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Articolo pubblicato per la prima

volta sul numero 3, anno 2011 di

La rivista del business


ad alte performance

Strategy & Growth II

Big Data, combustibile


per una crescita pi sostenuta


di Sumit Banerjee, John D. Bolze, James M. McNamara e Kathleen T. OReilly

 elle mani giuste e gestita in modo strategico, l'enorme quantit


N
di informazioni che le aziende oggi raccolgono pu diventare una
preziosa nuova risorsa. Chi in cerca di flussi di reddito organici
supplementari dovrebbe provare ad attingere alla miniera di dati
di cui in possesso per avviare un nuovo motore di crescita dei
servizi per linformazione.

Una crescita sostenuta continua a essere un tratto distintivo del successo


di un'azienda. Ma cosa pu fare un
CEO per dare nuovo slancio alla sua
gi immensa societ da molti miliardi di dollari?
Fusioni e acquisizioni possono
aggiungere rapidamente grosse quote
di valore a un'organizzazione, ma
in molti settori gli obiettivi interessanti sono diventati scarsi. Nel caso
dei settori pi maturi altrettanto
difficile trovare aree geografiche e
mercati non ancora sfruttati. L'impiego di strategie tradizionali di crossselling e up-selling potrebbe aiutare
a generare una crescita di base?
Gi visto, gi fatto.
La risposta potrebbe invece essere
nascosta in una delle risorse pi
preziose ma sottoutilizzate che
un'azienda gi possiede: le informazioni sui clienti.
Questi sono i cosiddetti Big Data.
Con l'avvento della digitalizzazione,
imprese affermate appartenenti ai
settori pi disparati, da telecomunicazioni e media a sanit e servizi
finanziari, hanno ammassato
terabyte di informazioni sulle loro
legioni di clienti. Questa miniera
digitale, gi molto apprezzata come
ausilio per soddisfare le esigenze in
divenire dei clienti e individuare
le nuove tendenze, pu aiutare le
aziende a creare nuovi prodotti e
servizi, e forse addirittura a far
nascere business completamente nuovi. Per di pi, un numero
significativo di organizzazioni che
interagiscono direttamente con il
consumatore possono godere di vantaggi naturali a questo proposito:
per loro, infatti, sfruttare i Big Data
vuol dire cogliere un'opportunit
particolarmente redditizia.

Valore non ancora sfruttato


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Outlook 2011
Numero 3

Secondo le previsioni, la domanda


USA globale di sistemi informativi
superer i 600 miliardi di dollari
entro il 2015.

Man mano che le conoscenze basate su dati concreti diventano un


elemento di differenziazione competitiva sempre pi importante, le
imprese le utilizzeranno per guidare
e ottimizzare le decisioni aziendali
in tutti i settori. In passato, questo
mercato era essenzialmente limitato agli specialisti di ricerche e dati
di mercato tradizionali, ma oggi
praticamente qualsiasi azienda che
possieda un vasto database di clienti
ha potenzialmente tutte le carte in
regola per partecipare seriamente al
nuovo gioco delle informazioni.
Prendiamo per esempio il settore
automobilistico. Poich ora molti
veicoli sono dotati di GPS e sistemi telematici, alcuni costruttori di
automobili hanno avuto la possibilit di raccogliere e monetizzare un
patrimonio di dati sulle abitudini
di guida dei clienti.
Il sistema telematico OnStar di General Motors Co., per esempio, non solo
fornisce agli automobilisti servizi
diagnostici, di sicurezza del veicolo
e di informazioni, ma cattura anche
dati di telemetria. Nel 2007, OnStar e
GMAC Insurance si sono alleati per
creare un programma a partecipazione facoltativa che utilizza i dati di
telemetria per offrire polizze assicurative a costo pi basso ai clienti che
percorrono pochi chilometri. Grazie
al programma, i consumatori possono risparmiare significativamente
sull'assicurazione dell'auto, e questo
comporta un aumento dell'indice di
soddisfazione del cliente di GM. Ci,
a sua volta, aiuta GM ad attirare nuovi clienti paganti per OnStar.
Un altro esempio riguarda American
Express, che nel 2009 ha costituito
una societ di analisi e consulenza che studia il comportamento di
acquisto dei suoi 90 milioni di titolari
di carte di credito distribuiti in 127
paesi. Questa organizzazione, American Express Business Insights, spera
di attirare direct marketer utilizzando i dati in suo possesso per miglio-

rare i programmi di acquisizione e


fidelizzazione dei clienti.
Le societ in possesso di grandi
quantit di dati sui clienti fra cui
compagnie di assicurazione, retailer,
societ di trasporti e operatori di
telecomunicazioni hanno l'eccezionale opportunit di far fruttare questo tipo di servizi per linformazione.
Grazie al loro rapporto diretto con
milioni di clienti, esse in generale
hanno le informazioni pi accurate e
complete su grandi gruppi di consumatori. Concorrenti quali i fornitori
terzi di informazioni, invece, devono
affidarsi a dati pubblicamente disponibili o acquistati.

In alcuni casi gli enti


governativi sono stati
i primi a capire il valore
dei dati grezzi in loro
possesso.

Il ricorso ai servizi per linformazione per trainare la crescita richiede


una profonda comprensione del tipo
di dati grezzi che l'organizzazione
possiede. Forti di questa conoscenza,
le aziende possono poi decidere quale
livello di valore informativo dovrebbero aspirare a fornire.
Using information services to drive
growth requires a thorough understanding of what kinds of raw data
exist in the organization. Armed
with that insight, companies can
then decide which tier of information
value they should aspire to provide.

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Outlook 2011
Numero 3

Per illustrare le varie strategie di


erogazione di servizi informativi,
utilizziamo la piramide del valore
delle informazioni, la Information
Value Pyramid elaborata da Accenture. Questa piramide suddivisa in
tre livelli: dati grezzi, conoscenze e
transazioni. Il valore potenziale e la
redditivit di un'attivit di servizi
informativi dipende in buona misura
dalle condizioni dei dati di cui l'impresa in possesso. Alla base della
piramide ci sono i dati grezzi, meno
differenziati, e quindi meno preziosi.
Procedendo verso la sommit della
piramide, le opportunit di reddito
diventano pi consistenti, anche se
tendenzialmente pi difficili da realizzare (v. grafico a pagina 4).

L'impegno necessario per fornire dati


grezzi minimo e richiede una differenziazione strategica molto limitata.
la strategia pi comune, ma anche
quella che genera la minore quantit
di fatturato. Da un punto di vista strategico, i dati grezzi sono indicati nel
caso delle industrie con informazioni
frammentate nelle quali la condivisione di informazioni non mette a rischio
il proprio modello di business.
Un buon numero di importanti banche e societ di emissione di carte di
credito statunitensi hanno iniziato a
vendere i dati grezzi sulle abitudini
di acquisto dei loro clienti di carte di
debito e di credito comportamenti
di spesa, i negozi che frequentano e
cosa acquistano attraverso intermediari quali Cardlytics. I retailer
utilizzano i dati per offrire sconti
mirati tramite sms o e-mail, e pagano
commissioni che oscillano fra il 10 e
il 15 percento per ciascun cliente che
approfitta degli sconti. Secondo le
proiezioni di un rapporto della societ di consulenza Aite Group, questo
tipo di fatturato correlato alle carte
potrebbe valere 1,7 miliardi di dollari
all'anno per le societ di emissione
entro il 2015, in aumento rispetto ai
circa 100 milioni di dollari del 2010.
Analogamente, gli aggregatori di dati
terzi e i fornitori di servizi informativi
quali Experian Information Solutions, Acxiom e Blue Kai raccolgono
informazioni grezze sugli acquisti
da parte di consumatori e aziende su
decine di milioni di consumatori da
una serie di fonti, compresi siti Web,
programmi fedelt, fonti di informazione volontaria, dati pubblici e dati di
punti vendita. Quindi, forniscono dati,
analisi e altri servizi ai responsabili
marketing che vogliono rendere pi
efficaci le loro campagne pubblicitarie
e promozionali. Altri mediatori di dati
di clienti si muovono nel settore della
vendita via catalogo e di specialit,
dove societ quali Abacus Direct Corp.
e I-Behavior raccolgono dati transazionali per fornire servizi di direct
marketing agli associati.

Quanto valgono i vostri dati?


Le aziende che sperano di stimolare la crescita dei servizi per linformazione devono
capire che tipo di dati grezzi possiedono per poi decidere quale livello di valore informativo
vogliono aspirare a fornire. Per illustrare le varie strategie di erogazione di servizi per
linformazione, utilizziamo la Information Value Pyramid di Accenture. Questa piramide
suddivisa in tre livelli: dati grezzi, conoscenze e transazioni. Il valore potenziale e la
redditivit di un'attivit di servizi per linformazione dipende in buona misura dalle
condizioni dei dati di cui un'impresa in possesso. Alla base della piramide ci sono i dati
grezzi, meno differenziati, e quindi meno preziosi. Procedendo verso la sommit, le opportunit di reddito diventano pi consistenti, ma tendenzialmente pi difficili da realizzare.

Transazioni
Le transazioni favoriscono
il compimento di interi processi
aziendali. Per esempio, mentre le
conoscenze possono rivelare quale sia
il migliore approccio di marketing mirato,
le transazioni mostrano come eseguire
una campagna di marketing completa.

Valore dei dati


crescente

Conoscenze
Le imprese eseguono analisi predittiva e descrittiva a valore aggiunto
per estrarre dai dati informazioni essenziali su mercato e consumatori.

Dati grezzi
Le aziende vendono dati sorgente aventi un formato non ancora facilmente utilizzabile. Questo livello
comporta un impegno minimo, ma anche una differenziazione strategica e un fatturato molto limitati.

Fonte: analisi Accenture

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In alcuni casi gli enti governativi


sono stati i primi a capire il valore
dei dati grezzi in loro possesso. Il
servizio postale statunitense, per
citarne uno, vende una serie di licenze, arrivando fino a 175.000 dollari
all'anno, fornendo alle organizzazioni la possibilit di accedere al suo
database nazionale di cambiamento
di indirizzo. A livello di stato, nel
corso degli anni l'Ohio, l'Illinois e
molti altri hanno raccolto milioni di
dollari vendendo a svariate aziende schede anagrafiche contenenti
informazioni personali quali quelle
che compaiono sulle patenti di guida
e sul curriculum degli automobilisti.
A partire dal 2005, per esempio, lo
stato dell'Ohio ha venduto circa 1,4
miliardi di anagrafiche individuali nomi, indirizzi, date di nascita,
numero di patente e informazioni
sulla titolarit del veicolo per oltre
40 milioni di dollari. Mentre l'Ohio

obbligato a vendere questi dati al


prezzo di costo, altri stati quali l'Oklahoma e il Tennessee fanno pagare
molto di pi. In Europa c' stato almeno un ente di rilascio di patenti di
guida nazionale che ha guadagnato
parecchi milioni di dollari vendendo
informazioni sugli automobilisti nel
medesimo periodo.
La privacy una preoccupazione
di primaria importanza per questi fornitori di dati governativi. La
Motorizzazione Civile dello stato
dell'Ohio, per esempio, opera come
fornitore di informazioni nell'ambito
di regole severe definite dalla legge
federale sulla tutela della privacy
degli automobilisti (Drivers Privacy
Protection Act).
Per fornire conoscenze sono richiesti pi impegno e una differenziazione
strategica maggiore, ma il fatturato

ricavato pi consistente di quello generato dalla semplice vendita


di dati grezzi. Nel Regno Unito, il
gigante dei supermarket Tesco vende
a retailer e grossi produttori i dati
sul comportamento di acquisto dei
suoi utenti Clubcard attraverso una
controllata specializzata nel fornire
informazioni sui clienti, che nel 2010
ha registrato profitti per 53 milioni
di sterline.
Molti anni fa Google, adottando un
approccio pi altruistico, ha scoperto
che un lieve aumento delle ricerche
relative ai sintomi di tipo influenzale
poteva essere un segno precursore
dell'arrivo dell'influenza. Attraverso
l'esternalizzazione dell'elaborazione
di queste informazioni sulle attivit di ricerca a Google Flu Trends,
la societ ha aperto una nuova via
per la prevenzione delle malattie. Le
organizzazioni sanitarie statunitensi
quali il Dipartimento per la salute
pubblica e i servizi sociali possono
ora intervenire pi rapidamente per
combattere le epidemie attraverso un
loro precoce rilevamento. Al di fuori
degli Stati Uniti, Google utilizza
i comportamenti di ricerca sulla
dengue degli utenti di paesi quali
Brasile, India e Indonesia per mettere
le organizzazioni sanitarie in stato
di all'erta circa l'eventuale scoppio di
epidemie.
I dati del livello transazionale
permettono alle aziende di eseguire
meglio i loro interi processi e potrebbero aiutare a migliorare le transazioni di vendita al dettaglio dei punti
vendita, l'attuazione delle campagne
di marketing o il rilevamento delle
frodi. In alcuni casi, i dati in possesso di un'azienda possono essere
talmente differenziati e applicabili a
un altro settore da indurla ad avventurarsi e competere con efficacia su
un nuovo terreno.

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American Express, per esempio,


fornisce valore di livello transazionale organizzando campagne di
marketing per conto degli operatori

commerciali, mentre il modello di


business di Google basato sulla sua
capacit di utilizzare i dati di ricerca
per mettere efficacemente in contatto
gli inserzionisti pubblicitari con consumatori potenzialmente interessati.
Alcuni grandi retailer statunitensi
infondono nuovo vigore concorrenziale nei marchi che commercializzano attraverso l'analisi dei dati a
livello transazionale. Lavorando con
piattaforme di Analytics proprietarie,
questi retailer sono in grado di esternalizzare l'analisi descrittiva con
un'interfaccia di facile utilizzo. Grazie all'accesso a questi dati, i marchi
possono condurre campagne mirate
presso i punti vendita pi efficaci e
incrementare le vendite.
In media, man mano che le aziende
risalgono la piramide del valore delle
informazioni da venditori di dati a
fornitori di conoscenza ad abilitatori
di transazioni, registrano significative
impennate del valore che ricevono.
Sono sempre pi numerose le imprese con grandi patrimoni di dati che
elaborano strategie per risalire la
piramide. La riduzione del costo delle
risorse di archiviazione dei dati e la
convergenza digitale che offre nuove
fonti di acquisizione di dati inducono
le aziende a sfruttare queste tecnologie per farsi un'idea pi completa dei
loro clienti, e alcune di esse cercano
di raggiungere un livello tale di onniscienza da creare preoccupazione
in alcuni osservatori.

Protezione dei consumatori


Allo stesso tempo, gli enti governativi, le associazioni di difesa dei
consumatori e alcune aziende hanno
espresso preoccupazione circa la
vendita non etica di dati dei consumatori, di cui un esempio il caso
del produttore di dispositivi GPS
che si di recente scusato per aver
venduto ad amministrazioni locali e
regionali olandesi i dati relativi agli
spostamenti dei suoi clienti, che la
polizia ha poi usato per piazzare i
suoi autovelox.

Una soluzione per proteggere la privacy dei consumatori proposta dalla


Federal Trade Commission (FTC),
l'Antitrust statunitense, propone alle
organizzazioni un semplice schema
in tre fasi: incoraggiare il rispetto
della privacy del consumatore a tutti
i livelli dell'azienda; semplificare le
scelte dei consumatori; aumentare la
trasparenza delle procedure inerenti
i dati. La FTC fornisce inoltre esempi
di pratiche ottimali relativamente
alla raccolta, l'archiviazione e l'utilizzo dei dati dei consumatori.
Anche le aziende si preoccupano
dell'uso responsabile dei dati dei
consumatori. Microsoft, per esempio,
ha lanciato una proposta di definizione di standard per la sicurezza dei
dati in ambienti cloud computing.
Negli Stati Uniti di prossima promulgazione una nuova legge sulla
privacy, mentre altri paesi hanno
gi emanato o stanno anch'essi
elaborando leggi e disposizioni che
affrontano queste problematiche. Il
Regno Unito, per esempio, ha approvato nel 1998 il Data Protection Act
(legge sulla tutela dei dati personali)
che definisce gli obblighi di legge
che le aziende devono assolvere
quando elaborano i dati personali di
un individuo.
Nel 2003, il Giappone ha approvato
una legge sulla protezione dei dati
personali in risposta alle pressioni
sociali e dei consumatori volte a proteggere la privacy dei singoli individui nelle interazioni commerciali.
La totale comprensione e la conformit con il campo di applicazione e
i dettagli in costante evoluzione di
queste leggi e normative in risposta
all'ascesa dei Big Data devono diventare parte integrante di qualunque
strategia di uscita sul mercato.

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Alcune aziende stanno studiando


dei modi per compensare i clienti
dei dati che forniscono. Nel 2009,
per esempio, la Bank of America ha
richiesto di brevettare un metodo

di monetizzazione dei dati personali


raccolti in una banca informazioni
che non solo permette ai clienti di
esercitare il controllo sulle informazioni che li riguardano, ma che
consente anche di ricevere valore per
i dati forniti.
Questo processo pu essere configurato in vari modi. Una versione
basata su dispositivi mobili e su
altre tecnologie con un'assistenza
personalizzata che consente agli
utenti di monetizzare i propri dati
personali, che possono includere per
esempio raccomandazioni personali
su prodotti, servizi e soluzioni di
intrattenimento, come pure dati sulle
transazioni. Gli utenti possono modificare le impostazioni sulla privacy
del dispositivo rendendo accessibili
agli altri in modo incrementale le informazioni che li riguardano secondo
le proprie preferenze.

Differenziazione attraverso i dati


Questa opportunit legata al possesso
di dati induce alcune aziende a contemplare l'ipotesi di compiere audaci
mosse strategiche che possano distinguerle dalla concorrenza e fornire
nuovi vitali flussi di reddito.
Il valore delle informazioni che
un'azienda possiede dipende dalla
sua abilit di differenziazione sul
mercato in termini di entit del
patrimonio informativo e rarit dei
dati, e dalla sua capacit di combinare elementi differenziati con fonti
tradizionali di informazioni, utilizzando funzioni di gestione e analisi dei dati. Prima di avviare una
nuova attivit di servizi informativi,
quindi, i responsabili aziendali devono prendere in considerazione tre
aspetti fondamentali, rispondendo
alle domande seguenti.
Entit del patrimonio informativo.
Abbiamo una quantit di informazioni sufficiente per differenziarci sul
mercato? (Una base clienti comprendente centinaia di migliaia di individui non sufficiente in un'epoca in

cui alcune aziende possono contare


decine di milioni di clienti.)
Rarit dei dati. I dati che possediamo sono difficili da replicare
sul mercato? (I responsabili devono
stabilire se il core business della
societ crea barriere efficaci contro
la raccolta di dati da parte di terzi e
se altre aziende possono raccogliere
dati alternativi che possono fungere
da sostituti di valore equivalente.)
Fusione e analisi dei dati. Siamo
in grado di combinare i nostri dati
con le informazioni di altri per poi
utilizzare sofisticati strumenti di
analisi dei dati per creare prodotti
differenziati? (Nessuna organizzazione pu possedere da sola tutti
i dati necessari per soddisfare la
domanda di prodotti di servizi informativi; di conseguenza, la possibilit
di prendere le vostre informazioni,
combinarle con altri dati e renderle
preziose in modo unico attraverso
un robusto approccio analitico sar
fondamentale per il successo.)

Azione concreta
Dopo aver dato risposta a queste domande, le aziende possono intraprendere azioni concrete per stabilire se
l'opportunit reale o no, e se abbia
senso tentare di coglierla.
Innanzitutto, un'azienda deve valutare le applicazioni di settore per cui i
suoi dati potrebbero essere significativi. Queste sono tipicamente correlate
alle scienze decisionali e potrebbero
includere marketing, risk management, e ricerca e sviluppo. Ma alcuni
tipi di dati potrebbero anche essere
d'ausilio per migliorare l'efficienza
operativa e le performance produttive.

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Dopo aver scelto le applicazioni


appropriate, l'azienda dovrebbe
analizzare metodologicamente l'attrattiva che possono esercitare le sue
informazioni rispetto a quelle offerte
dagli altri principali concorrenti. La
nozione di come le informazioni in
vostro possesso possono produrre

benefici in termini di costi, qualit o reattivit in un mercato pu


permettere di capire se l'offerta che
intendete fare potr integrarsi bene
o impattare negativamente la catena
del valore delle informazioni.
Una tattica efficace prevede una
verifica della strategia di erogazione di servizi informativi, attuata
contattando discretamente potenziali clienti strategici. Oltre a fornire
un'idea dei prezzi possibili per i vari
prodotti-dati, questo contatto pu
aiutare l'organizzazione a costruirsi
una credibilit in quelli che saranno
probabilmente dei nuovi mercati.
build its credibility in what are probably new markets.
Il passo successivo comporta la presa
di coscienza delle lacune di capacit.
Spesso le aziende non dispongono di
importanti capacit o risorse necessarie per conquistare quota di mercato
nel settore dei servizi per linformazione. Di conseguenza, perfino un'organizzazione ben posizionata con
un'offerta informativa straordinariamente valida deve rendersi conto che
potrebbe non disporre delle competenze, delle risorse e dei sistemi necessari
per raccogliere, archiviare, analizzare
o monetizzare i dati.
Le aziende devono inoltre valutare le
implicazioni legali, per la privacy e le
policy aziendali connesse alla monetizzazione delle risorse informative.
Un suggerimento: studiare gli altri
esordienti e gli organismi del settore
dei servizi per linformazione per
capire quali sono le pratiche ottimali
per ottemperare ai requisiti normativi e garantire trasparenza ai clienti.
Ancora un'altra considerazione
merita l'approccio all'uscita sul
mercato. Assemblare dati per vendite
via catalogo in forma standardizzata, per la creazione di un team di
vendita dedicato, o per sviluppare un
approccio di gestione dei clienti pi
importanti o tutt'e tre? La scelta dipender dal numero e dal tipo

Letture di
approfondimento
Come trasformare i dati in patrimonio
strategico, Outlook 2010, n. 2.
Per leggere questo e altri articoli,
visitare accenture.it/Outlook.

di clienti interessati ad acquistare i


vostri dati, dal loro valore stimato e
dalla quantit di valore aggiunto che
intendete offrire oltre ai numeri grezzi. In conclusione, le aziende devono
decidere se la ricompensa che i Big
Data possono offrire sia abbastanza
grande da giustificare la creazione di
capacit di vendita specifiche.
Infine, quando lanciano questi prodotti, le aziende dovrebbero adottare
un approccio di progettazione e prototipazione accelerato. Infatti, poich
il business dei servizi per linformazione si sta evolvendo rapidamente, i
vincitori sono solitamente coloro che
sono pi rapidi a uscire sul mercato.
L'attuazione di un agile processo di
prototipazione, oltre a permettere di
migliorare la velocit di uscita sul
mercato dell'azienda, le consente
anche di allinearsi con i potenziali
clienti strategici citati in precedenza. Questi clienti possono fornire un
aiuto preziosissimo per dare un forma

al prodotto, adattarlo per soddisfare


con precisione le sfide commerciali
che i clienti a cui esso destinato
devono affrontare, e per incrementare
le probabilit di adozione da parte del
mercato dopo il lancio del prodotto.
I dirigenti spesso hanno difficolt a
valutare le opportunit in materia di
servizi per linformazione, a causa
della natura intangibile del dover
dare un prezzo a prodotti che sono
principalmente un supporto per le attivit decisionali. Mentre dati grezzi,
conoscenze e informazioni di classe
transazionale costituiscono il ceppo
su cui le aziende innestano le loro
visioni strategiche, valutare il valore
di queste risorse pu non essere cos
semplice, in quanto il prodotto spesso offre diversi livelli di valore alle
diverse organizzazioni. Le aziende
dovrebbero quindi provare ad applicare tecniche di determinazione del
prezzo basate sul valore per arrivare a
condizioni eque.

Mentre altri fattori fondamentali diventano e passano di moda, la crescita


continua a essere il criterio di misurazione del successo commerciale quello in
base al quale i mercati valutano le aziende e i dirigenti valutano le proprie performance rispetto ai pari grado. Ma il raggiungimento di una crescita adeguata
nel contesto competitivo odierno spesso difficile impone che tutti e tutto ci
che fa parte di un'organizzazione lavori pi intensamente che mai. Le aziende
che possiedono enormi quantit di informazioni sui clienti possono usarle per
sovralimentare il motore della loro crescita, potenzialmente trasformando i Big
Data in un grosso affare.

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Gli autori
Sumit Banerjee Senior Executive del gruppo Accenture Strategy. Lavora con
clienti del settore telecomunicazioni e high-tech in Nord America e Asia Pacifico,
aiutandoli a sviluppare strategie di crescita innovative, a migliorare le performance operative, ad attuare iniziative di fusione e acquisizione e a lanciare nuove
aziende. Sumit Banerjee uno stimato leader di pensiero e vincitore del premio
Accenture Ken Ernst Innovation Award. Vive a Washington, D.C.
s.banerjee@accenture.com
John D. Bolze Senior Executive del gruppo Accenture Communications & High
Tech. Vanta 16 anni di esperienza alla guida di team dedicati all'erogazione di
una vasta gamma di servizi di consulenza gestionale in questo settore. Si occupa
principalmente di nuove strategie di crescita, lanciando nuove attivit e implementando gli Analytics in tutte le funzioni aziendali. Vive a Washington, D.C.
john.d.bolze@accenture.com
James M. McNamara un dirigente del gruppo Accenture Strategy con sede a New
York. Fornisce consulenza a societ del settore dei media, delle comunicazioni e di servizi per linformazione su strategia dei prodotti, modelli di monetizzazione e su come
stimolare una crescita redditizia nello spazio digitale.
james.m.mcnamara@accenture.com

Outlook pubblicato da Accenture.


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articolo non vanno considerati
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Kathleen T. OReilly Global Managing Director del gruppo Communications &


High Tech Strategy di Accenture. Durante i suoi 21 anni nel settore delle telecomunicazioni e dell'high-tech, si dedicata alla consulenza su una vasta gamma di
questioni strategiche, fra cui le strategie di crescita e di marketing, lo sviluppo di
nuovi prodotti, la creazione di nuovi modelli di business e problematiche operative e
implementative. Vive a Philadelphia.
kathleen.t.oreilly@accenture.com