automaticamente ad
adottare effettivamente torme di organizzazione basate sulla massima divisione del lavoro anche per un
altro importante motivo: lincidenza delle altre variabili chiave sul grado e il tipo di divisione del lavoro
efficace ed efficiente. Tra di esse, linterdipendenza tra attivit caratterizzate da diversa specializzazione
spesso la pi importante variabile rivale. Quanto pi le attivit sono specializzate e interdipendenti, tanto
maggiore sar linvestimento necessario per coordinarle.
2.2. ECONOMIE DI SCALA

Uno dei fattori tradizionalmente considerati pi importanti per la spiegazione della crescita delle
principali unit di azione economica, le imprese, sono le economie di scala. E definita economia di scala la
diminuzione dei costi unitari di produzione di beni o servizi al crescere della scala in cui sono impiegati i
fattori di produzione. La presenza di economie di scala quindi considerata un fattore di espansione dei
confini delle unit produttive.
Ha senso parlare di economie di scala sia con riferimento a processi di produzione fisica o
materiale, sia a processi di trasformazione di simboli e di produzione di servizi immateriali. Per
esempio, se il costo di fornitura di un servizio di assicurazione decresce qualora la compagnia accorpi i rischi
di molti assicurati, si pu dire che esistono economie di scala.
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Oppure ancora, si pu parlare di economie di scala anche a livello micro e con riferimento alle
risorse umane, e non solo tecniche. I minori costi ottenuti saturando la capacit di una persona con
capacit specialistiche in una data attivit, supponiamo un ingegnere del software, piuttosto che lasciando
la risorsa parzialmente inutilizzata perch il volume di attivit non sufficiente, sono una variante di
economie di scala.
Sebbene si possa parlare di economie di scala amministrativa, o di economie di scala nella fornitura
di servizi e di economie di scala nellutilizzo del know-how, di solito lentit delle economie di scala pi
pronunciata nei processi di trasformazione ad alta intensit di capitale , che non in quelli ad alta intensit di
lavoro, nellindustria manifatturiera ed estrattiva che non in molte attivit di servizio, nei servizi di
commercializzazione, distribuzione e trasporto che non nei servizi alle persone, nella produzione di beni e
servizi standard (come elettrodomestici o depositi bancari) che non di beni o servizi non standardizzabili
(come i gioielli o la consulenza di direzione).
Le risorse sono spesso disponibili in entit discrete. Ci implica che esse non possono ampliarsi o
ridursi in modo continuo, che possono esistere discontinuit nelle risorse, sia tecniche sia umane. Per
esempio, un impianto per la fusione dellacciaio ha dimensioni minime efficienti piuttosto elevate e
richiede un volume di produzione rilevante per essere pienamente utilizzato. Inoltre, se si considera il
legame tra la fase della fusione e la fase della laminazione nella lavorazione dellacciaio, notiamo che esse
sono tecnicamente inseparabili, almeno fino a quando non sar tecnicamente possibile trasportare
lacciaio fuso. In questo caso linseparabilit tecnica dovuta alla mancanza di conoscenza su come
effettuare la separazione. In altri casi, la separazione sarebbe tecnicamente possibile, tuttavia i costi di
produzione sarebbero molto pi elevati. Quanto maggiori sono i costi o le difficolt tecniche di divisione
delle attivit e di creazione di scorte, tanto maggiore sar la spinta ad integrare le attivit.
Questa osservazione permette di precisare che le economie di scala possono presentarsi a diversi
livelli: in particolare, possono essere specifiche di una fase o manifestarsi su un insieme di pi fasi. Tale
distinzione importante dal punto di vista organizzativo. Infatti, qualora vi siano economie di scala su un
insieme di fasi, si genera una spinta allintegrazione di pi fasi in ununica unit economico-organizzativa, o
quanto meno ad uno stretto coordinamento tramite programmazione. Invece, se le economie di scala sono
interne a una fase o attivit, esse generano spinte allespansione di quella attivit come attivit
specializzata, in modo che essa possa raggiungere alti volumi grazie al fatto di poter servire molte altre
unit. Pertanto, economie di scala specifiche di una singola attivit o fase favoriscono la divisione del lavoro
fra unit organizzative piuttosto che favorire lintegrazione. il caso, per esempio, illustrato da Mariotti e
Cainarca nelle loro ricerche sullindustria tessile. Al contrario che nellindustria petrolifera, nellindustria
tessile vi unalta disintegrazione verticale tra imprese. Filatura e cardatura, confezionamento e
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distribuzione sono attivit non solo tecnicamente separabili ma caratterizzate da economie di scala al loro
interno. Gli output di ogni fase sono stoccabili. Ogni attivit tende a essere svolta non solo da diversi
operatori specializzati ma spesso persino da imprese diverse che acquistano da e vendono ad altre imprese
sia a monte sia a valle.
Inoltre, come ogni economia generata dalla tecnica e ogni valore generato dalle competenze, le
economie di scala potranno essere effettivamente realizzate come tali solo se le condizioni economiche
esterne lo permettono. Nel caso delle economie di scala, necessario che le dimensioni del mercato (nel
senso di ampiezza della domanda) siano tali da poter assorbire gli output di una produzione su vasta scala.
2.3. ECONOMIE DI SCOPE :

Pu accadere che i costi unitari di produzione diminuiscano allorch pi tipi di beni o servizi siano
prodotti congiuntamente utilizzando le stesse risorse - impianti, know-how, risorse umane con una data
qualificazione. Questo tipo di economie nei costi unitari di produzione sono definite economie di scope o
raggio dazione. Se vi sono economie di scope, la somma dei costi unitari di produzione di un bene P1 (se
esso lunico output delle risorse impiegate) pi quelli di bene P2 (pure prodotto separatamente) .
maggiore della somma dei costi di produzione dei due beni prodotti congiuntamente (utilizzando le stesse
risorse). La presenza di economie di scope dunque considerata uno dei fattori in grado di spiegare la
diversificazione della produzione di una unit economico-organizzativa. Come accade per le economie di
specializzazione e scala, non tutti i tipi di attivit presentano economie di scope. Quali sono le fonti di
queste sinergie produttive? Quando si verificano?
Come per le economie di specializzazione, lapprendimento fondamentale nella generazione di
economie di scope. Tuttavia, nei primo caso si tratta di un apprendimento di mezzi e metodi sempre
migliori per svolgere un tipo dato di attivit. Nel caso delle economie di scope, invece, si tratta di
apprendere o scoprire o inventare quali altre attivit potrebbero essere sinergiche con quelle gi condotte.
Lopportunit di impiegare determinate risorse nella produzione di pi di un bene sorge spesso dal
fatto che le risorse tecniche e umane che si devono approntare per lo svolgimento di unattivit, o che si
sono comunque accumulate nei tempo su quellattivit, risultano eccedere i fabbisogni di quellattivit ed
essere utilizzabili oltre i limiti di quellattivit.
Un altro esempio frequente di come le economie di scope possano guidare la diversificazione
quello di attivit intraprese come attivit ausiliarie o di servizio ad unattivit principale, in cui le
competenze acquisite e le risorse accumulate si rivelano sufficienti a rendere quellattivit unarea di affari
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autonoma. Per esempio, IIBM, in ausilio alla sua attivit di costruzione di computer, sfruttando la propria
competenza elettronica, per gestire le filiali disperse in tutto il mondo ha sviluppato un network di
telecomunicazione che collega praticamente tutti i paesi del mondo, il cui affitto ad altre imprese come
canale di comunicazione diventato di per s una linea di prodotto ad altissima redditivit.
Questa considerazione porta ad individuare una seconda caratteristica delle risorse tecniche e
umane che possono presentare opportunit di economie di scope. Le economie di scope non escludono la
presenza di economie di specializzazione nelle singole attivit. Anzi, normalmente proprio
lapprendimento in unattivit a permettere laccumulazione di risorse e competenze applicabili ad altre
attivit. Tuttavia importante che la tecnologia, il know-how, le competenze delle persone abbiano alcune
componenti relativamente universali, flessibili, di base, potenzialmente comuni a pi attivit. Tali
componenti degli strumenti o delle conoscenze possono tipicamente esser state scoperte e messe a punto
nel percorso di apprendimento e specializzazione in unattivit.
Le risorse con molteplici potenzialit di applicazione si possono definire risorse di base o core
competences nel caso esse siano di propriet di un singolo attore, tipicamente limpresa.
Si deve infine notare che anche per le economie di scope, come per le economie di specializzazione
e scala, non sufficiente che si producano fenomeni di riduzione dei costi per motivi tecnici perch questi si
trasformino in economie effettivamente realizzabili da chi svolge le attivit. Un limite specifico alle
economie di scope, in quanto economie legate allinnovazione, lappropriabilit delle risorse comuni o di
base. Per esempio, il possesso del know-how relativo alla riduzione dellattrito nei meccanismi ruotanti
poteva essere un fattore di spiegazione dellingresso in nuove attivit basate su di esso per le imprese del
diciannovesimo secolo, non lo sarebbe pi oggi. Il motivo che tali conoscenze si sono diffuse, sono
diventate un bene pubblico. In effetti, qualora fosse difficile mantenere la propriet di tecniche sviluppate
in unattivit e suscettibili di altre applicazioni, lunit economico-organizzativa che le ha sviluppate non
sarebbe pi efficace ed efficiente di altre unit (imitatrici) nello sviluppo delle nuove applicazioni. Fanno
ormai parte della drammaturgia imprenditoriale e manageriale le tragedie delle imprese che
svilupparono tecniche di elevata utilit e versatilit ma di facile imitabilit (come la fotoriproduzione uscita
dai laboratori 3M) e che vengono sorpassate in sede di sviluppo e commercializzazione dalle applicazioni di
altre imprese (nel caso specifico, le fotocopiatrici Rank Xerox).
Ma nemmeno lappropriabilit delle conoscenze e delle risorse sufficiente di per s a spiegare
lespansione efficiente di un attore economico su pi attivit direttamente possedute e svolte. Le risorse
non devono nemmeno essere facilmente trasferibili ad altri attori. Infatti, nel caso di risorse come la terra,
un network informatico, conoscenze brevettabili o persino una rete di contatti (per esempio, un
indirizzario) luso parziale di capacit inutilizzata della risorsa pu esser venduto. Solo se le risorse sono
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difficilmente trasferibili le economie di scope possono effettivamente portare allespansione per

diversificazione delle unit economico-organizzative.
2.4. COMPLEMENTARIT
Questa variabile stata messa particolarmente in luce per comprendere la grande espansione del
fenomeno delle alleanze tra imprese con competenze diverse orientate alla ricerca, sviluppo e realizzazione
di nuovi prodotti basati su tali risorse complementari. Tuttavia, la complementarit tra competenze
altrettanto fondamentale e del tutto analoga negli effetti allinterno dellimpresa. Per esempio noto da
tempo che linnovazione di prodotto pu e deve essere sostenuta dallapplicazione complementare delle
competenze delle principali diverse funzioni aziendali - la ricerca e sviluppo, la produzione, le vendite realizzata in apposite strutture di lavoro di gruppo.
Quale che sia il livello di analisi prescelto - relazioni tra imprese, una intera impresa, un
sottosistema di unimpresa - la ricerca di complementarit tra risorse potrebbe essere sistematizzata e
operazionalizzata attraverso strumenti di analisi delle relazioni tra risorse come matrici risorse/risorse o
risorse/attivit. La matrice aiuta a porsi in modo sistematico le seguenti domande: quali sono le principali
risorse e competenze presenti in un sistema di
azione? Quali sono le attivit che attualmente
utilizzano ciascun tipo di risorsa? Quali combinazioni
e complementarit tra risorse sono attualmente
sfruttate? Quali nuove attivit potrebbero utilizzare
pi
compiutamente
le
risorse
esistenti
singolarmente prese o in combinazione? Quali

Figura 4 - Analisi delle relazioni tra risorse per la generazione di attivit
nuove risorse se sviluppate o acquisite, e applicate

congiuntamente a quelle esistenti, potrebbero
generare output di valore diversi da quelli gi esistenti o produrli a minor costo? Inoltre, la matrice offre un
quadro sintetico anche delle variabili precedentemente illustrate leggibili nelle celle disposte sulla
diagonale, in cui sono elencate le attivit che possono essere svolte con luso di ogni risorsa o aggregando
risorse della stessa specie. Le celle situate fuori della diagonale ospitano le attivit che possono essere
generate con luso combinato di risorse diverse
2.5. INSOSTITUIBILIT DELLE RISORSE
Leconomia dellorganizzazione ha sottolineato limpatto della specificit e dellinsostituibilit delle
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risorse sulle soluzioni organizzative efficienti. Tra le fonti difendibili di insostituibilit (o monopolio) vi
sono il possesso concentrato in alcuni attori di risorse naturali ambite e rare (come il talento sportivo); il
rapporto tra dimensioni della domanda e dimensione minima efficiente delle imprese; linnovazione e la
differenziazione del proprio output da quello di potenziali concorrenti; la specificit ad un uso o ad un
utilizzatore delle risorse investite in una relazione. Tutte queste forme di insostituibilit delle risorse danno
luogo sia a vari tipi di rendite - ritorni economici superiori a quelli necessari per attrarre la risorsa in un
dato impiego o attivit - sia a vari tipi di costi di transizione - costi di ricerca di partner, di negoziazione
delle condizioni di scambio o di cooperazione, di con-trollo che gli accordi siano rispettati. Pertanto le
relazioni caratterizzate da insostituibilit non possono essere governate solo da meccanismi di prezzo e di
uscita. Quali altri meccanismi siano efficaci dipende tuttavia da altri elementi, come il grado di incertezza,
nonch dal tipo di rendita. Per esempio, nel caso di scarsa sostituibilit dovuta alle dimensioni del mercato,
si ricorre in genere allintervento regolativo pubblico, per contenere i costi di transazione per i consumatori,
dovuti a possibili lievitazioni di prezzi e decadimenti di qualit. Nel caso invece di insostituibilit dovuta ad
innovazione e ad investimenti specifici, le rendite hanno una funzione di ricompensa senza la quale gli
investimenti non sarebbero effettuati e riflettono un maggior valore per gli acquirenti.
La specificit di una risorsa ad una relazione economica particolarmente importante e diffusa
come fonte di insostituibilit perch spesso generata dai processi di scambio e cooperazione stessi. Si
pensi alle conoscenze reciproche che si possono sviluppare tra attori che effettuino scambi o cooperino
ripetutamente: conoscenze dei linguaggi, dellaffidabilit, delle procedure amministrative, dei tempi di
azione. Pertanto, se certe risorse, o certe risorse e certe attivit, sono legate da specificit, il loro incontro
in relazioni di scambio o di cooperazione genera maggior valore rispetto ad altre combinazioni.
Quando le rendite sono create da relazioni specifiche, esiste il problema di come dividerle tra le
parti che concorrono alla loro formazione. Normalmente tale problema risolvibile tramite negoziazione. Il
valore che ogni parte deriverebbe dal miglior impiego alternativo delle proprie risorse fornisce prezzi di
riserva che delimitano la zona di accordo. La parte divisibile del surplus di solito definita quasi-rendita:
il suffisso quasi si riferisce al fatto che la rendita diminuita del costo di ricerca e trasferimento delle
risorse ai potenziali impieghi alternativi. Le parti possono negoziare prezzi e altre condizioni in modo da
espandere il pi possibile il valore totale della quasi-rendita e dividerlo secondo qualche criterio di equit.
Da parte degli economisti organizzativi si tuttavia notato che gli investimenti specifici possono
essere asimmetrici nel caso in cui una parte si vincoli unilateralmente ad unaltra. In tal caso essa si
esporrebbe ad un rischio di espropriazione di tutta la quasi-rendita creata dallo scambio o azione comune
da parte dellaltra. Per esempio, un franchisee che sostenga unilateralmente investimenti specifici per
accedere ad una catena di distribuzione, non ha comunque convenienza a lasciare la catena finch il suo
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corrispettivo non scende fino al livello di ricompensa derivante dal miglior impiego alternativo delle sue
risorse. Il franchisor, sapendolo, pu comprimere i payoffs del franchisee fino a quel livello.
2.6. COMPLESSIT INFORMATIVA E INCERTEZZA
Il concetto di incertezza utilizzato nella teoria dellorganizzazione distintivamente pi ampio di
quello utilizzato nella teoria delle decisioni classica, da cui ha preso le mosse e le distanze. La distinzione
classica in teoria delle decisioni corre fra situazioni di certezza, rischio, e incertezza: nella prima si
possono prevedere i risultati delle combinazioni tra i possibili stati del mondo e le possibili azioni di un
decisore con probabilit uno; nella seconda quei risultati si possono prevedere assegnando loro delle
probabilit (minori di uno); nella terza non neppure possibile valutare le probabilit. In tutti e tre i casi si
suppone tuttavia che il decisore sia
in grado di elencare le possibili
azioni (alternative) e i possibili
stati del mondo che possono
influire sulle loro conseguenze.
Il costrutto di incertezza
normalmente
utilizzato
in
organizzazione include quello di

Figura 5 - Principali implicazioni organizzative della complessit informativa
incertezza della teoria classica
delle decisioni, ma decisamente pi ampio. E un concetto complesso, che include diverse componenti con
effetti diversi sullorganizzazione efficace ed efficiente. Si possono distinguere almeno sei componenti
principali utilizzate negli studi e ricerche organizzative. Per sottolineare questo allargamento del concetto e
della definizione di incertezza utilizzeremo il termine complessit informativa. La figura 5 mostra le
principali componenti del concetto di complessit informativa, illustrate nel seguito.
Per introdurre largomento, si considerino alcune attivit universitarie: quali fonti di complessit
sono presenti nella preparazione di un esame universitario? Se si dovesse effettuare un progetto sul
campo, anzich solo studiare un libro, in che senso lattivit sarebbe pi complessa? Perch programmare
lorario dei corsi complesso? Perch le decisioni di assunzione di nuovi docenti sono complesse?
Lincertezza non riguarda solo la possibilit di assegnare probabilit ad una serie di eventi ma anche
lincapacit di prevedere quali possano essere questi eventi. Quali sono i possibili stati del mondo o
situazioni contingenti del contesto in cui intraprendere unazione di vendita? Ad esempio, le recenti mosse
competitive dei concorrenti, le esigenze contingenti dei clienti, i prezzi delle materie prime, il livello
qualitativo ottenuto nella produzione, ecc.
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La variabilit in tali fattori, anche se identificati, contribuisce al livello di incertezza. La variabilit

pu essere generata dai fattori variabili del contesto in cui si svolge unattivit e che possono influenzarne il
risultato; dalla natura pi o meno stabile degli oggetti o materiali sottoposti a trasformazione e dei
processi di trasformazione; dal tasso di cambiamento e volatilit delle esigenze dei consumatori. Per
esempio, unattivit di registrazione di dati contabili unattivit stabile, mentre unattivit di marketing di
un nuovo prodotto unattivit il cui esito dipende da molte contingenze al di fuori del controllo degli
attori e potenzialmente variabili (come le reazioni dei concorrenti e dei consumatori).
Unaltra componente dellincertezza costituita dalla natura delle conoscenze sulle azioni correte
o migliori da compiere per ottenere certi effetti. La natura dei materiali o dei processi di trasformazione
pu richiedere processi di soluzione di problemi, produzione di nuove conoscenze, ricerca di soluzioni
nuove in misura minore o maggiore. Per esempio, le attivit di definizione e realizzazione di una commessa
aerospaziale sono molto pi incerte, sotto questo aspetto, che non le attivit di definizione e realizzazione
di una commessa di impiantistica tradizionale. Analogamente, unattivit di cura psichiatrica unattivit di
trasformazione del materiale umano a pi alta intensit di ricerca che non linsegnamento di una lingua
straniera a persone adulte.
La mancanza di conoscenze complete a priori e la necessit di produrre conoscenza durante i
processi di decisione e azione pu riguardare anche i fini o preferenze degli attori. Vi possono essere campi
di attivit nuovi per lattore o nuovi in assoluto in cui obiettivi rilevanti vanno appresi agendo in modo
sperimentale e incrementale. Per esempio, quali sono le conseguenze rilevanti e quindi gli obiettivi
raggiungibili di un programma inedito di intelligenza artificiale applicato alla gestione dei titoli? Si pu
partire da una percezione di riduzione nei costi/tempi di decisione per scoprirne in seguito molti altri effetti
positivi e negativi: per esempio, effetti sulla qualificazione delle persone, sulla flessibilit delle decisioni di
fronte a eventi/occasioni impreviste, sulla vulnerabilit del sistema nei confronti di guasti tecnici.
Unulteriore componente dellincertezza attiene alle capacit di valutazione ex post delle azioni
economiche e delle loro conseguenze. In altri termini, con riferimento agli elementi fondamentali dei
processi decisionali, lincertezza si pu manifestare non solo a livello di informazioni, di alternative e di
obiettivi, ma anche a livello di valutazione delle azioni una volta compiute. Pu essere difficile osservare e
misurare, sia in termini tecnici sia di valore, le risorse, le azioni, i risultati, tutti questi elementi.
Unultima componente della complessit informativa quella ripetutamente evocata da Simon
attraverso lesempio del gioco degli scacchi. Le regole del gioco non sono variabili e il suo albero decisionale
non infinito: in teoria, si potrebbero sviluppare e valutare tutte le alternative (combinazioni di sequenze
di mosse rilevanti). La complessit informativa del gioco deriva dal numero terribilmente elevato di
informazioni e alternative che andrebbero tenute simultaneamente presenti. Quanto maggiore il numero
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di elementi, e di loro possibili combinazioni, di unattivit - attori coinvolti, mosse possibili, materie rilevanti
- tanto pi essa computazionalmente complessa. Per esempio, unattivit di vendita di un bene
industriale (per esempio, una turbina) di solito pi complessa della vendita di un bene di consumo (per
esempio, un armadio). Infatti, anche a parit di altre condizioni (per esempio, supponendo che entrambi i
beni siano standard), la vendita della turbina tocca molte pi materie di scambio che non, per esempio,
lentit dello sconto e dei tempi di consegna.
La presenza di incertezza a tutti questi livelli ha grandi implicazioni organizzative. Per esempio, n i
prezzi n il voto potrebbero governare molte delle condizioni di incertezza illustrate in questo paragrafo.
Lautorit, cos come il controllo di gruppo, sono messe in crisi dalla non osservabilit delle azioni; e la
relazione di agenzia inefficace laddove i risultati dipendono debolmente dalle azioni per via di una forte
incidenza di incertezza da fattori esogeni. La possibilit di governare lazione collettiva tramite norme e
regole legata a condizioni di scarsa variabilit. La possibilit di dividere il lavoro orizzontalmente e
verticalmente legato alla chiarezza degli obiettivi o output cercati e delle relazioni causa-effetto per
produrli.
Inoltre, come linsostituibilit, anche lincertezza pu generare situazioni asimmetriche, e tale
condizione ha le sue specifiche implicazioni organizzative. Utilizzando le definizioni in uso al riguardo
nelleconomia dellinformazione (entrambe derivate dallo studio dei problemi e dei contratti assicurativi) se
una parte ha molte informazioni sul valore di un bene o servizio oggetto di un possibile scambio, mentre la
controparte ha accesso a poche informazioni, la parte informata pu permettersi di accettare laffare solo
se il valore vero inferiore al prezzo (se essa venditrice) o superiore (se essa acquirente), si parla in tal
caso di adverse selection. Dopo che uno scambio ha avuto luogo, se una parte incerta sulle azioni
intraprese dallaltra (inosservabilit), ma lagente sa quali azioni sono pi convenienti per s, questultimo
ha incentivi ad intraprendere tali azioni anche se era stato pattuito diversamente (moral hazard). Le
asimmetrie informative possono ostacolare la realizzazione di eventi di scambio e cooperazione creatori di
valore, a meno che le decisioni non siano governate anche da meccanismi regolativi come le norme, le
convenzioni, e le garanzie di terze parti.
Infine, bisogna notare che le condizioni di incertezza - come quelle di insostituibilit - non sono un
dato ma possono essere modificate o persino scelte dagli attori, soprattutto attraverso la scelta delle
attivit. Per esempio, una scelta strategica di grande impatto sullincertezza delle attivit che un dato
insieme di attori economici si trova a svolgere quella di competere differenziando e innovando piuttosto
che di competere sui costi relativamente a un bene/servizio definito. Per esempio, quale grado di
incertezza avranno le attivit di unimpresa che produce biscotti? Dipende. La tecnica di produzione nota
e il prodotto semplice, tuttavia vi sono imprese che hanno saputo vedere o inventarsi attivit innovative
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soprattutto nellarea commerciale in un settore che appariva maturo, creando un sotto-ambiente incerto.
Lo stesso e accaduto nelle attivit del settore tessile - abbigliamento dove le case di moda hanno
trasformato attivit stabili e cicliche con poche rare variazioni, in attivit ad altissima incertezza e volatilit.
2.7. FORME DI INTERDIPENDENZA

Una variabile utilizzatissima nei modelli economici e organizzativi di progettazione
linterdipendenza. In effetti, lesigenza di coordinare de attivit economiche nasce dal fatto che molte di
esse sono interdipendenti. Il possesso diffuso di informazioni e risorse e la divisione del lavoro generano
fabbisogno di scambio e cooperazione, cio interdipendenza tra diverse attivit e attori che le svolgono. Per
quanto si tratti di un predittore particolarmente sintetico e vicino alle soluzioni organizzative efficaci,
linterdipendenza da considerarsi una variabile intermedia, che dipende a sua volta da variabili gi
esaminate. Si possono distinguere quattro tipi fondamentali di interdipendenza.
Una prima distinzione fondamentale fra tipi di interdipendenza attiene al tipo di legame che si pu
instaurare tra risorse e/o tra attivit. Beni e servizi possono essere scambiati, istituendo relazioni di
scambio, o condivisi, istituendo relazioni di cooperazione. Chiameremo la prima interdipendenza
transazionale: essa si riferisce al trasferimento di beni o servizi attraverso uninterfaccia tecnicamente
separabile. In altri termini, lattivit A genera un output che viene trasferito come input ad unattivit B.
Tuttavia, notiamo che si tratta di un tipo relativamente semplice o unidirezionale di interdipendenza del
tipo A B. Essa viene normalmente definita interdipendenza, sequenziale. Thompson ipotizz che
linterdipendenza sequenziale fosse regolabile efficientemente tramite meccanismi di programmazione,
assumendo implicitamente che i trasferimenti fossero soggetti a vincoli di tempo, e di luogo e che i flussi e
il livello di utilizzazione delle risorse ai diversi stadi dovessero essere bilanciati. Senza questi assunti
supplementari, si pu osservare che le interdipendenze sequenziali possono essere regolate efficacemente
anche da scorte e da prezzi, esterni o interni.
Secondo lanalisi iniziale di Thompson, la relazione pu essere anche simmetrica: loutput di A
input per B, e loutput di B input per A (la relazione del tipo A B). Lesempio portato era quello del
rapporto tra manutenzione e produzione. Tuttavia, ci si pu chiedere se e perch trasferimenti di beni e
servizi in due direzioni dovrebbero porre problemi di coordinamento qualitativamente diversi da
trasferimenti unidirezionali. La regolazione potrebbe per esempio avvenire attraverso programmi pi
complicati. In effetti ci che avviene nella regolazione di molte attivit di manutenzione, sempre che esse
possano essere previste, anticipate e quindi programmate. Nellesempio della manutenzione, si tratta della
manutenzione preventiva svolta sulla base di analisi statistiche sulle tipologie di guasti e i tassi di usura e di
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rottura dei componenti. Ci che complica e rende qualitativamente diversi i meccanismi di coordinamento
efficaci ed efficienti non di per s la bidirezionalit ma la non predicibilit delle relazioni e la necessit di
risolvere problemi nuovi, dunque le caratteristiche di complessit informativa della relazione. Per esempio,
nel caso di guasti imprevisti e dalle cause difficilmente interpretabili si crea fabbisogno di comunicazione e
soluzione congiunta di problemi fra produzione e manutenzione. Saranno dunque efficaci meccanismi di
coordinamento che permettono tali interazioni, come le relazioni laterali, i ruoli di collegamento e i gruppi
di lavoro. Le condizioni di efficacia di tali meccanismi sono di solito definite di interdipendenza reciproca:
tuttavia il significato di questo termine, se si vuole predire correttamente luso di quei meccanismi, quello
di interdipendenza transazionale complicata dalla presenza di complessit informativa. Esempi
economicamente importanti di relazioni di interdipendenza reciproca sono anche tutte le transazioni in cui
un output prodotto da A su misura, su specifica o commessa di B, anzich indipendentemente da tali
informazioni: A fornisce loutput per B solo se B fornisce le indicazioni in input per A.
Vi sono forme di interdipendenza che non implicano trasferimenti di beni o servizi tra
attori/attivit, bens implicano unione di sforzi, allineamento di comportamenti, azione comune. Si
potrebbe perci definirla in generale interdipendenza cooperativa. Si deve sempre a Thompson una
prima descrizione di questi tipi di interdipendenza: egli chiam pooled interdependence linterdipendenza
generata dalla costituzione e uso di risorse comuni. Per esempio, luso degli stessi edifici, impianti, risorse
segretariali o servizi di marketing, o dello stesso marchio o know-how da parte di pi attivit/attori genera
interdipendenza da risorse comuni. Lanalisi delle situazioni di interdipendenza per aggregazione o
pooling, pu essere arricchita considerando non solo laggregazione di risorse ma anche laggregazione di
attivit. Per esempio, una semplice somma di sforzi grazie alla quale si pu svolgere unattivit altrimenti
sovradimensionata. Di nuovo, il coordinamento di tali interdipendenze derivanti da economie di scala e
specializzazione pu non essere problematico finch non complicato da una qualche forma di
complessit informativa. Esso si pu avvalere di procedure di lavoro, di osservazione e controllo reciproco
tra gli attori, e/o di meccanismi che governano laccesso alle risorse in modo simile ai prezzi - come le code
o le tariffe di utilizzo. Esigenze di coordinamento e controllo un po pi complesse si creano invece se i
contributi e le azioni non sono osservabili, per esigenze logistiche o per dimensioni della squadra, cosicch
si possono produrre incentivi alluso improprio delle risorse comuni o riduzioni inosservate delle attivit e
dei contributi. Luso di relazioni di autorit o di agenzia stato infatti collegato a tali situazioni, e se vi sono
vincoli di tempo e priorit anche la programmazione opportuna.
Situazioni di interdipendenza cooperativa pi compiesse, si possono avere se le parti devono
definire le azioni da compiere aggiustandole una rispetto allaltra, sulla base di informazioni derivate dallo
svolgimento di ogni altra azione, componendole come pezzi di un mosaico in unazione comune. Utilizzando
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un altro termine di Thompson possiamo definire questo tipo di relazione interdipendenza-intensiva. Per
illustrarla egli port come esempio lquipe di specialisti medici in un intervento chirurgico. Esempi
economici di interdipendenza intensiva, sono le interdipendenze tra produzione, marketing e ricerca in
unattivit di definizione di un nuovo prodotto; o le interdipendenze tra case madri nella creazione e
gestione di una joint venture. Le implicazioni organizzative di questo tipo di interdipendenza sono
laggregazione delle risorse e attivit in unit integrate entro le quali si possa realizzare laggiustamento
reciproco, e il disegno di schemi di incentivo in grado di allineare gli obiettivi degli attori.
2.8. CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO

Il grado di contrapposizione o conflitto tra gli interessi tra attori che posseggono diverse risorse e
svolgono diverse attivit; piuttosto che il grado di complementarit o addirittura identit di interessi una
variabile di progettazione organizzativa molto importante ma sorprendentemente trascurata. Quando
stata considerata, stata trattata tipicamente come un assunto anzich una variabile. Per esempio, i
modelli di economia dellorganizzazione tendono ad assumere (o sospettare) la presenza di conflitto,
mentre in organizzazione si spesso assunta la presenza di fini comuni.
Nella teoria economica dellorganizzazione si sostenuto che pi che il conflitto tra interessi di per
s sia il potenziale di opportunismo che da esso pu derivare ad influenzare gli assetti organizzativi
efficienti. Un comportamento opportunistico un comportamento che tradisce lo spirito di un accordo di
cooperazione o di scambio attraverso promesse non credute da chi le fa, azioni che accrescono
unilateralmente i propri benefici e danneggiano altri che non sono in condizioni di scoprirle o di reagire,
free-riding, inganni e bluff.
Per esempio, la cooperazione tra imprese oligopolistiche che producono lo stesso tipo di prodotto
(per esempio, petrolio) sulla definizione dei prezzi una relazione ad alto potenziale di opportunismo.
Esiste un interesse comune allallineamento delle azioni (senza il quale non si avrebbe cooperazione del
tutto). Tuttavia, esistono anche significativi incentivi al non rispetto unilaterale degli accordi e al free-riding,
che conferiscono al gioco una struttura del tipo dilemma del prigioniero. Le imprese hanno un interesse
comune a mantenere alto il livello dei prezzi generale, ma ogni singola impresa ha interesse ad abbassare il
proprio prezzo sotto quello delle altre per guadagnare quote di mercato. Pertanto difficile che il
coordinamento tra conspiring oligopolists possa sostenersi senza particolari garanzie e tutele reciproche
nei confronti del free-riding. Al contrario, la cooperazione tra imprese che operano in attivit
complementari, per esempio prodotto con domanda correlata positivamente anzich negativamente, pu
essere molto agevole, anche in materia dei prezzi, e sostenersi da sola perfino in modo tacito.
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Oppure si considerino le relazioni di cooperazione nel campo della ricerca e sviluppo. Anche in
questo caso si osserva unampia variet di accordi, che possono andare da contratti associativi altamente
formalizzati, tutelati e istitutivi di relazioni di autorit per la risoluzione dei conflitti (come la costituzione di
una societ in joint venture); fino ad accordi di cooperazione informale. La variabile che pu meglio
spiegare queste differenze non il grado di incertezza o il tipo di interdipendenza, che sono simili, bens il
grado di conflitto e il potenziale di opportunismo insito nel gioco. Per esempio, vi sono alcuni tipi di knowhow e competenze che, attraverso la messa in comune, lo scambio e il confronto aumentano di valore per
entrambe le parti anzich rappresentare una cessione o diminuzione di risorse che richiede un
corrispettivo. E spesso il caso di conoscenze di base e di attivit di ricerca pre-competitiva e non ancora
applicata. Al contrario, la messa in comune di conoscenze distintive possedute da diversi attori, critiche per
la loro stessa esistenza come attori economici, e non facilmente tutelabili in termini proprietari tramite
brevetti, espone le parti a elevati rischi di opportunismo. Si pensi a due imprese che vedano lopportunit di
associare da un lato un insieme di contatti e di relazioni con clienti e istituzioni locali in un certo paese,
dallaltro un know-how tecnico su particolari processi di trasformazione chimica. Una volta conferite o
comunicate, tali risorse possono essere espropriate reciprocamente e la relazione di cooperazione pu
trasformarsi in estrema competizione per la sopravvivenza. Perci, questo tipo di relazioni sono spesso
pesantemente tutelate dalla mano di un governo molto visibile.
Unanaloga distinzione vale per le interdipendenze transazionali. Si consideri la relazione tra
unattivit di produzione e una di vendita di impianti su commessa. Si supponga che lattivit di produzione
sia orientata alla riduzione dei costi e quindi alla standardizzazione dei processi e delloutput. Si supponga
che invece lattivit commerciale massimizzi le probabilit di vendita cercando di negoziare su misura
limpianto il pi possibile con il committente. Le due attivit hanno interessi conflittuali; e se lo stadio
commerciale compensa in forma monetaria lo stadio produttivo per il trasferimento dei beni o servizi, essi
hanno interessi contrapposti anche sul prezzo di trasferimento. Se il gioco fosse effettivamente cos
distributivo, esso potrebbe generare un elevato potenziale di opportunismo permettendo alle parti di
sfruttare le variazioni nelle circostanze in cui si svolge lo scambio a proprio vantaggio. Tuttavia, ci non si
verifica necessariamente: dipende dal tipo di variazioni che si possono manifestare. Per esempio, la
variazione incerta o imprevedibile nellaccordo di trasferimento tra le due parti che si manifesta potrebbe
essere favorevole a entrambe. Per esempio, un committente richiede uno slittamento nelle consegne per
suoi problemi di completamento di lavori di ristrutturazione dei capannoni in cui dovrebbe essere collocato
limpianto; il fornitore in ritardo con la consegna e gradisce il rinvio. Questa variazione genera risorse
maggiori, pi comode, in eccesso per tutti; e come tale non soggetta ad essere usata
opportunisticamente. La variabilit e linstabilit che si risolva in un aumento delle dimensioni della torta
cui attingono attori/attivit interdipendenti, rende i giochi meno conflittuali e abbassa gli incentivi
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allopportunismo.
Inoltre, il rischio effettivo di opportunismo in una relazione dipende anche dalla misura in cui gli
attori adottano un modello di comportamento calcolativo e dalla longevit o ripetitivit e frequenza attesa
dalla relazione. Relazioni ripetute e longeve, interazioni frequenti tra le parti e una forte
istituzionalizzazione capace di regolare molti comportamenti in modo normativo anzich calcolativo
dovrebbero calmierare il potenziale di opportunismo.
La possibilit di esercitare effettivamente azioni opportunistiche e di sfruttamento dei partner
contrattuali dipende poi dal grado di sostituibilit di entrambe le parti, cio da quanto le minacce di uscita
dalla relazione sono credibili. Il potenziale di opportunismo pu quindi diventare alto se difficile stringere
contratti completi se gli interessi sono in conflitto anzich convergenti, e infine se gli attori non si possono
facilmente sostituire. N linsostituibilit di per s, n lincertezza di per s, n il conflitto tra interessi di per
s darebbe luogo a elevato potenziale di opportunismo: il loro connubio fo pu generare.
A parit di condizioni, quanto maggiore il conflitto tra interessi e il potenziale di opportunismo,
tanto pi gli assetti organizzativi efficaci faranno uso di meccanismi forti di risoluzione dei conflitti come la
creazione di sistemi di regole formali interne a integrazione dei contratti, lautorit arbitrale, al limite
lunificazione o la condivisione dei diritti di propriet.
La rilevanza della variabile del conflitto tra interessi per la progettazione organizzativa non si ferma
qui. La differenziazione tra interessi ed obiettivi non solo diffusa ma spesso efficace. E pu essere
governata e persino protetta attraverso la separazione tra attivit. La presenza di conflitto tra interessi ed
obiettivi che governano o dovrebbero governare due o pi attivit pu avere come soluzione efficiente la
separazione tra le attivit. Si pu parlare in questo caso di incompatibilit, e si pu osservare che essa un
criterio di progettazione organizzativa in effetti molto applicato, anche nellattivit economica, per
quanto sia stato alquanto trascurato nei modelli pi diffusi di progettazione. Si ritiene che vi sia
incompatibilit tra molte cariche pubbliche e private, tra attivit di controllore e di controllato, tra attivit a
fini di servizio sociale e a fini di lucro (da cui discende ladozione delle forme di associazione non a fine di
lucro per certe attivit) tra attivit di gestione patrimoniale nellinteresse dei depositanti (e in funzione del
loro grado di avversione al rischio) o nellinteresse dellintermediario finanziario (da cui discende la
separazione tra banche di deposito e di investimento). Nel caso in cui il conflitto dinteresse si configuri
come incompatibilit, esso normalmente implica che sia efficace unallocazione delle attivit ad attori
distinti e talora addirittura non comunicanti.
2.9. INCERTEZZA E DIVERGENZA TRA INTERESSI SULLE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE

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Diverse persone, o organi, o imprese possono ordinare secondo preferenza in modo diverso le
soluzioni organizzative stesse. Ci significa che vi pu essere conflitto stille forme organizzative da adottare
e che le modalit di soluzione di tali conflitti influenzano le soluzioni effettivamente adottate. Quando si
desiderino risolvere creativamente sia tali divergenze, sia problemi organizzativi nuovi, poco strutturati e
non standard, opportuno adottare un approccio euristico e negoziale alla progettazione. Procedure atte
alla ricerca di soluzioni organizzative sono presentate nel primo paragrafo di ogni capitolo della parte terza.
Procedure eque di ottimizzazione congiunta delle soluzioni organizzative sono sviluppate nella parte
conclusiva di ogni capitolo. Esse seguono lo schema generale rappresentato in figura 6. Infatti, se una
soluzione o forma organizzativa implica una particolare allocazione di diritti su risorse e attivit ad
attori diversi, lecito aspettarsi che, tra le varie soluzioni Pareto-efficienti che si possono individuare, gli
attori preferiscano soluzioni che garantiscono loro maggiori diritti e risorse piuttosto che meno, e che
pertanto debbano mettersi daccordo su quale soluzione ritengano equa per arrivare a definire un assetto
organizzativo. Per esempio, pi imprese possono essere daccordo sullopportunit di associarsi per
realizzare un progetto complesso come un tratto di metropolitana, cogliendo economie di scala e di
complementarit nelle competenze. Daltra parte,
accade che una o pi imprese, di solito quelle che
realizzano la parte pi grossa in termini di fatturato dei
lavori come quelle costruttrici, preferiscano un accordo
di sub-contracting che garantisce loro una quota
maggiore di utili spremendo i subappaltatori; mentre
questi ultimi, spesso anche se non sempre, preferiscano
un accordo pi paritario come un consorzio, in cui
Figura 6 - Struttura di un generico negoziato a due parti sulle forme
organizzative
possono accedere agli utili direttamente. Non vi una

singola soluzione efficiente. Vi sono varie soluzioni
superiori, e una scelta tra di esse non pu che avvalersi di un qualche criterio di divisione dei benefici, come
un criterio di equit.

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CAPITOLO 10
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO - IL SISTEMA DEI CONTRATTI
Le risorse incorporate nelle persone, o risorse umane, possono essere impiegate nellerogazione di
servizi di lavoro in modi molto diversi fra loro. Le persone, nella nostra trattazione, non sono concepite
come risorse, ma come attori, titolari di preferenze e diritti, che posseggono risorse e stipulano accordi sul
loro uso.
Limpiego delle risorse umane regolato da qualche forma di accordo o contratto, pi o meno
complesso. Gli esempi sopra citati ne evocano la variet. Questo capitolo esplora: a) quali sono i diversi
meccanismi che governano le risorse umane, qui raggruppati in tre grandi classi: la valutazione, la
ricompensa e la mobilita sviluppo; b) quali sono le diverse forme di contratto di lavoro come combinazioni
o configurazioni di tali meccanismi, e quali sono le condizioni nelle quali esse possono essere considerate
efficaci, efficienti ed eque. La trattazione allarga lapproccio usuale di gestione delle risorse umane
integrandolo con i contributi delleconomia dellorganizzazione, e riguarda sia lorganizzazione interna sia
quella esterna delle risorse umane e dei servizi di lavoro.
Quali criteri possono essere usati nel decidere gli aumenti retributivi alle persone? I tipici criteri che
vengono individuati e usati sono i seguenti.
La valutazione della prestazione, da parte del superiore o dei pari, in base ai risultati o ai
comportamenti.
La valutazione della professionalit e delle competenze, nelle sue dimensioni di livello di qualificazione
e complessit, e di relativa sostituibilit.
La valutazione della posizione, nelle sue dimensioni di costo e di valore per chi la ricopre e per il sistema
di azione (difficolt o piacevolezza dei compiti, nocivit, responsabilit e discrezionalit).
La valutazione delle preferenze e dei bisogni relativi ai beni allocati, nel caso specifico la remunerazione
monetaria.
Le pur esigue e semplici informazioni sulla performance delle varie persone date nellesercizio sono
sufficienti ad aprire un ventaglio abbastanza ricco di possibili modalit di valutazione e a mostrare la

possibilit di conflitto tra criteri che premiano fattori diversi (i risultati, i comportamenti, il tipo di lavoro
svolto, la situazione personale, il livello retributivo di partenza). Il peso relativo dei diversi criteri pu
naturalmente variare in diversi sistemi, e ci contribuisce a configurare sistemi di valutazione di tipo
differente.
1. VALUTAZIONE
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Capitolo 10 Organizzazione del Lavoro Il Sistema dei contratti
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Le principali forme di valutazione considerate nella letteratura di gestione delle risorse umane
sono la valutazione delle posizioni, delle competenze, delle prestazioni, dei potenziale. Queste forme di
valutazione si possono collocare nei diversi stadi della catena causale (e dei giudizi di attribuzione causale)
che porta dalle risorse e competenze ai comportamenti di lavoro, ai risultati presenti e futuri.
Normalmente la valutazione dei risultati e dei comportamenti definita globalmente valutazione
della prestazione. Il principale problema di progettazione di questo meccanismo la scelta fra valutazione
dei comportamenti, che costituiscono gli input dei processi produttivi, o dei risultati che ne costituiscono
loutput. Lo schema proposto mette in luce il problema conoscitivo e di attribuzione causale sottostante alla
scelta tra valutazione dei risultati, dei comportamenti, o a monte, delle competenze e della professionalit.
Il problema consiste nel fatto che quanto pi ci si allontana dalle caratteristiche e dagli attributi degli
attori (le competenze) e ci si sposta verso i risultati, tanto meno ci che viene valutato pu essere attribuito
in modo deterministico allattore che viene valutato, specialmente in attivit soggette a incertezza.
La funzione principale della valutazione della prestazione quella di rilevare e misurare il valore dei
contributi forniti da date risorse, ed eventualmente di costituire una base di informazioni cui legare
ricompense (monetarie e non monetarie) in funzione dei contributi. Poich la valutazione della prestazione
un problema di indagine e misurazione empirica di un concetto complesso (la prestazione), di cui
spesso difficile trovare indicatori validi e completi, essa difficile e soggetta a distorsioni, come si vedr.
Un tipo alternativo di valutazione, che pu integrare o sostituire la valutazione della prestazione, la
valutazione della posizione. Anche da un punto di vista storico, infatti, la valutazione della posizione si
affermata, anche con la collaborazione dei sindacati dei lavoratori, come un meccanismo per rendere meno
arbitraria e pi trasparente la valutazione e come modalit per sistematizzare i giudizi e le regole di equit
riguardanti la relazione tra contributi e ricompense, che sarebbero comunque informalmente applicati,
come per esempio: paga uguale a uguale lavoro, pari opportunit di accesso a posizioni se si
possiedono dati requisiti, ecc. In particolare, la valutazione del contributo che le attivit attribuite a una
posizione di lavoro forniscono, indipendentemente dalla particolare persona che occupa la posizione e dalle
sue risorse, sono considerate una base equa ed efficiente per costruire una struttura di salari per una
struttura di posizioni di lavoro. Una giustificazione di questa tesi che la valutazione della posizione pu
esser vista come una misura del contributo medio atteso, in termini di competenze e responsabilit, da un
insieme di. attivita; essa pu perci fungere da variabile sostitutiva (in qualche modo una variabile proxy)
rispetto ad una pi circostanziata e specifica valutazione delle prestazioni effettive degli attori che
potrebbero assumerle. Pertanto essa particolarmente utile quando la prestazione effettiva e singolare sia
difficilmente osservabile e misurabile.
Unaltra importante funzione della valutazione delle posizioni la sua capacit di tener conto di
aspetti importanti delle attivit e dei risultati che non dipendono dalle azioni ma dal contesto e dalla natura
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della mansione. Se la valutazione non considerasse anche aspetti di posizione, questi fattori contestuali non
si rifletterebbero in appropriate ricompense e molte posizioni risulterebbero poco attraenti. Per esempio,
lassunzione di responsabilit e di rischio possono essere attributi delle posizioni, e non solo delle persone o
delle prestazioni, ed essere indipendenti dalle risorse di competenza possedute e richieste nelle mansioni.
Ricompense che non tenessero conto delle caratteristiche della posizione, oltre che della prestazione e
delle competenze, non sarebbero n eque dal punto di vista distributivo, n efficienti nellattrarre e
motivare i contributi necessari.
Tuttavia, le competenze e le responsabilit di un attore non possono essere adeguatamente desunte
solo dalla posizione occupata, se non in sistemi di ruoli altamente prescritti e formalizzati. Non tutti i capi
reparto, anche di una stessa impresa, posseggono le stesse competenze e assumono le stesse
responsabilit. E questo tanto pi vero quanto pi le posizioni prevedono unelevata discrezionalit,
anche su come interpretare i propri compiti. Una valutazione basata sulle competenze, se intesa come
ricerca e valutazione delle risorse degli attori e non come semplice componente della valutazione di ci che
richiesto da una mansione, una risposta a tale problema.
Infine, una valutazione ancorata e orientata solamente a posizioni esistenti, risorse esistenti e
prestazioni osservate sarebbe tuttavia un sistema molto statico e orientato al passato. Non genererebbe
informazioni molto rilevanti anche solo per il governo della mobilit in senso classico (assunzioni e
promozioni) in una struttura data; ancor meno per il governo dello sviluppo di nuove competenze e nuove
attivit. Lo sviluppo di strumenti di analisi e valutazione del potenziale ha rappresentato una risposta a
questo problema. Il potenziale una grandezza congetturata e attesa, non osservata come la prestazione
o la professionalit. Si tratta di stimare le possibili variazioni e sviluppi futuri nelle competenze e nelle
prestazioni degli attori in nuove posizioni. Perci la valutazione del potenziale in generale pi fallibile e
soggettiva, basandosi su ipotesi e giudizi sotto incertezza su possibili nessi causali futuri tra risorse e
attivit.
1.1. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

La valutazione della prestazione la modalit di pi generalizzata applicazione nelle pi diverse
configurazioni contrattuali. E necessario valutare le prestazioni passate e attese per acquistare un servizio
di lavoro sul mercato esterno, per allocare le ricompense allinterno delle imprese, per costituire un gruppo
di lavoro, per assumere personale.
Poich la valutazione in primo luogo un processo di acquisizione di conoscenze e informazioni, la
scelta tra comportamenti o risultati come aspetto principale della prestazione da valutare anzitutto
condizionata allosservabilit e misurabilit degli input piuttosto che degli output. Molti comportamenti
economici non sono direttamente osservabili e valutabili sia per ragioni tecnico-operative sia per
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asimmetria nelle informazioni e nelle competenze. Molti tipi di risultato possono essere difficili da giudicare
e valorizzare, perch si manifestano nel lungo periodo, o perch sono multidimensionali o perch le
informazioni sono difficilmente accessibili (si pensi alla valutazione dei risultati di attivit di formazione).
Tuttavia, la scelta fra valutazione sui comportamenti o sui risultati non dovrebbe dipendere solo da
quali dei due elementi pi osservabile. Unaltra variabile importante per la progettazione dei sistemi di
valutazione la conoscenza delle relazioni causa-effetto. Infatti, i risultati possono essere osservabili ma
pu esser difficile attribuirli causalmente a certe azioni; e i comportamenti possono essere osservabili ma la
loro relazione con le conseguenze pu non esser chiara. In generale, il vantaggio della valutazione sui
comportamenti la maggior correlazione di questo aspetto della prestazione con le risorse che lo hanno
generato; mentre il vantaggio della valutazione sui risultati la maggior correlazione con gli obiettivi finali
dei sistema secondo cui una prestazione viene giudicata.
Da un lato, quindi, il giudizio di valore su un comportamento richiede che sia noto o dato il legame
causale che collega il comportamento a risultati desiderati. Per esempio, si possono valutare attivit di
produzione di lattine di birra o di tondini di ferro in base ai comportamenti perch noto quali
comportamenti e processi produrranno buoni risultati.
Dallaltro lato, la valutazione sul risultato implica che sia noto (e non troppo alto) il grado in cui il
risultato dipende dalle azioni da fattori fuori controllo piuttosto che dallattore. Se i risultati sono
osservabili e misurabili, essi possono essere utilizzati come indicatori di prestazione nella misura in cui
possono essere attribuiti causalmente o imputati alle risorse che si stanno valutando. Per esempio, nelle
attivit di vendita il risultato tipicamente ben osservabile e misurabile come fatturato, quota di mercato,
qualit del parco clienti; mentre i comportamenti che ad esso conducono sono poco osservabili e spesso
anche poco noti e standardizzabili. Questa situazione non dovrebbe condurre ad una valutazione esclusiva
sui risultati tuttavia, a meno che il livello di incertezza ambientale e di dipendenza dei risultati dalle azioni di
altri non permettano di attribuire i risultati osservati agli sforzi e alle azioni dei venditori in questione. I
sistemi di valutazione per risultati possono tener conto della presenza di queste due variabili nel modo
seguente.
Se le difficolt sono dovute a unelevata varianza dei risultati dovuta a fattori esogeni (incertezza
ambientale), o al fatto che essi sono osservabili solo nel medio-lungo termine, si pu estendere lorizzonte
temporale della valutazione, valutando serie temporali estese di prestazioni che depurino dallinfluenza di
fluttuazioni casuali o valutando ad intervalli di tempo lunghi.
Se le difficolt derivano dall interdipendenza con altri attori i possibili rimedi sono diversi:
Combinare la valutazione sui risultati con alcuni parametri di valutazione dei comportamenti, per gli
aspetti in cui sono osservabili e specificabili (per esempio, nel caso di attivit di marketing, il rispetto
dei tempi programmati per le campagne promozionali in modo da non cannibalizzare prodotti correlati,

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il rispetto di zone territoriali, luso di specifiche tecniche di presentazione, informazione e assistenza al

cliente se lattivit di vendita specifica ad un determinato marchio o produttore);
Ampliare il ventaglio dei parametri di valutazione dei risultati considerati, in modo che lindicatore
composito di performance sia pi specifico e quindi pi attribuibile ad un particolare attore (per esempio, introducendo parametri qualitativi come la soddisfazione espressa dai clienti o dai fornitori);
Valutare i risultati collettivi degli attori interdipendenti (attraverso indicatori di prestazione di gruppo o
addirittura dimpresa).
Linterdipendenza a livello di comportamenti crea ulteriori problemi. Si supponga che alcune attivit
siano collegate in serie con altre a monte e a valle (come diverse operazioni di lavoro su una tecnologia a
ciclo continuo, per esempio, la laminazione dellacciaio) o in parallelo su uno stesso oggetto di
trasformazione (per esempio, lapplicazione di diverse competenze tecniche alla manutenzione di un
impianto complesso). Lobiettivo principale spesso non la massimizzazione di risultati produttivi bens
lottimizzazione di un processo composito attraverso contributi adeguati nella qualit, nella quantit e nei
tempi. In tal caso il controllo sul rispetto dei programmi e le modalit di produzione (cio una valutazione
sui comportamenti), sar una componente necessaria del sistema di valutazione.
Pertanto si pu concludere affermando che le condizioni di interdipendenza i sistemi di valutazione
pi efficaci saranno misti e compositi, piuttosto che unilateralmente basati sulla valutazione degli input o
degli output.
Per tutte le unit, non difficile osservare o misurare i risultati, in termini di costi o ricavi o profitti.
Per alcune non difficile neppure valutare i comportamenti. Il problema difficile perch quasi nessuna
unit ha piena discrezionalit sui propri risultati, i quali dipendono in buona misura dai comportamenti di
altri. Queste interdipendenze sono tanto maggiori quanto meno le diverse unit godono del diritto e della
discrezionalit di rivolgersi direttamente a partner esterni sul mercato, in modo da assomigliare a quasiimprese indipendenti. In base a quanto sopra discusso, alcuni correttivi dei parametri di valutazione che
aiuterebbero a gestire questa situazione di interdipendenza potrebbero essere:
agganciare la valutazione di ognuno a quella di altri, istituendo parametri comuni;
inserire i risultati globali di concessionaria tra i parametri di valutazione di ogni unit; ampliare il range
dei parametri di valutazione inserendo anche parametri qualitativi;
allungare lorizzonte temporale della valutazione.

Si possono dare infine attivit in cui n gli input n gli output sono osservabili e misurabili a costi
ragionevoli. In questa circostanza, per definizione difficile valutare la prestazione. Altre forme di
valutazione, per, pi direttamente centrate sulle risorse (competenze) anzich sui servizi che ne derivano
possono soccorrere. O ancora, si vedr, possono soccorrere soluzioni organizzative che, anzich basate su

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valutazioni ex post delle risorse o dei servizi di attori, forniscano motivazioni ex ante agli attori stessi ad
agire in certe direzioni.
Una buona architettura del sistema di valutazione secondo i criteri esposti non ne garantisce tuttavia
un buon funzionamento, qualora non se ne considerino gli aspetti di processo e la strumentazione tecnica.
Specialmente nei casi in cui i parametri di valutazione non sono oggettivi, devono essere stimati o
richiedono il giudizio di un valu-tatore, il processo pu essere soggetto a forti distorsioni. Nel caso pi
frequente in pratica, per esempio, la valutazione su parametri di giudizio qualitativo viene effettuata
tramite questionari rivolti al valutatore (in genere il superiore, ma potrebbe trattarsi di utenti di un servizio
che valutano i fornitori) sulla performance di altri attori (in genere un subordinato, ma potrebbe trattarsi di
un delegato o rappresentante, o di una persona che ha partecipato ad un progetto o attivit comune).
Come in ogni processo di ricerca basato su questionari, ci si dovrebbe preoccupare della validit delle
misure di prestazione (si misurato ci che si voleva misurare? o gli indicatori e gli strumenti di misura
rilevano in realt altro dalla prestazione?), e dellaffidabilit delle scale come strumento di misura
(registrano lo stesso valore se la prestazione ha avuto in effetti lo stesso valore, forniscono gli stessi risultati
se usate da diversi soggetti o in diversi momenti?).
In aggiunta, le risposte ai questionari di valutazione sono soggette a ulteriori e specifiche distorsioni
dovute a distorsioni cognitive e a potenziali conflitti tra interessi, particolarmente forti se alla valutazione
sono agganciate ricompense di varia natura. Nella ricerca specialistica sui processi di valutazione,
linventario di distorsioni, include errori di rappresentativit (come linfluenza di stereotipi e pregiudizi su
categorie di persone, il valutare il ruolo o posizione anzich leffettiva prestazione); di disponibilit (dare
maggior peso a eventi emotivamente carichi, alla familiarit interpersonale); di ancoraggio (il procedere
incrementalmente rispetto a giudizi precedenti, il dare giudizi simili su tutti i parametri di valutazione); di
azzardo morale (giudizi deliberatamente distorti per non danneggiare o al contrario per penalizzare il
valutato).
Con riferimento particolare alla gestione dei possibili conflitti di interesse sottostante i processi di
valutazione, invece, lo studio sulla giustizia procedurale (capitolo 3) che ha dato i contributi pi utili.
Poich di giudizio si tratta, lessenziale che la procedura giudiziaria risponda ai canoni di trasparenza ed
equit che tale attivit richiede, riassunti dagli esperti di organizational justice.
In conclusione a questi elementi sui processi cognitivi e sociali di valutazione, si deve sottolineare
come lelemento forse pi importante per un processo di valutazione efficace ed equo proprio la
sensibilit alla distinzione tra la persona e le sue risorse e attivit: sistemi professionali di valutazione sono
sistemi di giudizio sulle risorse e i servizi, non sulle persone. La capacit di scindere le persone dai problemi
un elemento essenziale in tutti i processi sociali efficaci nellazione economica, ma nella valutazione forse
pi che in ogni altro.
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1.2. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

Le posizioni o mansioni (job) sono insiemi di diritti di azione allinterno di un sistema. In quanto tali,
esse possono essere assunte da attori. La valutazione della posizione intende valorizzare in modo
comparato i contributi relativi di questi aggregati di responsabilit e attivit, indipendentemente dalle
competenze e dalla prestazione degli specifici attori che possono esserne titolari.
Il primo problema da risolvere per valutare le posizioni disporre di descrizioni accurate e
comparabili di quali siano le posizioni o mansioni in un citato sistema. Pu sembrare semplice ma lattivit
di job description pu richiedere unopera di ricerca organizzativa estesa e sistematica, basata su un
repertorio di tecniche dindagine (interviste, questionari e osservazioni sul campo) alquanto specialistiche.
Il secondo problema da risolvere lindividuazione dei parametri di valutazione. Teoricamente, la
domanda pertinente potrebbe essere: quali aspetti della mansione sono maggiormente correlati al valore
creato da quelle attivit, indipendentemente dal particolare titolare della posizione? Come gi osservato,
sono importanti e vanno distinte almeno due componenti principali: le competenze e le capacit richieste
da un lato, e le responsabilit e i rischi implicati dallaltro.
I metodi pi diffusi di job evaluation si basano su correlazioni empiriche tra la presenza di certe
dimensioni o fattori e i livelli retributivi generalmente osservati. Su questa base si costruiscono scale di
punteggi per cui una posizione otterr maggior punteggio ( stimata di maggior valore) quanto
maggiormente tali fattori o parametri sono in essa presenti. Il metodo che ha avuto maggior diffusione e
influenza (metodo Hay dalla societ di consulenza che lo ha messo a punto), per esempio ha individuato
nelle competenze richieste per ricoprire la posizione, nellintensit delle attivit di soluzione di problemi per
assolvere i compiti, e nel livello di responsabilit i tre fattori o parametri principali. Essi sono a loro volta
operazionalizzati in scale di misura che intendono rilevare variazioni di valore in modo sensibile, su campi di
variazione molto ampi (dellordine delle centinaia di punti).
Dopo un periodo di notevole diffusione, questo approccio stato soggetto a varie critiche. Al di l del
particolare contenuto dei parametri, facilmente emendabile con laggiunta di ulteriori parametri, vi sono
limiti pi di fondo. Per esempio, il sistema di valori standard da assegnare a contenuti tipo delle posizioni,
espresso dalle scale di punteggi, trascura le differenze di valore che attivit simili o addirittura identiche
possono avere in diversi sistemi (dovute alla specificit delle mansioni al sistema). In secondo luogo,
qualora la costruzione delle scale di valorizzazione si basi sullanalisi statistica di correlazione tra i vari tipi di
posizioni e le retribuzioni mediamente offerte sul mercato, si crea un problema di circolarit dovuta
allutilizzazione come input dei livelli retributivi osservati, mentre i livelli retributivi sono ci che il metodo
doveva consentire di progettare. Tuttavia, la valutazione delle posizioni basata sul valore loro riconosciuto
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mediamente sul mercato pu essere comunque utile per stabilire un limite inferiore alla retribuzione per
una posizione genericamente definita. Infatti esso costituisce un buon indicatore di ci che un attore con i
requisiti necessari per quella posizione potrebbe ottenere in un analogo impiego alternativo, senza
considerazione delle eventuali quasi-rendite e delleventuale criticit particolare di quei contributi per il
particolare sistema che effettua la valutazione. Infatti, in pratica, si osserva che salari e stipendi sono in
parte determinati sulla base di una valutazione delle posizioni e del loro valore medio e in parte negoziate
in base allentit particolare del surplus creato da particolari contributi in specifici contesti.
1.3. VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

La valutazione delle risorse umane come insiemi di competenze potrebbe costituire unalternativa
alla valutazione delle posizioni, applicabile in sistemi di attivit dinamiche o complesse, in cui il contenuto
delle mansioni dipende in larga misura dalle competenze degli attori piuttosto che viceversa.
Tuttavia, le tecniche pi note e diffuse offrono un approccio standardizzato a tale problema,
applicabile se le competenze sono codificabili e sono comuni a molte posizioni. Infatti, obiettivo centrale
dellapproccio di management delle risorse umane allanalisi delle competenze scoprire a quali mix di
competenze si possano collegare performance superiori in una data attivit. I metodi di analisi delle
competenze prevedono luso di tecniche di osservazione e di intervista strutturata che permettano di
rilevare quali conoscenze, comportamenti e procedure dazione abbiano utilizzato gli operatori che hanno
raggiunto i migliori risultati. Questi elementi sono utilizzati per costruire un modello di competenza che
possa poi essere replicato e diffuso e rispetto al quale misurare il livello di competenza raggiunto dal
titolare di una posizione, cui commisurare anche componenti della retribuzione. In questa versione, il
processo di apprendimento ipotizzato di tipo imitativo, adatto ad essere applicato ad un insieme
abbastanza vasto di attivit simili e stabili.
Con la consapevolezza che quello descritto non lunico modello di apprendimento possibile, si pu
sviluppare una versione di apprendimento e diffusione di pratiche superiori pi adatta ad attivit
complesse e differenziate. Anzich semplicemente clonare modelli di competenze, si possono costruire
modelli causali dei risultati ottenuti, precisando le condizioni in cui certe competenze e azioni producono
certi effetti e tenendo conto dei fattori esogeni e casuali. In questo modo si possono costruire modelli
causali generatori di nuovi profili di competenze anzich trasferire tout court modelli gi osservati.
Tale approccio generativo alla valutazione delle competenze pu comportare, se applicato
allinterno di imprese, lattivazione di mercati interni delle competenze e dei loro possibili impieghi, anzich
interventi di diffusione pianificata delle stesse.

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1.4. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

La valutazione del potenziale volta ad apprezzare le capacit di sviluppo e di prestazione futura
delle risorse umane in attivit nuove rispetto agli impieghi passati. Essa costituisce un input informativo
fondamentale per la progettazione dei sistemi di selezione e di carriera.
La difficolt di effettuare valutazioni del potenziale affidabili e precise aumenta in funzione del grado
di complessit e di specificit del lavoro. Infatti, se i contenuti e le caratteristiche dei compiti che si
dovranno svolgere sono note a priori e la relazione causale tra competenze e risultati chiara, possibile
utilizzare predittori abbastanza validi ed affidabili di performance futura. Per esempio, i sistemi di
ammissione alluniversit sono costruiti sulla base di ipotesi testate su grandi numeri di soggetti nel tempo
sul tipo di capacit che producono risultati superiori in dati programmi di studio; le capacit rilevanti sono
misurabili direttamente attraverso test psico-attitudinali e/o segnalate dalle performance passate in attivit
analoghe. Pertanto la valutazione del potenziale per accedere ad attivit abbastanza note e non troppo
dissimili da attivit passate svolte dai soggetti valutati potr avvalersi efficacemente di indicatori oggettivi
come il possesso di titoli e qualifiche, le misure della performance passata, i test di misurazione delle
capacit. Ne sono esempi i processi di prima assunzione nelle banche, o i piani di promozione allinterno di
una stessa area funzionale di una stessa impresa.
Ci si deve invece aspettare che la valutazione del potenziale debba divenire pi soggettiva e basata
su complesse certificazioni e giudizi quando il lavoro intrinsecamente complesso e difficile, le
competenze sono poco misurabili e le attivit che si dovranno svolgere sono diverse dal passato, nuove,
specifiche alla nuova situazione di lavoro (nuova impresa, nuovo gruppo di lavoro, nuovi mercati). In queste
circostanze, acquisteranno maggior importanza come modalit di valutazione del potenziale i giudizi
informati sulle competenze e le altre risorse delle persone. Essi sono in genere effettuati sulla base
dellosservazione diretta di comportamenti (in situazioni reali o simulate) o di interviste e colloqui diretti
(in profondit) da parte di figure che possano a vario titolo essere qualificate come esperte: collaboratori,
supervisori o partner passati, esperti dellanalisi e della certificazione di particolari classi di competenze.
2. RETRIBUZIONE
Il passaggio dalla valutazione alla ricompensa implica laggiunta di un livello di analisi pertinente agli
attori e alle loro preferenze e non solo alle loro risorse e prestazioni. Sarebbe inefficiente prospettare un
consistente aumento retributivo ad un attore che assegna ad esso scarsa utilit, mentre ambirebbe a una
diversa gestione del tempo di lavoro o ad attivit di tipo diverso, a parit di risultati della valutazione della
posizione e della prestazione. Le persone possono attribuire un valore di ricompensa sia a risorse

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monetarie o monetizzabili, sia a fattori non monetari come le possibilit di sviluppo professionale e di
carriera e i contenuti del lavoro.
2.1. RETRIBUZIONE IN FUNZIONE DELLA POSIZIONE

Secondo una primaria distinzione tra sistemi di ricompensa, la ricompensa monetaria pu essere
commisurata alla mansione e al tempo di lavoro (in tal caso chiamata anche retribuzione fissa), e/o
contingente alla prestazione (e definita anche retribuzione variabile o incentivo). Lefficienza e
lefficacia di uno schema di retribuzione legata alla posizione riposa su pi premesse, le pi importanti delle
quali sono: che la parte che conferisce lavoro sia avversa al rischio; e che la parte che retribuisce il lavoro
possa osservare i comportamenti (o inferirli con certezza dai risultati) e conosca quali sono le azioni migliori
da intraprendere. In altri termini, una ricompensa legata alla posizione e al tempo di lavoro si giustifica
come parte di una relazione di autorit basata sullo scambio o di una relazione di agenzia in condizioni di
osservabilit di comportamenti, ovvero della costituzione di una relazione di lavoro dipendente classica.
La spiegazione o la determinazione dei livelli appropriati delle retribuzioni di posizione dovrebbe
tener conto di almeno una delle seguenti variabili. Il livello della retribuzione fissa dovrebbe essere almeno
tale da trattenere il contributo (motivare e partecipare) e da compensare il tipo e livello desiderato di
comportamento (motivare a produrre). Si prenda in considerazione la situazione pi generale in cui il
lavoratore dipendente non sia indifferente rispetto alle azioni alternative ma le ordini secondo preferenza.
Il livell retributivo efficiente sar quello che soddisfa le seguenti relazioni:
lutilit della ricompensa meno la disutilit dello sforzo per lagente una quantit non negativa;
tale utilit netta uguale o superiore allutilit netta ottenibile dallagente nel miglior impiego
alternativo delle proprie risorse;
soddisfatti tali obiettivi dellagente, il livello migliore di sforzo o lazione ottimale da richiedere da parte
del principale quella per cui la differenza tra guadagni attesi e costo richiesto per ottenerli pi
ampia.
E probabile che nella maggior parte delle situazioni questo tipo di calcolo sia affrontato in modo
molto pi euristico, per la difficolt delle valutazioni e previsioni richieste. Per esempio, assai improbabile
che il lavoratore sappia comparare la disutilit dei propri sforzi con lutilit delle ricompense, e in generale
sappia fare un bilancio contributi - incentivi, poich essi sono due grandezze fortemente disomogenee e la
disutilit dei contributi difficilmente monetizzabile. empiricamente noto infatti che le persone giudicano
le ricompense monetarie offerte in base alla comparazione con le ricompense ricevute da lavoratori simili
in attivit simili e non al proprio costo dello sforzo; cio pi in base a un criterio di equit che non in base
a un criterio di efficienza.
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Inoltre, i criteri di cui sopra stabilirebbero gli stipendi vicino al livello delle alternative dimpiego
disponibili sul mercato, o comunque non forniscono elementi per capire se una data mansione in una data
impresa non debba ricevere ricompense superiori a tale livello minimo dato da offerte alternative.
Pertanto, ai criteri sopra esposti, andrebbe aggiunta unanalisi delle quasi-rendite generate.
Nel contesto delle relazioni di lavoro, si definisce rendita la porzione di ricompensa che il lavoratore
riceve in eccesso rispetto al minimo necessario per essere indotto ad accettare un particolare posto di
lavoro. Si definisce invece quasi-rendita la porzione di ricompensa che il lavoratore riceve in eccesso
rispetto al minimo necessario per indurlo a non lasciare un particolare posto di lavoro. Le rendite e le
quasi-rendite derivano quindi in ogni caso dalla presenza di alcuni elementi di monopolio o di difficile
sostituibilit delle risorse umane.
Come si gi osservato, alcune fonti di monopolio sono il possesso di risorse molto scarse come, nel
caso del lavoro, di talenti rari. Per esempio, le ricompense di grandi cantanti lirici includono forti componenti di rendita derivanti dal possesso di risorse utili (creatrici di valore realizzabile sul mercato) e scarse.
Una diversa fonte di monopolio la specificit. Un lavoratore con competenze specifiche rispetto ad
unimpresa pu godere di una rendita effettiva che pu includere il maggior valore apportato a
quellimpresa rispetto a lavoratori alternativi, meno i costi di ricerca e cambiamento del posto di lavoro.
Pertanto ci si pu attendere che il livello retributivo di una mansione in un dato sistema includa parte delle
quasi-rendite che quelle posizioni contribuiscono a creare.
Ci si pu a questo punto chiedere perch la negoziazione dei salari e degli stipendi, spesso assistita
dai sindacati sia un fenomeno cos diffuso, e non limitato al lavoro specifico allimpresa o scarsamente
controllabile. Alcune delle ragioni di efficienza organizzativa sono le seguenti.
Se vi sono significative asimmetrie informative (per esempio, il valore degli impieghi alternativi per il
lavoratore noto al datore di lavoro, ma il valore dei lavoratori alternativi per limpresa non chiaro al
lavoratore) o asimmetrie nella sostituibilit delle risorse (il conferente lavoro pi sostituibile del datore)
allora, in luogo di forme di integrazione verticale non praticabili nel caso delle risorse umane, forme di
integrazione orizzontale tra i conferenti lavoro come listituzione di sindacati razionale come modalit di
organizzazione capace di ridurre il potenziale di opportunismo delle controparti e di gestire sistemi e
procedure eque.
La negoziazione centralizzata dei contratti di lavoro ha costi di transazione molto elevati, tanto pi
alti quanto pi alto il numero dei contratti -negoziati da un solo agente centrale. Pertanto lunificazione
delle richieste e linterazione con una sola controparte rende il processo molto pi efficiente specialmente
se le posizioni sono simili e standardizzate.

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In negoziazioni potenzialmente molto conflittuali come quelle tra lavoratori e datori di lavoro, la
longevit delle relazioni con una stessa controparte facilita gli accordi anche se i singoli lavoratori non
avessero relazioni di lunga durata con limpresa, i sindacati dei lavoratori possono averla.
Il valore assegnato ad un accordo, specialmente nel caso dei contratti di lavoro, e la sua accettabilit
non dipende solo dal punto di accordo (efficienza ed equit sostantiva) ma anche dallequit procedurale
attraverso cui stato raggiunto. La rappresentanza sindacale degli interessi una delle principali voicegiving procedures nelle imprese.
2.2. RETRIBUZIONE IN FUNZIONE DELLA PRESTAZIONE
Gli incentivi e la retribuzione variabile sono componenti della retribuzione determinate da regole
di corrispondenza tra prestazione e compenso. Essi consentono di compensare ed incentivare adeguatamente i contributi che abbiano le seguenti caratteristiche: i lavoratori hanno discrezionalit sulle azioni; tali
azioni non possono essere facilmente osservate e valutate; i risultati delle azioni di lavoro sono misurabili e
attribuibili causalmente alle azioni con una discreta probabilit; lerogazione dei servizi di lavoro richiede
tempo, non si esaurisce in una singola transazione. Tali fattori rendono poco efficaci sia sistemi di
regolazione basati sulla ricompensa fissa e lautorit, sia degli scambi istantanei di servizi regolati solo dal
prezzo.
Il problema di fondo della retribuzione in funzione dei risultati che essa trasferisce il rischio da un
attore tendenzialmente pi capace di sopportarlo (il principale o la propriet dimpresa che ha investimenti
pi diversificati e maggiore ricchezza totale) allagente che, per ragioni opposte, si suppone sia tipicamente
avverso al rischio. Sar dunque necessario un trade-off tra maggiori incentivi a produrre e maggiori costi
dovuti a indennizzi. Nello schema di base che segue per effettuare questa valutazione, si suppone che gli
agenti valutino le possibili azioni da compiere in funzione dei loro costi e benefici, e che i costi siano
costituiti dallerogazione di sforzo lavorativo, mentre i benefici siano rappresentati dalla ricompensa
monetaria. Lintensit ottimale degli incentivi variabili legati ai risultati, o trasferimenti ottimali del rischio,
dovrebbe quindi essere una funzione delle seguenti variabili:
il valore prodotto da sforzi addizionali;
lincidenza
di
variabili
esogene
(non
dipendenti
dallagente) sui risultati finali;
il grado di avversione al rischio dellagente;
il tasso a cui cresce il costo marginale dello sforzo per

lagente.
La struttura fondamentale dellargomentazione
riassumibile nel trade-off tra le due funzioni rappresentate in

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Figura 7 - Intensit ottimale degli incentivi

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figura 7. Il beneficio marginale degli sforzi di lavoro, al netto dei costi di tali sforzi, una funzione che
decresce al crescere dellincentivo (poich i costi marginali dellintensit di lavoro crescono mentre gli
effetti marginali sui risultati decrescono). Il costo marginale dellincentivo invece una funzione che cresce
al crescere dellentit del trasferimento di rischio al lavoratore, tanto pi quanto pi il lavoratore avverso
al rischio e quanto maggiore la varianza dei risultati dovuti a fattori esogeni.
Questo modello di base pu essere esteso e qualificato sotto vari aspetti. In primo luogo, sia la forma
sia i contenuti delle utilit degli agenti possono essere differenti. Molti tipi di lavoratori, e spesso i manager,
non percepiscono il lavoro come costo (o solo come costo), derivano vari benefici intrinseci dallattivit
lavorativa, e includono tra i benefici pi ambiti ricompense di tipo non monetario. Questo pu rendere il
livello ottimale di incentivo pi basso.
Inoltre, con riferimento al processo decisionale, un simile approccio alla progettazione della
ricompensa variabile richiede molte informazioni e capacit previsive e calcolative. Nella prassi aziendale
sono pertanto diffusi approcci pi euristici, basati su livelli di aspirazione e target di performance da
raggiungere, specialmente per attivit complesse e poco strutturate come quelle direttive e ad alta
discrezionalit.
Alcune principali forme di retribuzione variabile riscontrate nella pratica e le relative condizioni
applicative sono brevemente illustrate qui di seguito.
Forme di retribuzione variabile. Tra i sistemi applicati a livelli direttivi, quello pi diffuso
generalmente definito Management by Objectives (MBO) La direzione per obiettivi un sistema che parte
dalla previsione di risultati da raggiungere e impiega tali obiettivi come criteri per valutare il livello di
performance raggiunta dai diversi responsabili. Il sistema si basa su uno stretto collegamento tra il sistema
di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle prestazioni e il sistema di incentivazione
monetaria. Se gestito in modo partecipativo, importante che la partecipazione riguardi non solo lentit
ma anche le formule di ricompensa variabile. Se la consultazione si limitasse al livello degli obiettivi da
raggiungere i manager, godendo di informazioni esclusive sugli obiettivi di fatto raggiungibili, possono
avere incentivi a ridurre i target. Invece, il processo di definizione congiunta di obiettivi e regole di
ricompensa pu esser visto come il risultato di una proposta da parte dellimpresa di un men di contratti
e di una scelta da parte del manager del tipo di contratto sotto il quale sa di poter conseguire i migliori
risultati: se sa di poter raggiungere obiettivi elevati sceglier il contratto pi rischioso, viceversa, quello pi
conservativo.
Una forma di retribuzione variabile tradizionalmente utilizzata per posizioni esecutive il cottimo. Il
cottimo stabilisce ricompense in funzione delle unit prodotte e incentiva il contributo individuale
delloperaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nellutilizzo efficiente delle risorse lasciati alla sua
discrezionalit. Questa forma di incentivazione ha trovato ampia applicazione nelle imprese nello sviluppo
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industriale di tipo taylorista, come incentivo ad adottare i modelli di comportamento pi veloci e produttivi,
studiati e misurati per ogni singolo compito, in sistemi tecnici non altamente automatizzati, dove i ritmi e le
sequenze erano determinate in buona parte dagli operatori. La crisi di questa torma di incentivazione
riconducibile in parte alla crisi pi generale di quelle forme di organizzazione del lavoro, in parte a circoli
viziosi interni al sistema. Questi ultimi sono derivati dallincentivo per il datore di lavoro, ad ogni
incremento di produttivit (risparmio di tempi e maggiore quantit prodotta), ad innalzare il livello degli
standard di produzione. Il miglioramento nella produttivit, ottenuto dallincentivo del cottimo, diventa
quindi il nuovo standard, cos da generare unescalation degli sforzi necessari per ottenere i premi.
Lincorporazione del tempo libero attraverso la revisione continua degli standard, attenua lefficacia
dellincentivazione e disincentiva il contributo dei lavoratori alla ricerca delle micro-innovazioni che
possono migliorare la produttivit.
Una forma di retribuzione variabile pi complessa e adeguata a tali circostanze il gain sharing, che
una forma di retribuzione variabile di gruppo e di partecipazione ai guadagni che si originano dalla
prestazione di un gruppo o unit.
Le due forme di retribuzione variabile appena analizzate, il cottimo e il gain sharing hanno come base
di riferimento i risultati individuali e di gruppo. Sono anche fattibili e in crescente diffusione forme di
partecipazione agli utili (profit sharing), cio forme di retribuzione variabile legata ai risultati economici di
unimpresa nel suo insieme. Vi sono diverse ragioni e condizioni di efficienza del profit sharing come forma
collettiva di partecipazione agli utili, esse portano a ipotizzare che luso del profit sharing tanto pi
indicato quanto pi:
il gruppo di ridotte dimensioni, poich questo riduce gli incentivi al free-riding e rende lentit dei
premi pro capite pi incisiva;
le responsabilit e lincidenza delle azioni sui risultati sono rilevanti;
la partecipazione riguarda i profitti e non anche le perdite, che potrebbero essere non assorbibili dai
soggetti e portare a comportamenti troppo avversi al rischio;
possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e misurazione dei profitti da

distribuire.
2.3. POLITICHE RETRIBUTIVE

Linsieme delle componenti delle retribuzioni legate alle posizioni e alle prestazioni si pu
rappresentare con funzioni del tipo illustrato in figura 8, anche chiamate curve retributive, che ne
sintetizzano landamento in un sistema di ruoli di lavoro.

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Se sullasse delle ascisse sono riportati i punteggi di valutazione delle posizioni, lincidenza relativa
delle retribuzioni dipendenti dalla prestazione (o da altri fattori non di posizione) rappresentata dalla
dispersione delle retribuzioni attorno alla curva. Lampiezza delle variazioni pu essere diversa per posizioni
di diverso valore - per esempio, pu aumentare con esso - o allinterno di diversi sottosistemi -per esempio,
pu essere minore nelle unit di staff rispetto a quelle di line; con ci sintetizzando un altro elemento di
politica retributiva.
Le diverse forme assunte dalla curva,
soprattutto se poste in relazione agli andamenti
di curve di rendimento o valore del contributo
fornito, e in relazione a quelle praticate in
imprese o sistemi comparabili, danno altre
informazioni sulla politica retributiva seguita e
consentono di correggerla. Per esempio, una
curva del tipo b in figura esprime una politica di
aumenti retributivi che rispondono lentamente
agli aumenti di competenza e responsabilit
richiesti dai contenuti della posizione. Questa
Figura 8 - Curve retributive
politica provoca un effetto di ostaggio, poich
le risorse umane devono anticipare investimenti in competenze per accedere alle ricompense in un
secondo tempo. Pertanto, questa impostazione equa ed efficiente se il sistema per parte sua investe nella
formazione di tali competenze e se le parti sono adeguatamente protette dallo scioglimento del contratto
di lavoro.
Al
contrario,
curve
retributive
che
Figura 9 - Giustizia procedurale di un sistema retributivo
rispondono pi elasticamente alla crescita di

esperienza e di responsabilit, sono compatibili con
sistemi a maggior mobilit. Inoltre, le curve
retributive di singole imprese possono essere utilmente confrontate con le curve medie di settore o
con quelle di imprese di riferimento, soprattutto
per diagnosticare le modifiche eventualmente
necessarie per trattenere le risorse umane ai
diversi livelli.

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3. MOBILIT E SVILUPPO
I processi di mobilit e sviluppo delle risorse umane possono essere utilmente visti come processi di
incontro e co-evoluzione tra persone e impieghi o mansioni (job). Le configurazioni efficaci, efficienti ed
eque di questi processi, e dei sistemi che li governano, dipendono dalle caratteristiche delle risorse e degli
impieghi. Due caratteristiche sono particolarmente importanti: la specificit delle risorse rispetto agli
impieghi, e la complessit informativa delle mansioni. Tutti i sistemi che afferiscono alla mobilit (ricerca e
selezione, formazione, carriera, uscita) sono qui considerati congiuntamente nelle loro interrelazioni e nelle
loro dimensioni sia interne sia esterne alle singole imprese.
3.1. RICERCA, SELEZIONE E MERCATO DEL LAVORO

La ricerca di personale un processo decisionale dai confini in linea di principio indefiniti nel numero
di alternative. Inoltre le conseguenze cercate e i parametri di valutazione delle alternative riguardano
prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate fra risorse e impieghi. Pertanto, ragionevole
attendersi che essi siano governati prevalentemente da processi decisionali euristici, in cui la
sperimentazione e i tentativi/errori non siano una patologia ma permettano di scoprire combinazioni
efficaci. Daltra parte, proprio per il loro carattere euristico, i processi di ricerca e selezione delle risorse
umane possono essere molto migliorati da tecniche atte a limitare le distorsioni tipiche delle valutazioni
sotto incertezza, da metodi che riducano la complessit della ricerca e il grado di incertezza. Tuttavia, il
grado di strutturazione del problema varia sensibilmente a seconda del grado di specificit e di complessit
delle competenze e delle attivit.
Ricerca. Un primo dilemma che si pone nellimpostare un processo di ricerca di risorse dove
indirizzare lattenzione, dove pi probabile trovare alternative di successo a minor costo. Gli economisti
dellorganizzazione a tale riguardo hanno illustrato limportanza della distinzione tra processi di ricerca e
riallocazione delle risorse umane svolti allinterno dei confini delle imprese piuttosto che attraverso il
mercato esterno del lavoro. Un mercato interno del lavoro si pu definire come un sistema di impieghi
finito e definito ad accesso riservato ai membri del sistema.
Il termine mercato interno evoca lidea che i processi di riallocazione delle risorse che avvengono in
un sistema chiuso, possano tuttavia essere regolati da meccanismi di tipo mercatistico. Il mercato interno
del lavoro un sistema di competizione tra candidati interni per le posizioni offerte nel sistema, regolato da
un meccanismo di prezzi negoziati solo debolmente collegato al sistema esterno. Tra le ragioni per cui
sorgono questi mercati del lavoro protetti, si suppone che la seguente sia fondamentale: se si ricercano
risorse specifiche agli impieghi, allora la ricerca allinterno sar pi efficace ed efficiente della ricerca
allesterno (a parit di altre condizioni). Questa proposizione basata sullipotesi che competenze di lavoro
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specifiche agli impieghi che una particolare impresa pu farne non si possano che formare allinterno
dellimpresa stessa attraverso lesperienza diretta e per affiancamento delle peculiarit dei contenuti e
degli strumenti di lavoro, nonch delle relazioni sociali e delle consuetudini, che caratterizzano limpresa. Si
suppone altres che sia pi facile valutare i candidati interni, per la disponibilit di informazioni dirette sulle
prestazioni passate, specialmente se esse non sono facilmente codificabili e quantificabili. Pertanto, anche
la complessit del lavoro un fattore di formazione di mercati interni. Sia la specificit dei contributi di
lavoro a diversi sotto-sistemi aziendali, sia il diverso grado di complessit del lavoro in essi, contribuiscono a
spiegare perch in realt spesso emergano pi mercati interni del lavoro nello stesso sistema, governati da
meccanismi parzialmente diversi e con limitata mobilit trasversale.
Se luso del mercato esterno del lavoro in generale pi costoso di quello del mercato interno per
contributi specifici e complessi, il secondo non esente da costi, che in alcune circostanze possono anche
tornare a superare quelli del primo. Tra i costi della ricerca e selezione interna sono di solito sottolineati la
perdita dei vantaggi informativi allaumentare del numero delle relazioni di lavoro dipendente; il costo dei
servizi di gestione interna del personale; la scarsa flessibilit nel dimensionamento dellorganico totale; le
barriere interne alla flessibilit del personale nelle nuove e diverse funzioni, lescalation delle retribuzioni.
Un costo meno considerato ma spesso anche pi importante del ricorso esclusivo prevalente al
mercato interno la possibile diminuzione delle fonti di innovazione, la maggior inerzia organizzativa e il
rischio di obsolescenza delle competenze, non importa quanto specifiche; ci consegue dalla stabilit di
lungo periodo delle persone, dallomogeneizzazione e dalla routinizzazione della cultura organizzativa e del
know-how, e dalla mancanza di variet negli input conoscitivi.
Selezione. Nel processo decisionale di scelta reciproca tra persone e impieghi, mentre la ricerca
rappresenta il momento di aumento della variet degli input, la selezione rappresenta il momento di
eliminazione di ipotesi che porta ad individuare quelle accettabili. Questo processo di valutazione
caratterizzato da notevole incertezza da entrambe le parti. Nella maggior parte dei casi il datore di lavoro al
momento della selezione, non ha informazioni certe sulle capacit produttive e professionali del potenziale
candidato, nemmeno nel caso in cui stia utilizzando il mercato interno del lavoro. Daltra parte neppure il
candidato possiede tutte le informazioni sulle attivit da svolgere. Entrambe le parti corrono un rischio di
selezione avversa. Entrambe confrontano il trade-off informativo tra investire ex ante nella ricerca e
lanalisi di informazioni oppure affidarsi allapprendimento ex post in base allesperienza.
Gli strumenti strutturati di valutazione della prestazione e del potenziale servono a ridurre
parzialmente lincertezza dovuta alla mancanza di informazioni ex ante. Nel caso di lavoro complesso e
specifico, qualora manchino predittori affidabili di performance su singole attivit, sarebbe meglio
focalizzare la valutazione ex ante sulle competenze e la professionalit, e dar peso, nella selezione per

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specifici incarichi e impieghi, ai processi di valutazione ex post e al mercato interno del lavoro, come
meccanismo di apprendimento di quali siano gli incontri di maggior valore tra risorse e impieghi o attivit.
Indipendentemente dal tipo di lavoro considerato, vi sono molti motivi per cui i sistemi di ricerca e
selezione dovrebbero essere strutturati e trasparenti. Infatti, probabile che colloqui di selezione condotti
in modo intuitivo e discorsivo siano soggetti a forti e sistematiche distorsioni cognitive; se cos , la
codificazione del processo degli esperti stessi in un sistema diagnostico replicabile e depersonalizzato
dovrebbe migliorare la qualit decisionale.
La comunicazione e lapplicazione trasparente dei criteri di accesso alla valutazione e alla selezione
un principio di equit procedurale apprezzato dai candidati e per alcuni aspetti protetto dalle leggi sulle
eguali opportunit. Un processo decisionale basato su metodi di ricerca e raccolta di dati di cui si possa
controllare la validit e laffidabilit, fornisce conoscenze migliori e pi comparabili, e permette economie
di scala se le attivit di selezione sono frequenti.
Inoltre, la dichiarazione chiara e precisa da parte dellimpresa delle regole e delle procedure
amministrative che regolano il mercato interno del lavoro attiva un importante meccanismo di
autoselezione dei candidati. Per esempio, se si comunica in modo chiaro che lo spirito di un contratto di
lavoro include la disponibilit a cambiare luogo di residenza, ad accettare ricompense legate ai risultati, a
studiare per acquisire nuove conoscenze, gli elementi informativi contenuti in tale proposta dovrebbero
attrarre candidati con risorse e preferenze congruenti anzich divergenti.
3.2. FORMAZIONE
La formazione ha una rilevanza fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle
competenze individuali e collettive; , per limpresa, possibile fonte di competenze distintive e di vantaggio
competitivo ed , per le persone, una possibile forma di ricompensa sotto forma di risorse conoscitive che
rimarranno in suo possesso.
Per esempio, utilizzando la distinzione tra specificit rispetto agli usi (attivit) o rispetto
allutilizzatore (ad esempio una particolare impresa), si pu notare che le imprese sono interessate ad
investire in formazione specifica allimpresa e non in capacit indifferenziate che possono essere fornite da
istituzioni di formazione esterne, a beneficio di tutte le imprese o di tutte le imprese di un settore. Tuttavia,
le imprese sono spesso - e sempre pi spesso - interessate ad investire nella formazione di know-how
polivalente e non specifico rispetto agli usi, in conoscenze di base che possono generare economie di scope
e supportare processi di apprendimento e diversificazione.
Inoltre, analizzando il tipo di sistema a cui le competenze sono specifiche si pu individuare il livello a
cui gli interventi di formazione sono pi appropriati. Per esempio, se le competenze e le professionalit
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sono specifiche a insiemi di imprese connesse (quali settori, nicchie, distretti) esse possono formarsi pi
efficacemente attraverso la circolazione delle persone e gli scambi di conoscenze tra pi imprese, per
esempio con il supporto di strutture associative.
Infine, la complessit e linnovativit delle conoscenze e competenze che devono essere trasferite o
generate in un processo di formazione, in genere richiede contesti di apprendimento caratterizzati da variet negli input; realizzabili attraverso lesposizione a esperienze ditteronziate e a nuove idee. Per
esempio, la recente diffusione di esperienze di learning by networking nelle multinazionali e nelle imprese
professionali risponde allesigenza di attivare processi di apprendimento non solo imitativi e basati sul
trasferimento di conoscenze gi esistenti, ma anche generativi e basati sullintegrazione tra conoscenze
diverse e la soluzione congiunta di problemi nuovi.
Gli strumenti pi diffusi di formazione (formazione daula, formazione strutturata a distanza) e di
knowledge management sono efficaci per conoscenze strutturabili e con molti possibili utilizzatori.
Strumenti basati su una comunicazione diretta, reciproca, poco codificata in schemi precostituiti (forum
reali o virtuali, squadre di lavoro, joint venture tra persone con competenze complementari) dovrebbero
essere superiori nel governo dello scambio e della condivisione di conoscenze complesse, tacite, specifiche.
Quanto ai contenuti della formazione, e ai processi di progettazione di specifici interventi, qualche
forma di analisi dei bisogni entrata a far parte abbastanza presto del repertorio delle tecniche di
management in questo campo. Dal lato del sistema, lanalisi dei fabbisogni si aggancia allevoluzione attesa
e desiderata delle attivit e delle competenze. Importante a questo riguardo, come per la selezione,
capire in riferimento a quale sistema di azione si sta formando - una mansione, una carriera, unimpresa,
una professione. Dal lato dellattore, lanalisi delle aspettative e delle preferenze dei destinatari si rivelata
cruciale. La formazione implica infatti una disponibilit alla ricezione della comunicazione e al cambiamento
della struttura delle conoscenze, delle capacit o perfino dei valori, non presente nellindividuo adulto
senza convinzione, interesse e accettazione.
3.3. CARRIERE
I sistemi di carriera regolano il cambiamento orizzontale e verticale di posizione, permettendo di
collegare gli aumenti retributivi alle promozioni a livelli di competenza e responsabilit superiori. Se
considerati nella dimensione interna alle imprese, tali sistemi contribuiscono alla longevizzazione dei
rapporto di lavoro, attraverso la richiesta di contributi che saranno ricompensati in un tempo differito. Le
prospettive di carriera introducono quindi un elemento seriale nellequit percepita nel rapporto tra
contributi e incentivi, un equilibrio da ricercarsi nel lungo termine e non per ogni singola transazione. Le

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carriere, come meccanismo del mercato interno del lavoro, sono solo parzialmente isolate dalla
competizione esterna per le posizioni di lavoro.
I lavoratori che realizzano prestazioni particolarmente elevate in una attivit possono rendersi visibili
e attraenti per datori di lavoro alternativi; i quali, per attrarli, dovranno offrire ricompense superiori a
quelle correntemente ricevute. Le offerte esterne creano incentivi per il datore di lavoro corrente ad
utilizzare ricompense variabili in risposta alla prestazione elevata o a promuovere il lavoratore. La
promozione spesso unalternativa attraente rispetto alla retribuzione variabile. Pertanto, la ricompensa
tramite promozione ha un contenuto di apprendimento organizzativo che la ricompensa monetaria non
possiede.
I criteri in base ai quali pu essere governata la mobilit non si riducono alla sola prestazione. La
pratica di affiancare altri criteri, soprattutto lanzianit e la valutazione del potenziale pu essere spiegata
in base a propriet complementari di efficienza ed equit possedute da tali criteri alternativi.
Le promozioni interne si possono basare su criteri di anzianit (seniority system), aziendale e/o
professionale. Tale criterio ha una certa relazione, per quanto non deterministica, con la crescita di
esperienza e di competenza. Come forma di ricompensa differita e basata sul tempo, ha la propriet di
disincentivare il turnover, premiando la stabilit della relazione di lavoro. Per il suo carattere oggettivo e
non discrezionale, applicabile in modo equo ed efficiente. Infine, e in sintesi, il seniority system
standardizza o routinizza il mercato interno del lavoro, sostituendo decisioni automatiche a decisioni caso
per caso. Per questo suo carattere automatico, un sistema che permette di ridurre i costi di influenza; le
persone sono incentivate a dedicare tempo ed eventualmente a manipolare informazioni allo scopo di
influenzare le decisioni dei valutatori, laddove le promozioni siano effettuate secondo parametri pi
soggettivi.
La promozione in base al merito, cio, in seguito a ripetute valutazioni positive della prestazione, pu
inoltre generare altri tipi di distorsioni, che possono essere ridotte grazie alluso di altri meccanismi.
Pu accadere che la persona migliore nelle prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato
per la posizione a livello pi elevato. In altri termini, non sempre il miglior operaio pu essere il miglior capo
stabilimento, o il miglior product manager pu essere il miglior direttore marketing. La promozione in base
alla prestazione nel ruolo precedentemente ricoperto pu far avverare il cosiddetto principio di Peter,
secondo il quale le persone sono promosse fino al loro livello di incompetenza, e per la quale molte
imprese perdono o sottoutilizzano persone con talenti e competenze rilevanti.
Tra i possibili correttivi, figurano il disegno di sentieri di carriera multipli e la valutazione del
potenziale.
In primo luogo, si possono moltiplicare i possibili sentieri di carriera, anche allinterno di una stessa
impresa. Per esempio si usa oggi distinguere tra carriere di tipo professionale (per esempio, posizioni con
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responsabilit di ricerca, di docenza, di diagnosi e intervento medico) e di tipo manageriale o

amministrativo (per esempio, controllo di progetti, vendita di interventi, controllo di gestione). Tra i
vantaggi dello sdoppiamento (dual ladder career) o moltiplicazione dei sentieri di carriera, vi sono la
capacit di favorire sinergie tra risorse umane e compiti (per esempio evitando che persone con forti
competenze tecnico-professionali come ricercatori e scienziati, che preferiscano continuare ad investire
professionalmente su queste competenze, debbano ad un certo punto della loro vita professionale
accorpare competenze di gestione del personale, pianificazione, organizzazione, ecc., per poter fare
carriera).
In secondo luogo, la carriera basata sul merito pu e dovrebbe essere alimentata dalla valutazione
del potenziale: in questo caso si promuove la persona non solo o non tanto con la migliore prestazione al
proprio livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore al livello superiore.
Un parziale correttivo potrebbe esser costituito dallistituzione di tornei interni su specifiche
attivit per accedere a date posizioni. Essi hanno il vantaggio di non richiedere una misurazione in valore
assoluto delle performance, ma solo un posizionamento relativo. Anche se le gare e i tornei possono
semplificare la valutazione, essi hanno tuttavia svantaggi in termini di clima, e di possibile demotivazione e
sotto-utilizzazione di coloro che perdono, pur avendo avuto buone prestazioni.
Tra i correttivi che si possono prospettare, vi sono i seguenti. Un primo tipo di soluzione sono
ricompense variabili contingenti solo a risultati positivi, anzich anche negativi. Le stock options offerte ai
manager possono essere interpretate come occasioni di partecipazione a risultati variabili e positivi
dellazienda. Poich si tratta di diritti di acquisto di azioni ad un prezzo prespecificato, i dirigenti possono:
a ) adoperarsi per far crescere il valore delle azioni; b ) acquistarle quando il loro valore superiore a
quello pagato. In effetti, questo tipo di soluzione potrebbe essere avvalorata dalle ricerche cognitive e
comportamentali che hanno mostrato come i manager percepiscano e definiscano il rischio come
possibilit di perdite elevate e non come varianza generale (positiva e negativa) delle conseguenze (come si
assume nella definizione economico-finanziaria.
Un secondo tipo di soluzione, pi radicale, utile soprattutto nei casi in cui le difficolt di misurazione
delle prestazioni siano particolarmente severe, quella di ridurre la distanza tra le figure e gli interessi del
principale e degli agenti attraverso una condivisione maggiore dei diritti di propriet. In questa
configurazione dei sistemi di carriera, particolarmente diffusa nelle imprese di servizi professionali, quali gli
studi associati di consulenza, le agenzie di pubblicit, le societ di revisione, e nelle realt in cui si lavora su
progetti a lungo termine, fare carriera significa soprattutto diventare partner.
Dal punto di vista dellefficienza, un processo di promozione basato su criteri poco chiari ed espliciti
estremamente costoso in termini di costi dinfluenza e di negoziazione. La qualit delle decisioni di

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promozione prese senza supporti strutturati inoltre sicuramente minata da distorsioni di disponibilit,
rappresentativit e ancoraggio.
Daltra parte, bisogna notare che, sia nelle decisioni di promozione sia di retribuzione, probabile
che la struttura del gioco sia spesso molto competitiva; sia perch si tratta di dividere risorse scarse, sia
perch le persone hanno una certa tendenza a sopravvalutare i propri contributi rispetto a quelli degli altri
e quindi a non ritenere equa la quota ricevuta anche laddove sia stata ben disegnata. Pertanto, probabile
che le regole e le procedure, per quanto chiare ed eque, non siano sufficienti a governare tali processi e che
comunque sia inevitabile una componente di giudizio discrezionale da parte di autorit di tipo arbitrale.
Se questi sono i tratti dei principali processi di governo delle relazioni di lavoro, e in particolare della
mobilit e dello sviluppo, ne segue che, anche nei casi in cui essi siano regolati allinterno di imprese, possono esserlo da meccanismi di pianificazione solo in misura limitata. I sistemi di man power planning
hanno avuto notevole attenzione e una certa diffusione nei periodo di maggior sviluppo e successo di
approcci integrati, sistemici e strategici al management nelle sue varie aree (il cui periodo doro
collocabile negli anni 70). In questo quadro, si cercava di prevedere soprattutto levoluzione dellorganico, i
flussi in uscita e in entrata tra le diverse posizioni o famiglie professionali e attraverso i confini dellimpresa.
E possibile tuttavia individuare alcuni tipi di strumenti utili in un ambito pi limitato: di breve
periodo, applicato a sistemi di dimensioni e complessit non elevate, per i quali si possano definire e
quantificare i molteplici input informativi richiesti. Infatti, un sistema di pianificazione delle risorse umane
implica una stima del fabbisogno di competenze e di persone per svolgere definite attivit. Pertanto
richiede informazioni e stime almeno sui seguenti elementi, relativamente a classi di posizioni
organizzative:
il tipo di competenze richieste;
una quantificazione del tempo-uomo richiesto;
le modalit di reperimento delle risorse (mercato del lavoro interno o esterno; canali; tempi; costi);
gli interventi di formazione richiesti;
tassi di uscita normali (turn over);
la disponibilit dei potenziali candidati.

Su tali basi quindi possibile calcolare o simulare il fabbisogno (o la ridondanza) di organico e i
livelli di crescita (o ridimensionamento) sostenibili.
4. FORME DI CONTRATTO DI LAVORO

I sistemi di governo della relazione di lavoro illustrati possono combinarsi in vari modi, dando luogo a
diversi tipi o forme di contratto di lavoro. Alcune caratteristiche delle risorse, delle attivit e delle relazioni
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di lavoro si sono rivelate particolarmente utili per spiegare e prevedere quali configurazioni dei sistemi di
organizzazione delle risorse umane sono efficaci, efficienti ed eque: in particolare la specificit dei
contributi di lavoro rispetto alle altre risorse tecniche e umane con cui si combinano nei processi di
trasformazione; la complessit informativa delle attivit e delle relazioni, in particolare Y osservabilit delle
prestazioni di lavoro e la conoscenza delle sue cause. Pertanto, ci si pu attendere che forme diverse di
contratto di lavoro siano correlate a tali dimensioni. La tabella propone una tipologia di contratti di lavoro
Figura 10 - Tipologia dei contratti di lavoro
basata su tali dimensioni.

In generale, i contratti possono
essere completi o incompleti, in
ragione soprattutto della quantit di
circostanze
imprevedibili
che
dovrebbero regolare (incertezza). Essi

possono
incorporare,
attraverso
clausole complesse e procedurali,

regole e sistemi di gestione delle
interdipendenze e risoluzione dei
conflitti di vario tipo, incluse le regole
e
lautorit
(contratti
obbligativi)
senza perci configurare necessariamente una relazione di lavoro dipendente interna a tempo
indeterminato. In presenza di componenti significative di incertezza, sia nel prevedere i possibili
cambiamenti di circostanze, sia in termini di difficolt nella valutazione delle prestazioni, i contratti
diventano fortemente incompleti nella loro parte scritta e formalizzata, e sono integrati da accordi e
aspettative di buona fede e di comportamenti conformi alle norme di buona condotta prevalenti in una
certa attivit, dalla reputazione e dal controllo sociale (contratti relazionali). In situazioni di massima
specificit, insostituibilit e criticit dei contributi di lavoro e per il sistema organizzato, combinata con
radicali difficolt di valutazione sia delle prestazioni che delle posizioni, logiche contrattuali centrate sullo
scambio, la valutazione e il corrispettivo, possono non essere efficaci. Logiche contrattuali centrate
sullassociazione (contratti associativi) possono esserlo, incentivando direttamente le persone a
comportarsi efficientemente con riguardo ai propri interessi. Allineamento degli obiettivi e motivazione
intrinseca possono essere sostenuti dalla condivisione dei diritti di propriet nelle loro varie componenti
(diritti residuali di ricompensa, decisione e controllo), nonch da un ispessimento del coordinamento
tramite valori e obiettivi di fondo condivisi. Per esempio, nelle attivit brain intensive e personality
intensive, i contratti regolativi delle relazioni di lavoro, sono di solito contratti associativi o di societ tra i
possessori di tali risorse.

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Oltre che sulla dimensione obbligativo/relazionale, i contratti possono essere ordinati secondo una
dimensione interno/esterno. Tale caratteristica particolarmente legata alla specificit delle risorse umane
al sistema in cui sono impiegate e alle economie di scala e di specializzazione.
Se consideriamo per semplicit solo alcune possibili configurazioni delle variabili esplicative,
lefficacia comparata delle relative forme contrattuali pu essere spiegata come segue.
Se le competenze di lavoro non sono specifiche al sistema utilizzatore o la frequenza delle transazioni
di lavoro bassa, i contratti tenderanno ad essere esterni e/o di breve termine:
completi e contingenti alla valutazione delle prestazioni (risultati o comportamenti) se i risultati o i

comportamenti sono osservabili e lincertezza bassa (come nel caso di lavoro manuale stagionale di
raccolta di prodotti agricoli, o del lavoro interinale);
relazionali, se i risultati sono osservabili ma soggetti a incertezza ambientale (come nel caso di servizi di
unagenzia di pubblicit acquisiti sul mercato);
associativi, se n i comportamenti n i risultati sono specificabili ex ante o ben controllabili ex post e

lincertezza elevata (come nel caso di attivit di direzione dimpresa a contratto).
Se le competenze di lavoro sono specifiche o le transazioni sono frequenti, i contratti di lavoro
tenderanno ad essere a orizzonte temporale lungo o indeterminato e/o interni:
se lincertezza bassa (le condizioni dimpiego sono prevedibili) i contratti potranno essere di tipo
obbligativo, legati ai comportamenti previsti e al tempo di lavoro (se questi sono osservabili), o legati ai
risultati (se sono questi ultimi ad essere osservabili); ne sono esempi, nel primo caso, i contatti tipici
di lavoro dipendente in regime di autorit (come il lavoro operaio e impiegatizio dipendente), nel
secondo caso i contratti di concessione di svolgimento di attivit ad agenti (come nel caso degli agenti
assicurativi e dei concessionari delle case automobilistiche) ;
se lincertezza elevata, i contratti saranno relazionali anzich obbligativi, e poich per definizione i
comportamenti efficaci non potranno essere ben previsti e valutati in condizioni di incertezza, essi
incorporeranno sistemi di ricompensa legati ai risultati (come nel caso di venditori diretti di beni
industriali complessi);
se lincertezza elevata e n i comportamenti n i risultati sono osservabili o attribuibili causalmente a

particolari azioni degli attori, allora le relazioni di lavoro saranno regolate efficacemente da contratti
associativi interni, che prevedano una condivisione pi o meno estesa di diritti di propriet (come nel
caso delle partnership professionali).

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CAPITOLO 11
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO LE STRUTTURE
Argomento centrale di questo capitolo la divisione del lavoro e il coordinamento tra attivit
divise, cio insiemi di attivit di cui individui o gruppi possono essere responsabili. In italiano si usano i
termini mansione o posizione. Nel corso del capitolo questi termini saranno usati come sinonimi di
insiemi di attivit di lavoro, non necessariamente formalizzati. Questo livello di analisi solitamente
definito microstrutturale, in contrapposizione al livello macrostrutturale, costituito da ulteriori
aggregazioni delle posizioni di lavoro in unit organizzative pi ampie. Questa problematica
microstrutturale talvolta definita tout court problematica di organizzazione del lavoro, intendendo il
termine nel senso di lavoro umano, lavoro di persone analizzato al livello di ci che fa e ha diritto di fare
la singola persona. Una soluzione o forma di organizzazione del lavoro sar qui definita come una
configurazione o distribuzione particolare di diritti non solo di azione, ma anche di controllo, di decisione e
di propriet.
1. GLI INTERVENTI SULLORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: UNA LUNGA STORIA

Quello della progettazione delle mansioni probabilmente il pi antico tema di organizzazione.
Infatti, larga parte degli studi organizzativi sul lavoro e le mansioni sono scaturiti dai problemi posti dalla
grande diffusione, nella regolazione dei sistemi di lavoro industriali dellorganizzazione del lavoro di tipo
taylorista. In particolare, fra i problemi affrontati dai primi studi vi furono i cali di attenzione e
rendimento legati alla fatica e alla monotonia; i fenomeni di rifiuto e disaffezione verso il lavoro causati alla
mancanza di senso del proprio contributo; la cattiva qualit dellambiente di lavoro e della vita di lavoro in
generale; lopposizione sindacale che fin dai suoi albori il modello taylorista aveva suscitato.
Una prima fase di studi e progetti di riorganizzazione del lavoro fu tuttavia caratterizzata da
difficolt e anche insuccessi. Fra i limiti di tali interventi, collocabili fra gli anni 50 e gli anni 60 vi era un
approccio che fu poi accusato di universalismo, orientato a diffondere una nuova filosofia manageriale
supposta valida per tutte le stagioni, con scarsa considerazione delle differenti esigenze tecniche dei settori
e delle imprese. Inoltre, pu darsi che i tempi non fossero maturi, mentre successivamente le condizioni
tecnico-economiche che dapprima avevano favorito la diffusione dei modelli di organizzazione del lavoro
tayloristi in molti settori mutarono. Infine, la ricerca e lintervento sullorganizzazione del lavoro, aveva
puntato inizialmente proprio su quelle industrie di produzione di massa, come la meccanica, dove i processi
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Capitolo 11 Organizzazione del Lavoro Strutture
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di trasformazione e i compiti potevano essere divisi e rigidamente programmati con profitto.

Una serie di studi particolarmente istruttivi si orientarono ad un certo punto non tanto alle
situazioni dove i modelli tayloristi erano applicati, ma a quelle dove non erano in realt mai penetrati,
scoprendo che alcune tecnologie e alcuni settori erano risultati piuttosto impermeabili e inadatti a principi
organizzativi di massima divisione del lavoro verticale e orizzontale, e di massima formalizzazione e
programmazione, come la siderurgia, la chimica e molte lavorazioni a processo continuo.
Inoltre, anche in settori a tecnologia divisibile e a processo standardizzabile, gli anni 60 videro
laffermarsi di condizioni di incertezza originate dal cambiamento nelle caratteristiche della domanda, della
concorrenza e delle strategie competitive. Tale complesso di fattori portava verso condizioni - come si
diceva allora - di ambiente turbolento. Anche in settori come quello automobilistico o elettrodomestico,
laumento del numero di concorrenti e del potere dacquisto e delle esigenze dei consumatori, e
laccelerazione dellinnovazione di processo e di prodotto generavano esigenze produttive in contrasto con
unelevata standardizzazione e specializzazione delle risorse tecniche e umane.
Infine, alcuni di questi studi ed altri misero in luce come lo sviluppo dellautomazione potesse
aumentare gli spazi, peraltro sempre esistiti in una certa misura, di scelta organizzativa tra una variet di
modi efficaci di organizzare il lavoro anche in presenza delle stesse condizioni tecnologiche e di mercato,
rafforzando una propriet che fu chiamata di equifinalit dei sistemi di organizzazione.
Sul versante delle condizioni sociali, la fine degli anni 60 pure segn un mutamento con
implicazioni rilevanti per lorganizzazione del lavoro, poich la chiarezza, lomogeneit e il peso degli
interessi dei lavoratori in materia aument stabilmente, sorretto dalla diffusione e dalla legittimazione
delle organizzazioni sindacali, e con esso aument il numero di decisioni in materia regolate tramite
negoziazione anzich tramite autorit.
Pi in generale fu riconosciuto che le soluzioni microstrutturali possono avere un impatto
particolarmente forte e spesso sistematico (omogeneo, prevedibile) sugli interessi primari delle persone. Dal
punto di vista teorico e metodologico, questa consapevolezza port ad includere, nella maggior parte dei
modelli di progettazione delle mansioni moderni, una rilevazione esplicita delle preferenze di chi deve
assumere una mansione sul profilo della mansione stessa.

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2. LE VARIABILI CHIAVE NELLANALISI E PROGETTAZIONE DEI SISTEMI D LAVORO
2.1. ANALISI DEL SISTEMA PRIMARIO DI LAVORO E DELLE OPERAZIONI UNITARIE

ELEMENTARI
Lerrore di base che si potrebbe compiere in unanalisi delle mansioni partire dalle mansioni cos
come esse gi sono, o considerarle in modo isolato da quelle confinanti sia orizzontalmente sia
verticalmente. Per esempio, se interessa comprendere come potrebbe essere efficacemente organizzato il
lavoro di una segretaria, bisogner andare oltre le attivit correntemente assegnatele, individuare con quali
altre attivit esse sono interdipendenti (anche se assegnate a colleghi e superiori), comprendere quali
criteri di aggregazione delle attivit in una mansione sono correntemente impiegati e quali potrebbero
esserlo.
Pertanto, i due livelli iniziali di analisi sono luno sovraordinato, laltro sotto-ordinato rispetto a
quello delle mansioni da riprogettare. Si tratta del sistema primario di lavoro e delle operazioni
unitarie.
Un sistema primario di lavoro un insieme di attivit interdipendenti che portano ad un risultato
identificabile, tipicamente ununit di prodotto o servizio. Potenzialmente, se un sistema di attivit fosse in
grado di autoregolarsi, unefficace ed efficiente organizzazione di quel sistema dovrebbe utilizzare questa
sua capacit, in tal modo si ridurrebbero i costi di coordinamento e controllo e nel contempo si
aumenterebbe la soddisfazione dellinteresse primario o bisogno di senso di identit delle persone. Il
sistema di attivit sottoposto ad analisi dovrebbe tipicamente includere almeno i seguenti due tipi di
attivit collegate: le attivit operative interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un output
identificabile (per esempio tutte le attivit di montaggio che portano dai componenti ad unauto finita; o
tutte le attivit amministrative che portano da una richiesta di servizio bancario da parte di un cliente alla
sua evasione); le attivit di supporto, manutenzione, controllo e regolazione del processo operativo (per
esempio, la manutenzione se si sta analizzando un processo produttivo; le attivit di controllo degli
operatori su un processo automatizzato; le attivit di decisione e programmazione sul tipo e la sequenza di
attivit operative).
Se il sistema primario di lavoro stabilisce, per cos dire, un limite esterno o superiore alleventuale
integrazione tra attivit, le operazioni unitarie stabiliscono un limite inferiore, oltre il quale i compiti non
sarebbero ulteriormente divisibili.
La figura riporta le operazioni unitarie elementari di un sistema di
lavoro identificate dai ricercatori in uno dei pi noti grandi progetti sociotecnici, il progetto Shell.
Una volta definito un sistema di lavoro e le attivit di base che lo compongono (o lo dovrebbero
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comporre) si possono analizzare gli attributi delle attivit e delle loro relazioni che hanno un effetto sistematico sullefficacia dei contini e dei meccanismi di coordinamento tra ruoli di lavoro. A livello di
microstruttura, le seguenti variabili hanno effetti importanti: le varianze nello svolgimento dei compiti e
lintensit delle interdipendenze.
2.2. ANALISI DELLE VARIANZE E DELLE INTERDI PENDENZE

Nellanalisi delle mansioni, le eccezioni, gli eventi imprevisti, le incertezze che caratterizzano un
processo di trasformazione sono solitamente chiamati varianze. La varianza definita come una deviazione
rispetto ad una norma (di svolgimento di un processo di trasformazione) con effetti sulloutput non
Figura 11 - Analisi del sistema di lavoro "sformatura dei blocchi di bitume"
trascurabili e che pu essere regolata

solo attraverso lintervento umano,
per cui interessa intraprendere azioni
correttive
ed
esse
dipendono
dallorganizzazione del lavoro umano.

Per esempio, nel caso Shell, per ogni
operazione unitaria si individuano
alcune caratteristiche dei materiali o
dei processi che possono comportare
variazioni
svolgimento
impreviste
nello
dellattivit.
La
temperatura e altre caratteristiche del

bitume come la gradazione e il livello
nella cisterna possono presentarsi
fuori norma; se ci accade e non
viene intrapreso alcun intervento, loutput sar sensibilmente influenzato in termini di sprechi di materiali e
di blocchi mal formati.
Le operazioni unitarie nellesempio della formatura dei blocchi di bitume sembrerebbero a prima
vista legate da uninterdipendenza sequenziale semplice. Tuttavia, la presenza di unelevata incertezza o
varianza nel processo complica e intensifica linterdipendenza. Gli effetti di alcune delle varianze che si
possono produrre nei primi stadi si faranno sentire in tutte le operazioni successive. Lanalisi della
trasmissione a valle delle varianze mette in luce come gli operatori a monte necessitino in realt, come
minimo, di input informativi dalle attivit a valle sul modo migliore ai regolare gli eventi imprevisti tenendo
conto delle caratteristiche generali e della situazione corrente delle attivit a valle. Linterdipendenza tra
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attivit potrebbe pertanto definirsi pi reciproca che sequenziale. Quindi, ci si pu attendere che il tipo di
coordinamento efficace sia basato sul mutuo aggiustamento tra le attivit oltre che sulla programmazione.
In generale, e a parit di altre condizioni, quanto pi elevate sono le varianze e complesse le
interdipendenze tra operazioni unitarie, tanto meno efficace ed efficiente dividerle in mansioni
specializzate assegnate a diversi operatori.
Lorganizzazione iniziale presente nel reparto della Shell fornisce un esempio di una soluzione
inefficace sulla quale si cercava di intervenire. Il lavoro era diviso in quattro diverse mansioni, affidate a
persone diverse con una formazione e una qualifica professionale diversa: laddetto alle cisterne, il filler,
lestrattore dei separatori e laddetto alle operazioni finali di imballaggio e carico dei materiali. Non erano
previste modalit di regolazione delle varianze ex ante; gli operatori a valle rimediavano quanto e come
potevano ai problemi di lavorazione ex post, e buona parte delle varianze si trasformava in difetti
nelloutput.
Un ulteriore fattore che pu aumentare linterdipendenza tra attivit la specificit delle
conoscenze necessarie allo svolgimento di unattivit rispetto ad unaltra. Pertanto, a parit di altre
condizioni, ci si pu attendere che compiti legati da forti specificit possano essere efficientemente
aggregati nella stessa mansione individuale, o almeno assegnati a persone che fanno parte dello stesso
gruppo di lavoro. Per esempio, se la professionalit di un operatore tecnico fortemente specifica rispetto
alle caratteristiche del parco macchine che usa (e quindi alle attivit di manutenzione o di allocazione delle
macchine alle diverse lavorazioni) le attivit di produzione, manutenzione e programmazione possono
efficacemente ed efficientemente essere svolte dallo stesso operatore.
2.3. ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE, SCALA E SCOPE

Varianze e interdipendenze fra attivit elementari giocano tipicamente a favore dellaggregazione
dei compiti in mansioni ampie, sia orizzontalmente sia verticalmente. Le economie di specializzazione e
scala possono tuttavia spesso, anche se non
sempre, pesare in senso opposto. Osserviamo
la fig. 12. La situazione definita di massima
specializzazione
indica
la
presenza
di
importanti economie di apprendimento e

specializzazione nei singoli compiti e la
saturazione delle capacit di singole persone
Figura 12 - Matrice di differenziazione delle competenze
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per realizzare quelle attivit. Per esempio,
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efficiente ed efficace che i compiti di taglio, sutura e anestetizzazione in unoperazione chirurgica siano
svolti da persone diverse con una mansione specialistica: sia perch richiedono sentieri di apprendimento e
un tipo di allenamento pratico differente, sia perch le operazioni devono essere svolte, controllate nei loro
effetti e regolate nelle loro varianze, in parallelo.
Una situazione di massima polivalenza pu derivare sia dalla facilit e dalle basse barriere
allentrata nei diversi compiti, sia dalla presenza di economie di scope tra diverse attivit. Per esempio, chi
abbia acquisito competenze nel compito (per esempio, la stesura di un programma di calcolatore per
lautomazione di una procedura) pu essere il miglior candidato per lutilizzo del know-how acquisito in altri
compiti (per esempio, programmazione per altri progetti di automazione).
Lo stesso tipo di analisi rilevante anche per la dimensione verticale della microstruttura, cio per
le scelte di aggregazione verticale tra attivit operative e attivit di decisione, controllo e regolazione ad
esse relative. Per esempio, le attivit operative di lavorazione tradizionale (manuale) al tornio, non
creavano barriere allaggregazione di compiti di decisione sulle sequenze di lavorazione e di riattrezzaggio e
manutenzione della macchina. Anzi, le conoscenze sullo stato di usura e sulle prestazioni della macchina e
dei materiali generavano molte delle competenze rilevanti per la programmazione del lavoro e la
regolazione delle varianze. Differentemente, nel caso di macchine a controllo numerico (per esempio, torni
automatici) e ancora pi di impianti complessi automatizzati, le attivit operative di sorveglianza e
alimentazione del processo richiedono competenze piuttosto basse e generiche, mentre le attivit di
programmazione e di regolazione delle varianze (possibili guasti e funzionamenti anomali) richiedono
competenze assai elevate e specialistiche di tipo elettronico ed elettrotecnico. Questi problemi di specializzazione spiegano perch talvolta lautomazione ha leffetto di polarizzare le mansioni tra
esecutori/controllori e progettisti/decisori nellorganizzazione.
Per altri tipi di attivit si trover, al contrario, che sarebbe assolutamente inefficace e inefficiente
separare le attivit operative da quelle di decisione e controllo: perch le attivit operative e quelle di controllo si basano sulle stesse competenze; perch le attivit operative sono ad alta varianza e non possono
essere programmate a priori; perch le attivit operative sono poco ispezionabili dallesterno e
laccertamento della qualit comporta quasi una riesecuzione del lavoro.
2.4. OSSERVABILIT DELLE PRESTAZIONI E CRITICIT DEI CONTRIBUTI DI LAVORO

Con riguardo allaggregazione verticale delle attivit si potrebbe obiettare che problemi di conflitto
di interesse la potrebbero sconsigliare. Tipicamente, le decisioni autonome sulle azioni da intraprendere da
parte di un agente, potrebbero portare a riduzioni di sforzo e al perseguimento di obiettivi particolari e
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lautocontrollo sulle proprie azioni potrebbe portare a distorsioni e indulgenze pro domo sua. In altri
termini, a differenza dellaggregazione orizzontale di compiti con diversa specializzazione, laggregazione
verticale di attivit di esecuzione, decisione e controllo pu comportare conseguenze importanti per i
sistemi di incentivazione agli attori.
Gli studi di teoria dellagenzia si sono particolarmente concentrati su relazioni di lavoro in cui
significativi diritti di decisione e regolazione sulle attivit sono assegnati allagente che le svolge. Essi hanno
mostrato che il grado di osservabilit dei comportamenti degli agenti una dimensione di analisi
importante per il job design. Nel caso di azioni osservabili, lallocazione ad un agente di diritti di azione e
decisione sulle attivit compatibile con unallocazione separata ad un principale dei diritti di controllo
tramite supervisione diretta o investimenti in sistemi di monitoraggio (per esempio, nel caso di un operaio
di mestiere ad alta qualificazione professionalit e discrezionalit, come un capo laminatore). Se le
attivit sono poco osservabili, una riaggregazione dei diritti di azione e decisione/ regolazione delle attivit
con una quota pi o meno ampia di diritti di controllo e di ricompensa residuale pu risolvere il problema
(per esempio, nel caso di un responsabile di zona commerciale).
Un corollario delle proposizioni precedenti sulla diversit dei sistemi di organizzazione del lavoro
efficaci ed efficienti in attivit con alta o bassa osservabilit che, a parit di altre condizioni, attivit con
grado di osservabilit molto diverso non dovrebbero essere unite alla stessa mansione. Infatti, tale
commistione distorcerebbe il comportamento a vantaggio degli aspetti osservabili e misurabili delle
prestazioni a svantaggio degli altri aspetti - a meno che non vengano prese contromisure per sostenere
lorientamento verso questi ultimi.
Altri studi di economia dellorganizzazione hanno sottolineato limportanza di ulteriori variabili, in
particolare:
il grado di sostituibilit delle risorse umane;
il valore da esse aggiunto rispetto a quello aggiunto da altre risorse;
la misura in cui le conoscenze su cui si basano le attivit sono state accumulate dagli operatori e sono
poco trasferibili;
il rischio cui esposto il capitale umano.

Se sintetizziamo queste dimensioni nel concetto di criticit delle risorse umane rispetto ad altre
risorse, a parit di altre circostanze, quanto pi critiche sono le risorse umane tanto pi forme di
organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di propriet. Infatti, luso di
contratti associativi tra conferenti di capitale umano, tecnico e finanziario, o di associazioni tra persone e
partnership, in cui il lavoro assume il capitale e non viceversa, sono diffusi in attivit ad alta intensit di
capitale umano (attivit educative, di consulenza, sanitarie, ecc.).
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2.5. ANALISI DELLE PREFERENZE

Una procedura completa di analisi e progettazione delle mansioni richiede che siano specificate le
preferenze degli attori sulle stesse. Tali preferenze possono essere ipotetiche o effettivamente rilevate.
Gli economisti optano in genere per il primo metodo: assumere che le preferenze siano configurate in un
dato modo - per esempio, che lagente misuri lo sforzo come costo e sia avverso al rischio, o che le
preferenze siano distribuite in modo casuale e quindi possano essere trascurate.
Questa impostazione ha dei limiti fondamentali. Infatti, essa vincola le soluzioni a configurazioni
molto particolari delle preferenze e, soprattutto, non si basa su alcuna evidenza empirica che le persone
interessate voterebbero come si presume se fosse loro richiesto di esprimersi. Sotto questo aspetto, la
tradizione organizzativa sociotecnica ha sviluppato un approccio empirico allanalisi delle preferenze.
Possono essere individuati alcuni tratti salienti di tale approccio:
le preferenze degli attori di solito non si distribuiscono a caso e dunque dovrebbero influenzare
lorganizzazione del lavoro in direzioni identificabili;
esse vanno rilevate empiricamente perch la loro configurazione specifica soggettiva e perch questo
comunque migliora lequit procedurale percepita delle soluzioni organizzative;
esse non riguardano solo le azioni da compiere, ma anche le modalit di organizzazione di tali attivit.
Nel merito, le principali conclusioni di tali ricerche su quali aspetti delle mansioni siano di solito
importanti per i prestatori di lavoro, e in che senso, possono essere esposte come segue.
Variet. Le persone di solito hanno preferenze definite sulla variet di attivit che la loro posizione
lavorativa consente. Ci non significa, tuttavia, che in tutti i casi maggior variet sia preferita a minor
variet. Per esempio, risultato che in caso di attivit con basso interesse e scarsa autonomia,
laggregazione orizzontale di pi compiti per aumentare la variet del lavoro e ridurre la monotonia spesso
non gradita ai lavoratori. Infatti, la variet in queste situazioni aumenta i livelli di attenzione e fatica su
attivit comunque poco interessanti, e riduce la possibilit di dedicarsi ad attivit compensative mentre si
lavora in modo automatico (per esempio, relazioni sociali, pianificazione della vita familiare). Al contrario, la
variet spesso apprezzata nelle attivit ad elevato contenuto discrezionale, per esempio dei manager di
linea. Interventi di allargamento, delle mansioni, cio di aggregazione orizzontale di diverse attivit
assegnate alla stessa persona, possono essere valutati positivamente anche in situazioni a bassa
discrezionalit, dove la monotonia pu incidere negativamente sulla salute. Per converso, essi possono
essere valutati negativamente da lavoratori con stili cognitivi analitici, impegnati in attivit altamente
discrezionali in cui sono necessarie concentrazione e specializzazione (come ricercatori o pianificatori).

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Autonomia. Il grado di autonomia caratterizza una mansione nella sua dimensione verticale. Esso
infatti costituito dallestensione delle attivit di decisione, pianificazione e controllo attribuite alla
posizione. Il grado di autonomia espressivo quindi del grado di discrezionalit, autocontrollo e
autodeterminazione, del grado di libert di cui gode un attore in una posizione lavorativa. Per esempio, la
mansione di un venditore di solito caratterizzata da un maggior grado di autonomia rispetto a quella di un
operaio di produzione. Sotto laspetto della configurazione delle preferenze, si spesso empiricamente
trovato che le persone preferiscono una maggior autonomia ad una minore autonomia. Fattori dinamici
come la progressione nei livelli di autonomia assunti nel tempo aiutano a spiegare le eccezioni a tale
regolarit. Per esempio, se il differenziale in aumento di responsabilit e autonomia che si prospetta
rispetto alla situazione in essere molto ampio, le persone possono percepire un rischio e uno stress
eccessivo, specialmente se il grado di confidenza appreso in un dato campo di attivit (autoefficacia) non
ancora elevato.
Identit e identificazione. Il bisogno di identit, di unimmagine di s e del proprio contributo,
considerato uno dei bisogni di base che nei contesti di lavoro influenzato dalle possibilit di
identificazione con i prodotti del lavoro o con gruppi di riferimento. La mancanza di significato percepito in
ci che una persona fa riportato nelle ricerche come un fattore che incide negativamente sulla
soddisfazione. Il senso di contribuzione o di identit consentito da una mansione si suppone basato in
primo luogo sulla visibilit, o comunque sulla percezione del contributo fornito ad un risultato finale
identificabile. In questa accezione esso pu essere aumentato sia dallidentificabilit e dallimmagine
delloutput; sia dalla chiarezza della relazione tra il proprio input parziale e loutput (chiarezza dei
feedback). In unaccezione pi ampia, un senso di identit possibile anche dove lidentificazione degli
output (e con gli output) sia difficile. Lidentificazione con un gruppo sociale e professionale che ha una
immagine e una funzione definita e apprezzata - un mestiere, unimpresa, una professione - svolge tale
funzione. Una posizione di lavoro che appartenga a tali sistemi a forte identit - per esempio unimpresa
nota e prestigiosa - di solito preferita a posizioni con caratteristiche simili, ed anche meglio retribuite, in
sistemi che non abbiano tale propriet.
Interazioni sociali. La possibilit di intrattenere relazioni sociali e di soddisfare bisogni di
appartenenza, socialit, potere e scambio emotivo e affettivo sul lavoro non apprezzata in modo
uniforme dalle persone. Let, lo stile cognitivo, linteresse e la difficolt dellattivit dal punto di vista
tecnico, la qualit della combinazione fra persone che spesso non si autoselezionano sulla base esclusiva di
affinit elettive, sono tutti fattori che possono influire sul grado di orientamento alle relazioni sociali delle
persone. Tuttavia, condizioni di impossibilit tecnica di parlare e interagire con altri e di isolamento sono
state riscontrate come fattori sistematici di insoddisfazione e stress gi nei primi studi sugli effetti della
configurazione delle mansioni sulla soddisfazione.
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Sviluppo. Una delle caratteristiche di una mansione troppo poco definita la prospettiva di
sviluppo professionale e di assunzione di altre pi qualificate o pi attraenti mansioni in tempi successivi
che essa apre. La maggior parte dei lavoratori preferisce prospettive di sviluppo pi elevate e pi chiare a
prospettive pi limitate e pi incerte. Tuttavia, il tipo di sviluppo preferito non uniforme. Una distinzione
classica tra prestatori di lavoro con riguardo alle preferenze sui sentieri di sviluppo quella tra locals e
professionals: le prime sono persone identificate con un sistema organizzativo particolare e orientate alla
carriera in quel sistema; e le seconde sono persone identificate con una professione, in cerca di uno
sviluppo nelle competenze e nei contenuti del lavoro, con forte propensione alla mobilit. Per esempio, in
imprese tradizionali e artigiane, inserite in zone con forte identit locale (come le imprese di alcuni distretti
industriali) le persone attribuiscono valenze positive alla tradizione, alla continuit delle relazioni, alla
continuazione di un mestiere. Pertanto, non levoluzione del contenuto del lavoro che interessa
particolarmente. Piuttosto, spesso desiderato uno sviluppo dei diritti di controllo e propriet sulla propria
attivit: lobiettivo di mettersi in proprio.
Autorealizzazione. E stato ampiamente teorizzato ed empiricamente documentato che il lavoro
pu essere fonte di ricompense intrinseche per chi lo svolge, e non solo un mezzo (e un costo) per
conseguire ricompense estrinseche. Tali ricompense intrinseche, e il senso di autorealizzazione che esse
procurano, consistono in benefici psicologici in termini di interesse, divertimento, senso di competenza e di
utilizzazione piena delle proprie capacit che una persona pu derivare dallo svolgimento dellattivit
lavorativa. Bisogna osservare che, tra tutte le caratteristiche delle mansioni, si tratta della pi volatile e
soggettiva. Inoltre, pu essere difficile, anche per le persone stesse, valutare a priori linteresse per
unattivit. Pertanto, per questa caratteristica delle mansioni, ancor pi che per le altre, non solo le
preferenze dovranno essere empiricamente rilevate, ma gli attori dovranno avere il tempo di apprenderle
nel corso dellattivit.
Salute, sicurezza e qualit della vita di lavoro. Questo insieme di fattori maggiormente attinente
a condizioni esterne e di contesto della mansione che non alle attivit specifiche che la compongono. La
ricerca su tali fattori sempre stata attiva. Si tuttavia recentemente sottolineata lopportunit di un
collegamento teorico e pratico tra gli approcci di progettazione delle mansioni in senso stretto e gli
approcci ergonomici, ecologici e clinici in pacchetti di cambiamento pi ampi orientati al miglioramento
complessivo della qualit della vita di lavoro. Tale esigenza deriva innanzitutto dallimpatto che il disegno
delle mansioni ha sulla sicurezza, sulla salute e sullambiente di lavoro. Per esempio, mansioni
estremamente divise e poco variate hanno effetti negativi sulla salute psichica; e mansioni non
sufficientemente ampie e coordinate aumentano i rischi di errore e di infortunio. In secondo luogo,
lorganizzazione del lavoro comunque interfaccia la vita privata e familiare, influisce sulla disponibilit di
tempo libero e di energie e sullequilibrio psicologico con cui la si affronta, ha conseguenze importanti sulla
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possibilit di doppia carriera e sulle pari opportunit fra uomo e donna. Nei programmi di Quality of
Working Life, (QWL) si assume questa funzione di benessere complessivo della persona come rilevante.
Nellimpostazione sociotecnica tradizionale, al contrario, le preferenze dei conferenti capitale o del
management vengono considerate coincidenti con i requisiti tecnici al disegno efficiente delle mansioni,
cos come possono risultare dallanalisi delle operazioni elementari; delle varianze e interdipendenze e dei
requisiti di specializzazione. Infine, la progettazione dellorganizzazione del lavoro si allargata - in
collegamento ad altre discipline collegate alla progettazione della tecnologia (come lergonomia e i sistemi
informativi) - a considerare la tecnologia stessa come elemento almeno parzialmente riprogettabile
congiuntamente e compatibilmente ad aspetti desiderati delle mansioni e non come variabile indipendente
data.
2.6. APPROCCI ALLOTTIMIZZAZIONE CONGIUNTA DELLORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

La definizione di una soluzione di microstruttura , sulla base delle precedenti analisi, un problema
decisionale con molteplici attori ed obiettivi. Gi nellimpostazione sociotecnica, che pure concepiva il
processo di riorganizzazione come un processo assai pianificato e talvolta risolto a tavolino, sia pure dopo la
rilevazione delle preferenze, si parl sin dallinizio di ottimizzazione congiunta dei requisiti tecnici e dei
requisiti sociali.
Operativamente, si proposto di assegnare un voto ad ogni alternativa strutturale individuata,
sia in termini di soddisfazione delle persone, sia in termini di efficienza. Ogni voto dovrebbe essere una
somma di voti ottenuti da ogni soluzione sulle principali dimensioni delle mansioni, come la variet,
lautonomia, la contribuzione, ecc. Per esempio, si supponga che una particolare soluzione, come la
creazione di gruppi autonomi di lavoro, riporti le seguenti valutazioni, su una scala di preferenza da 1 a 5,
dei lavoratori coinvolti e dei rappresentanti della direzione rispettivamente: 2 e 3 sulla variet, 2 e 4
sullautonomia, 4 e 4 sulla significativit del contributo, 2 e 5 sulla qualit delle prospettive di sviluppo. La
soluzione del gruppo di lavoro riceverebbe un punteggio di 26 punti totali, moltiplicando ogni voto per il
numero di volte che stato espresso e sommando: [( 5X1)+(4X 3)+(3X1)+ (2X3) ].
Si considerino, come esempio applicativo di una procedura di ottimizzazione congiunta di questo
tipo, le implicazioni che essa avrebbe nella situazione del caso Shell, introdotto allinizio del capitolo.
Lanalisi delle varianze e delle interdipendenze mette in luce come una ricomposizione delle attivit del
ciclo in mansioni pi larghe e polivalenti (orizzontalmente) nonch pi ricche e autonome (verticalmente)
avrebbe avuto soprattutto vantaggi: minori errori, miglior qualit delloutput finale, miglior utilizzazione del
personale. Sul versante della specializzazione, vi erano tuttavia due sottoprocessi diversi: il riempimento
richiede competenze diverse e tempi diversi rispetto alla estrazione elettromagnetica delle griglie.
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Pertanto, una soluzione tecnicamente efficiente avrebbe potuto essere un allargamento delle mansioni fino
a farle coincidere con i due sottoprocessi, assegnate a due piccoli gruppi distinti. Il coordinamento tra di
esse avrebbe potuto essere sostenuto da responsabilit di coordinamento oltre che di leadership tecnica
assegnate alla posizione che controlla le maggiori competenze e le varianze chiave (il filler). Questultima
soluzione avrebbe potuto assommare i vantaggi di ottemperare ai requisiti tecnici e di non urtare le
preferenze dei soggetti. Nel caso specifico, per esempio, i fillers avrebbero potuto non gradire una
soluzione in cui avrebbero dovuto diffondere parte delle loro competenze ad altri.
Lapproccio ora descritto usa un criterio di equit basato sulla somma di punteggi di intensit di
preferenza, e quindi implica una comparazione interpersonale dellutilit. Tale approccio difficilmente
sostenibile quando le preferenze sono espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti. Sia in
teoria sia in pratica, infatti, simili problemi sono risolti tramite negoziazione (ed eventualmente voto finale).
Se le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate, ci si dovr attendere che le parti
pesino le caratteristiche delle mansioni e che trovino scambi efficienti tra queste. Le preferenze dei
diversi attori acquistano un peso attraverso il processo negoziale.
Una critica che economisti e teorici dei giochi muoverebbero ad entrambi gli approcci di
progettazione congiunta sopra illustrati che gran parte dei conflitti tra preferenze sulla configurazione
delle mansioni potrebbero essere semplicemente risolti tramite pagamenti collaterali e indennizzi
monetari per laccettazione di aspetti non graditi delle mansioni. In effetti, in parte questo accade. Gli
aspetti retributivi sono infatti di solito negoziati o definiti in stretta connessione con le caratteristiche delle
mansioni. E accade anche che mansioni gravose, nocive o rischiose siano indennizzate con emolumenti.
Tuttavia, un uso efficace della retribuzione in questa funzione assai limitato per almeno tre importanti
ragioni. In primo luogo, la monetizzazione degli squilibri nella distribuzione di altre risorse desiderate tronca
la ricerca di soluzioni superiori dal punto di vista qualitativo (per esempio, soluzioni tecnicamente efficienti
ma meno nocive). In secondo luogo, non tutte le caratteristiche dellorganizzazione del lavoro possono
essere monetizzate senza interferire con problemi etici e diritti fondamentali della persona (come la
salute). In terzo luogo, lo strumento retributivo gi sovraccarico di funzioni: la retribuzione dovrebbe
essere correlata alla discrezionalit e alla responsabilit decisionale; poi dovrebbe (al contrario)
indennizzare le mansioni pi povere; poi dovrebbe garantire livelli di qualit della vita sufficienti per tutti;
poi dovrebbe essere correlata ai risultati. Poi dovrebbe... Il risultato potrebbe esser quello di
immagazzinare troppi segnali e informazioni nel prezzo del lavoro, rischiando di vanificare la leggibilit,
lequit percepita e lefficacia incentivante di qualunque sistema retributivo.

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3. STRUTTURE ALTERNATIVE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Dopo aver esaminato i metodi e le variabili di analisi e progettazione della microstruttura in questo
paragrafo si illustrano alcune alternative strutturali o soluzioni di organizzazione del lavoro che si sono
rivelate fattibili e le cui condizioni di efficacia ed efficienza sono state specificate. Tali soluzioni o alternative
comportano diverse combinazioni e configurazioni allocative dei diritti di azione, decisione, controllo,
ricompensa e propriet. Esse sono solo alcune combinazioni fra le molte in astratto possibili.
3.1. FORME CAPITALISTICHE

Nelle forme di organizzazione del lavoro tradizionalmente definite capitalistiche, i diritti di
propriet sulle risorse tecniche - materie prime, prodotti intermedi, beni finiti, impianti, attrezzature e
know-how - sono allocati ad una singola parte. Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale
tecnico assume il lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali. Principalmente dunque, allinterno di
questi assetti, le mansioni sono innanzitutto caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in parte
per (nellinteresse di) e alle dipendenze da soggetti diversi dallagente.
In generale, lefficacia di tale assetto legata a contingenze quali: la maggiore criticit e specificit
dei conferimenti di capitale rispetto a quelli di lavoro; una maggior avversione al rischio degli agenti e una
minore esposizione al rischio del capitale umano rispetto a quanto accade per il capitale tecnico e
finanziario; una produzione di squadra su vasta scala; una discreta controllabilit delle prestazioni di
lavoro da parte di soggetti diversi dagli agenti.
MODELLO BUROCRATICO-TAYLORISTA.
Il modello di organizzazione del lavoro caratterizzato da una massima divisione del lavoro fra diversi
operatori e da unallocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad unautorit o capo
gerarchicamente sovraordinato, risponde alle caratteristiche del modello burocratico (specializzazione,
accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei compiti. Viene spesso affermato, specialmente negli
studi organizzativi e sociologici, che il modello taylorista superato, e che viviamo ormai in unepoca
post-fordista. Ci probabilmente vero per molti tratti culturali e ideologici del taylorismo e del
fordismo. Tuttavia, se consideriamo gli attributi pi tecnicamente organizzativi di una configurazione a
massima specializzazione e programmazione, dubbio che essa sia scomparsa o che non sia efficiente in
alcuna circostanza. Cos come il taylorismo non si fermato a Prato (e in molti altri luoghi tecnologici) cio non si diffuso ovunque - in altri si preservato o stato riscoperto. Altrettanto dubbia
lassociazione, che spesso viene data per scontata, tra aumento della divisione del lavoro e riduzione dei
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contenuti e della ricchezza del lavoro. La specializzazione pu anche essere associata allapprofondimento e
alleccellenza delle conoscenze e delle capacit in attivit complesse.
MODELLO ARRICCHITO.
Molti interventi di cambiamento organizzativo a livello microstrutturale sono stati orientati a
modificare i sistemi di lavoro burocratici in sistemi di lavoro pi flessibili e pi motivanti. Tre tipi di
intervento sulle mansioni sono diventati canonici a tal fine: la rotazione, lallargamento e larricchimento.
Tali interventi sono stati orientati, rispettivamente: ad aumentare le conoscenze sullintero ciclo di lavoro, il
senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse attraverso assunzione periodica di diverse mansioni da
parte dello stesso operatore; ad aumentare la variet della singola mansione individuale attraverso
laggregazione di compiti diversi allo stesso livello di contenuto discrezionale; a caricare verticalmente la
mansione con attivit di decisione, controllo e pianificazione cos da garantire una migliore regolazione
delle varianze, capacit di adattamento locale e da soddisfare maggiormente gli obiettivi di autonomia e
autorealizzazione degli agenti.
I modelli arricchiti sono stati introdotti diffusamente ed efficacemente in settori di attivit ad alta varianza
e incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente bassi di
specializzazione nelle singole attivit; nonch in situazioni di cronici e acuti problemi di conflitto industriale
prodotti dallassetto taylorista. Unorganizzazione del lavoro ricca o arricchita esiste pi stabilmente e
diffusamente nei settori di attivit fortemente esposti a richieste variabili del mercato, alla competizione
basata sulla differenziazione e linnovazione dei prodotti; nelle attivit impiegatizie; in molte attivit di
servizi; in attivit in cui il lavoro qualificato e specifico allimpresa.
MODELLI RETICOLARI.
Una soluzione pi radicale orientata a creare una organizzazione del lavoro flessibile e basata sulla
definizione delle posizioni di lavoro con riferimento ad un gruppo, non ad un individuo e su modalit di
coordinamento alternative alla gerarchia. Il caso dellorganizzazione del lavoro secondo il modello
giapponese pu essere un esempio emblematico del concorrere delle due circostanze e dellefficienza
potenziale della soluzione in settori come quello delle apparecchiature elettroniche.
Si possono individuare tre varianti di organizzazione del lavoro che presentano caratteristiche reticolari: il
gruppo autonomo di lavoro; la matrice e la rete interna.
Il gruppo autonomo di lavoro idealmente in grado di risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di
varianze e interdipendenze al proprio interno. Dovrebbe essere quindi efficace se le interdipendenze
esterne con altri gruppi non sono troppo elevate. Esempio classico ne sono le isole di produzione o di
montaggio. Il gruppo tipicamente autonomo anche nellassegnazione flessibile di compiti ai suoi
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componenti; idealmente anche nella selezione dei componenti.

Un assetto matriciale potrebbe essere pi efficace dove le esigenze di specializzazione tecnica allinterno
del gruppo sono molto elevate, come in un gruppo di progettisti o ricercatori. Esso attribuisce ad ogni
posizione responsabilit e compiti sia allinterno di una specializzazione tecnica (per esempio, tecnici
meccanici, elettronici, idraulici, ecc.) sia con riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi di
macchinari o tipi di processi in cui intervenire.
Infine, un assetto pi aperto verso altre unit/gruppi potrebbe essere superiore se le interdipendenze e le
varianze della produzione possono essere efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni
volta differenti. La configurazione organizzativa - chi fa cosa e in connessione con chi - definita da
decisioni ad hoc anzich stabilmente. A livello di microstruttura, alcune realizzazioni ispirate al just-in-time
si avvicinano per esempio a questo modello.
MODELLI PROFESSIONALI.
Una diversa alternativa alla gerarchia costituita da un mix di meccanismi di coordinamento in
cui prevalgono le norme e la routinizzazione di know-how diffusi. Si pensi ad esempio alla lavorazione di
alta qualit di materiali non standard, come la pelle o il legno. O alla fabbricazione di prodotti artigianali di
qualit. Per quanto il know-how, lesperienza e il mestiere possano essere in parte concentrati in uno o
pi leader, la loro autorit deve essere affiancata da meccanismi di codificazione e trasmissione delle
conoscenze, affinch tutti possano agire in modo competente in processi poco prevedibili, che richiedono
interventi correttivi e decisioni locali e tempestive. Pertanto, la creazione di norme, regole, abitudini, prassi
di lavoro nonch la comunicazione e decisione di gruppo sono meccanismi di coordinamento efficaci, anche
se lattore o gli attori che controllano le competenze critiche e che sono fonte di conoscenze per i
collaboratori sono proprietari delle attivit.
3.2. FORME COLLETTIVE

Le forme di organizzazione del lavoro basate sul gruppo finora considerate, lo sono in modo
parziale. Unalternativa pi radicale costituita da gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di
azione e decisione ma anche di diritti di propriet sulle risorse complementari. Nelle forme di
organizzazione collettiva chi proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro anche proprietario
delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali. Assetti concretamente (e giuridicamente) identificati per la
conduzione di attivit economiche in forma associata sono le cooperative e le societ di persone.
Come per ogni altro gruppo di forme, una certa configurazione dei diritti di propriet compatibile
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con configurazioni molto variate di divisione del lavoro e di coordinamento. Almeno due configurazioni
alternative salienti possono essere confrontate.
Gruppi di pari. In una configurazione piena, i membri del gruppo detengono tutti i diritti
fondamentali: di propriet, decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali collegati ad una
data attivit. Il gruppo di pari pu strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, anzich diretta,
specie se di grande dimensione. Le cariche amministrative sono elettive e assunte a rotazione.
Assetti di tipo cooperativo persistono e sono efficienti sia sotto il profilo produttivo sia sotto il
profilo motivazionale in attivit in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui
lassociazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego separato. Nel caso in cui il
lavoro sia anche poco osservabile vi sono tuttavia ragioni di efficienza pi forti per ladozione di forme
collettive, per la difficolt di controllare il lavoro e di orientare le persone verso prestazioni superiori se non
attraverso un riallineamento istituzionale degli obiettivi.
Gruppi federativi. Una forma organizzativa parzialmente collettiva rappresentata da un gruppo
di conferenti di lavoro che possiede in comune alcuni (o tutti i) mezzi fondamentali di produzione, ma in cui
ognuno ha diritto alla parte di risultati economici generati dal proprio lavoro. Essa stata definita
comunalit ed qui definita gruppo federativo per evocare la messa in comune di risorse (e della
propriet di cose) e, contemporaneamente, la ritenzione dei diritti di ricompensa residuale e dei diritti di
autoregolazione delle proprie attivit da parte di ognuno. In questo caso le attivit devono essere separabili
anche se vi commensalit nellutilizzo delle risorse comuni (come i contatti commerciali, gli impianti, un
marchio). Per esempio, una societ di formazione in cui i partner sono proprietari dei marchio e degli uffici,
ma in cui ognuno selezioni ; propri collaboratori, utilizzi un network di contatti parzialmente personale,
eroghi un servizio basato su conoscenze parzialmente proprie e non comuni, abbia diritto ai risultati
economici dei progetti che conduce, dopo aver devoluto una percentuale alla struttura comune, sarebbe
un esempio di gruppo federativo.
3.3. FORME IMPRENDITORIALI

Unalternativa possibile per organizzare il lavoro potrebbe essere una forma imprenditoriale in
cui il soggetto che conferisce capitale, conferisce anche lavoro. Si possono dare diverse modalit di
coordinamento tra imprenditori e conferenti altre risorse.
Lavorazione in conto terzi (putting out). Il putting out stato analizzato da alcuni come forma
arcaica e superata di organizzazione in cui i vantaggi di flessibilit sarebbero stati superati dai costi di freeriding, noncuranza, sprechi e intempestivit. Per ironia della sorte la conservazione e revitalizzazione del
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putting out nel tessile ha costituito uno dei fattori di successo della moda italiana nel mondo. I vantaggi
della specializzazione e della flessibilit nelle combinazioni produttive in funzione della domanda rispetto a
forme capitalistiche integrate sono stati realizzati soprattutto grazie al coordinamento tramite regole e
routine setto-riali/locali molto chiare anche se non molto formali probabilmente assenti nei sistemi di
putting out del diciannovesimo secolo.
Imprenditori interni. Anzich affidare la produzione sui materiali di propriet (ed eventualmente
attraverso strumenti di propriet) ad imprenditori esterni da parte di unimpresa committente, si pu
presentare una situazione in cui unimpresa che non possiede strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad
una data attivit possa avvalersi di imprenditori interni in grado di svolgerla, fornendo risorse
complementari quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze commerciali e
distributive. Pertanto, non tutte le risorse tecniche sono possedute da una sola parte: alcune attrezzature e
risorse come gli edifici, gli impianti centrali, i punti di vendita, i marchi commerciali sono posseduti da
unaltra. Daltra parte, la trasformazione e la generazione del prodotto e servizio finale svolta da attori
che forniscono lavoro nonch risorse complementari, quali attrezzi speciali, software, know-how, capitale
relazionale. Inoltre essi assumono e gestiscono i propri collaboratori e ricevono ricompense per unit di
prodotto secondo schemi negoziati precedentemente, cio sono anchessi imprenditori. Per quanto anche
questo sistema, definito inside contracting, sia stato analizzato come un reperto archeologico diffuso nelle
economie agricole precapitalistiche - per esempio, nelle fattorie la macinatura del grano o la mungitura
erano affidate ad imprenditori specialisti che prestavano la loro opera a molte di loro - non difficile
ritrovarne esempi moderni e altamente efficienti, dove le economie di specializzazione e la differenziazione
delle conoscenze per condurre unattivit si combinino con la specificit tra le risorse fornite dalle diverse
parti e con altre fonti di interdipendenza.

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CAPITOLO 1 2
ORGANIZZAZ IONE DELLIM PRESA
1. CONFINI E COORDINAMENTO TRA UNIT ORGANIZZATIVE: UNA PROCEDURA DI ANALISI
Il quesito organizzativo pi comune e centrale che unimpresa si pu porre : la struttura
organizzativa giusta o sbagliata? Un errore di analisi organizzativa che si potrebbe facilmente
commettere nel risolvere questo tipo di problema sarebbe quello di cercar di ridurre i sintomi e le
disfunzioni manifeste investendo in migliori meccanismi di coordinamento tra unit. In realt i costi della
struttura risultante potrebbero essere particolarmente elevati, qualora vi fossero problemi a monte nella
configurazione delle unit e delle loro responsabilit. In effetti, in quel caso si incorrerebbe nel doppio
costo di una divisione del lavoro inadeguata e di uno sforzo di coordinamento eccessivo, largamente
assorbito dalle necessit di rimediare ai conflitti e alle disfunzioni generate da quella divisione del lavoro.
Dunque opportuno partire da unanalisi dellefficacia e dellefficienza della configurazione delle unit
organizzative, prima di esaminare i meccanismi di coordinamento.
In generale, per controllare i confini di ununit organizzativa necessario partire da ununit di
analisi pi elementare di quello dellunit presa in considerazione. Come nel caso dei confini delle posizioni
di lavoro si sono considerate le operazioni unitarie elementari, cos nel caso di unit organizzative
consideriamo attivit pi elementari che possano essere aggregate o meno in ununit.
In linea di principio, lanalisi delle attivit elementari potrebbe spingersi nel primo caso come nel
secondo fino a nuclei di attivit tecnicamente inseparabili e alle relazioni tra queste. Tuttavia, controllare
lefficacia e lefficienza di un intero sistema di attivit aziendali a partire dalle attivit tecnicamente non pi
separabili sarebbe di solito un processo costosissimo e dai benefici fortemente decrescenti quanto pi ci si
allontana dal livello di unit che si vuole controllare. Pertanto, per esempio, nel caso SILCA questo tipo di
analisi fu effettivamente condotta sulla base di 45 attivit elementari, ovvero considerate non pi
utilmente disaggregabili per gli scopi di un ridisegno della macrostruttura. Quei 45 nuclei di attivit erano
infatti strettamente omogenei sia dal punto di vista delle tecniche impiegate, sia dal punto di vista del
mercato di riferimento. Esempi di attivit elementari erano, usando le denominazioni aziendali, le seguenti:
Prospezione Italia, Prospezione Estero, Promozione e pubblicit, Vendita Italia, Vendita Estero,
Coordinamento agenti Italia, Coordinamento agenti Estero, Raccolta dati tecnico-commerciali Italia,
Raccolta dati Estero, Elaborazione tecnica progetti, Elaborazione commerciale progetti, Stesura
contratti di conferimento ordine Italia, Stesura contratti Estero, ecc. A fini di semplificazione, lanalisi
sar qui applicata ad una lista semiaggregata di 11 attivit, e non alle originali 45, vedi figura 13.
Una volta individuate le attivit di base, le variabili chiave da considerare, di cui stato mostrato
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Indici
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limpatto significativo sullefficacia delle strutture, sono le seguenti: lincertezza ambientale e dei compiti;
le economie di specializzazione, scala e raggio dazione, le interdipendenze tra attivit, i limiti alle
dimensioni efficienti delle unit, e i possibili conflitti di interesse. Poich tali variabili sono in gran parte
attributi delle relazioni tra attivit, una buona base di lavoro una matrice quadrata che riporti le attivit
sia per riga sia per colonna.
Legenda:
T = Presenza di affinit tecnica
O = Presenza di affinit di
orientamenti
X = Interdipendenze reciproche
I = Interdipendenze sequenziali
K = Incertezze critiche
Figura 13 - Matrice semplificata della attivit nel caso SILCA
1.1. ANALISI DELLE INCERTEZZE

Le attivit di base possono essere caratterizzate da un grado di incertezza pi o meno elevato e
diverso luna rispetto allaltra. La diversit nel grado di incertezza delle attivit una barriera (una fonte di
costi) alla loro aggregazione. Infatti, il fatto che lo svolgimento di unattivit sia certo o prevedibile senza
importanti eccezioni rispetto a un processo regolare o a norma implica che quellattivit possa essere
governata in modo esteso tramite regole, programmi e procedure. Differentemente, quanto pi unattivit
presenta eccezioni e richiede ricerca di nuove soluzioni ad hoc, tanto pi richieder discrezionalit locale
degli operatori. Questa differenza nellorganizzazione di attivit a basso ed alto grado di incertezza rende
difficile la loro aggregazione per almeno tre ordini di motivi.
In primo luogo, le attivit pi programmabili, se svolte dalle stesse persone che dovrebbero
svolgere anche attivit poco programmabili, scacciano queste ultime dallattenzione degli attori. In
secondo luogo, attivit a forte aleatoriet e intensit di ricerca richiedono un ambiente organizzativo del
tutto peculiare: le attivit non dovrebbero essere formalizzate e standardizzate, i compiti non dovrebbero
essere divisi troppo chiaramente e precisamente tra singole persone, la valutazione dovrebbe avvenire sui
risultati di lungo periodo ed essere integrata da valutazioni sulla professionalit, dovrebbe esservi
scarsissima enfasi sulla punizione degli errori e molta sui premi per le innovazioni riuscite . Infine, il grado di
incertezza delle attivit influenza numerosi aspetti delle conoscenze professionali e tecniche e degli
orientamenti cognitivi ed emotivi che consentono agli operatori di svolgere efficacemente. Pertanto, la
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separazione di attivit con diverso grado di incertezza in diverse unit genera vantaggi di apprendimento e
di specializzazione.
Non solo importante valutare le differenze nel grado di incertezza, ma anche lintensit e
limportanza relativa delle fonti di incertezza nelle diverse attivit. Se tali hanno effetti importanti per
lefficacia e lefficienza complessiva dellimpresa sono dette incertezze critiche. Lanalisi delle incertezze
critiche importante per lassegnazione di compiti di coordinamento a ununit piuttosto che ad unaltra. Il
fatto che unattivit di trasformazione sia soggetta a incertezze critiche comporta sar efficace ed
efficiente assegnare ad essa anche attivit o compiti di coordinamento: essa ha il polso delle nuove
esigenze ed essa potr farsi carico di comunicarle ad altre attivit con maggior precisione e minori costi che
nessun altro.
Per esempio, nel caso SILCA le principali fonti di incertezza si situano dal lato del cliente pi che dal
lato tecnico-produttivo o sul fronte degli acquisti. Infatti i materiali e le tecniche di produzione sono
abbastanza tradizionali, cosicch la produzione si qualifica come unattivit a bassa varianza; le componenti
reperite sul mercato sono pezzi standard e non si hanno pertanto relazioni particolarmente idiosincratiche
o complesse con i fornitori. Al contrario, i clienti sono fonte di continue variazioni solo tra impianto e
impianto commissionato, ma anche nel corso di realizzazione di una commessa con richieste di
cambiamenti di tempi e specifiche. Pertanto, nella matrice della figura precedente le attivit di
progettazione preventiva e di trattative di vendita sono contrassegnate come incertezze o varianze critiche.
1.2. ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI

Un importante aspetto della specializzazione costituito dalle tecniche e dagli orientamenti
culturali che devono essere bagaglio delle figure professionali operanti in ciascuna delle attivit (nel
linguaggio manageriale si definirebbe il modello di competenza); e la diversit tra competenze un fattore
importante di progettazione delle unit.
Il profilo delle tecniche e delle conoscenze correlate ad elevate prestazioni in diverse attivit pu
essere costruito facendo riferimento allarco delle discipline e specializzazioni professionali utilizzate cos
come alle componenti tacite, eventualmente distinte per prodotto, mercato o altre segmentazioni rilevanti
nello specifico caso aziendale. Per esempio, considerando unattivit di vendita, si dovr distinguere in che
misura lo svolgimento efficace di tale attivit presupponga conoscenze di tecniche di relazioni pubbliche
e/o interpersonali e/o tecniche specifiche di negoziazione; conoscenze specifiche del prodotto; conoscenze
scientifico-tecnologiche di base e applicate (ingegneristiche, chimiche, ecc.) implicate dalla complessit del
prodotto; conoscenze dei processi produttivi del cliente e dei mercati dei propri clienti; conoscenze dei
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mercati dei propri fornitori, conoscenze economiche di quadro, ecc.

Lanalisi delle componenti pi soft dei profili cognitivi efficaci nelle diverse attivit pu avvalersi
delle dimensioni della cultura interna, e in particolare basarsi sulla differenza fra culture rigide e
flessibili; orientamento alla standardizzazione o allinnovazione; orientamento ai compiti, alle persone, o
a entrambi, e ai risultati; orientamento ai compiti, alle persone o a entrambi i risultati; orientamento al
breve e lungo termine; orientamento focalizzato e specialista o pi generalista.
Per esempio, nel caso SILCA le attivit dellofficina possono essere svolte con attenzione esclusiva
agli aspetti tecnico-realizzativi di ogni ciclo di lavorazione: gli orientamenti saranno concentrati su obiettivi
di riduzione dei tempi, riproducibilit dei cicli, qualit tecnica. Per contro, lattivit di trattativa di vendita di
impianti su commessa richiede competenze e sensibilit nei riguardi degli obiettivi di molte altre attivit
dellazienda nel suo complesso (costi, capacit produttive interne, decisione make or buy, flussi di cassa,
redditivit della commessa, immagine aziendale e rapporti coi clienti).
In base ai modelli di competenza tecnica e culturale efficaci in ogni attivit si possono valutare le
relazioni tra attivit in termini di affinit o diversit di competenze. Per esempio, considerando le attivit di
progettazione preventiva e di progettazione esecutiva nel caso SILCA, molti dei compiti necessari per lo
sviluppo esecutivo dei progetti sono semplicemente una versione pi dettagliata di quelli svolti nella fase
preventiva. Le due attivit sono cio tecnicamente affini. Tuttavia, per quanto riguarda gli orientamenti
delle persone, la progettazione preventiva richiede il contatto col cliente e questo implica sensibilit ai
rapporti interpersonali, possibilit di spostamento, sensibilit agli aspetti economici oltre che tecnici,
capacit di non perdersi nei dettagli e creativit. La progettazione esecutiva al contrario richiede precisione,
attenzione ai particolari e concentrazione sugli aspetti tecnici.
1.3. ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE

Le interdipendenze complesse, di tipo intensivo o reciproco, tra attivit richiedono mutuo
aggiustamento e favoriscono, a parit di altre condizioni, laggregazione delle attivit in una stessa unit.
Le interdipendenze sequenziali possono essere efficacemente regolate anche tra unit diverse da scorte,
prezzi o programmi. Le interdipendenze derivanti dalluso di risorse comuni possono essere efficacemente
regolate anche tra unit diverse tramite regole di accesso alle risorse comuni, e da procedure di
comunicazione tra utenti.
Nel caso SILCA, le interdipendenze pi importanti che legano le diverse attivit sono di tipo
transazionale. La figura indica dove sono presenti interdipendenze sequenziali stringenti (I) e dove sono
presenti interdipendenze reciproche (X). Per esempio, i disegni e documenti prodotti dalla progettazione
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esecutiva della SILCA (attivit 3) costituiscono input diretti sia per le decisioni di make or buy, sia per
lemanazione di ordini di acquisto e di produzione secondo le specifiche desiderate.
Tutto il processo di definizione dei bisogni dei clienti, del tipo di Impianto che potrebbe soddisfarli e
delle modalit concretamente fattibili di realizzazione dellimpianto lega le prime quattro attivit della
matrice in un blocco di interdipendenze reciproche. Al contrario, tra progettazione e officina si registra solo
un legame sequenziale.
Sia le economie di scala e raggio dazione, sia i costi di controllo contribuiscono a definire i confini
efficienti di ununit organizzativa. Il limite superiore alle dimensioni di ununit pu essere elevato se le
attivit sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di supervisione non di
tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto tra loro o con quelli del sistema
dellimpresa, se le comunicazioni sono chiare e quantitative anzich messaggi complessi e qualitativi.
Esistono anche limiti inferiori alle dimensioni delle unit organizzative, posti da problemi di
saturazione delle risorse data la scala a cui correntemente svolta ogni attivit. Domande chiave per la
stima della dimensione minima efficiente delle unit organizzative riguarderanno le capacit di ogni
singola attivit di saturare risorse umane interamente dedicate o impianti interamente dedicati. Per
esempio, alla SILCA volumi di attivit piccoli e molto variabili determinavano alti costi di sottoutilizzazione
delle risorse di progettazione preventiva ed esecutiva sotto un regime di separazione specialistica di queste
due attivit in due uffici differenti.
1.5. CONFLITTI DINTERESSE

Lassegnazione alle stesse persone di attivit orientate ad obiettivi diversi e conflittuali pu
generare forti sub ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attivit. In altri termini, la separazione
tra unit organizzative pu essere efficace nel caso vi sia incompatibilit tra obiettivi e conflitto dinteressi.
Un problema di incompatibilit che si incontra spesso nella progettazione organizzativa quello fra
attivit per cui efficace ed efficiente istituire controlli e le attivit di controllo. Per esempio, nel caso SILCA
si era posto il problema dellaffidamento del controllo della qualit della produzione. Poich il controllo
implicava esercizio di discrezionalit e giudizio da parte dellunit di controllo e non una mera applicazione
di procedure standard, lunit di controllo era stata separata dallunit di produzione (e posta in staff alla
Direzione Generale). Anche il problema della collocazione delle attivit di decisione make or buy
coinvolgeva aspetti di conflitto dinteresse: in particolare la produzione aveva interessi suoi propri
allinternalizzazione delle attivit. Pertanto, nonostante le affinit tecniche e le interdipendenze con la
produzione, questa considerazione port allallocazione della responsabilit delle decisioni make or buy
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allunit degli acquisti, sia pur in comunicazione con la produzione.
1.6. ANALISI COMPARATA DI CONFINI ORGANIZZATIVI ALTERNATIVI

Le grandezze analizzate nei paragrafi precedenti forniscono altrettanti criteri o vincoli per
laggregazione delle attivit in unit organizzative, che possono essere sintetizzati come segue.
Le attivit e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo da massimizzare linterdipendenza

allinterno di ogni unit e minimizzare linterdipendenza tra unit. Tale criterio riflette un principio di
minimizzazione dei costi di coordinamento.
Le attivit e le risorse
dovrebbero
essere
aggregate in modo da
minimizzare
la
differenziazione
interna a ogni unit e
da massimizzare la
differenziazione
unit.
Tale
tra
criterio
riflette un principio di
ricerca di economie di
scala
di
specializzazione e di
crescita
delle
conoscenze
che
raggruppamento
Fig. 14 - Valutazione comparata di alcuni principali assetti alternativi delle unit
specialisti
il
di
dovrebbe
generare.
Legenda:
T = Economie di specializzazione tecnica

O = Economie di specializzazione negli orientamenti
X = Costi di coordinamento da interdipendenze reciproche
C = Costi di controllo
S = Economie di scala e di scope
CI = Conflitti di interesse
Le dimensioni di qualunque unit non devono superare il limite

oltre il quale lincremento dei costi di controllo superi le
riduzioni nei costi di coordinamento e di produzione
precedentemente esposti.
Non devono essere aggregate attivit con interessi in conflitto o
incompatibili.
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Ma perch lintegrazione delle attivit e risorse in una singola unit dovrebbe generare tali
benefici? In primo luogo perch costituire ununit significa costituire un gruppo, in cui pu aver luogo
uninterazione libera, intensa e frequente che permetta lo scambio e la generazione di conoscenze. Poi,
perch ununit pu essere dotata di un responsabile che applichi varie forme di coordinamento per
autorit in aggiunta e in supporto ai meccanismi di gruppo.
La figura 14 offre un quadro delle economie e diseconomie associate ad alcune principali ipotesi di riaggregazione delle attivit della SILCA. Dal punto di vista metodologico, le valutazioni espresse nella figura
sono di tipo qualitativo, e mostrano la possibilit di trarre elementi conclusivi di progettazione anche
tramite giudizi ordinali (di maggiore/minore) sullentit dei costi.
Analisi. Alcuni blocchi di attivit sono chiaramente candidati ad essere aggregati in ununica attivit,
poich quasi tutte le variabili spingono nella stessa direzione. E il caso delle tre attivit commerciali
(contatto clienti; trattative di vendita; progettazione preventiva) affini sul piano sia delle conoscenze
tecniche richieste sugli impianti, sia sul piano dellorientamento al cliente e alla globalit del progetto
richiesto. Inoltre, esse sono altamente interdipendenti nel processo di definizione delle caratteristiche
tecniche ed economiche di ogni nuovo impianto. Lo stesso vale per le attivit dellarea tecnico-produttiva
(officina e magazzini, montaggi, collaudi, manutenzione) che condividono gli stessi orientamenti e
un nocciolo di conoscenze tecniche comuni. Lunico problema eventualmente rappresentato dalla
manutenzione e assistenza post vendita, che per i suoi contatti col cliente e la disponibilit di informazioni
di ritorno sulle sue esigenze, ha alcune affinit e interdipendenze con lunit commerciale. Infatti, in altri
tipi di aziende lassistenza post vendita spesso aggregata allarea commerciale. Tuttavia, in questo caso
lattivit in questione ha contenuti quasi esclusivamente di manutenzione e assistenza tecnica allimpianto,
mentre il contatto col cliente a fini pi ampi e gi collocata nellambito dellattivit commerciale di
contatto clienti.
Meno univoche sono le soluzioni di aggregazione delle restanti attivit. Per quanto riguarda gli
acquisti si pongono almeno due alternative: ununit indipendente e unaggregazione allarea tecnicoproduttiva. La prima alternativa pu essere giudicata superiore alla seconda in termini di costi globali,
poich lunico costo significativo in caso di separazione il costo di meccanismi di coordinamento nelle
decisioni di make or buy (quali riunioni, contatti laterali informali e procedure di decisione). Per le decisioni
make or buy, nella realt SILCA le valutazioni dei costi mostrano una maggior efficienza dellaggregazione di
tale attivit allunit degli acquisti, per maggiori affinit di orientamenti, minori conflitti dinteresse e minori
costi di controllo, rispetto allaggregazione alla produzione. Con riguardo infine alla collocazione del
controllo qualit domina il criterio dellincompatibilit di unattivit di controllo discrezionale della
produzione con le attivit di produzione stessa.
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Il trade-off pi complesso tra diverse categorie di costi riguarda la collocazione dellattivit di

produzione esecutiva. In effetti, nella realt pi vasta delle societ impiantistiche le soluzioni organizzative
al riguardo sono molto varie. Per esempio, quanto minore la percentuale di preventivi che diventano
ordini, tanto minore la convenienza a dettagliare i progetti gi in fase di preventivazione, e quindi tanto
maggiore la differenziazione richiesta tra attivit di progettazione preventiva ed esecutiva. Pertanto le
soluzioni pi diffuse nelle grandi societ impiantistiche contemplano unit molto differenziate (per esempio
la progettazione esecutiva pi la produzione da un lato e la progettazione preventiva e il commerciale
dallaltro; o anche, dove le dimensioni lo permettono, con tre funzioni distinte: commerciale,
ingegnerizzazione e produzione) e contemporaneamente meccanismi di coordinamento potenti (per
esempio, responsabili di progetto o funzioni di integrazione attribuite allunit di engineering).
Nel caso SILCA, la bassa complessit tecnica delle
commesse, le piccole dimensioni dellattivit e la percentuale
abbastanza elevata di preventivi trasformati in ordini concorrono a
privilegiare
una
soluzione
di
integrazione
diretta
della
progettazione esecutiva allinterno dellunit tecnico-commerciale.

In base a tali analisi i confini efficienti delle unit
Figura 15 - Confini efficienti delle unit nel caso
organizzative
della
SILCA
Spa:
risultano
quelli
disegnati
dallorganigramma riportato in figura (effettivamente adottato).
1.7. TIPI DI SPECIALIZZAZIONE DELLE UNIT ORGANIZZATIVE

Nei paragrafi precedenti lanalisi dei confini delle unit organizzative stata applicata ad un caso di
azienda monoprodotto. In questo paragrafo generalizziamo lanalisi al caso di una compresenza di diversi
possibili criteri di specializzazione delle unit. Tradizionalmente, si contemplano due o tre tipi di
specializzazione delle unit: la specializzazione per funzione, per prodotto o per mercato. In linea di
principio, tuttavia, questi non sono i soli criteri possibili o interessanti; e, in pratica, essi si sono moltiplicati.
La specializzazione per funzione il criterio pi utilizzato e implica una divisione dei processi di
trasformazione in gruppi di attivit omogenee dal punto di vista delle tecniche utilizzate, dei tipi di input, di
risorse, di competenze. Esso alla base della costituzione delle tipiche funzioni aziendali - la produzione, il
marketing, la ricerca, lorganizzazione, il controllo, la finanza, ecc.
La specializzazione per prodotto o progetto: la pi importante alternativa al criterio precedente e
implica un raggruppamento di attivit e fasi di trasformazione diverse - per esempio, produzione e vendita in quanto relative allo stesso output: prodotto.
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Lorganizzazione per processo oggi unopzione in grande diffusione, orientata a creare

responsabilit e competenza sulle relazioni tra input e output. I processi sono le catene di attivit che
conducono ad output identificabili, anche se non necessariamente a prodotti finali. Pu trattarsi di
output intermedi consegnati a clienti interni. Perci la specializzazione per processo si oppone
soprattutto a quella per fasi e tecniche di trasformazione che spezzano le catene interne del valore e mira a
ridurre i costi lungo la catena (scorte, tempi di attesa, numero di trasferimenti, ecc.).
La specializzazione per sbocchi di mercato: limportanza di tale criterio crescente in una realt
dimpresa che si vuole orientata al mercato e ha molte sfaccettature: i diversi mercati di sbocco intesi
come aree geografiche dalle esigenze e regole diverse, come segmenti di mercato o gruppi di consumatori
con profili diversi, nonch, si aggiunge di solito, come canali di distribuzione che operano in modo diverso.
La specializzazione per tipo di relazione o di partner. Le imprese non intrattengono solo relazioni di
scambio di mercato, ma anche, in misura crescente, relazioni gestite, negoziate e reticolari con
altre imprese e istituzioni pubbliche e private. Quando il governo delle relazioni esterne con altri attori
diventa critico, una specializzazione per tipo di partner o per tipo di relazione pu divenire vantaggiosa.
Le grandi imprese, oltre ad impiegare una variet di tecniche, producono una variet di prodotti e li
offrono su diversi mercati. Pertanto, lanalisi delle relazioni tra attivit presentato nei precedenti
paragrafi dovrebbe esser condotta su attivit distinte non solo per funzione, ma anche per prodotto, per
mercato o altro per comprendere quale criterio di aggregazione presenta il miglior rapporto benefici/costi.
Tuttavia, piuttosto che scegliere il tipo di specializzazione delle unit pi conveniente, combinarne pi
duno porta spesso ad individuare soluzioni organizzative superiori, capaci di catturare diversi tipi di
vantaggi simultaneamente.
1.8. MECCANISMI DI INTEGRAZIONE TRA UNIT

Per quanto molti problemi di diversit e interdipendenza tra attivit si possano risolvere attraverso
il disegno delle unit organizzative, molte saranno le interdipendenze residue che legano le unit
organizzative tra loro. La presenza inevitabile di tali interdipendenze crea fabbisogni ulteriori di
coordinamento attraverso meccanismi di coordinamento o di integrazione tra unit differenziate. Il
fabbisogno (e il costo) di coordinamento sar tanto maggiore quanto pi le attivit sono interdipendenti e
quanto maggiore la loro differenziazione in termini di orientamenti e cultura, di conoscenze e competenze,
di obiettivi e di interessi.
I principali meccanismi di coordinamento applicati in pratica e considerati nella letteratura sulle
strutture organizzative sono sintetizzati nella tabella di fig.16. Come si pu notare, essi sono riconducibili ai
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meccanismi di coordinamento analizzati in generale nella seconda parte del libro e sono presentati in modo
ordinato secondo una capacit crescente di governare linterdipendenza e la differenziazione delle
conoscenze e degli interessi tra le unit.
Se le interdipendenze sono
semplici, dovute alla costituzione e
alluso di risorse comuni o a
transazioni sequenziali, un insieme
di meccanismi efficaci e di costo
Fig. 16 - Meccanismi di integrazione dell'organizzazione interna
limitato costituito dai prezzi di
trasferimento; dai programmi, le procedure e i piani; e dalle decisioni gerarchiche.

Se le interdipendenze sono complesse, reciproche o intensive, le unit differenziate devono
comunicare e conoscere molto di pi e direttamente delle rispettive attivit. Pertanto, saranno necessari
canali di comunicazione e aggiustamento reciproco come i ruoli di collegamento (responsabili di relazioni
e consultazioni), gli organi di integrazione (responsabili di decisioni trasversali rispetto alle unit da
collegare, come i responsabili di prodotto rispetto alle unit funzionali), i gruppi (riunioni, comitati, task
forces, ecc.). Un intervento gerarchico efficace pu essere solo di controllo residuale e arbitrato. Il
coordinamento tra unit organizzative pu richiedere anche la condivisione di alcuni diritti di propriet,
come la partecipazione ai risultati economici dellimpresa, se le attivit sono fortemente innovative e
differenziate.
1.9. NEGOZIAZIONE DELLORGANIZZAZIONE INTERNA

In questo paragrafo si offrono alcuni allargamenti dellanalisi che includono le conseguenze per le
strutture organizzative di differenze e conflitti tra le preferenze degli attori organizzativi che riguardino non
solo le azioni da intraprendere ma anche le forme organizzative stesse con cui regolare le attivit.
Si consideri, per esempio, il caso di due imprese che si fondono: esso di solito pone difficili problemi
di riorganizzazione interna. Infatti, lunificazione dei diritti di propriet sulle risorse tecniche
relativamente semplice da attuare rispetto allunificazione di due strutture organizzative. Una situazione
organizzativa ricorrente da cui si parte dopo una fusione una giustapposizione delle due strutture
preesistenti, con tutte le duplicazioni e le incongruenze che questo comporta rispetto ai modelli efficienti e
coerenti di organizzazione finora esaminati. Tuttavia, chiedersi qual la struttura migliore in una
situazione di questo tipo, significa chiedersi anche per chi, dato che gli interessi di diversi attori,
tipicamente divergono. E il caso degli interessi e preferenze dei gruppi proprietari e dei gruppi manageriali
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delle due ex aziende indipendenti.

Applicando gli strumenti di analisi negoziale sviluppati nel capitolo 7, si pu rispondere a domande
come: quanto la soluzione organizzativa trovata era efficiente ed equa? I due gruppi di interesse furono
abili nellallargare la torta in modo da mantenere intatte le risorse e i diritti di cui godevano
precedentemente. Nessun serio problema di conflitto interno emerse al momento. Che gli interessi fossero
in effetti pi conflittuali, che si sarebbe dovuto negoziare pi duramente e che la soluzione trovata fosse
troppo indulgente fu chiaro solo successivamente, anche per la contrazione della domanda e la
compressione delle risorse in eccesso sostenibili.
2. CONFIGURAZIONI ALTERNATIVE DI ORGANIZZAZIONE INTERNA

La variet possibile di forme organizzative interne almeno tanto ampia quanto lo la variet di
combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi di coordinamento e tutte le particolari
modalit di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e propriet tra sotto-unit. Dunque la
tipologia qui presentata non implica il messaggio che deviazioni dai singoli tipi siano fonte di imperfezioni
o disfunzioni. Tuttavia utile disporre di un portafoglio di soluzioni o forme conosciute, salienti, ricorrenti,
e di cui sono gi state sperimentate le principali condizioni duso.
Di solito la classificazione e la comparazione tra forme interne viene effettuata tra coppie di schemi
contrapposti: tipicamente le strutture di tipo unitario (tra cui predominano le strutture funzionali); e le
strutture divisionali o multidivisionali (tra cui predominano le strutture specializzate per prodotto o
mercato). Tuttavia, in linea di principio e oggi anche di prassi, diversi criteri di specializzazione (per
funzione, prodotto o altro) possono combinarsi con diversi sistemi di responsabilizzazione delle unit e d
governo: responsabilit di risultati parziali e governo tramite meccanismi a connessione forte, come nelle
forme unitarie, o responsabilit di risultati economici finali e governo tramite meccanismi a connessione
debole, come nelle forme divise.
2.1. FORME UNITARIE

Non tutte le imprese crescono, ma, se vi sono i presupposti economici e organizzativi per
lespansione dei confini efficienti dellunit-impresa, allora una prima grande classe di strategie di crescita
consiste nellintegrazione allinterno di una impresa dei principali processi o funzioni relativi a un
determinato tipo di prodotti. Questo tipo dimpresa specializzato su un singolo prodotto o su una linea di
prodotti, e ha le competenze per svolgere molti o tutti i principali processi funzionalmente differenti relativi
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al prodotto: la ricerca e sviluppo, la produzione, la commercializzazione, gli approvvigionamenti, le funzioni

ausiliarie (o di staff) rispetto a quelle di gestione caratteristica, quali la finanza, la rilevazione e il
controllo, lorganizzazione e il personale. Lassetto strategico e organizzativo generato da questo sentiero di
sviluppo quello classico dellimpresa industriale di medie e medio-grandi dimensioni, le cui principali
sotto-unit sono le funzioni.
Per quanto tipico dello sviluppo delle imprese industriali, quello descritto non lunico sentiero di
sviluppo possibile verso una forma organizzativa che integri molteplici attivit e molteplici risorse, pur
rimanendo una forma unitaria. Si consideri per esempio la figura 17, che riporta la struttura organizzativa
tipica di un grande albergo.
Figura 17 - Struttura organizzativa di un grande albergo
Una struttura funzionale pu essere difficile da definire in alcune situazioni: non tanto per
imperfezioni o ibridazioni, ma perch il prodotto offerto o il processo per ottenerlo tendono a
coincidere con la differenziazione delle tecniche applicate, come per esempio spesso accade nelle attivit
di servizio, dove la produzione tende a coincidere con derogazione e la consegna
Cos le unit fondamentali tipicamente osservate in settori come lospitalit o le banche e
assicurazioni o la sanit costituiscono cluster di attivit che rappresentano spesso contemporaneamente
funzioni, processi e linee di servizi. Tuttavia, tali strutture restano strutture unitarie e non divisionali, in
ragione del modo in cui la divisione del lavoro tra di esse definita. In uno schema unitario i confini tra
unit sono specificati in termini di diritti e responsabilit di azione e di decisione differenziati; mentre in uno
schema divisionale i confini tra unit sono definiti anche da diritti di controllo e di ricompensa residuali
sulle azioni e decisioni intraprese.
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Forma unitaria burocratica. Un primo tipo di forma organizzativa funzionale si meritata il titolo
di machine bureaucracy - e sar qui definita forma unitaria burocratica. Infatti, la specializzazione per
competenze tecniche dei principali organi, unita alla depersonalizzazione dei ruoli e delle posizioni
organizzative come aggregati di responsabilit indipendenti da chi li assume, alla formalizzazione dei
compiti, alla chiara divisione non solo orizzontale tra unit funzionali ma anche verticale tra organi di
decisione e controllo e organi operativi, sono le caratteristiche definitorie di unorganizzazione burocratica
in generale.
Una macchina organizzativa, predefinita e specializzata, pu essere pi efficace ed efficiente,
rispetto a forme pi flessibili, se i beni e i servizi da produrre, i clienti da servire e le loro esigenze, i
concorrenti e le loro possibili mosse, i fornitori e le loro condizioni, le tecnologie e i processi di
trasformazione sono sostanzialmente stabili e conosciuti. Queste condizioni si possono verificare quando
unimpresa operi in mercati ampi, con clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita
lunghi e dalla qualit standard, e quando limpresa scelga effettivamente strategie di competizione sui costi
e standardizzazione delloutput.
Questo assetto, definito anche sistema organizzativo meccanico di solito ripetuto allinterno di
ogni unit senza differenziazione organizzativa di rilievo, non solo negli aspetti strutturali di elevata
divisione del lavoro e formalizzazione. Per esempio, allinterno di tutte le unit, anche se differenziate per
competenze ed obiettivi, come la produzione, la vendita e lo sviluppo, in condizioni generali di bassa
complessit informativa, lo stile di direzione pu essere piuttosto accentrato, i controlli frequenti, gli
standard di risultato formulati in modo preciso e a breve termine.
Burocrazia professionale. Un secondo tipo di forma organizzativa unitaria-burocratica stata
definita burocrazia professionale. Essa si distingue dalla precedente per il diverso mix di meccanismi di
coordinamento, centrato sulla standardizzazione delle conoscenze e delle competenze anzich sulla
standardizzazione dei materiali, dei processi di trasformazione e degli output; e sulla negoziazione tra unit
anzich sulla supervisione. Grazie a questo meccanismo i grandi sistemi di servizi complessi ma
relativamente stabili - come le scuole o gli ospedali - possono trasformare su vasta scala e in modo
relativamente sistematico materie prime estremamente variabili (salute e competenze delle persone).
Questa forma organizzativa sembrerebbe particolarmente legata ad attivit di servizio piuttosto
che industriali, e pi precisamente di servizi professionali. Tuttavia, poich in non poche attivit industriali
la componente di servizio diventata essenziale possibile ipotizzare una tendenza alla diffusione di tale
forma anche in alcuni settori industriali. Per esempio, alcune recenti ristrutturazioni organizzative in grandi
imprese del settore dellelettronica e delle telecomunicazioni, come lAT&T e IBM, si sono basate su idee
quali la riduzione del numero dei livelli gerarchici e delluso della supervisione come meccanismo di
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coordinamento, e sulla distinzione tra ruoli di manager (responsabile di risorse umane e finanziarie) e
ruoli di professional (fornitore di competenze) in ragione della crescita attuale e prospettica del numero e
dellimportanza di questi ultimi. pertanto possibile che questo tipo di imprese assuma in futuro alcune
delle caratteristiche organizzative delle burocrazie professionali, come la doppia struttura gerarchica
amministrativa e professionale, il decentramento delle decisioni basate sullapplicazione del know-how
professionale, pesanti meccanismi di selezione e formazione.
Forma ad alta differenziazione e alta integrazione. Esistono forme organizzative unitarie ma non
burocratiche? La risposta organizzativa al problema della flessibilizzazione delle strutture unitarie, con
riferimento soprattutto alle strutture funzionali diffuse nelle imprese industriali, stata cercata
intensamente, in pratica e in teoria, a cavallo tra gli anni 60 e 70.
Le principali riforme strutturali individuate come risposta a quei problemi afferiscono ad
entrambi gli aspetti fondamentali della struttura e dei processi e meccanismi organizzativi. In particolare si
mostrato che lefficacia organizzativa correlata a modifiche nel profilo organizzativo interno delle
funzioni che devono governare i sotto-insiemi di attivit maggiormente interessati dalla complessit
informativa, e nel mix dei meccanismi di coordinamento e controllo delle unit funzionali.
Unampia serie di ricerche ha ipotizzato ed empiricamente mostrato che le imprese maggiormente
efficaci hanno adottato, entro quelle funzioni incerte e critiche, assetti organizzativi organici e flessibili:
bassa formalizzazione e divisione delle attivit; processi decisionali e stili di direzione decentrati e
improntati a logiche euristiche e di ricerca di soluzioni nuove; controlli poco frequenti e orientati ai
risultati di lungo termine.
Come teoricamente ci si pu aspettare, il risultato concordemente trovato stato che le imprese
relativamente pi efficaci ed efficienti in condizioni di alta differenziazione e alta interdipendenza tra le
unit funzionali, riducono lintensit dimpiego di meccanismi relativamente predefiniti e/o accentrati come
le procedure, la programmazione, la standardizzazione e la gerarchia, e intensificano luso di strumenti pi
flessibili, ad hoc e partecipativi, come le relazioni orizzontali dirette, la decisione congiunta interfunzionale,
i gruppi di lavoro, i ruoli e gli organi dedicati allattivit di coordinamento tra le funzioni.
Con riferimento specifico alle strutture funzionali si possono distinguere tre classi di organi
dintegrazione, che storicamente sono stati messi a punto in risposta a incertezze critiche o fattori
strategici critici collocati in diverse aree o per integrare le funzioni secondo diversi criteri (prodotto,
processo, ecc.).
1. Organi dintegrazione per prodotti e clienti. Il pi noto e diffuso degli organi volti allintegrazione
delle principali funzionali di linea, sviluppo, produzione e commercializzazione con finalit di ottimizzazione
del marketing mix dei prodotti il product manager.
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I product manager sono largamente impiegati soprattutto nelle imprese che gestiscono unampia
gamma di prodotti in uno stesso settore: per esempio, prodotti alimentari, detersivi, prodotti farmaceutici.
Altre importanti figure di integrazione con caratteristiche simili al product manager, sono i brand manager
e gli account manager. In questi casi le esigenze critiche attorno alle quali integrare le funzioni non sono
tanto i prodotti, quanto, rispettivamente i marchi o i clienti (conti-clienti). Per esempio, le imprese che
producono e commercializzano beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con molte
varianti sotto diversi marchi possono far efficacemente ricorso ai brand manager nellorganizzazione
commerciale. Gli account manager sono invece figure nate per coordinare le funzioni di linea in modo
orientato alla gestione delle relazioni con altre aziende, fornitrici o distributrici, in situazioni di alta
concentrazione del mercato di sbocco e importante identit e potere negoziale dei partner.
Gli organi di integrazione ad orientamento commerciale sono spesso posti alle dipendenze della
Direzione Commerciale. In situazione di particolare complessit e interdipendenza possono assumere un
orientamento pi generalista e trovarsi direttamente alle dipendenze della Direzione Generale. Tali organi
di integrazione si avvalgono del supporto e dello status loro conferito dalla vicinanza a posizioni di alta
direzione, ma non possono avvalersi dellautorit come modalit di coordinamento tra le funzioni. Il loro
ruolo tipicamente intermediario e mediatore nei processi di confronto e negoziazione interfunzionale.
2. Organi dintegrazione per progetti. Il pi importante e rappresentativo strumento di questo tipo
il project manager. Egli responsabile di organi tipicamente collegiali creati ad hoc per risolvere problemi
tipici di sovrapposizione alcune diverse specializzazioni funzionali. Il progetto pu essere lo sviluppo di un
nuovo prodotto, la realizzazione di una commessa industriale, lo sviluppo e lattuazione di un programma di
formazione di automazione.
Come il product manager, anche il project manager si nel tempo emancipato dalla sua originaria
matrice funzionale - cio dal suo orientamento prevalentemente tecnico - per diffondersi nelle aziende
come strumento valido anche per problemi di natura non tecnica.
3. Organi di integrazione per processi. Un terzo tipo di organi integrano le funzioni con un
orientamento allottimizzazione e al controllo di processi. Per esempio, la figura del capo commessa
utilizzata anche in imprese di medie o medio-piccole dimensioni per controllare e coordinare i processi di
avanzamento della commessa. Pi in generale, e pi recentemente, si costituiscono figure di process owner
con responsabilit pi ampie e imprenditoriali sullefficienza complessiva di catene del valore interne.
In conclusione, le strutture organizzative che da un lato costituiscono unit organizzativamente
differenziate attorno ai diversi nuclei di conoscenze specialistiche e ai diversi processi decisionali, mentre
daltro lato impiegano un mix complesso di meccanismi e organi dintegrazione, sono state chiamate forme
ad alta differenziazione e alta integrazione.
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Forme unitarie reticolari. La nuova forma di organizzazione che ha attratto il massimo interesse
nel corso degli anni 70 la forma a matrice. Le strutture a matrice furono il naturale sviluppo e
listituzionalizzazione di una logica organizzativa doppia fondata sia sulla specializzazione funzionale sia
sullintegrazione tra le funzioni orientata e specializzata per prodotti. Una struttura a matrice per funzioni e
prodotti rende permanente la doppia appartenenza di tutti i partecipanti al sistema sia a unarea di
specializzazione funzionale, sia a uno o pi sottosistemi di attivit di produzione di uno specifico output.
Per esempio, in molte imprese o enti del cosiddetto terziario avanzato si trova efficacemente
applicata questa forma organizzativa. Infatti, la sofisticazione tecnica e la lunghezza dei cicli di
apprendimento delle attivit funzionali rendono efficace il mantenimento di raggruppamenti di specialisti
ed esperti delle singole aree funzionali. Daltro lato, lerogazione di servizi efficaci al cliente genera
significative interdipendenze tra le specializzazioni che possono essere risolte solo tramite confronti diretti
tra gli specialisti, orientati alla soluzione dei problemi dello specifico prodotto-servizio.
Nei settori industriali, la forma a matrice diffusa nella regolazione di attivit ad alta sofisticazione
tecnica e tasso di innovazione, come le aziende operanti nel settore aerospaziale, o le societ di ingegneria
e impiantistiche.
Le strutture a matrice sono state spesso descritte come mondi incerti e ambigui, in cui difficile
orientarsi. Infatti, la doppiezza di tale forma coinvolge tutti i meccanismi di coordinamento tipicamente
impiegati: la gerarchia, che si esprime nelle due figure dei responsabili di prodotto e di funzione; la
programmazione delle attivit interne alle funzioni che si interseca e si scontra con quella di produzione dei
prodotti/servizi/progetti; i sistemi di incentivazione che seguono in parte una logica di risultato nel
prodotto e in parte una di prestazione specialistica; i processi di decisione congiunta che assumono assai
spesso i connotati della negoziazione tra pi parti in conflitto.
Il limite fondamentale di complessit informativa gestibile da una struttura che vuole prevedere e
governare una rete fitta di relazioni, assegnando responsabilit, formalizzando, prescrivendo quali contatti
necessario avere di quale tipo su quali problemi. Nonostante sia stato detto che le strutture a matrice
ampliano la capacit di gestire informazioni, ci vero rispetto ad una struttura gerarchica e solo in
misura limitata.
Unalternativa strutturale consiste in una forma che permetta ma non predefinisca le relazioni tra
molteplici unit a diversa specializzazione. Infatti, nel corso degli anni 80, le nuove forme di
organizzazione sono state definite tout court reti interne.
Lidea base che distingue tali forme dalla matrice, peraltro rintracciabile anche in contributi
antecedenti sullorganizzazione delle attivit altamente innovative e professionalizzate come la forma
organica e la forma adhocratica. Questa idea base consiste nella de-enfatizzazione e nellindebolimento
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della struttura stessa come sistema stabile di assegnazione di attivit per concepire il sistema come un
sistema di nodi o poli di competenza che si possono aggregare flessibilmente secondo necessit.
Una forma organizzativa di questo tipo necessariamente molto piatta, al limite un reticolo di
unit sullo stesso piano. I meccanismi di integrazione dominanti sono la comunicazione diretta, la decisione
congiunta e la negoziazione tra le parti; allinterno di architetture incentivanti (di diritti di ricompensa
residuale e propriet in particolare) allocati in modo decentrato e condiviso.
Problemi e costi delle forme unitarie. Il grande vantaggio della struttura unitaria in termini di
efficienza risiede nelle economie di scala e specializzazione realizzabili dallaggregazione delle attivit
tecnicamente omogenee. I grandi problemi sono la generazione di comportamenti orientati a obiettivi
parziali e lindistinguibilit dei risultati economici di prodotto-servizio allinterno della produzione di
squadra cui contribuiscono le varie funzioni. A tali due problemi sono collegati i limiti alle dimensioni e alla
complessit dei sistemi di azione economica regolabili con un assetto unitario.
La specializzazione per funzioni tecnicamente omogenee porta con s una segmentazione degli
obiettivi, dei sistemi di ricompensa, delle culture organizzative allinterno del sistema. Infatti, buona parte
delle patologie delle strutture funzionali sono legati allincomprensione e al conflitto tra i membri delle
diverse funzioni. Tra le funzioni di produzione, marketing, ricerca, amministrazione, finanza, personale, vi
sono barriere dovute a linguaggi diversi, informazioni possedute diverse, schemi cognitivi diversi, obiettivi
organizzativi e persino valori diversi. Per esempio, la funzione produzione sviluppa di solito interessi
allampliamento della capacit produttiva interna, la funzione sistemi informativi allespansione e alla
sofisticazione delle tecnologie informatiche applicate, la funzione commerciale allampliamento delle forze
di vendita, e cos via. Gli stessi sistemi di valutazione e ricompensa ufficiali spingono al perseguimento di
obiettivi parziali e differenziati, come la riduzione dei costi di produzione, laumento dei ricavi, la qualit dei
prodotti, linnovazione, il contenimento dei costi di struttura e organizzazione.
Unaltra serie di storie di crisi riguarda le difficolt di misurazione dei risultati dellattivit
economica nelle strutture unitarie, al crescere del numero e della variet degli output. Queste storie
documentano la crescente difficolt, da parte di sistemi con un numero di prodotti-servizi in espansione, di
controllare e conoscere la performance specifica dei vari output che utilizzano in modo massiccio le risorse
comuni.
Sia luna sia laltra difficolt sopra menzionate contribuiscono a generare diseconomie di
dimensione nei sistemi organizzati in modo unitario. Allaumentare del numero delle unit funzionali e dei
prodotti-servizi, i conflitti tra unit tendono a crescere, e cos le difficolt di controllo; le unit di governo
centrale dellimpresa vengono sempre pi assorbite dalle attivit di coordinamento, controllo e risoluzione
dei conflitti interni e il sistema non dispone pi di attenzione libera allocabile alle decisioni strategiche di
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condotta esterna.
2.2. FORME DIVISIONALI

Una vasta e prestigiosa tradizione di ricerca che si collocata tra la storia economica e
lorganizzazione ha mostrato come le forme organizzative divisionali si siano diffuse, sia pur con diversi
tempi e ritmi, in tutti i paesi industrializzati. Alle sue origini stata messa a punto come stadio organizzativo
successivo allesperienza di organizzazione unitaria e funzionale in risposta ai problemi posti dalla crescita
del numero, dalla diversit e dalla complessit dei prodotti e mercati su cui la singola impresa si trovava ad
operare.
Pi in generale, lopportunit di integrare allinterno di una stessa impresa prodotti e servizi diversi,
pu essere generata da diversi fattori. Vi possono essere economie di scala e interdipendenze che legano
attivit in diversi settori posti lungo la catena del valore aggiunto (produzione di materie prime, settori
manifatturieri, distribuzione). Vi possono essere economie di raggio dazione e interdipendenze che
rendono economica la produzione congiunta di pi output. Vi possono essere attivit per le quali il
finanziamento interno da parte di una particolare impresa pi efficiente del mercato esterno dei capitali.
In questo paragrafo si presenteranno diverse forme organizzative divisionali, collegandole alle diverse
configurazioni di diversificazione e interdipendenza.
Si pu notare in generale che, rispetto allorganizzazione unitaria, lorganizzazione divisionale si
basa su un principio radicalmente diverso: anzich cercare di unificare e integrare il pi possibile aree
differenti ma fortemente interconnesse dellimpresa, si cerca di dividere limpresa in combinazioni
produttive il pi possibile indipendenti, in modo da poter far operare tali combinazioni - le divisioni - con
la trasparenza di risultati, linnovativit e lautonomia di quasi-imprese indipendenti.
Sotto laspetto della struttura proprietaria, le forme divisionali sono caratterizzate da unaccentuata
separazione fra propriet e controllo e dallallocazione di alcuni diritti di propriet alle unit organizzative.
Questo ha portato a sostenere che, tra i loro vantaggi, vi un comportamento pi orientato agli utili per gli
azionisti e agli interessi generali dellimpresa rispetto alle forme unitarie. La forte separazione fra propriet
e direzione implica linstaurarsi di relazioni di agenzia a fondamento della gerarchia aziendale, con i relativi
costi, e contribuisce a spiegare perch la struttura efficiente della propriet e del finanziamento sia
fortemente diffusa ed esterna. Le esigenze di investimento/disinvestimento in diversi rami di attivit con
costi di riorganizzazione relativamente bassi e/o la diversit del quadro legislativo in diversi paesi in cui
limpresa sia presente possono inoltre rendere efficiente il mantenimento delle societ acquisite in forma
di societ per azioni controllate o il conferimento alle unit divisionali dello status giuridico di imprese
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consociate.
Divisionali burocratiche. Diverse forme divisionali possono esser definite in base al tipo di
relazione intercorrente tra le divisioni e al mix di meccanismi di coordinamento conseguentemente
efficace. Una prima configurazione pu essere definita divisionale burocratica, perch, nonostante la
diversa natura ed estensione dei diritti e delle responsabilit di cui le unit sono titolari, i meccanismi di
coordinamento sono per altri versi simili a quelli delle forme burocratiche unitarie.
Supponiamo che la diversificazione dei settori in cui unimpresa opera sia dovuta allopportunit di
integrare attivit collocate lungo la catena del valore, ad esempio di acquisire fornitori o di entrare
direttamente nella distribuzione dei propri prodotti. Lorganizzazione interna si trova cos a dover regolare
una serie di interdipendenze sequenziali collocate lungo la catena del valore aggiunto. Lo far usando
tipicamente meccanismi di coordinamento diversi da quelli utilizzati nelle forme unitarie per regolare le
interdipendenze sequenziali tra singoli processi tecnici. Infatti, nella forma divisionale, proprio in quanto si
possono valorizzare le attivit governate da ogni divisione, e in quanto ognuna di esse utilizza conoscenze
diverse, si potranno assegnare prezzi di trasferimento tramite i quali indirizzare e incentivare
efficientemente gli scambi tra divisioni. Ad essi si affiancano altri meccanismi di importanza vitale per
questo tipo di divisionali: la pianificazione strategica per regolare lutilizzazione delle risorse; gli staff
centrali di specialisti di tipo funzionale che coordinano le divisioni fornendo conoscenze specialistiche e
definendo politiche funzionali comuni - nel campo della ricerca tecnologica di comune interesse, del
marketing strategico, della gestione del personale, della gestione finanziaria, dei sistemi informativi, del
controllo di gestione. Un esempio tipico di grandi imprese rappresentative della combinazione strategiastruttura descritta sono le compagnie petrolifere che hanno integrato a monte nellindustria estrattiva e
controllano altres la raffinazione e le catene distributive.
Divisionali integrate. La spiegazione fondamentale della diversificazione in diversi settori
industrialmente correlati stata individuata nel governo efficiente di trasferimenti complessi e
riapprendimenti di know-how accumulato in unattivit originaria in nuove attivit; e nellutilizzo comune di
risorse complesse, specifiche rispetto allimpresa e tuttavia polivalenti rispetto agli usi.
Una struttura divisionale capace di governare effettivamente le interdipendenze reciproche
generate da questo tipo di transazioni complesse, non tuttavia la struttura multidivisionale
completamente decentrata che in quegli stessi studi viene genericamente indicata (e illustrata qui come
ultimo tipo). N sarebbe indicata una divisionalizzazione burocratica.
La regolazione di questo tipo di interdipendenza tra divisioni richiede meccanismi e organi di
coordinamento attraverso i quali il know-how possa circolare, il personale di nuove imprese possa imparare
da coloro che lo hanno in prima battuta appreso, lassistenza tecnica possa verificarsi. Pertanto, le strutture
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divisionali pi efficaci in queste circostanze dovrebbero essere dotate di organi di integrazione

interdivisionali significativi - e non basarsi pesantemente o solamente su meccanismi di coordinamento
interdivisionale relativamente semplici come la pianificazione, le politiche e gli staff centrali e i prezzi di
trasferimento.
La figura 18 illustra tre configurazioni
interessanti di divisioni integrate da organi
rispettivamente ad orientamento tecnico,
finanziario e commerciale in funzione della
natura del know-how critico trasversale. Per
esempio, alcuni gruppi di imprese europei
con
elevata
industriali
diversificazione
dipendenti
da
su
attivit
conoscenze
tecnologiche di fondo comuni hanno adottato

una struttura con divisioni o imprese pilota
per ogni gruppo di prodotti che dipende da
una stessa tecnologia (o core competence)
controllata principalmente da quellimpresa.
Essa stata adottata per esempio nel gruppo
francese Saint Gobain, che controlla una serie
di tecnologie collegate alla lavorazione del
Figura 18 - Strutture divisionali ad alta specializzazione
vetro o ad applicazione di parti di quel know-
how a settori di utilizzo e di attivit di costruzione.

Un secondo esempio, la struttura divisionale a funzione critica. In particolare, le compagnie di
assicurazione diversificate su diversi tipi di attivit finanziarie e soprattutto in diversi paesi del mondo,
hanno nella gestione dei flussi finanziari e patrimoniali unattivit trasversale ai diversi servizi e critica per il
successo dellimpresa. Pertanto le attivit di gestione finanziaria sono centralizzate e alla funzione
finanziaria sono attribuite responsabilit di coordinamento tra le divisioni geografiche.
Un terzo esempio, quello di strutture divisionali per prodotto integrate trasversalmente da
responsabili di area geografica. In questo caso le attivit relative ai diversi prodotti necessitano di un
coordinamento e un adattamento orientato alle specificit locali dei paesi in cui sono commercializzati e di
usufruire delle conoscenze e dei legami locali dei responsabili di paese.
Divisionali reticolari. Uno dei pi noti modelli elaborati sulla base dello studio dellevoluzione
delle strutture multidivisionali rappresentato in figura 19.
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Oltre a mostrare, sulla base di un vasto studio empirico, diverse possibili e importanti traiettorie di
internazionalizzazione, il modello asserisce che processi di diversificazione doppi sia per mercati o paesi
(internazionalizzazione) sia per prodotti o servizi, possono essere governati da strutture a matrice
divisionale.
Come nel caso delle matrici in forme
organizzative unitarie, si tratta di strutture
con elevata capacit di trattamento di
informazioni
risoluzione
di
problemi
complessi, ma molto costose in termini di

processi di decisione e negoziazione. Inoltre,
nelle matrici divisionali, sia le direzioni
divisionali di zona geografica o paese, sia le
direzioni di prodotto sono responsabilizzate
sui risultati reddituali o residuali delle attivit
Figura 19 - Il modello di Stopford e W
secondo le due diverse aggregazioni e
gestiscono le risorse per raggiungerli. Data lelevata interdipendenza tra divisioni e lelevata incertezza dei
risultati, le ricompense di ognuno tendono a dipendere da fattori esogeni e dalle azioni degli altri
responsabili divisionali. Il livello di conflitto strutturale in queste forme organizzative dunque molto
elevato per quanto possa essere in parte calmierato da alcune ferme di partecipazione agli utili complessivi.
Una risposta alle difficolt delle matrici divisionali si potrebbe definire multipolare o a rete
interna tra imprese. Alcune grandi imprese, soprattutto multinazionali, sia in campo industriale che
commerciale, che in passato hanno sperimentato schemi matriciali, di fronte al problema del
coordinamento di attivit su scala mondiale, o su scala continentale ma con disomogeneit interne molto
rilevanti come in Europa, hanno cercato soluzioni nel contempo decentrate e interconnesse, differenziate
nelle competenze e nelle identit delle divisioni. Tali soluzioni dovrebbero essere in grado di preservare
lidentit, la storia di apprendimento e il radicamento locale delle sussidiarie, piuttosto che derivare il loro
profilo da chiare e singole specializzazioni per prodotto-mercato nel quadro delle attivit della casa madre.
Riferendosi al caso delle imprese a diversificazione internazionale stato definito modello
transnazionale e distinto da modelli globali e internazionali e da modelli multinazionali. Queste
ricerche empiriche mettono in luce come il know-how e le risorse critiche sia tecniche sia di relazione con
gli ambienti locali siano controllate in modo diffuso in queste strutture e le opportunit di combinare in
modi diversi tali risorse e competenze in modo vantaggioso varino e non siano pianificabili con lunghi
orizzonti temporali. Entrambe queste circostanze rendono la formazione di coalizioni ad hoc, flessibili e
negoziate a livelli decentrati pi efficaci di sofisticati meccanismi di integrazione predefiniti, poich le
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interdipendenze principali da gestire sono di tipo intensivo e ad alta complessit informativa (poco
prevedibili e legate allinnovazione). Queste forme organizzative sono state perci evocativamente anche
chiamate eterarchie per sottolineare che, nonostante la centralizzazione dei diritti di propriet su un vasto
gruppo di imprese, le possibilit duso della gerarchia come meccanismo di decisione e controllo sono ivi
molto ridotte.
Multidivisionali e holding. La versione pi radicale di struttura divisionale forma multidivisionale
senza altri attributi, pura o M-form si contraddistingue per un decentramento e una separazione
massima dei diritti di decisione e ricompensa residuale alle divisioni e per un uso esteso di meccanismi di
coordinamento e controllo simili a quelli del mercato, per quanto applicati allinterno di unimpresa. Le
divisioni sono largamente autonome nelle loro scelte e il coordinamento assicurato principalmente da
regole del gioco e incentivi di tipo economico: quasi-prezzi interni, negoziati e sensibili ai livelli dei prezzi
esterni, investimenti e finanziamenti in funzione della redditivit delle divisioni, scarsa presenza delle
tematiche tecnico-specialistiche a livello di direzione generale, controllo su parametri economico-finanziari.
Questa logica di funzionamento della forma multidivi-sionale stata definita di mercato internalizzato o
di mercato dei capitali interno e si pu combinare con il riconoscimento della personalit giuridica alle
divisioni che divengono imprese vere e proprie, controllate da unimpresa centrale che diviene una societ
holding (detentrice di partecipazioni) che non entra nel merito di tematiche industriali e governa solo gli
investimenti e le tematiche finanziarie (M-form).
Presupposto per lefficienza della forma M che effettivamente vi siano interdipendenze poco
compiesse tra i diversi settori di attivit, come pi spesso accade nel campo dei beni di consumo che non
nei beni industriali, o nelle attivit commerciali piuttosto che industriali. Tipicamente, queste circostanze
ricorrono nelle cosiddette conglomerate o imprese con attivit non correlate. Poich il presupposto in
termini di efficienza di tale tipo di diversificazione stato individuato in una maggior informazione e
capacit di allocazione di risorse in funzione dei risultati attesi del mercato dei capitali interno rispetto a
quello esterno si deve sottolineare che qualche canale informativo e di circolazione di conoscenze
specifiche deve pur sussistere anche nelle strutture radicalmente, divise. Infatti, se cos non fosse, se esse
simulassero un mercato in modo troppo realistico, esse non avrebbero vantaggi informativi rispetto ad un
mercato vero e proprio, mentre comporterebbero maggiori costi di struttura e governo centrale.
Problemi e costi delle strutture divisionali. Le possibilit ora menzionate di perdita di vantaggi di
conoscenza e informazione di grandi gruppi conglomerati rispetto ad imprese indipendenti costituisce un
primo limite. Una patologia annunciata e ormai empiricamente constatata delle strutture divisionali [Porter
1987], quella di una sorta di febbre dellacquisizione e della diversificazione che ha portato lespansione
delle imprese ben al di l dei propri confini efficienti. Il semplice impiego di risorse finanziarie in eccesso per
acquisire imprese - anche imprese redditizie - non infatti giustificato in termini di efficienza n del sistema
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economico complessivo, n della singola impresa, a meno che lacquisitore non abbia competenze o
informazioni specifiche o trasferibili nellattivit acquisita tale da rendere le sue decisioni di investimento
migliori.
Un secondo motivo per cui la struttura centrale di unimpresa divisionalizzata pu diventare un
guscio vuoto semplicemente la vastit del sistema coordinato. Qualunque sistema di attivit economica
con elementi di coordinamento centrale incontra prima o poi dei limiti dimensionali. Le forme divisionali
fanno un uso limitato di meccanismi gerarchici, di pianificazione e di decisione congiunta ed un uso
maggiore dei meccanismi di coordinamento a decisione unilaterale rispetto ad altre forme interne, perci
incontrano limiti dimensionali a livelli pi elevati.
Nelle strutture funzionali vi molta interdipendenza e occasioni frequenti di conflitto; tuttavia i
conflitti hanno spesso la natura di negoziazioni integrative. Nelle strutture divisionali vi sono meno occasioni di conflitto poich linterdipendenza tra unit pi ridotta; tuttavia, quando emergono, i conflitti hanno
spesso natura distributiva (concorrenza interna per lacquisizione di risorse umane e finanziarie). Inoltre, la
specializzazione funzionale crea molti conflitti di opinione, giudizio e preferenze percepite che possono
essere risolti tramite confronto. Nelle negoziazioni interfunzionali attorno alla configurazione di un nuovo
prodotto, le soluzioni integrative di solito abbondano. Al contrario, i conflitti tra divisioni sullassegnazione
di risorse o su un prezzo di trasferimento sono giochi altamente distributivi. Analogamente, gli interessi di
allocazione delle risorse alle divisioni o imprese di un gruppo in funzione del ritorno sullinvestimento, sono
in aperto contrasto con linteresse di ciascuna divisione o impresa di veder finanziati i propri progetti.
E stato osservato che il livello di perseguimento di interessi locali o privati dei manager nelle forme
divisionali dovrebbe essere inferiore che nelle forme funzionali, poich essi sono valutati su risultati reddituali finali e non su obiettivi parziali. Tuttavia, nelle strutture funzionali il controllo sui comportamenti
anche meno difficile e costoso che in quelle divisionali.
Le strutture divisionali sono gerarchie assai pi decentrate, con elevato potere discrezionale
assegnato alle divisioni e scarsa possibilit di osservazione e controllo delle azioni effettivamente
intraprese. E tanto maggiore il decentramento, tanto pi elevati sono i costi attesi di agenzia. Per
esempio, gli schemi di incentivo prevalenti nelle strutture divisionali trasferiscono in parte il rischio di
impresa sui manager responsabili di divisione. Conformemente alla teoria dellagenzia, se i dirigenti
divisionali sono conferenti di lavoro avversi al rischio con riguardo alla variabilit delle loro ricompense
personali, i contratti che assicurano una loro collaborazione non eccessivamente distorta da obiettivi
manageriali e personali saranno molto costosi.

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SOMMARIO
Capitolo 5 ................................................................................................................................................................... 1
Autorit e agenzia ....................................................................................................................................................... 1
1. Forme di autorit ................................................................................................................................................ 2
Autorit basata sulla competenza. ................................................................................................................. 2
Autorit basata sullefficienza decisionale. ..................................................................................................... 2
Autorit arbitrale. .......................................................................................................................................... 3
Autorit basata sullo scambio. ....................................................................................................................... 3
Autorit basata sullefficienza nel controllo .................................................................................................... 5
2. La relazione di agenzia ........................................................................................................................................ 6
3. La dinamica sociale dellautorit e dellagenzia .................................................................................................. 8
3.1. Patologie................................................................................................................................................. 8
3.2. Elementi di stile di direzione.................................................................................................................... 9
4. I costi dellautorit e dellagenzia .......................................................................................................................10
Capitolo 6 ..................................................................................................................................................................14
I gruppi ......................................................................................................................................................................14
1. Comunicazione e decisione di gruppo ................................................................................................................14
1.1. Definizioni e propriet............................................................................................................................14
1.2. Patologie della decisione di gruppo ........................................................................................................16
1.3. Supporti alla decisione di gruppo............................................................................................................17
1 .4. Costi e limiti applicativi della comunicazione e decisione di gruppo........................................................19
2. Controllo di gruppo............................................................................................................................................20
2.1. Rilevazione.............................................................................................................................................20
2.2. Valutazione ............................................................................................................................................21
2.3. Ricompensa e sanzione ..........................................................................................................................22
2.4. Costi e limiti del controllo di gruppo .......................................................................................................22
3. Tipi di coordinamento di gruppo .........................................................................................................................24
Capitolo 7 ..................................................................................................................................................................27
Negoziazione..............................................................................................................................................................27
1. Negoziare o non negoziare? ...............................................................................................................................28
2. Strutture fondamentali della negoziazione a due parti .......................................................................................30
3. Strategie negoziali .............................................................................................................................................34
3.1. Strategie di negoziazione distributiva V .................................................................................................34
3.2. Strategie di negoziazione integrativa ......................................................................................................36
4. Negoziazioni a pi parti.......................................................................................................................................37
5. Dinamiche relazionali e cognitive .......................................................................................................................38
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6. Controllo negoziale ............................................................................................................................................41

Capitolo 8 ..................................................................................................................................................................43
Norme e Regole .........................................................................................................................................................43
1. La struttura stratificata della cultura ..................................................................................................................45
2. I contenuti delle culture......................................................................................................................................47
3. Lefficacia comparata del coordinamento culturale ............................................................................................50
4. I sistemi legali - formali ......................................................................................................................................51
4.1. Documenti esterni e interni .............................................................................................................52
4.2. Grado di formalizzazione interna ............................................................................................................53
5. Valutazione comparata della formalizzazione .....................................................................................................55
Capitolo 9 ..................................................................................................................................................................57
Forme di organizzazione Analisi Configurazioni .......................................................................................................57
1. Attori, risorse e attivit ......................................................................................................................................57
2. Le variabili fondamentali dellanalisi e della progettazione organizzativa ............................................................60
2.1. Economie di specializzazione ..................................................................................................................60
2.2. Economie di scala...................................................................................................................................61
2.3. Economie di scope : .........................................................................................................................63
2.4. Complementarit ...................................................................................................................................65
2.5. Insostituibilit delle risorse.....................................................................................................................65
2.6. Complessit informativa e incertezza .....................................................................................................67
2.7. Forme di interdipendenza ......................................................................................................................70
2.8. Conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo ...............................................................................72
2.9. Incertezza e divergenza tra interessi sulle soluzioni organizzative ...........................................................74
Capitolo 10 .................................................................................................................................................................76
oRGANIZZAZIONE DEL LAVORO - IL SISTEMA DEI CONTRATTI ..............................................................................................76
1. Valutazione........................................................................................................................................................76
1.1. Valutazione della prestazione.................................................................................................................78
1.2. Valutazione delle posizioni .....................................................................................................................82
1.3. Valutazione delle competenze................................................................................................................83
1.4. Valutazione del potenziale .....................................................................................................................84
2. Retribuzione ......................................................................................................................................................84
2.1. Retribuzione in funzione della posizione.................................................................................................85
2.2. Retribuzione in funzione della prestazione .............................................................................................87
2.3. Politiche retributive ...............................................................................................................................89
3. Mobilit e sviluppo ..........................................................................................................................................91
3.1. Ricerca, selezione e mercato del lavoro ..................................................................................................91
3.2. Formazione ............................................................................................................................................93
3.3. Carriere..................................................................................................................................................94
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4. forme di contratto di lavoro ................................................................................................................................97

Capitolo 11............................................................................................................................................................... 100
Organizzazione del lavoro Le strutture ................................................................................................................... 100
1. Gli interventi sullorganizzazione del lavoro: una lunga storia ........................................................................... 100
2. Le variabili chiave nellanalisi e progettazione dei sistemi d lavoro ................................................................ 102
2.1. Analisi del sistema primario di lavoro e delle operazioni unitarie elementari .................................. 102
2.2. Analisi delle varianze e delle Interdipendenze....................................................................................... 103
2.3. Economie di specializzazione, scala e scope ....................................................................................... 104
2.4. Osservabilit delle prestazioni e criticit dei contributi di lavoro ...........................................................105
2.5. Analisi delle preferenze ........................................................................................................................ 107
2.6. Approcci allottimizzazione congiunta dellorganizzazione del lavoro ................................................. 110
3. Strutture alternative di organizzazione del lavoro ............................................................................................. 112
3.1. Forme capitalistiche .......................................................................................................................... 112
3.2. Forme collettive ................................................................................................................................... 114
3.3. Forme imprenditoriali .......................................................................................................................... 115
Capitolo 1 2 ............................................................................................................................................................. 117
O r g a n i z z a z i o n e d e l l i m p r e s a ...................................................................................................................... 117
1. Confini e coordinamento tra unit organizzative: una procedura di analisi ........................................................ 117
1.1. Analisi delle incertezze ......................................................................................................................... 118
1.2. Analisi delle specializzazioni ................................................................................................................. 119
1.3. Analisi delle interdipendenze ............................................................................................................... 120
1.5. Conflitti dinteresse .............................................................................................................................. 121
1.6. Analisi comparata di confini organizzativi alternativi ............................................................................. 122
1.7. Tipi di specializzazione delle unit organizzative ................................................................................... 124
1.8. Meccanismi di integrazione tra unit .................................................................................................... 125
1.9. Negoziazione dellorganizzazione interna ............................................................................................. 126
2. Configurazioni alternative di organizzazione interna ......................................................................................... 127
2.1. Forme unitarie ..................................................................................................................................... 127
2.2. Forme divisionali .................................................................................................................................. 134

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