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Appunti Gestione dImpresa

Microstruttura
Singole Attivit Compiti Mansione Ruolo | Posizione
Compito: insieme di attivit intrinsecamente collegate e inscindibili
in relazione al lavoro delluomo e alle caratteristiche della
tecnologia.
Mansione: (detta anche job) un insieme di compiti che viene
attribuito a una posizione individuale. [piu posizioni possono
prevedere la stessa mansione]
Ruolo:
insieme delle aspettative di comportamento che
lorganizzazione si attende da una persona che ricopre una certa
posizione in relazione agli obiettivi dellorganizzazione.
Ci possono essere posizioni, caratterizzate da mansioni pi o meno
ampie, a seconda del grado di interdipendenza che caratterizza i
compiti dai quali esse sono composte. Le mansioni cc.dd. ampie,
solitamente, richiedono maggiori competenze da parte dei singoli
operatori. Anche le interdipendenze possono essere di tipi diversi:
- sequenziali: loutput del compito A risulta essere linput del
compito B. Si verifica quando la tecnologia o il processo che
impongono una certa sequenza;
- reciproche: lattivit si svolge in cicli, i compiti A e B
producono, rispettivamente, output che serve come input per
lo step successivo;
- legate alle risorse: i compiti A e B non sono logicamente
collegati, ma condividono le stesse risorse o competenze;
- spazio-temporali: A e B, pur non essendo logicamente
collegati, sono interdipendenti, perch si svolgono nello stesso
luogo/momento.
Per quanto riguarda i ruoli manageriali, le mansioni tipicamente
posso subire una duplice evoluzione:
- job enlargement: che presuppone un significativo
allargamento sia orizzontale, sia verticale delle mansioni
operative, caratterizzate da compiti diversificati. Questa
evoluzione caratterizza specialmente le mansioni manageriali
di livello medio-basso.
- job enrichment: al contrario presuppone un arricchimento
della mansione, caratterizzata da un aumento sensibile della
delega decisionale. Questa evoluzione caratterizza ruoli
manageriali di livello elevato.
Un altro tipo di mansioni quello delle cc.dd. mansioni
professionali, caratterizzate da un elevato livello di
specializzazione orizzontale, un numero di compiti ridotto con
unalta discrezionalit e autonomia decisionale. Tali mansioni

richiedono competenze avanzate, know-how specifico, dove le


tecnologie si fanno sofisticate ed fondamentale la dimensione
del sapere tecnico.
In tutti quei contesti dove il management desidera ridurre la
discrezionalit del singolo operatore, standardizzando i processi,
si ricorre, in genere, al fenomeno della formalizzazione del
comportamento. Si arriva, talvolta, alla redazione del c.d.
mansionario, che prescrive nel dettaglio tutte le singole attivit e
mansioni delloperatore.
La formalizzazione del comportamento viene utilizzata come:
- strumento di controllo;
- strumento di coordinamento;
- strumento di garanzia.
In generale, individui diversi che svolgono la stessa mansione
possono ottenere risultati e prestazioni diverse. Queste, a loro
volta, dipenderanno da due fattori fondamentali:
- capacit (che misura la capacit dellindividuo);
- motivazione (che misura la motivazione personale).
Prestazioni = X*capacit + X*motivazione
* nellambito aziendale si preferisce lutilizzo del termine
competenze, inteso come insieme delle conoscenze apprese
tramite lo studio o lesperienza. Al contrario, il termine capacit
viene utilizzato per indicare le abilit innate di una persona.
Per quanto riguarda la motivazione individuale, vi sono molteplici
teorie che cercano di spiegare lorigine della motivazione negli
individui.
Una di queste teorie postula che la prestazione dipende dalla
capacit ma anche dallintenzione personale di agire per ottenerla.
La teoria quella del goal setting. Secondo la teoria pi gli obiettivi
sono ambiziosi, pi lindividuo si sentir motivato da tali obiettivi
(che comunque non devono essere eccessivamente ambiziosi,
rimanendo raggiungibili).
Per quanto riguarda le sue applicazioni pratiche, si pu citare il
sistema di management by objectives (MBO). E un sistema di
retribuzione dei singoli nel quale una parte rilevante della
retribuzione variabile e legata a obiettivi individuali assegnati al
singolo.
Il lavoro di gruppo, o il teamworking, diventato un tema di
grande rilevanza per lo studio delle organizzazioni. Lorganizzazione
in gruppo di individui comporta una serie di vantaggi, un contesto
che promuove meglio il mutuo adattamento e coordinamento degli
individui; il meccanismo ideale per rendere lambiente di lavoro
pi partecipativo.

I gruppi possono essere di natura permanente o temporanea. Tra i


gruppi di carattere temporaneo la forma pi diffusa a livello
organizzativo quella dei gruppi interfunzionali che permettono,
tra laltro, di gestire meglio il fenomeno delleccessiva
specializzazione degli operatori, integrando a livello locale
competenze frammentate. Nei team di progetto inter-funzionali sono
presenti esperti e operatori provenienti da diverse funzioni (es.
produzione+marketing+finanza e controllo ecc).
Per quanto riguarda il funzionamento dei gruppi, occorre evidenziare
che spesso non sufficiente mettere insieme persone con profili
diversi, per promuovere il lavoro di gruppo occorre potenziare i
membri del gruppo nelle proprie competenze professionali e nelle
relazioni interpersonali. Di questo argomento tratta la c.d. disciplina
del team empowerment.
E necessario un processo che in molti casi riconducibile a 4 fasi:
1) forming
2) storming
3) norming
4) performing (Pilati, 1995)