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Coaching organizzativo: andare oltre i limiti della formazione (e della

consulenza)

Premessa: formazione e consulenza, sono un costo o un investimento?

Nei periodi di crisi come quello che stiamo attraversando attualmente è regola tagliare

le spese variabili dovute a consulenze e formazione. Ed è un paradosso, perché proprio

nei momenti di crisi le aziende hanno più bisogno di aumentare il proprio capitale

intellettuale, riorientare e motivare i propri collaboratori, aggiornare il know-how tecnico e

manageriale. Inoltre, se la consulenza serve per realizzare ristrutturazioni e aumentare

l’efficienza, proprio in questi momenti le aziende dovrebbero ricorrere maggiormente ad un

aiuto esterno che le aiuti a modificare il proprio modello organizzativo per far fronte alla

crisi. Però tagliare questi costi è facile, così nei momenti di crisi la prima risposta è sempre

la stessa, basta consulenza, basta formazione.

Possiamo ora discutere sull’efficacia o meno di queste decisioni, oppure prenderne

atto e chiederci cosa possiamo fare noi, che di consulenza e formazione facciamo un

mestiere, per provare a fornire una risposta a questo apparente paradosso.

E la risposta può essere solo quella di ripensare il nostro modo di porci nei confronti

delle aziende. Del resto l’unica cosa che possiamo cambiare è noi stessi, quindi da li

partiamo.

La prima considerazione riguarda la percezione di efficacia degli interventi di

consulenza e formazione: se nei momenti di crisi le aziende riescono a fare a meno di

questi supporti, significa che in fondo non li ritengono determinanti per la loro capacità di
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sopravvivenza. La formazione viene spesso considerata un lusso. La consulenza viene

molto utilizzata nei momenti di crescita o di fusioni/acquisizioni, ovvero quando esiste

un’abbondanza di risorse economiche e una certa scarsità di risorse manageriali. Quindi

possiamo far rientrare anche la consulenza nella categoria “nice to have” ovvero lusso.

Seconda considerazione: chi si occupa da anni come me di cambiamento dei sistemi

complessi sa che invece è proprio nei momenti di crisi che servono nuove competenze e

nuove visioni/idee/energie e che spesso questi elementi non possono essere trovati

nell’ambito del sistema cultural-organizzativo esistente. Stimolare l’apprendimento e il

ripensamento del sistema non sono affatto dei lussi, ma la base per dare nuova vita alle

aziende. Però in questo ragionamento vi è un limite: è difficile stabilire un legame fra

intervento e risultato, far capire il “return on investment” dei soldi spesi in consulenza e

formazione. In mancanza di questa evidenza è naturale che le aziende taglino l’incerto,

soprattutto se costoso.

Ora per anni ho assistito e partecipato a discussioni sulla valutazione dell’intervento di

formazione, ma l’unica valutazione accettabile da un punto di vista del manager-

impreditore è vedere un impatto sui propri conti economici, o su parametri oggettivi (tempi

di risposta al cliente, tempi di sviluppo prodotti, ecc.).

In consulenza è più facile effettuare un calcolo del ritorno economico dell’investimento

anche se raramente ho visto farlo (forse perché molto spesso questo ritorno non c’è?).

La difficoltà insita nella formazione dipende dal fatto che per lo più si interviene su

aspetti “soft” ovvero sulle competenze comportamental-relazionali e l’impatto sul risultato

finale è quindi mediato dall’interpretazione di quanto appreso da parte dei partecipanti e

dalla decisione di utilizzarlo nel proprio quotidiano. In altre parole noi aiutiamo le persone,

ma sono poi loro a portare o non portare risultati. Tuttavia se il processo di valutazione
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dell’efficacia di un intervento formativo fosse abbastanza lungo, avremmo la possibilità di

verificare i reali cambiamenti nei comportamenti delle persone e l’impatto di questo

cambiamento sui risultati aziendali. Il limite è quindi legato alle modalità di acquisto e

valutazione degli interventi formativi più che intrinseco nel processo di apprendimento e

utilizzo di nuovo know-how. Va aggiunto che la sempre maggior specializzazione degli

interventi formativi ha, oltre che dei vantaggi evidenti legati alla qualità e all’originalità dei

contenuti, anche lo svantaggio di una sempre maggior frammentazione e distanza dalla

sfera dell’operatività e quindi dalla catena di produzione del valore. Facile di conseguenza

vederla come lusso e non come elemento essenziale di miglioramento operativo.

Un importante fenomeno degli ultimi anni è stata la diffusione del coaching e di forme

assimilabili come il self empowerment che hanno avuto il merito di seguire la strada della

sperimentazione e dell’affiancamento. In questo modo il processo di apprendimento ha dei

legami più significativi con la vita professionale sia perché ha un orizzonte temporale più

lungo, sia perché si lavora non su concetti astratti o su modelli teorici, ma sulle

problematiche quotidiane dell’assistito. Il limite che spesso si vede nel coaching è legato

alla formazione dei coach, solitamente competenti in psicologia, ma molto distanti dalle

problematiche vissute dai propri assistiti, il che rappresenta sia un vantaggio che uno

svantaggio.

Ripartendo da una visione allargata dell’organizzazione, vista come sistema socio-

tecnico con finalità economiche, dove la dimensione sociale è parte sostanziale e

qualificante del sistema almeno quanto la dimensione tecnologica, possiamo tentare di

trovare una sintesi che ci permetta di uscire dalla situazione di stallo descritta.
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In primo luogo l’attenzione alle persone e alle competenze è fondamentale per lo

sviluppo di lungo periodo del sistema stesso, perché la base competitiva futura di ogni

azienda non è vincolata e determinata all’attuale mix di prodotti e mercati, ma legata alla

capacità di sviluppare nuove idee relativamente ai futuri prodotti e mercati e alla capacità

di migliorare costantemente la propria efficienza ed efficacia nel servire i clienti. Queste

capacità vanno a formare il capitale intellettuale di un’azienda e rappresentano una parte

consistente del complessivo capitale della stessa (in alcuni casi ne rappresentano la parte

predominante). Sviluppare questo capitale è il solo modo per guadagnare in competitività

e per consentire uno sviluppo fisiologico del sistema impresa e non può quindi essere un

tema da trattare solo su un tavolo specialistico (addetti alla formazione) o saltuariamente. Il

processo di apprendimento che rappresenta il principale mezzo per aumentare il capitale

intellettuale di un’azienda richiede continua attenzione, attenta pianificazione e

strutturazione; essendo un processo vitale per l’azienda può e deve essere gestito come

un processo strategico.

Oltre al capitale intellettuale vi è un altro investimento fondamentale, anche se

raramente quantificato nei bilanci, per le aziende che vogliono competere oggi e domani, il

modello organizzativo ed in particolare il modello dei processi. Nella letteratura si possono

trovare diversi casi di aziende che hanno fondato la propria supremazia competitiva sui

processi, prima fra tutte Toyota con il suo famoso TPS (Toyota production system).

L’aspetto “economico” dei sistemi che stiamo analizzando implica però che anche chi

opera per incrementare il capitale intellettuale e organizzativo dell’azienda debba

confrontarsi con costi e ricavi e qui il passo da fare, sia che si lavori internamente alle

aziende o in consulenza, è ancora tutto da definire. In particolare chi opera a supporto

delle aziende dovrebbe ricordarsi che consulenza e formazione non sono “per definizione”
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investimenti, lo diventano solo quando riescono ad incidere veramente sui risultati

economici dell’azienda.

Una possibile risposta: il coaching organizzativo

Convinto dell’idea che non si possano cambiare gli altri, ma solo se stessi, ed è quindi

inutile lagnarsi della scarsa attenzione che le aziende pongono alla valorizzazione del

proprio capitale intellettuale e organizzativo, ho provato, prima come responsabile

dell’Organizzazione e della Formazione e poi come consulente, a pensare ad un approccio

che consentisse di mantenere forti i legami con il business e quindi con i risultati

economici dell’azienda. Fin dalla mia tesi di laurea sono sempre stato convinto che

l’innovazione e la capacità competitiva dell’azienda dipendessero dalle persone e dalla

qualità delle relazioni che si riescono a stabilire fra il leader di un’organizzazione e i suoi

collaboratori. Mi sono però reso conto che questa convinzione rischiava di rimanere vuota,

mero auspicio o, peggio, frase scontata, se non si riusciva a stabilire una chiara

connessione fra azione e risultato. E questa connessione è sempre stata difficile da

riscontrare nelle realtà che ho conosciuto (e sono molte ormai).

Per cercare di andare oltre a questa situazione di stallo ho cercato di identificare alcuni

principi guida che qui riassumo:

- rimanere vicini al business, ovvero mantenere un contatto forte con le esigenze

della linea produttiva o di servizio, cioè alle strutture deputate alla creazione di valore per il

cliente finale (e come conseguenza per tutti i portatori di interesse - stakeholders);

- cercare di stabilire una connessione fra intervento e risultati dello stesso,

valutando questi in termini di impatto sui risultati del cliente interno che acquista il servizio

di formazione e consulenza;
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- pensare alla formazione come parte ci un più ampio processo di sviluppo

della conoscenza e non come fatto specialistico di erogazione di nozioni, ricordando che

detto processo è già in atto prima dell’intervento formativo e che continuerà anche dopo, e

che la qualità dell’output di questo processo è dipendente dal modello culturale e

organizzativo di un certo sistema, non solamente dalla qualità dell’insegnamento;

- enfatizzare la sperimentazione come momento di verifica immediata dell’efficacia

dell’intervento di formazione e/o consulenza;

- andare a vedere sul campo cosa succede ovvero essere vicini al problema e alle

persone che lo vivono (Taiichi Ohno, inventore del Toyota production system, ha

sintetizzato bene questo punto con la sua famosa frase “go and see, ask why and show

respect”);

- stimolare la partecipazione delle persone, non come mera presenza, ma come

reale contribuzione di idee. La partecipazione favorisce lo sviluppo di consapevolezza su

problemi e su possibili soluzioni e riduce fortemente la resistenza al cambiamento.

Partendo dalla mia esperienza posso affermare che è meglio identificare un percorso di

cambiamento condiviso anche se non ottimale, piuttosto che un percorso ottimale (sulla

carta), ma non condiviso.

Partendo da questi principi, che ho sviluppato sulla base delle esperienze maturate sul

campo nel corso degli anni, ho elaborato un approccio che si pone a metà strada fra la

formazione e la consulenza1 e che mira a sviluppare la capacità di cambiamento del

1 a metà strada solo perché ad oggi esistono delle fittizie distinzioni da questi due settori.
In realtà il cambiamento è un fenomeno sistemico e come tale composto da tante variabili
che non possono essere incasellate e viste separatamente.
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sistema attraverso una adeguato mix di coinvolgimento, formazione, affiancamento e

sperimentazione, e che ho chiamato “coaching organizzativo”.

Avrei potuto chiamarlo anche empowerment organizzativo, perchè in effetti questo tipo

di intervento tende ad allargare il ventaglio di possibilità operative delle persone e dei

gruppi, favorendo nel contempo una maggiore libertà e responsabilità.

Non voglio qui entrare in dissertazioni sulle differenze fra coaching, counselling,

empowerment. A volte nei miei interventi utilizzo strumenti di empowerment, a volte

strumenti di coaching. Mi pare che coaching organizzativo descriva meglio il rapporto fra il

consulente e il team; come nello sport, il coach è un facilitatore che aiuta il team nel suo

complesso e ogni suo membro a sviluppare consapevolezza rispetto alla propria capacità

di competere e raggiungere certi risultati. Seguendo da vicino il rugby a causa di mio figlio,

l’analogia con il gioco di team di cui questo sport è l’emblema mi risulta facile. Il coach

lavora sulla tecnica, insegnando a placcare, a gestire una touche o ad essere efficaci nella

mischia. Però è molto importante anche il lavoro di individuazione delle potenzialità dei

singoli e di supporto individualizzato. Soprattutto a livello di squadre giovanili, ogni

giocatore ha necessità di un confronto costante con qualcuno che lo aiuti a capire in cosa

sbaglia e quali capacità può sviluppare. Più un coach lavora sul manifestarsi dei desideri e

delle potenzialità del giovane, e meno impone scelte, maggiori saranno i risultati ottenuti.

Tuttavia sarà importante anche porre dei limiti e dare feed-back immediati e sinceri. Un

terzo elemento consiste nell’insegnare al gruppo cosa vuol dire essere gruppo: nel rugby

non esiste la possibilità di vincere da soli, né possono esistere prime donne; tutti devono

dare supporto al compagno, placcare, sacrificarsi: il team che vince è quello dove i singoli

lavorano all’unisono, come un unico organismo sovra-individuale (uno sciame?), e questa

è un’altra caratteristica sulla quale il coach può e deve operare.

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Analogamente il coaching organizzativo opera sulle tecniche di miglioramento

organizzativo, sul funzionamento del team e sui singoli membri dello stesso, anche se

quest’ultimo aspetto assume un’importanza secondaria essendo il focus più sui risultati

operativi.

Penso che la differenza principale rispetto al coaching consiste proprio sul focus dato

ad un obiettivo di miglioramento organizzativo (processi: costi, tempi, qualità, ...), mentre la

dimensione personal-relazionale è sviluppata solo come meta-livello, in funzione del

raggiungimento dell’obiettivo primario. In altre parole, l’obiettivo primario consiste nel

migliorare un certo processo, garantendo maggior efficienza o un miglior livello di servizio

al cliente; questi obiettivi si raggiungono favorendo un crescente livello di consapevolezza

e partecipazione nelle persone, sia a livello di team che a livello individuale.

Dalla teoria sistemica ho preso l’esigenza di agganciare l’intervento di cambiamento a

più dimensioni, partendo da una concezione personal-socio-tecnica del sistema

organizzativo. Il coaching organizzativo non è infatti diretto alla persona, quanto piuttosto

al gruppo visto come nucleo centrale di sviluppo del cambiamento e a sua volta inserito in

un più ampio contesto culturale, organizzativo ed economico. Tuttavia le dimensione

personale non è trascurata, in quanto ogni team è fatto da persone che hanno un proprio

bagaglio di esperienze, competenze, desideri e il team funziona solo quando queste

persone trovano un motivo per mettersi in gioco. Le tre dimensioni fondamentali, quella

individuale, quella sociale, inerente al funzionamento interno del gruppo e al suo rapporto

con il contesto culturale nel quale opera, e quella organizzativa (modello comando-

controllo, struttura, meccanismi operativi, flusso di generazione del valore, …) sono quindi

considerate contemporaneamente come elementi interagenti e ugualmente rilevanti.

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Possiamo definire il coaching organizzativo come una modalità di fare consulenza

fortemente orientata all’apprendimento, che mira a stimolare la capacità di

partecipazione delle persone con l’obiettivo di cambiare i risultati del gruppo sia in

termini economici che di qualità del lavoro.

Uno dei limiti riscontrabili nei progetti di consulenza è proprio il momento di

trasferimento delle idee emerse nella realtà operativa. Più queste idee sono sviluppate

insieme alle persone coinvolte nel cambiamento, più facile sarà ottenere una reale

implementazione delle stesse. Dubbi, resistenze, idee difformi vengono portate alla luce in

una fase precoce e valorizzate grazie ad un confronto reale. Le condizioni perché questo

avvenga sono che il processo sia trasparente, che vi sia reale possibilità di espressione

delle proprie idee, che quanto emerge dalla riflessione del gruppo sia effettivamente preso

in considerazione e applicato, ovvero che il gruppo abbia effettiva delega.

L’apprendimento e il coinvolgimento sono finalizzati ad uno specifico problema di

performance (costi, tempi, qualità del servizio), così da mantenere un forte legame

esigenze del business. Grazie a questo legame sarà anche possibile valutare il ritorno

economico o di miglioramento delle prestazioni organizzative (tempi, qualità del servizio)

dell’intervento di coaching organizzativo.

Il momento di coinvolgimento e riflessione comune stimola la capacità del gruppo di

sviluppare conoscenza condivisa, superando la dimensione logica di conoscenza come

patrimonio della singola persona e favorendo lo sviluppo del concetto di capitale

intellettuale dell’azienda.

In sintesi si ottengono due risultati, uno operativo consistente nella soluzione di un

problema quantificabile in termini di tempi, costi o qualità, il secondo legato alla

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consapevolezza e capacità evolutiva del sistema organizzativo, questo meno facilmente

quantificabile, ma probabilmente ancor più importante del primo.

Il trasferimento di know-how è momento centrale di questo approccio consulenziale, in

quanto l’esplicitazione del processo di apprendimento e lo sviluppo di know-how condiviso

sono parte centrale e qualificante dell’intervento.

Possiamo anche definire il coaching organizzativo come una modalità di fare

formazione fortemente orientato ai problemi dei clienti interni e dei clienti finali

dell’azienda.

Il momento di trasferimento di nozioni e idee rappresenta, in questo approccio, solo il

momento iniziale2. All’apprendimento di aula segue sempre un momento di apprendimento

sul campo, che i formatori-facilitatori supportano grazie ad un attento affiancamento nella

fase di implementazione. In questo modo è possibile porre attenzione a tutto il processo di

apprendimento (dal know, al know-how, al learning by doing), favorendo il trasferimento dei

concetti teorici nella pratica quotidiana e stimolando l’apprendimento che viene dall’analisi

dei risultati della sperimentazione (teoria > applicazione > riflessione > consolidamento o

revisione della teoria).

Il processo che si innesca può essere definito come “apprendere ad apprendere”, dove

i contenuti specifici passano in secondo piano rispetto alla consapevolezza sul processo di

apprendimento del gruppo. Si lavora quindi ad un duplice livello:

2 anche se ultimamente sto pensando di porre il momento teorico solo in una fase
avanzata del progetto, in modo che le persone possano vedere i concetti espressi già
applicati alla propria realtà
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- sul livello operativo si identifica uno specifico problema di performance del gruppo

rispetto al quale si ha l’obiettivo di sviluppare uno specifico know-how;

- sul meta-livello l’attenzione è posta sul processo di apprendimento, che può essere

indipendente dai contenuti specifici e che, proprio per questo, può rappresentare un

arricchimento per le persone del gruppo in termini di capacità di affrontare altre situazioni

di apprendimento/cambiamento e di pianificare lo sviluppo delle proprie competenze di

gruppo e personali.

Quindi concretezza e vicinanza con uno specifico problema di performance si

uniscono allo sviluppo di competenze di base riapplicabili a situazioni anche molto diverse,

andando ad accrescere la capacità evolutiva del sistema.

Visto nelle due possibili accezioni, il coaching organizzativo può svilupparsi secondo

percorsi e con finalità leggermente diverse, ovvero con maggior enfasi sul cambiamento

organizzativo o sullo sviluppo di know-how, elementi che però sono presenti in entrambe le

situazioni.

Rispetto alla consulenza tradizionale il coaching organizzativo risulta meno costoso, in

quanto fa leva sul lavoro di gruppi prevalentemente composti da personale interno

all’azienda, e presenta inoltre l’indubbio vantaggio di trasferire know-how ai membri del

gruppo, risultato questo quasi assente nei progetti di consulenza.

Rispetto alla formazione il coaching organizzativo è più efficace, in quanto il processo

di apprendimento è seguito in ogni sua fase, fino alla traduzione in azione delle nuove

idee. Consente inoltre lo sviluppo di nuovo know-how specifico e distintivo all’interno del

gruppo, andando ben oltre il mero trasferimento di know-how esogeno, in quanto il gruppo

è stimolato a sviluppare un proprio approccio al problema affrontato.

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