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A.A.

2014/
2015

Tecnica DBR
Dumper-Buffer-Rope
Della Teoria dei Vincoli
Drum, Buffer, Corda una metodologia di pianificazione, programmazione e di
esecuzione che emerge quando TOC viene applicato per pianificare una
fabbrica di produzione Manufacturing Terms.
La teoria dei vincoli una teoria del modo di gestire una azienda o una
organizzazione. Essa stata creata da Eliyahu M. Goldratt e dai suoi
collaboratori lungo un periodo di pi di tre decenni e ha avuto un successo
mondiale, essendo stata applicata negli Stati Uniti, America Latina, India,
Sudafrica, Cina, Taiwan e Giappone, oltre che in Europa seppur in misura
minore. In Italia la sua applicazione stata molto bassa Wikipedia, la
enciclopedia libre.

Julin Fernndez Ortiz


Universit degli Studi di Roma La Sapienza
A.A. 2014/ 2015

Indice di contenuto
Cos' la Tecnica Dumper-Buffer-Rope?...............................................................................................2
Restrizioni........................................................................................................................................2
Che sono il Troughput, il Drump, il Buffer e la Rope?....................................................................2
Esempio basico................................................................................................................................3
Programmazione de un Sistema DBR..................................................................................................4
Esempio di programma....................................................................................................................4
Collocazione delle ammortizzatore......................................................................................................5
Amministrazione delle ammortizzatore................................................................................................7
Cosa fanno e come lo fanno le ammortizzatore?..................................................................................8
Miglioramento continuo.......................................................................................................................8
Le cinque passi del miglioramento continuo......................................................................................10
Programmazione. Punti di attenzione.................................................................................................11
Il controllo del sistema.......................................................................................................................12
Esempio pratico di DBR in una azienda.............................................................................................13
Presentazione della azienda................................................................................................................13
Sistema de controllo e situazione del mercato...............................................................................13
Date di consegna............................................................................................................................13
Procedura con le macchine............................................................................................................13
Analisi della azienda Plastica S.A......................................................................................................14
Uso del SBR e implementazione delle ammortizzatore.....................................................................14
Regolare la entrata.........................................................................................................................14
Amministrazione di priorit...........................................................................................................15
Controllo del carico e fissazione delle date di consegna...............................................................16
Comparazione tra DBR e il controllo iniziale....................................................................................16
Tempi di cicli.................................................................................................................................17
Inventario nel processo..................................................................................................................17
Livello si servizio...........................................................................................................................17
Conclusioni.........................................................................................................................................18
Bibliografia e Webgrafia.....................................................................................................................19

Indice di illustrazioni
Illustrazione 1: Dipendenza del programma del sistema con il Drum.................................................3
Illustrazione 2: Flusso lineare con una restrizione...............................................................................3
Illustrazione 3: Rete di flusso con un collo di bottiglia........................................................................6
Illustrazione 4: Alternativa di flusso con un altra programmazione.....................................................6
Illustrazione 5: Esempio di programma con ammortizzatore...............................................................7
Illustrazione 6: Attuazione del ammortizzatore d'inventario................................................................8
Illustrazione 7: Diminuzione di materiali mancanti nell'ammortizzatore............................................9
Illustrazione 8: Pezzi mancanti nel ammortizzatore...........................................................................10
Illustrazione 9: Esempio di linea di produzione.................................................................................10
Illustrazione 10: Programmazione DBR.............................................................................................11
Illustrazione 11: Linee de produzione per prodotti.............................................................................13
Illustrazione 12: Calcoli dell'ammortizzatore.....................................................................................15
Illustrazione 13: Controllo della carica di lavoro...............................................................................16

Tecnica Dumper-Buffer-Rope
della Teoria dei Vincoli

Cos' la Tecnica Dumper-Buffer-Rope?


Restrizioni
In una azienda il flusso de materiali e sempre determinato dal ritmo delle restrizione del sistema,
quindi se deve essere attenti nelle eventuali restrizioni per potere avere una buona gestione del stock
e del Throughput.
Se pu dire che ci sono due restrizione principali nella organizzazione di una azienda:

Restrizione del mercato: la che riguarda il fatto de non potere vendere tutto quello
che si ha prodotto. Cos, la produttivit sar maggiore che la domanda del mercato e
se produrr un sceso di stock.

Restrizione interna: quella che fa conto dalla situazione dove la domanda del
mercato e maggiore a la produttivit della azienda, quindi la azienda non in grado
di gestire la linea de produzione per coprire a suoi clienti.

Queste restrizioni possono essere un ricorso collo di bottiglia, cio, un ricorso che limita il flusso
de produzione in tanto non buon gestito. Il collo de bottiglia, per tanto, sar un ricorso con
capacit molto vicina a la domanda del mercato ma chi presenta una difficolt molto grande nella
gestione all'interno del flusso de produzione. Per fortuna, normalmente, ci sono pochi ricorsi colli di
bottiglia in una pianta di produzione, quindi, bisogna essere attenti a la gestione di questi per avere
una organizzazione ottima.
Se si presentano queste restrizione normalmente in una fabbrica si affrontano cos:

Restrizione del mercato Le materia prime sono liberati di maniera proporzionale ai


prodotti venditi.

Restrizione interna Le materie prime sono liberati di maniera proporzionale a la


produttivit della pianta (prodotti elaborati).

Che sono il Troughput, il Drump, il Buffer e la Rope?


Prima di tutto se va a definire in termino che se user nel resto del documento, ed quello del
Troughput. Se cerchiamo la definizione ufficiale troviamo questa ad esempio: Si chiama il
Throughput al carico di lavoro o informazioni che fluisce attraverso un sistema, ad esempio una rete
di computer o di un sistema di produzione di Wikipedia, la enciclopedia libera. Quindi, se pu dire
che il Troughput nel nostro caso far referenzia al carico di lavoro (in tempo e materiale) che ha la
pianta di produzione di una azienda che deve produrre un articolo di vendita.
Il metodo Drump-Buffer-Rope (DBR di ora in poi) dice che le restrizione determinano la
velocit di la produzione di una pianta. Quindi, il programma di produzione del ricorso che genera
la restrizione sar il tamburo (Drump) che marca il passo con chi devono andare i centri di
lavoro. Questo programma deve essere molto meticoloso, perch il programma di tutto sistema
dipender di questo, nella Illustrazione 1 se pu veder e un esempio di questo:

Illustrazione 1: Dipendenza del programma del


sistema con il Drum
Se la operazione o la risorse C pu produrre 2 unit alla ora, questa sar la produzione massima
della pianta. La quantit che processa C sar quella che se trasmette alle altre risorse posteriore e
quindi sar la che determina il flusso di produzione. Allora, C sar la restrizione.
A sua volta, se deve proteggere il Troughput attuale delle perturbazione esteriori. Per fare questo
collochiamo un ammortizzatore (Buffer) in tutti le restrizione. Queste ammortizzatore sol tanto
avranno l'inventario necessario per il prossimo ciclo delle restrizione, cos si possono superare le
perturbazione senza alterare il Troughput esistente.
Il DBR consiglia una estimazione di un quarto del tempo del ciclo del sistema per regolare la
lunghezza del inventario del Buffer. Per mettere il Buffer a posto serve la esperienza, cio, se
l'inventario del Buffer e tropo grande si deve abbassare fino al necessario per sol tanto un ciclo e se
l'inventario e insufficiente si deve introdurre la quantit giusta per no oltrepassare il livello.
Per evitare che i livelli d'inventario essere pi alti dei livelli d'inventario delle ammortizzatore
(Buffer) si deve di controllare l'entrata di materie prime alle piante di produzione. Per farlo si deve
allacciare una corda (Rope) tra la restrizione e la prima operazione, cos entrano materie prime
alla pianta a la stessa velocit che la restrizione compieta la sua operazione.
Insomma possiamo dire che:

Il Drum permette sfruttare la limitazione del sistema (collo di bottiglia o restrizione)

La Rope evita che i altri risorsi processano quello che la restrizione non ha richiesto. Se pu
dire che risponde alla domanda, Quanto lanciare?

Il Buffer disaccoppia la restrizione con rispetto alle perturbazione degli altri risorsi per no
affettare a questa. Se pu dire che risponde alla domanda, Quando lanciare?

Esempio basico

Illustrazione 2: Flusso lineare con una restrizione


Nell'immagine si mostra un flusso lineare dove il processo E si suppone una restrizione. Il Drum

sar chi marche il ritmo di lavoro e si nota che si ha messo un buffer davanti al processo E che avr
il suo inventario necessario per un ciclo, cos, si protegger il Troughput. In linea discontinua si pu
vedere marcata la Rope che comunica al ricorso A lo che produce il ricorso E, per evitare
l'accumulazione d'inventario nel processo.
Insomma, con il DBR si ottiene delle vantaggi:

Riduzione al minimo dell'inventario in processo che migliora il posizionamento nella


corsa per il vantaggio competitivo assicurando il Troughput del processo.

Protegge contro i fluttuazioni momentanei che possono colpire al Troughput attuale.

Programmazione de un Sistema DBR


Il programma de produzione deve considerare due restrizione principali:

Domanda del mercato

Capacit de produzione della restrizione del sistema.

la restrizione del sistema la che da la velocit della produzione del sistema. Quindi, il
programma che se fa con la considerazione di questa restrizione sar il chiamato Programma
Maestro per tutti le prodotti della pianta.
Utilizzando il programma che rende conto della restrizione se possono programmare gli altri
processi. Le risorse delle altri processi non bisognano un programma proprio perch saranno
collegati a quello della restrizione. Non avr un collo de bottiglia negli processi comuni perch il
programma de questi se possono riassumere in: produce se ci sono materiali, e fermate se non ci
sono materiali. Queste materiali ovviamente sono gestite del programma della restrizione del
sistema.
Quindi, il obiettivo sar programmare molto accuratamente le risorse precedente alla restrizione
e proteggerlo delle perturbazione che possono accadere prima de lui.

Esempio di programma
Se supponga avere il mandato de fare un articolo con queste processi necessari para la sua
confezione.
Operazione

Centro di Lavoro

Tempo de processo (in oras)

2,8

5,4

3,7

Da qui se vede che doviamo fare un programma basato sulla operazione 3 del Centro di Lavoro
C, visto che quella la restrizione del sistema. Supponiamo allora che il processo deve farse nel
Centro di Lavoro C in un tempo T, allora la liberazione della materia prima al Centro di Lavoro A
(principio della catena) se deve fare in un tempo T-X, dove la X da conto della dimensione del
ammortizzatore dell'inventario. La dimensione dell'ammortizzatore sar proporzionale al tempo nel
quale la maggior parte delle perturbazione nelle operazione precedente non ostacolino il buon
lavoro della restrizione, cio, il tempo massimo delle perturbazione senza affettare al lavoro della
restrizione, e per tanto al Thruoghput della pianta.
Nel programma, il Centro de Lavoro B potr cominciare a processare il articolo in quanto il
Centro di Lavoro A finisca il suo processo. In questo modo, i centri A,B e D non bisognano essere
programmati perch rispondono a la regola detta nel parafo di prima. I suoi programmi sono

all'interno della programmazione delle materie prime e della restrizione.


Il programma della restrizione se deve fare nel modo che il Thruoghput sia il minore possibile.
Per farlo se devono minimizzare i tempi morti nelle entrati e uscite delle materie. Per fortuna nella
fabbricazione di un articolo ci sono molte poche restrizione. Ad esempio, in un studio fatto por
Goldratt1 se fa vedere che in una catena di produzione reale mai se incrociano due restrizione.

Collocazione delle ammortizzatore


In una azienda la fabbricazione e la spedizione delle prodotti sono marcati per la restrizione. Se
mancano in un momento le materiale per la fabbricazione provenienti della restrizione, il periodo di
invio al cliente sar molto pi lungo e in conseguenza tutti le petizione saranno in ritardo. Anche
pu darsi che dovuto a un errore nella programmazione della restrizione e della collocazione delle
ammortizzatore non se avviano prodotti che inviare agli clienti e per tanto se perdono questi clienti.
Questa mancanza de materiali se produce perch la restrizione non pu produrre perch non ha
materie che produrre.
Questo previste al principio del programma perch se sa che possono produrre una perdita de
molti soldi per l'azienda. Per evitarlo se mettono davanti alla restrizione le chiamate ammortizzatore
d'inventario che hanno come obiettivo rendere occupata alla restrizione quando se producono delle
perturbazione senza affettare al Throughput.
Con queste ammortizzatore se sta assicurando che sempre ci sono materiali che escono della
restrizione e quindi che se possono produrre le articoli necessari.
Pu darsi un'altra situazione che da una perturbazione al Throughput ed che nel processo finale
de fabbricazione (montaggio) avvia una mancanza de materiali ma che queste non provengono della
restrizione. Che fare in questo caso?

Per tentare de soluzionare questo problema se pu mettere un ammortizzatore de


componenti che non vano per la restrizione davanti a tutti i processi di montaggio che
avvia bisogno de un componenti proveniente di una restrizione. Cos se protegge al
processo di montaggio delle perturbazione nella fornitura di materiali non provenienti di
restrizione.

Illustrazione 3: Rete di flusso con un collo di bottiglia


Le operazione precedenti al montaggio devono essere gestite esattamente uguale a quelle che gi
abbiamo descritto, quindi, logico dedurre che avr una corda che va dal ammortizzatore alla prima
operazione.
importante notare che non tutti i processi di montaggio hanno bisogno di un ammortizzatore di
materiali non provenienti della restrizione. Sol tanto saranno collocati nelle processi di montaggio
critici che impediscono le spedizione e l'invio normale degli articoli di vendita. In questo modo,
ciascun componente da che materia prima, fino al finale del processo di fabbricazione, passa sol
tanto per un ammortizzatore.
Nel esempio della Illustrazione 2 l'inventario e molto basso, comunque, qualsiasi sia la
perturbazione, non colpir al Throughput perch potr essere superata grazie all'ammortizzatore.
Se pu osservare un altro programma con un altro schema, ed quello che se presenta nella
Illustrazione 3.

Illustrazione 4: Alternativa di flusso con un altra programmazione

In questo esempio se pu vedere che lo che se ha fatto e mettere un ammortizzatore d'inventario


davanti a tutti i diversi processi. Quindi se avranno protetti tutti alle perturbazione del sistema.
Questo sistema non detto che sia il migliore, in realt presenta un problema molto grande per la
economia della azienda che quello di allungare il tempo di fabbricazione del articolo. Questo far
che i clienti non siano soddisfatti e quindi se possono perdere. Questo problema che sembra banale
e quello che normalmente marca qual programma scegliere.

Amministrazione delle ammortizzatore


Quando una azienda comincia ad usare in sistema di programmazione DBR ha una gran quantit
di benefici, ma Perch? Perch conosce e sa come infocare le sue forze in sincronizzare le attivit
per avere una realizzazione di le obiettivi invece di fare forza nelle attivit isolate senza avere una
sincronia nel flusso di materiale.
Fino a qua, sembra che in questo documento se dica che il impresario che utilizza DBR per la
organizzazione della sua azienda ha tutto a punto. Niente pi lontano de la realt. Dopo avere messo
in pratica il DBR appariranno molti problemi che l'azienda dovr gestire, ma questa metodologia fa
pi facile al direttore dell'organizzazione capire dove ci sono problemi d'inventario e dove sono i
colli di bottiglia per sapere come gestirli.
Le ammortizzatore d'inventario in questo marco sono le alternative che se propongono dal DBR
per proteggere i cambiamenti ed i fluttuazioni che fanno un disequilibrio molto grande e fatale al
Throughput e che non permettono de ottenere gli articoli finali in tempo. Al interno di queste
ammortizzatore ci sono quasi tutti l'inventario disponibile dell'azienda, quindi, molto importante
che il impresario impara a gestirli in maniera corretta.
In tanto le perturbazione siano corretti, il impresario potr andare minimizzando le
ammortizzatore d'inventario, lo che produrr una diminuzione delle materie prima nella pianta, e
quindi che la inversione della azienda sia molto pi redditizia, e per tanto l'azienda ottenga un
vantaggio competitivo.
Ora, se vede un esempio per capire come funzionano le ammortizzatore e come quale possono
essere i diversi problemi con loro. Anche se capir quale sono le diverse fattori che se devono avere
nella testa per fare un buon programma.

Illustrazione 5: Esempio di programma con ammortizzatore


In questo esempio l'operazione A ottener una efficacia massima, e avr una produzione quasi
perfetta. Il problema che se trova e che questa operazione A sar tirando tropo inventario per il
processo B. Visto che il processo B ha bisogno di tre unit, sar in grado di avere una operazione
quasi perfetta e il suo rendimento sar anche buono. Arrivato a questo punto, il processo B, come il
A, tirer troppo inventario per la seguente operazione. A questo punto, il processo C avr un
rendimento di produzione buono ed effettivo, ma non sar in grado di produrre i materiali necessari
per l'operazione D, e quindi la linea de produzione sar in ritardo.

Insomma in questo esempio ci troviamo diversi problemi e fattori per la programmazione:

Eccesso d'inventario nelle ammortizzatore A e B. Inventario che non se utilizza per


fare nulla e quindi soldi persi.

Materiali insufficiente per il processo D che allora no sar in grado di fare i articoli
in tempo, e quindi ritarda tutta la linea.

Allora, Quale posso essere le soluzione? Se devono fare due cose:

Eliminare le ammortizzatore d'inventario dopo A e B oppure minimizzarli alla


minima espressione (quella giusta per il buon funzionamento).

Mettere un ammortizzatore d'inventario prima della operazione D che sia in grado di


fornire a questa senza avere ritardo per la produzione totale.

Cosa fanno e come lo fanno le ammortizzatore?


Il obiettivo pi chiaro delle ammortizzatore quello de proteggere al sistema delle cos detti
perturbazioni. Dalla definizione del ammortizzatore se pu dedurre che se in una pianta non ci sono
delle perturbazione oppure ci sono ma pochi l'ammortizzatore diventer pi piccolo di quello che
abbiamo idealizzato.
Se l'ammortizzatore d'inventario d'un sistema sempre pieno vuol dire che non ci sono
perturbazione all'interno del sistema, e quindi che questo ammortizzatore pu essere tolto dalla
linea. Questo a sua volta far che l'inventario sia minore e anche le spese dell'azienda.

Illustrazione 6: Attuazione del ammortizzatore d'inventario


La maggior parte del materiale che si pensato per l'ammortizzatore deve trovarsi nel primo
terzo del tempo estimato di durata di esecuzione per l'ammortizzatore. Ad esempio, se il
ammortizzatore deve mettersi un'ora per attuare, la maggior parte del materiale dovr essere negli
primi minuti. Per altra parte, nell'ultimo terzo del tempo del ammortizzatore se deve avere
consumato la maggior parte del materiale, cio negli ultimi 20 minuti.
Il comportamento dell'ammortizzatore d'inventario deve sempre proteggere alle operazione
critici della pianta dalle fluttuazioni, con eccezione delle pi esterne.

Miglioramento continuo
Per farsi una idea de come sono le perturbazione e di quanto male fanno alla linea de produzione
dobbiamo mettere in evidenza il rapporto tra i livelli d'inventario idealizzati e quelli veri.
Questa comparazione servir a capire dove ci sono i problemi d'inventario, per farlo pi

semplice, facciamo un piccolo esempio:


Abbiamo 3 materiali, A,B e C, necessari per fare un determinato prodotto. Questo prodotto se fa
in 4 operazioni, 1,2,3 e 4, e consideriamo la operazione critica la operazione 3. Allora se metter
davanti alla operazione 3 un ammortizzatore d'inventario per proteggerla delle perturbazione.
Per illustrare l'esempio facciamo due ipotesi:

Non ci sono perturbazioni ne fluttuazioni e quindi l'ammortizzatore inutile.

La operazione 3 bisogna materiali delle operazione 1 e 2 simultaneamente. Arrivato al


principio della operazione 3, l'operazione 2 ancora non ha finito ma l'operazione 1
gi finita. Allora dovremo mettere nell'ammortizzatore materiali corrisponde a la fine
della operazione 2. Per questo il analisi di un solo ciclo, supponiamo adesso che il
processo 1 il che va in ritardo, allora l'operazione 3 avr bisogno di questi materiali e
saranno quelli gli che dovranno essere al interno dell'ammortizzatore.

De questi due esempi semplicissimi se pu estrarre che dobbiamo fare una estimazione
d'inventario necessario per la operazione critica avendo in considerazione tutti i cicli precedenti
della linea de produzione. Quindi, il processo sar in continua ottimizzazione e in continuo
miglioramento.
Le correzione negli problemi delle perturbazione negli centri di lavoro saranno un risparmio
molto importante negli materiali dell'inventario dell'ammortizzatore. Questo farebbe pi piccolo
l'ammortizzatore e pi basso il suo coste.

Illustrazione 7: Diminuzione di materiali mancanti


nell'ammortizzatore
Al potere ridurre l'inventario della pianta di produzione, gli indici finanzieri cresceranno e il
vantaggio competitivo dell'azienda sar molto pi marcato. Questo aumento nel vantaggio
competitivo far a sua volta che il Throughput cresca.
Il Troughput potr crescere tanto come le restrizione del sistema lo permettono. Quindi, una
volta localizzate le restrizione se deve lavorare sopra loro per diminuirli. Una volta se abbiano
eliminato tutte le restrizione oppure se abbiano minimizzato tanto come sia possibile, potr avere un
Troughput piu grande e quindi una maggior produzione dell'azienda.
Questo aumento del Troughput ridurr la capacit eccessiva delle risorse che non sono negli colli
di bottiglia, e quindi questi risorsi avranno meno possibilit de superare le perturbazione del
sistema. Allora i pezzi delle ammortizzatore d'inventario dovranno essere di pi e se pu correre il
rischio di lasciare senza pezzi che processare al collo di bottiglia, come se pu vedere nella
Illustrazione 8.

Illustrazione 8: Pezzi mancanti nel ammortizzatore


In questo modo se dovr aumentare un altra volta il Troughput . La pianta di produzione dovr
un'altra volta lavorare per eliminare le perturbazione e trovare le restrizione che la producono, per
tentare nuovamente di ridurre le ammortizzatore, e quindi se ha un processo di retroazione che
produce un miglioramento continuato.

Le cinque passi del miglioramento continuo


Tutto lo che se ha detto prima se pu riassumere in queste 5 passi:

Illustrazione 9: Esempio di linea di produzione


1. Identificare la restrizione del sistema. Nel nostro esempio sar l'operazione C che
quella che ha meno capacit produttiva.
2. Sfruttamento della restrizione.
1. Se veda il esempio della Illustrazione 5 e se note che non solo come funziona la
restrizione e il suo inventario, se deve fare attenzione alla necessit de tutti i
processi. In questo esempio non la capacit produttiva di D quella che se vede
colpita, la da tutta la pianta.
2. Quindi, se ha bisogno delle norme per ottenere il massimo rendimento della
pianta in consonanza con il massimo rendimento della restrizione. A volte in una
azienda se fanno inversione aggiuntive alla linea di produzione senza avere
questa ottimizzata per il programma della restrizione.
3. Subordinare tutte le politiche alla decisione precedente.
Se ha bisogno di evitare che le perturbazione delle processi precedenti colpano al
sfruttamento della restrizione. Nel nostro esempio della Illustrazione 5, se
l'operazione B si ferma, la operazione C non pu lavorare e la restrizione si blocca.

4. Elevare la restrizione
Solo arrivato a questo punto posso elevare la restrizione se ho bisogno de pi
capacit.
5. Questo il passo della retroazione. Se nelle passi precedenti se ha rotto la
restrizione, tornare al primo passo e non lasciare che la inerzia della linea de
produzioni fascia non operativa la pianta.
Se fasciamo in piccolo schema delle passi, sarebbe questo.

Programmazione. Punti di attenzione.


Il DBR far attenzione alle seguenti punti:

Illustrazione 10: Programmazione DBR

Programma di invio al cliente: Definisce la sequenza di uscita delle prodotti della pianta i
produzione, cio, protegge la relazione con i clienti e fa la programmazione di date di
consegna degli articoli.

Programma della restrizione: Come gi se ha fatto vedere, sar il flusso dei materiali quello
che determina il programma della restrizione. Se l restrizione lavora in un determinato
ritmo, sar quel ritmo il marcato per tutta la catena de produzione. La programmazione di
lavoro della restrizione verr fatta rendendosi conto del programma di invio al cliente, cio,
in funzione de quando deve uscire il articolo della azienda se far il programma della
restrizione. Negli termini del DBR saranno la Rope e il Buffer a assicurarsi il tempo de
produzione e il Drum sar a marcare il ritmo.

Programma di produzione (programma di entrata delle materie prime): La subordinazione de


tutti gli altri processi alla programmazione della restrizione porta a la definizione de quanto

e quando tirare i materiali degli processi. Quindi, se deve fare attenzione a quanto marca la
Rope che necessario per il buon funzionamento produttivo della restrizione, e questi
materiali saranno quelli che se devono fare nelle tape precedenti.
Tutti gli altri processi non bisognano essere programmati, nel senso che lavoreranno al ritmo
marcato per il programma della restrizione, e quindi produrranno i materiali necessari per il buon
funzionamento della restrizione. Il suo funzionamento seguir un modello FIFO, ci primo in
entrare, primo in processare.

Il controllo del sistema


Per ultimo, una volta fatta tutta la programmazione del sistema, bisogna avere un controllo per
assicurarsi del buon funzionamento continuato. In questa sezione cercheremo di spiegare come se fa
questo controllo.
La logica del funzionamento che se possiamo raggiungere che la restrizione sia sfruttata al
100% nel suo rendimento produttivo siamo in grado di assicurarci le materiale per la restrizione in
tempo giusto, gli altri processi avranno la capacit si gestire tutti i materiali per avere una
produzione ottima nella pianta.
La maggior parte delle perturbazione che hanno come origine le processi no-restrizione saranno
assorbite per la capacit de tutti gli altri processi. Ma possono accadere perturbazione al di fuori
della deviazione media considerata nella programmazione, e quindi, devono essere corretti perch
possono colpire alla restrizione e cos a tutto il flusso di produzione.
Allora abbiamo bisogno di un sistema per il controllo di queste perturbazione. Questo sistema
nel T.O.C si chiama Gestione di buffers.
basato nel principio de che il controllore sol tanto deve intervenire nella pianta quando sia
necessario, cio, quando non sia possibile l'assorbimento delle perturbazione per la capacit
produttiva di un altro processo.
Per questo se definisce un metodo di monitoraggio che controlla solamente i punti vitali per un
buon funzionamento della piante: davanti alle punti programmati, e cio, davanti alla consegna del
articolo al cliente, per proteggere il suo programma e cos il flusso de tutta la pianta.
I buffers che mettiamo con tutti le Rope hanno un margine di sicurezza, cio i materiali se hanno
tirato con un tempo sufficiente per che arrivano con anticipo. Questo se va a vere rifletto in un
inventario fermato per la elaborazione nella restrizione o fermato a la consegna a i clienti. Allora a
traverso del monitoraggio di questi inventario possiamo controllare il programma e fare delle
modifiche opportune.
Riassumendo, se pu dire che il controllo del programma de produzione si fa sopra le inventario
davanti alla restrizione e davanti a la consegna al cliente. Se questi due inventari sono tra i margini
stabiliti, la pianta funziona correttamente, in caso contrario bisogna fare delle modifiche di
retroazione prima visti nel miglioramento continuo.

Esempio pratico di DBR in una azienda


Presentazione della azienda
Il nome della nostra azienda Plastica S.A. che come il suo nome indica si dedica alla
elaborazione dei plastici.
In questa azienda si elaborano 4 tipo di prodotti che sono:

A: Copertina naturali (in verde)

B: Copertina stampata (in rosso)

C: Rolli naturali (in giallo)

D: Rolli Stampati (in azzurro)

Per la produzione e la fabbricazione de tutti queste prodotti si deriva a una linea diversa. Tutte le
diverse linee di produzione si possono vedere nella Illustrazione 11.

Illustrazione 11: Linee de produzione per prodotti


Sistema de controllo e situazione del mercato
Per poter vedere come e quanto utile il sistema DBR, dobbiamo fare una comparazione con un
altro sistema, dunque, prenderemo il sistema in uso della azienda prima del studio.
Date di consegna
Il tempo di consegna dell'azienda molto flessibile e spesso e anche trattato con il cliente. I
tempi vano nella oscillazione di 2 a 10 giorni. Il mercato ha imposto 5 giorni per le prodotti naturali
e 7 giorni per i prodotto stampati. Cos, la decisione dell'azienda stata mettere un tempo di 6
giorni per tutte 2 tipi di prodotti.
Procedura con le macchine
Quando gli ordini arrivano a una pianta di produzione, la decisione del responsabile di pianta

che fa il suo gioco per liberare in tempo gli articoli.


Nonostante hanno messo una regola per tutte le piante che , si come la quantit di materia che
deve passare per il processo di stampa molto minore che le materie che deve passare per il
processo d'estrusione, se gli ordini di produzione sono minore di 200kg di plastica, per poter
passare al processo di stampa si deve aspettare a finire totalmente l'estrusione. Allora, se gli ordini
di produzione sono uguale o superiore a 200kg di plastica, i materiali devono essere estrusi al 40%
per poter passare al processo di stampa.
Quindi, la macchina d'estrusione si assegna per ogni azione, mentre le macchine di stampa e di
sigillato funzionano in maniera parallela, cos si pu assegnare un lavoro in maniera indistinta.
Tutte le volte che un lavoro assegnato ad una macchina di stampa o di sigillato, il lavoro si
deve finire per poter continuare con la produzione, quindi, non divisibile. Ne anche pu entrare un
nuovo ordine senza aver finito quello che gi era all'interno.

Analisi della azienda Plastica S.A.


Avendo come base un numero alto di cicli di processo in una delle piante dell'azienda si hanno
raccolto i seguenti datti.

Le macchine pi usate senza dubbio sono le stampatrice, quindi sono i colli di bottiglia
nell'azienda e dunque le restrizione del modello.

Avendo conto del tempo medio della produzione di un rollo, si ha tirato fuori questa tabella.
Ordine
Rolli
Naturali

Rolli
Stampati

Copertine
Naturali

Copertine
Stampate

CT
(minuti)

2405,9

5069,27

5220,05

7787,62

CT
(giorni)

1,67

3,52

2,93

5,41

Tabella 1: Tempo di ciclo medio attuale d'un ordine per tipologia di prodotto

Avendo conto di questa tabella e dei dati prima detti, se pu dire che nel studio della pianta
ci sono 108 rolli simultaneamente in processo.

Se facciamo questi dati veri, cio, se le datti raccolti nella tabella sono certi, e notiamo i
tempi di consegna prima detti nel punto Date di consegna si pu stimare che il 37,17 %
delle consegne sono in ritardo. E anche se pu dire che alla vista delle date di consegna dei
prodotti, i ritardi saranno pi notevoli nei prodotti stampati.

Uso del SBR e implementazione delle ammortizzatore


Regolare la entrata
Per calcolare le ammortizzatore si procede della seguente forma:
1. Si fa il calcolo dell'ammortizzatore con il 50% dei tempi massimi del ciclo di tempo di
lavoro (CT) di ogni tipo di prodotto. Con questo tempo, facendo i calcoli, si arriva a un
17.9% delle consegne in ritardo. Risultato che non ancora valido.
2. I valori per le ammortizzatore, quindi, si vano diminuendo un po' a la volta per arrivare a

un tempo minimo di ritardo nella consegna.


3. Di questi calcoli si arriva alla fine ai risultati messi nella seguente tabella.
Tipo di Prodotto Ammortizzatore
definito (in
giorni)
Rolli Naturali

Rolli Stampati

Copertine
Naturali

Copertine
Stampate

Tabella 2: Definizione delle ammortizzatore per tipo di prodotto


La definizione dei giorni si ha fatto facendo un troncamento negli secondi decimali e dopo
facendo una approssimazione alla unit.
Allora la liberazione delle prodotti e la consegna se fa in base alle ammortizzatore.
Per fare questo processo se ha in conto la Illustrazione 12.

Illustrazione 12: Calcoli dell'ammortizzatore


Amministrazione di priorit
Per privilegiare gli ordini di produzione si fa la gestione d'ammortizzatore nel seguente modello
grafico dell'Illustrazione 13.
Si come la data di consegna standard maggiore a la data di consegna, la data di consegna
promessa la standard.

Illustrazione 13: Controllo della carica di lavoro


Il obiettivo sar che le ordine nella zona rossa avviano una maggior priorit per entrare nelle
macchine per essere processati.
Controllo del carico e fissazione delle date di consegna.
Sembra ovvio che anche in questa sezione si deve essere attenti alla grafica dell'Illustrazione 13.
Le stampatrice, che sono le restrizioni identificate anteriormente, sono quelle che marcano il
ritmo di lavoro della pianta, quindi sono il tamburo (Drump). Il controllo del carico dunque si fa su
queste macchine.
Per poter fare i calcoli si considera che la velocit di lavoro di una stampatrice di 45 kg da
plastica per ore. Siccome ci sono due in una pianta abbiamo una velocit di 45kg/ora, facendo conto
che le due lavorano allo steso ritmo. Da qua si pu arrivare alla capacit di lavoro in un giorno, che
sar di 2160kg/giorno.
Allora il controllo della carica si fa secondo l'Illustrazione 13 con il dato di capacit di lavoro
delle restrizioni e con il ordine chiesto dal cliente.

Comparazione tra DBR e il controllo iniziale.


Il controllo che c'era in quest'azienda prima di usare il DBR era il chiamato sistema Push, gi
definito nella prima parte di questa sezione.

Tempi di cicli
Tempo di cicli (giorni)
Tipo di Prodotto

Sistema Iniziale

DBR

Rolli Naturali

1,67

0,37

Rolli Stampati

3,52

1,35

Copertine Naturale

2,93

1,13

Copertine Stampate

5,41

1,47

Tabella 3: Tempi di cicli


Tempo di cicli (giorni)
Tipo di Prodotto

Sistema Iniziale

DBR

Rolli Naturali

11,06

1,57

Rolli Stampati

11,14

2,92

Copertine Naturale

7,32

3,15

Copertine Stampate

13,75

3,49

Tabella 4: Tempi di cicli massimi


In queste due tabelle si pu vedere chiaramente come con il sistema DBR si abbassa in pi di un
60% il tempo dei cicli di lavoro d'una pianta.
Inventario nel processo
Prodotto (Rolli)
Area

Sistema Iniziale

DBR

Estrusione

1,96

2,10

Stampatura

63,49

11,68

Taglio

4,12

7,81

Sigillato

38,40

2,33

Totale

107,97

23,91

Tabella 5: Comparazione nel inventario nel processo


Anche qua si pu vedere una diminuzione de oltre al 70%
Livello si servizio
Livello di servizio
Sistema Iniziale

DBR

Ordine in ritardo

37,17%

0%

Ordine consegnate in tempo

62,83%

100%

Tabella 6: Comparazione nel livello del servizio


Qui si vede ovviamente il vantaggio del DBR e perch totalmente utili utilizzarlo se si ha
bisogno de avere una consegna a tempo e con fiducia.

Conclusioni
1. Il sistema iniziale dell'azienda (Push) aveva un grande problema nelle consegne dei
prodotti, dunque circa il 40% delle sue consegne erano in ritardo.
2. Con il DBR si ha potuto soluzionare questo grande problema e anche se hanno fatto
miglioramenti in altre caratteristiche come sono:

L'inventario processato nel interno della pianta di produzione.

Tempi di cicli per produrre i prodotti.

Quantit di materia prima inserita all'entrata del sistema.

Per fare questi miglioramenti in forma ottima bisogna avere il dipartimento di venti e quello di
produzione sempre in contatto per non promettere date di consegna ai clienti sopra le possibilit di
produzione delle piante. Anche assolutamente necessario avere un'ottima manutenzione delle
macchine, perch se no, i dati idealizzati nel modello della velocit di lavoro non saranno
rappresentative, ed i calcoli non saranno validi.

Bibliografia e Webgrafia

A Guide to Implementing the Theory of Constraints. http://www.dbrmfg.co.nz/Production


%20DBR.htm

Wikipedia, la enciclopedia libre. http://it.wikipedia.org/wiki/Pagina_principale

Capitolo 4 di una tesina fine di Master di una Universit di Sud America trovato su internet
nella direzione: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/7106/Capitulo4.pdf

Articolo chiamato La Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de la


Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas
de Mejora Continua della Azienda teocconsultors (http://www.teoce.com/).

Tesina della Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin della Escuela


Tecnica Superior del Litoral (https://www.dspace.espol.edu.ec/). Tesina elaborata per i
autori: Mara Laura Retamales Garca, Hector Cedeo Berreiro e l'ingegnere Marcos
Buestn B.

Pgina web de la empresa Plastica S.A: http://plastica.com.pe/empresa/

Introduction to Drum Buffer Rope (DBR): http://www.pinnaclestrategies.com/articles/DBR.pdf

Tesina titolata Production Planning and Control in Flow Shop Operations using Drum
Buffer Rope Methodology: A System Dynamics Approach degli autori Alexandra Politou e
Patroklos Georgiadis della Industrial Management Division, Department of Mechanical
Engineering, Aristotle University of Thessaloniki (https://www.auth.gr/en).

Tesina titolata An overview of Critical Chain applied to Project Management degli autori
Francisco Correia, Antonio Abreu del Polytechnic Institute of Lisbon (http://www.ipl.pt/en)

Tesina titolata Simulation and Implementation Study of Robust Drum-Buffer-Rope


Management System to Improve Shop Performance degli autori Horng-Huei Wu, ChingPiao Chen, Chih-Hung Tsai, Shih-Chieh Tsai e Cheng-Jen Lee del Department of Industrial
Engineering and System Management Chung Hua University
(http://english.chu.edu.tw/bin/home.php), Department of Industrial Engineering and
Management Ta-Hwa Institute of Technology e del Department of Information Management
Yuanpei University (http://english.ypu.edu.tw/bin/home.php)