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PA8vWA8u 8uSlnLSS 8LvlLW - lL CCMMLn1C

Le dec|s|on| e || dono de||'ob||qu|t.



di Carlo Alberto Carnevale-Maff / Docente di Strategia, Scuola di Direzione Aziendale,
Universit Bocconi.


La buona decisione un metodo -
argomenta Kahneman - e deve sforzarsi
di essere razionale rispetto ai mezzi
proprio in quanto consapevole dei rischi
di pregiudizi personali. No, ribattono i
critici, la decisione espressione del
potere: se razionale, lo al pi rispetto
ai fini. Nel primo caso pu essere definita
buona anche ex ante, quando
formalizzata e rigorosa,
indipendentemente dai suoi esiti. Nel
secondo invece pu essere valutata
positivamente solo ex post, in funzione
del suo obiettivo. Di fronte alla perenne
querelle accademica su scienza e prassi
delle decisioni aziendali, rinnovata dal
nuovo filone delleconomia
comportamentale che proprio Kahneman
ha inaugurato, vediamo tre elementi
particolarmente rilevanti e critici per il
management nel contesto italiano.

Il primo punto sul nocciolo del
contributo di Kahneman: il rapporto tra
pregiudizi cognitivi personali (bias) e
decisioni. Chi pu dirsi sicuro che la
presenza dei primi peggiori in senso
assoluto la qualit delle seconde? Le ben
note idiosincrasie comportamentali di
Steve Jobs, i suoi scatti di ira e la sua
maniacale attenzione ai dettagli - ma
potremmo dire altrettanto di Giorgio
Armani o di Sergio Marchionne - sono
davvero fattori deleteri quando si tratta di
decisioni di innovazione e cambiamento
radicale? O al contrario ne rappresentano
il naturale presupposto, laddove invece
l'asettica perfezione formale di un
manager disciplinatissimo finisce
immancabilmente per adeguarsi al
mainstream di mercato? Il bias cognitivo
certamente un pregiudizio, una vista
sghemba, forse distorta, ma proprio per
questo originale e differenziante. Non
assicura la perfezione formale, ma
favorisce la diversit, il pensiero obliquo e
controverso. E in strategia, specialmente
nel suo connotato maggiormente
imprenditoriale caratteristico del mercato
italiano, qualche volta importante avere
il dono dell'obliquit.

E realistico attendersi che lapplicazione
di una checklist di controllo migliori la
qualit media delle decisioni, anche se
talvolta costituisce la pi subdola delle
decontestualizzazioni. Ma altrettanto
vero che la proceduralizzazione una
forma di polizza assicurativa del middle
management contro i rischi del mestiere
di decidere. E che, empiricamente, la
quantit di carta prodotta inversamente
proporzionale al livello organizzativo
coinvolto. Come hanno evidenziato gli
studi sui processi gestionali delle
amministrazioni pubbliche, la
formalizzazione perfetta produce la
cultura dell'irresponsabilit e fa crescere
la gramigna della corruzione, i cui effetti
sono certamente ben pi pericolosi di
quelli dei pregiudizi cognitivi. E il classico
conflitto weberiano tra etica dei principi
ed etica delle responsabilit: la
proceduralizzazione formale essa
stesso a rischio di pregiudizio ideologico,
pi dellapproccio al nodo gordiano
basato su un secco e responsabilissimo
colpo di spada.

Il secondo punto riguarda il rapporto tra
decisioni e tempo. Presente e analitico, o
futuro e proiettato, il tempo la vera
risorsa scarsa e irriproducibile nelle
decisioni aziendali, pi del capitale e delle
competenze. Esso rappresenta il singolo
fattore esplicativo pi efficace nel
confermare o smentire la bont delle
decisioni: il tempo l'indiscusso sovrano
del "senno del poi", il giudice ultimo che
scioglie le riserve delle asimmetrie
informative e dei pregiudizi cognitivi.
Come sanno bene i manager pi
avveduti, il trade-off pi difficile da gestire
in una decisione aziendale quello tra
qualit e tempestivit. Quando si punta
alla massimizzazione della bont
decisionale, spesso si postula
abbondanza di tempo e di informazioni
disponibili, che sono un sostanziale
presupposto delle lunghe checklist di
controllo della qualit decisionale. Ci
particolarmente vero in settori - in molti
casi caratteristici delleconomia italiana -
dove il tempo scandito da cicli esogeni,
dalla necessit di coordinarsi con filiere
lunghe e non integrate, o ancora da
stagionalit con scadenze che non
lasciano molto tempo per ulteriori
elaborazioni e ripensamenti: in una casa
di moda, per esempio, le decisioni sul
pricing della nuova collezione autunno-
inverno non possono certo aspettare la
primavera decisionale dei rifioriti pensieri
manageriali depurati da ogni pregiudizio
cognitivo.

Al terzo punto, infine rilevante nella
prospettiva italiana il rapporto tra metodo
applicato e importanza della decisione.
Kahneman prende in esame soprattutto
le big decisions, che implicano impegni
di medio-lungo termine non facilmente
reversibili, vera essenza della strategia,
direbbero Ghemawat e Porter. Ma qui
forse pi vicino al contesto italiano il
pensiero di Mintzberg, che invece
considera la strategia un processo
progressivo basato sullapprendimento
contestualizzato, e che ha speso parole
corrosive contro l'approccio analitico alla
strategia, specie quando la si vuole
ridurre ad un'equazione deterministica
con ununica soluzione, invece che
elevarla a processo culturale, dove le
decisioni sono il frutto di una sequenza di
adattamenti progressivi. Quale altra
rappresentazione, del resto, meglio si
attaglia ad un Paese dove semplicemente
non ci sono big decisions, ma una
sequenza infinita di piccole scelte
adattive o reattive? LItalia il luogo dello
sciame decisionale, della microdecisione
frammentata e diffusa, che disperde
spazialmente il rischio del pregiudizio
cognitivo invece che sottoporlo alla
rigorosa disciplina delle checklist di
controllo. E purtroppo anche il Paese dei
voti che si pesano invece di contarli, della
governance collusiva e familistica, dei
patti di sindacato: nelleconomia italiana
che conta le decisioni non sono negoziate
su un mercato regolamentato, ma
piuttosto smerciate in un souk delle
trattative permanenti e infinite, o al
contrario gestite nel recinto di un
oligopolio collusivo ben difeso dallo scudo
delle tradizioni. Ben vengano quindi le
disarmanti e un po ingenue checklist di
Kahneman, se avranno almeno il pregio
di smitizzare la presunta saggezza
dell'esperienza, in un paese dove l'et
media della cosiddetta classe dirigente
tra le pi alte delle economie di mercato.
Purch non finiscano per convincere il
management che prendere decisioni
controverse un mestiere troppo difficile
e che vale la pena di affidarsi con totale
fiducia ai consulenti di turno.


PA8vA8u 8uSlnLSS 8LvlLW - C8Anul luLL

r|ma d| prendere
que||a dec|s|one
cos| |mportante.

uel pregludlzl perlcolosl possono lnslnuarsl nelle declslonl sLraLeglche. Lcco come
ldenLlflcarll - prlma che vl mandlno fuorl sLrada.
!" $%&"'( )%*&'+%&, $%& -./%((. ' 0("/"'1 2"3.&4

Crazle a LuLLa una serle dl llbrl dl grande successo, oggl molLl dlrlgenLl sl rendono conLo dl come
l pregludlzl cognlLlvl possano dlsLorcere ll raglonamenLo nel buslness. ll 51'6"7!"8". 9.&:'1+%;"/.,
per esemplo, lnduce le persone a lgnorare le evldenze che conLraddlcono le loro convlnzlonl.
un'eccesslva :.9%("88%8".&' le lnduce a sopravvaluLare un'lnformazlone quando devono prendere
delle declslonl, l'%//'1<".&' %((' 5'1!";' le rende Lroppo cauLe. nella nosLra esperlenza, LuLLavla, la
consapevolezza degll effeLLl del pregludlzl cognlLlvl ha mlglloraLo ben poco la quallLa delle
declslonl dl buslness, sla a llvello lndlvlduale sla a llvello organlzzaLlvo.
Anche se oggl sl parla molLo dl quesLl pregludlzl Lra l manager, ll solo faLLo dl parlarne non ll
ellmlna dl cerLo. Ma sl possono lnLraprendere azlonl concreLe per conLrasLarll. uno sLudlo
effeLLuaLo recenLemenLe da Mcklnsey su olLre 1.000 grandl operazlonl dl lnvesLlmenLo ha
dlmosLraLo che quando le organlzzazlonl sl sono lmpegnaLe per rldurre l'effeLLo del pregludlzlo sul
proprl processl declslonall hanno oLLenuLo rlLornl flno al 7 plu elevaLl. (er magglorl lnformazlonl
su quesLo sLudlo, vedl "1he Case for 8ehavloral SLraLegy", =9)"&<'4 >7%1;'1(4, marzo 2010). La
rlduzlone del pregludlzlo cognlLlvo fa la dlfferenza. ln quesLo arLlcolo lllusLreremo un approcclo
llneare per lndlvlduare l pregludlzl e mlnlmlzzarne gll effeLLl nel Llpo dl declslone plu comune per l
dlrlgenLl: esamlnare proposLe rlcevuLe da alLrl e sLablllre se acceLLarle, resplngerle o Lrasferlrle a
un llvello organlzzaLlvo superlore.
Alla magglor parLe del dlrlgenLl quesLe valuLazlonl appalono abbasLanza sempllcl. ln prlmo
luogo, devono arrlvare a conoscere rapldamenLe l daLl dl faLLo plu lmporLanLl (da parLe dl persone
che conoscono l deLLagll megllo dl loro). ln secondo luogo, devono caplre se coloro che fornlscono
le raccomandazlonl sLanno lnLenzlonalmenLe manlpolando l faLLl. L lnflne devono appllcare la loro
esperlenza, le loro conoscenze e ll loro raglonamenLo per decldere se la raccomandazlone e
correLLa.
Ma quesLo processo comporLa ln LuLLe le fasl un poLenzlale dl dlsLorslone del gludlzlo che derlva
dal pregludlzl cognlLlvl. Come vedremo, l dlrlgenLl non possono aglre plu dl LanLo sul proprl
pregludlzl. Ma con gll sLrumenLl glusLl, possono rlconoscere e neuLrallzzare quelll del loro Leam.
Con ll Lempo, uLlllzzando quesLl sLrumenLl, cosLrulranno del processl declslonall che rlducono
l'effeLLo del pregludlzl nelle loro azlende. L cosl facendo, conLrlbulranno a mlgllorare la quallLa
delle declslonl organlzzaLlve.

I| prob|ema d| ev|tare || preg|ud|z|o
Chledlamocl lnnanzlLuLLo perche le persone sono lncapacl dl rlconoscere l proprl pregludlzl.
Secondo gll sLudlosl del processo cognlLlvo cl sono due modallLa dl penslero: ll penslero
lnLulLlvo e ll penslero rlflesslvo. (negll ulLlml decennl la rlcerca pslcologlca sl e concenLraLa ln gran
parLe sulle dlfferenze che ll separano. 8lchard 1haler e Cass SunsLeln hanno dlvulgaLo quesLo
approcclo nel llbro ?7!6'@ -% <5"&;% 6'&;"('). nel penslero lnLulLlvo, o SlsLema uno, le lmpresslonl,
le assoclazlonl, l senLlmenLl e la preparazlone ad aglre flulscono naLuralmenLe, senza sforzo. ll
SlsLema uno produce una rappresenLazlone cosLanLe del mondo che cl clrconda e cl consenLe dl
fare conLesLualmenLe cose come cammlnare, evlLare gll osLacoll e pensare a qualcos'alLro. ln
genere adoLLlamo quesLa modallLa dl penslero quando cl lavlamo l denLl, scherzlamo con gll amlcl
o glochlamo a Lennls. non cl concenLrlamo consapevolmenLe su come fare quesLe cose, le
facclamo e basLa.
er conLro, ll penslero rlflesslvo, o SlsLema uue, e lenLo, faLlcoso e dellberaLo. CuesLa modallLa
dl penslero opera, per esemplo, quando complllamo la dlchlarazlone del reddlLl o lmparlamo a
guldare. LnLrambe le modallLa sono cosLanLemenLe aLLlve, ma ll SlsLema uue ha LlplcamenLe una
funzlone dl mero monlLoragglo. vlene moblllLaLo quando la posLa ln gloco e alLa, quando rllevlamo
un errore evldenLe o quando occorre un raglonamenLo basaLo sulle regole. Ma ll plu delle volLe e ll
SlsLema uno a deLermlnare l nosLrl penslerl.
ll slsLema vlsuale e la memorla assoclaLlva (enLrambl aspeLLl lmporLanLl del SlsLema uno) sono
progeLLaLl per produrre una sola lnLerpreLazlone coerenLe dl cl che accade lnLorno a nol. CuesLa
cosLruzlone dl slgnlflcaLo e alLamenLe senslblle al conLesLo. ensaLe alla parola "banca". er la
magglor parLe del leLLorl dl P88 lndlca un'lsLlLuzlone flnanzlarla. Ma se gll sLessl leLLorl
lnconLrassero quesLa parola su una rlvlsLa dl caccla e pesca probabllmenLe la lnLenderebbero ln un
alLro modo. ll conLesLo e compllcaLo: olLre alle lndlcazlonl vlsuall, al rlcordl e alle assoclazlonl,
lnclude anche gll obleLLlvl, le ansle e alLrl faLLorl. olche da slgnlflcaLo a quesLl lnpuL e svlluppa una
narrazlone, ll SlsLema uno sopprlme le verslonl alLernaLlve.
uaLo che e oLLlmo nel creare narrazlonl conLesLuall, e nol non slamo consapevoll del suo
operare, pu meLLercl fuorl sLrada. Le narrazlonl che crea sono generalmenLe accuraLe, ma cl sono
delle eccezlonl. l pregludlzl cognlLlvl ne sono un esemplo chlaro e ben documenLaLo. una
caraLLerlsLlca lnsldlosa del pregludlzl cognlLlvl e che non abblamo modo dl rendercl conLo che sl
sLanno deLermlnando: non cl rendlamo conLo quasl mal dl commeLLere errorl lnLulLlvl.
L'esperlenza non cl aluLa a rlconoscerll. (er conLro, se affronLlamo un problema dlfflclle con ll
SlsLema uue e non rlusclamo a rlsolverlo, ne slamo dolorosamenLe consapevoll).
CuesLa lncapaclLa dl rendercl conLo che abblamo commesso un errore e la chlave per caplre
perche dl sollLo prendlamo per buono ll nosLro penslero lnLulLlvo e lmmedlaLo. Splega anche
perche, quando prendlamo consapevolezza dell'eslsLenza del nosLrl pregludlzl, non slamo
parLlcolarmenLe anslosl dl ellmlnarll. uopoLuLLo, facclamo faLlca a emendare degll errorl che non
slamo ln grado dl vedere.
er esLenslone, cl splega anche perche gll esperLl dl managemenL che hanno scrlLLo llbrl e
arLlcoll sul pregludlzl cognlLlvl non slano sLaLl parLlcolarmenLe d'aluLo sul plano praLlco. ll loro
prlnclplo lsplraLore e: "uomo avvlsaLo mezzo salvaLo". Ma sapere dl avere del pregludlzl non e
sufflclenLe per rlusclre a superarll. 8lconosceLe dl averll, ma non sleLe ln grado dl ellmlnarll.
Ma cl sono raglonl dl speranza quando passlamo dal llvello lndlvlduale al llvello colleLLlvo, dal
declsore al processo declslonale e dal slngolo dlrlgenLe all'organlzzazlone nel suo complesso. Come
hanno dlmosLraLo l rlcercaLorl nell'amblLo del managemenL operaLlvo, ll faLLo che gll lndlvldul non
slano consapevoll del proprl pregludlzl non lmpllca che quel pregludlzl non sl possano
neuLrallzzare - o quanLomeno rldurre - a llvello organlzzaLlvo.
ll moLlvo e che la magglor parLe delle declslonl vengono lnfluenzaLe da un gran numero dl
persone e che l declsorl possono usare a proprlo vanLagglo la capaclLa dl ldenLlflcare del pregludlzl
nel penslero alLrul. non saremo ln grado dl conLrollare ll nosLro lnLulLo, ma posslamo appllcare ll
penslero razlonale all'lndlvlduazlone dell'lnLulLo fallace dl chl cl sLa lnLorno, e mlgllorarne la
capaclLa dl gludlzlo. (ln alLre parole, posslamo usare ll SlsLema uue per rllevare gll errorl che sl
creano nel conslgll che cl vengono fornlLl dagll alLrl).
L esaLLamenLe cl che sono supposLl fare l dlrlgenLl LuLLe le volLe che esamlnano l conslgll
rlcevuLl e prendono la declslone flnale. Appllcano spesso un agglusLamenLo rozzo e aslsLemaLlco -
come appllcare un marglne dl slcurezza" al cosLo prevlsLo - per far fronLe a un pregludlzlo
perceplLo. ln llnea generale, LuLLavla, l declslon maker sl focallzzano sul 9.&;'&7;. quando
esamlnano e meLLono ln dlscusslone le raccomandazlonl dl alLrl. nol suggerlamo dl agglungere una
revlslone slsLemaLlca del 51.9'<<. dl raccomandazlone con lo scopo dl ldenLlflcare l pregludlzl che
poLrebbero aver lnfluenzaLo coloro che hanno avanzaLo le proposLe. L'ldea e rlpercorrerne l passl
per sLablllre dove ll penslero lnLulLlvo poLrebbe averll messl fuorl sLrada.
nel paragrafo successlvo vl gulderemo all'effeLLuazlone dl una revlslone crlLlca del processo,
aLLlngendo alle esperlenze effeLLlve dl Lre dlrlgenLl d'azlenda - 8ob, Llsa e uevesh (sono noml dl
fanLasla) - a cul e sLaLo chlesLo dl conslderare Lre Llpologle molLo dlverse dl proposLe:
Una var|az|one sostanz|a|e de| prezz|. 8ob e ll dlreLLore vendlLe dl un'azlenda dl servlzl alle
lmprese. 8ecenLemenLe, ll responsablle reglonale e dlversl colleghl hanno raccomandaLo un
revlslone LoLale della sLruLLura dl prlclng dell'azlenda, sosLenendo che aveva lasclaLo al concorrenLl
numerose opporLunlLa dl buslness, olLre a far scappare da loro alcunl del mlgllorl vendlLorl, a causa
dl un llvello lnsosLenlblle del prezzl. Ma fare la mossa sbagllaLa poLrebbe essere molLo cosLoso e
forse anche lnnescare una guerra sul prezzl.
Un grosso |nvest|mento. Llsa e la dlreLLrlce flnanzlarla dl un'azlenda lndusLrlale ad alLa lnLenslLa
dl caplLale. ll responsablle dl roduzlone dl una buslness unlL le ha proposLo un grosso
lnvesLlmenLo ln uno del slLl produLLlvl. La proposLa lnclude LuLLe le componenLl ablLuall: la
prevlslone del rlcavl, l'anallsl del rlLorno sull'lnvesLlmenLo ln varl scenarl e cosl vla. Ma
l'lnvesLlmenLo sarebbe molLo lngenLe - ln un buslness che perde soldl da un bel po' dl Lempo.
Un'|mportante acqu|s|z|one. uevesh e ll CLC dl un'azlenda lndusLrlale dlverslflcaLa. ll suo Leam
dl buslness developmenL ha proposLo l'acqulslzlone dl un'lmpresa le cul offerLe sl lnLegrerebbero
bene con la llnea dl prodoLLl dl uno del core buslness dell'azlenda, ma la poLenzlale acqulslzlone
arrlva al Lermlne dl una lunga serle dl acqulslzlonl dl successo ma molLo che hanno messo a dura
prova la sLruLLura azlendale dell'azlenda.
MenLre nol descrlvlamo lnLenzlonalmenLe la valuLazlone delle proposLe dal punLo dl vlsLa del
slngoll declsorl, le organlzzazlonl possono anche scegllere dl lncorporare alcune dl quesLe azlonl
nel processl declslonall complesslvl. (er l mlgllorl approccl ln quesLo senso, sl veda ll box
Mlgllorare le declslonl ln LuLLa l'organlzzazlone" ).

Contro||o d| qua||t su||e dec|s|on|: una check||st
er aluLare l dlrlgenLl a valuLare la quallLa delle declslonl, abblamo svlluppaLo uno sLrumenLo
basaLo su una checkllsL dl 12 domande che mlra a fare emergere l dlfeLLl dl raglonamenLo - ossla l
pregludlzl cognlLlvl del Leam che avanzano le raccomandazlonl. Le domande sl possono
raggruppare ln Lre caLegorle: domande che dovrebbero porsl l declslon-maker, domande che
dovrebbero usare l declsorl per meLLere alla prova coloro che suggerlscono un deLermlnaLo corso
d'azlone, e domande flnallzzaLe a valuLare la proposLa. L lmporLanLe osservare che, slccome
nessuno e ln grado dl rlconoscere l proprl pregludlzl, gll uLlllzzaLorl dl quesLo schema dl conLrollo
della quallLa dovrebbero essere LoLalmenLe lndlpendenLl dal Leam che avanzano le proposLe.

Domande che dovrebbero pors| | dec|sor|
1. C| sono rag|on| per sospettare "##$#% &$'%()'%, oss|a |sp|rat| da un |nteresse spec|f|co de|
team che avanza |a proposta? l declslon-maker non dovrebbero mal fare dlreLLamenLe quesLa
domanda a coloro che avanzano la proposLa. uopoLuLLo, e praLlcamenLe lmposslblle farlo senza
dare l'lmpresslone dl meLLerne ln dubblo la dlllgenza e perslno l'lnLegrlLa, e quella conversazlone
non pu flnlre bene.
Cul ll problema non e solo l'lnganno lnLenzlonale. A volLe, naLuralmenLe, le persone menLono dl
proposlLo, ma l'auLolnganno e la razlonallzzazlone sono declsamenLe plu comunl. Le rlcerche
hanno dlmosLraLo che anche l professlonlsLl slnceramenLe convlnLl che le proprle declslonl "non
slano ln vendlLa" (come l medlcl) sono comunque orlenLaLl a fare ll proprlo lnLeresse.
8ob, per esemplo, dovrebbe rendersl conLo che abbassare l prezzl per reaglre alle presslonl
compeLlLlve equlvale a rldurre gll lncenLlvl del vendlLorl (specle se sl basano sul rlcavl anzlche sul
marglnl). uevesh dovrebbe domandarsl se ll Leam che raccomanda l'acqulslzlone non sl aspeLLa dl
gesLlre l'azlenda acqulslLa, nel qual caso poLrebbe essere lnfluenzaLo da moLlvazlonl dl poLere.
CvvlamenLe, ln qualunque raccomandazlone e lnslLa la preferenza per un deLermlnaLo rlsulLaLo.
l declsorl non devono chledersl se c'e un rlschlo dl errore moLlvaLo, ma se quel rlschlo e
slgnlflcaLlvo. La proposLa avanzaLa da un gruppo dl persone che hanno da guadagnare plu del
sollLo dal rlsulLaLo dl quell'operazlone - ln Lermlnl flnanzlarl, o plu frequenLemenLe ln Lermlnl dl
poLere organlzzaLlvo, repuLazlone o prospeLLlve dl carrlera - rlchlede un conLrollo dl quallLa
parLlcolarmenLe aLLenLo. l revlsorl delle proposLe dovrebbero anche andare alla rlcerca dl opzlonl
pernlclose che lncludono una sola alLernaLlva reallsLlca: quella preferlLa dal Leam che fa la
raccomandazlone. ln quesLl casl, l declslon-maker dovranno preoccuparsl ancora dl plu delle alLre
domande lncluse nella checkllsL, specle quelle che rlguardano l pregludlzl oLLlmlsLlcl.
2. Co|oro che avanzano |a proposta se ne sono |nnamorat|? 1uLLl nol slamo soggeLLl
all''71"<;"9% !'((A%::';;.: quando valuLlamo qualcosa che cl place, Lendlamo a mlnlmlzzarne l rlschl
e l cosLl e a esagerarne l beneflcl, quando valuLlamo qualcosa che non cl place, facclamo
esaLLamenLe ll conLrarlo. l dlrlgenLl osservano spesso quesLo fenomeno nelle declslonl
caraLLerlzzaLe da una forLe componenLe emoLlva, come quelle che rlguardano l dlpendenLl, l brand
o le sedl produLLlve.
CuesLa domanda vlene evlLaLa spesso, ma ln genere Lrova facllmenLe rlsposLa. L probablle che
uevesh possa caplre facllmenLe se l membrl del Leam che ha avanzaLo la proposLa hanno
manLenuLo una prospeLLlva neuLrale sull'acqulslzlone. Se sono lnnamoraLl dl quella opzlone, ll
rlmedlo, ancora una volLa, e esamlnare con una parLlcolare aLLenzlone LuLLe le componenLl della
raccomandazlone e LuLLl l pregludlzl che poLrebbero aver lnfluenzaLo l proponenLl.
3. C'erano op|n|on| d|vergent| a||'|nterno de| team che ha avanzato |a proposta? Se sl, sono
sLaLe esamlnaLe adeguaLamenLe? ln molLe culLure azlendall, ll Leam che presenLa una
raccomandazlone al senlor managemenL Lende ad apparlre unanlme. A volLe quell'unanlmlLa e
genulna, ma poLrebbe anche essere una unlLarleLa dl facclaLa lmposLa dal leader o un caso dl
penslero dl gruppo - ossla la Lendenza del gruppl a mlnlmlzzare ll confllLLo convergendo su una
declslone solo perche sembra magglorlLarla. ll penslero dl gruppo e parLlcolarmenLe probablle se
c'e una cerLa eLerogenelLa dl esLrazlone culLurale e funzlonale all'lnLerno del Leam. Llsa, per
esemplo, dovrebbe preoccuparsl se nessun componenLe del Leam dl produzlone che propone quel
grosso lnvesLlmenLo ha manlfesLaLo preoccupazlonl o dlssenso.
lndlpendenLemenLe dalle sue cause, la mancanza dl dlssenso ln un Leam chlamaLo ad affronLare
un problema complesso dovrebbe far scaLLare un campanello dl allarme. nel lungo Lermlne, gll alLl
dlrlgenLl dovrebbero cercare dl creare un cllma ln cul l dlssensl vengono conslderaLl un elemenLo
produLLlvo del processo declslonale (da rlsolvere con oggeLLlvlLa), anzlche un lndlcaLore dl confllLLl
lnLerpersonall (da sopprlmere). nell'lmmedlaLo, se sl Lrova dl fronLe alla raccomandazlone ln
relazlone alla quale ll dlssenso e sLaLo chlaramenLe soffocaLo, ll declsore ha poche alLernaLlve.
uaLo che chledere a un alLro Leam dl generare ulLerlorl opzlonl e dl sollLo un'opzlone lmpraLlcablle,
la scelLa plu approprlaLa poLrebbe essere solleclLare dlscreLamenLe oplnlonl dlssenzlenLl da parLe
del membrl del Leam che fa la raccomandazlone, magarl ln occaslone dl rlunlonl rlservaLe. L le
oplnlonl dl coloro che hanno sfldaLo le presslonl omologaLrlcl del processo declslonale merlLano
una parLlcolare aLLenzlone.

Domande che | dec|sor| dovrebbero porre a| team che effettua |a
raccomandaz|one
4. La d|agnos| de||a s|tuaz|one potrebbe essere eccess|vamente |nf|uenzata da ana|og|e
r||evant|? MolLe raccomandazlonl fanno rlferlmenLo a un caso dl successo del passaLo che ll
declslon-maker e lnvlLaLo a repllcare approvando la proposLa. ll Leam dl buslness developmenL che
ha raccomandaLo l'acqulslzlone a uevesh ha adoLLaLo quesLo approcclo, usando come esemplo
una recenLe acqulslzlone dl successo per sosLanzlare la proposLa. ll perlcolo, naLuralmenLe, e che ll
paragone possa essere meno approprlaLo dl quanLo non appala. lnolLre, l'uLlllzzo dl un numero
Lroppo llmlLaLo dl analogle (una o due solLanLo) porLa quasl sempre a concluslonl sbagllaLe.
ll declsore che sospeLLa che un'analogla con un evenLo parLlcolarmenLe memorablle abbla
lndeblLamenLe lnfluenzaLo ll gludlzlo del Leam (una forma dl pregludlzlo cognlLlvo denomlnaLo
51'6"7!"8". !'((% 1"('/%&8%) chledera a quesL'ulLlmo dl esplorare dlagnosl alLernaLlve. Lo sl pu fare
chledendo ulLerlorl analogle e un'anallsl rlgorosa del grado effeLLlvo dl comparablllLa Lra gll
esempl. (er magglorl deLLagll sulla Lecnlca da lmplegare a quesLo scopo, denomlnaLa 51'/"<".&'
3%<%;% <7((% 9(%<<' !" 1":'1"+'&;., sl veda l'arLlcolo "ueluslons of Success: Pow CpLlmlsm
undermlnes LxecuLlves' ueclslons", dl uan Lovallo e uanlel kahneman, P88 lugllo 2003). lu
lnformalmenLe, ll declsore pu sempllcemenLe lnvlLare ll Leam a meLLere a confronLo un numero
magglore dl casl. uevesh poLrebbe chledere la descrlzlone dl clnque acqulslzlonl recenLl, olLre a
quella clLaLa dal proponenLl, che presenLavano molLl punLl dl conLaLLo con ll caso ln dlscusslone.
S. Sono state prese |n cons|deraz|one de||e a|ternat|ve cred|b|||? ln un processo declslonale
efflcace, sl valuLano a fondo alLre alLernaLlve ln manlera obleLLlva e basandosl sul faLLl. Ma quando
LenLano dl rlsolvere un problema, sla gll lndlvldul sla l gruppl Lendono a generare un'lpoLesl
plauslblle e pol a rlcercare solo prove che la sosLengano.
una praLlca conslgllablle e preLendere che le persone presenLlno almeno una o due alLernaLlve
alla raccomandazlone prlnclpale e ne lllusLrlno l pro e l conLro. ll declsore dovrebbe chledere loro:
Cuall alLernaLlve aveLe preso ln conslderazlone?, ln che fase sono sLaLe scarLaLe?, AveLe
cercaLo aLLlvamenLe delle lnformazlonl ln grado dl confuLare la vosLra lpoLesl prlnclpale, o aveLe
cercaLo solo le prove confermaLlve descrlLLe nella raccomandazlone flnale?.
Alcune proposLe sono accompagnaLe da un elenco superflclale dl "rlschl e azlonl conslgllaLe per
conLenerll" o da una serle dl alLernaLlve poco plauslblll che fanno apparlre aLLraenLe per conLrasLo
la raccomandazlone. Sl LraLLa percl dl lncoragglare una 6'&7"&% ammlsslone dl lncerLezza e un
slncero rlconosclmenLo dell'eslsLenza dl opzlonl mulLlple.
nella sua revlslone della proposLa, 8ob dovrebbe lnvlLare l colleghl delle vendlLe a meLLere ln
evldenza le lncognlLe che la clrcondano. Alla flne ll Leam poLrebbe rlconoscere che le reazlonl del
concorrenLl a un Lagllo generallzzaLo del prezzl sono lmprevedlblll. A quel punLo dovrebbe essere
dlsposLo a valuLare alLre opzlonl, come un programma dl markeLlng mlraLo al segmenLl dl cllenLela
presso l quall l'azlenda gode dl un vanLagglo compeLlLlvo.

6. Se doveste affrontare nuovamente questa dec|s|one tra un anno, qua|| |nformaz|on|
vorreste? L ogg| potete ottenerne |n magg|or numero? un Llplco problema che lnconLrano l
dlrlgenLl quando devono valuLare una raccomandazlone sLa nell'assunLo che "cl che sl vede sla
LuLLo quello che c'e da vedere" (W?SlA1l, WhaL you see ls all Lhere ls). olche la parLe lnLulLlva
della nosLra menLe cosLrulsce una narrazlone coerenLe ln base al daLl che abblamo, colmandone
auLomaLlcamenLe l vuoLl, Lendlamo a Lrascurare cl che manca. uevesh, per esemplo Lrovava
convlncenLe la proposLa dl acqulslzlone fln quando sl e reso conLo che mancava una due dlllgence
legale sul porLafogllo breveLLuale dell'azlenda-obleLLlvo - un problema che poLeva essere
secondarlo se l'acqulslzlone fosse sLaLa flnallzzaLa ad acqulslre nuovl cllenLl, ma dlvenLava
dlrlmenLe se l'obleLLlvo era esLendere la llnea dl prodoLLl.
er obbllgarvl a esamlnare l'adeguaLezza del daLl, dovresLe porvl la domanda numero 6, come
suggerlsce ll professor Max 8azerman della Parvard 8uslness School. ln molLl casl, l daLl non sono
dlsponlblll. Ma ln alcunl casl sl scoprlranno lnformazlonl uLlll.
Sono uLlll anche delle checkllsL che speclflcano quall lnformazlonl sono rllevanLl per un cerLo
Llpo dl declslone. uevesh, da parLe sua, poLrebbe sfruLLare l'esperlenza che ha maLuraLo nella
valuLazlone delle proposLe dl acqulslzlone e svlluppare elenchl dl daLl da raccogllere per ognl Llpo
dl acqulslzlone, dalle nuove Lecnologle all'accesso a nuovl cllenLl.
7. Sapete da dove sono arr|vat| | numer|? un esame speclflco del numerl prlnclpall su cul sl
basa la proposLa aluLera l declsorl a rlconoscere un evenLuale pregludlzlo dl eccesslva
focallzzazlone. Le domande da porsl sono le seguenLl: Cuall numerl conLenuLl ln quesLo plano
sono cerLl e quall sono sLlmaLl?, CuesLe sLlme sono sLaLe svlluppaLe per esLrapolazlone da un
alLro numero?, Chl ha messo sul Lavolo ll prlmo numero?.
nelle declslonl dl buslness sl reglsLrano comunemenLe Lre dlversl Llpl pregludlzlo dl
focallzzazlone. nel caso plu classlco sl usano delle sLlme lnlzlall, che spesso sono solo la mlgllore
lpoLesl posslblle la cul accuraLezza non vlene messa ln dlscusslone. ll Leam che ha presenLaLo la
proposLa a Llsa, per esemplo, ha usaLo un'lpoLesl dl quesLo Llpo su un'lmporLanLe componenLe dl
cosLo del progeLLo dl lnvesLlmenLo. lu frequenLemenLe, le sLlme sl basano su esLrapolazlonl
sLorlche, com'e accaduLo quando ll Leam dl uevesh ha prevlsLo le vendlLe dell'azlenda-obleLLlvo
con una progresslone llneare. L anche quesLa una forma dl pregludlzlo cognlLlvo: non sl pu dare
sempre per sconLaLo che l Lrend conLlnulno lmmuLaLl. lnflne, alcunl elemenLl dl pregludlzlo sono
chlaramenLe dellberaLl, come quando ll buyer parLe da un llvello basslsslmo nella negozlazlone del
prezzo. La Lrappola e daLa dal faLLo che le persone pensano sempre dl poLerla lgnorare, menLre ln
realLa non cl rlescono. l "gludlcl" a cul sl chlede dl lanclare del dadl prlma dl pronunclare una
senLenza (per forLuna un lanclo slmulaLo) negheranno ovvlamenLe dl essere sLaLl lnfluenzaLl dal
dadl, ma l'anallsl delle loro declslonl dlmosLra che lo sono sLaLl.
Cuando una raccomandazlone appare condlzlonaLa da un rlferlmenLo lnlzlale, e ll numero ln
quesLlone ha un lmpaLLo maLerlale, ll declslon-maker dovrebbe chledere al Leam che avanza la
proposLa dl reLLlflcare le sLlme dopo aver effeLLuaLo una rlfocallzzazlone. Se Llsa scopre che ll
budgeL dl lnvesLlmenLo dl cul e sLaLa raccomandaLa l'approvazlone derlvava dal calcolo del cosLl dl
un progeLLo precedenLe, pu rlfocallzzare ll Leam con un numero a cul arrlva ln LuLL'alLro modo,
come l'uLlllzzo dl un modello llneare basaLo sul progeLLl dl lnvesLlmenLo aLLuaLl ln alLre dlvlslonl, o
su benchmark compeLlLlvl. L'obleLLlvo non e ne arrlvare dlreLLamenLe a un alLro numero, ne
"coplare e lncollare" meccanlcamenLe le praLlche del prlnclpall concorrenLl, ma cosLrlngere ll Leam
a rlvedere le proprle assunzlonl soLLo un'alLra luce.
8. otete r||evare un "**"''$ )+$,"? CuesLo effeLLo sl deLermlna quando una vlcenda cl sembra
plu sempllce e plu emoLlvamenLe coerenLe dl quanLo non sla realLa. Come dlmosLra hll
8osenzwelg nel llbro B*' C%(. D::'9;, esso cl lnduce ad aLLrlbulre l successl e gll lnsuccessl delle
lmprese alla personallLa del loro leader. L'effeLLo alone poLrebbe aver lndoLLo ll Leam dl uevesh a
collegare ll successo dell'azlenda dl cul propone l'acqulslzlone al suo gruppo dlrlgenLe e ad
assumere che la performance sLraordlnarla che ha reallzzaLo negll ulLlml Lempl sla desLlnaLa a
conLlnuare flnche cl saranno quel manager.
Le azlende "eccellenLl" sono spesso clrcondaLe da un effeLLo alone. Cuando un esperLo le
deflnlsce Lall, la genLe Lende ad assumere che LuLLe le loro praLlche slano esemplarl. roponendo
l'lnvesLlmenLo, per esemplo, ll Leam dl Llsa faceva rlferlmenLo a un progeLLo analogo lnLrapreso da
un'azlenda leader dl un alLro seLLore alLamenLe clcllco. SLando alla proposLa, quell'azlenda aveva
"raddopplaLo la posLa" su un lnvesLlmenLo produLLlvo dl moderaLo successo e ne aveva rlcavaLo l
beneflcl quando l'economla sl era rlpresa e la capaclLa produLLlva addlzlonale aveva poLuLo essere
sfruLLaLa appleno.
naLuralmenLe, Llsa dovrebbe chledersl se l'lnferenza e glusLlflcaLa. ll Leam che ha avanzaLo la
proposLa ha lnformazlonl speclflche sulla declslone dell'alLra azlenda, o fa delle supposlzlonl ln
base alla sua repuLazlone complesslva? Se l'lnvesLlmenLo ha avuLo effeLLlvamenLe successo,
quanLa parLe dl quel successo e aLLrlbulblle a evenLl casuall come una LemplsLlca favorevole? L la
slLuazlone dell'alLra azlenda e veramenLe analoga a quella dell'azlenda dl Llsa?
CuesLe domande crlLlche non vengono quasl mal posLe, anche perche poLrebbe apparlre fuorl
luogo demollre una comparazlone esLerna che e sLaLa effeLLuaLa lncldenLalmenLe. Ma se Llsa LenLa
sempllcemenLe dl lgnorare ll confronLo, le resLera un'lmpresslone vagamenLe poslLlva, ma dlfflclle
da ellmlnare, della raccomandazlone. una praLlca efflcace e relaLlvamenLe sempllce e valuLare
anzlLuLLo la rllevanza del confronLo (er quall aspeLLl quesLo caso e paragonablle al nosLro?) e
pol chledere al compllaLorl della proposLa alLrl esempl, relaLlvl ad azlende dl mlnor successo
(Cuall alLre azlende del nosLro seLLore hanno lnvesLlLo ln un buslness decllnanLe, e con quall
rlsulLaLl?).
9. Co|oro che effettuano |a raccomandaz|one sono eccess|vamente attaccat| a dec|s|on|
precedent|? Le azlende non parLono ognl glorno da zero. La loro sLorla, e cl che hanno appreso
da essa, conLa. Ma la sLorla cl meLLe fuorl sLrada quando valuLlamo le opzlonl con rlferlmenLo a un
punLo dl parLenza del passaLo anzlche al fuLuro. La conseguenza plu vlslblle e l''::';;. 9.<;"
<.++'1<": quando conslderlamo del nuovl lnvesLlmenLl, dovremmo lgnorare le spese pregresse
che non lncldono sul cosLl o sul rlcavl fuLurl, ma non lo facclamo. noLaLe che ll Leam dl Llsa sLava
valuLando un lncremenLo dl capaclLa su una llnea dl prodoLLl flnanzlarlamenLe ln dlfflcolLa - anche
perche soLLodlmenslonaLa, a suo gludlzlo. Llsa dovrebbe chledere al Leam dl esamlnare quesLo
lnvesLlmenLo con la prospeLLlva dl un lpoLeLlco nuovo CLC: Se non avessl declso personalmenLe
dl cosLrulre la fabbrlca, lnvesLlrel per espanderla?.

Domande foca||zzate su||a va|utaz|one de||a proposta
10. L'assunto d| base eccess|vamente ott|m|st|co? Cuasl LuLLe le raccomandazlonl lncludono
delle prevlslonl, che sono noLorlamenLe soggeLLe a un oLLlmlsmo eccesslvo. uno del faLLorl che vl
concorrono e l'eccesso dl flducla che poLrebbe, per esemplo, lndurre ll Leam dl uevesh a
soLLovaluLare ll problema dl lnLegrare l'azlenda acqulslLa e dl reallzzare delle slnergle. l gruppl che
hanno alle spalle numerosl successl sono plu soggeLLl dl alLrl a quesLo pregludlzlo, percl uevesh
dovrebbe sLare parLlcolarmenLe aLLenLo se ll Leam dl buslness developmenL aveva faLLo molLo
bene ln precedenza.
un alLro faLLore che ln quesLl casl enLra frequenLemenLe ln gloco e l''11.1' !" 5"%&":"9%8".&'.
CuesLo errore nasce da una loglca "lnLerna", che sl focallzza escluslvamenLe sul caso ln esame e
lgnora la sLorla dl analoghl progeLLl. L come LenLare dl dlvlnare ll fuLuro dl un'azlenda
conslderando unlcamenLe l suol planl e gll osLacoll che pensa dl poLer lnconLrare. La loglca dl
prevlslone "esLerna", per conLro, e dl naLura sLaLlsLlca e uLlllzza prlnclpalmenLe gll aspeLLl
generallzzablll dl una vasLa serle dl progeLLl. Llsa dovrebbe Lenerlo ben presenLe quando esamlna
la proposLa del suo Leam. nel deflnlre una LemplsLlca per ll compleLamenLo della nuova fabbrlca, ll
Leam ha usaLo una comparazlone Lop-down (prospeLLlva esLerna) con progeLLl analoghl, o ha
sLlmaLo ll Lempo necessarlo per clascuna fase e ha faLLo sempllcemenLe la somma - un approcclo
boLLom-up (prospeLLlva lnLerna) che Lende a produrre delle soLLosLlme?
un Lerzo faLLore e la mancaLa prevlslone dl come reaglranno l concorrenLl a una deLermlnaLa
declslone. er esemplo, nel proporre la rlduzlone del prezzl, ll Leam dl 8ob non ha LenuLo conLo
della prevedlblle reazlone del concorrenLl: dare lnlzlo a una guerra dl prezzl.
1uLLl quesLl pregludlzl vengono esacerbaLl ln quasl LuLLe le organlzzazlonl dall'lnevlLablle
lnLerazlone (e dalla frequenLe confuslone) Lra prevlslonl e sLlme da una parLe, e planl o LargeL
dall'alLra. Le prevlslonl dovrebbero essere accuraLe, menLre l LargeL dovrebbero essere amblzlosl.
Le due caLegorle dl numerl non andrebbero confuse dal gruppo dlrlgenLe.
Lmendare l pregludlzl oLLlmlsLlcl e dlfflclle e chledere al Leam dl rlvedere le loro sLlme non pu
basLare. ll declslon-maker deve prendere l'lnlzlaLlva adoLLando una prospeLLlva esLerna anzlche la
prospeLLlva lnLerna dl coloro che avanzano le proposLe.
varle Lecnlche conLrlbulscono a promuovere una prospeLLlva esLerna. Llsa poLrebbe cosLrulre
un elenco dl analoghl progeLLl dl lnvesLlmenLo e chledere al suo Leam dl caplre quanLo Lempo c'e
voluLo per compleLarll, rlmuovendo cosl dall'equazlone LuLLe le lnformazlonl lnLerne sul progeLLo
ln esame. A volLe, la rlmozlone dl quelle che appalono delle lnformazlonl prezlose genera sLlme plu
preclse. ln alcunl casl l declsorl poLrebbero anche meLLersl nel pannl del loro concorrenLl. L'uso del
"glochl dl guerra" e un poLenLe anLldoLo alla mancaLa rlflesslone sulle posslblll reazlonl del
concorrenLl alle mosse suggerlLe.
11. Lo scenar|o pegg|ore |pot|zzato abbastanza negat|vo? nel prendere declslonl lmporLanLl,
molLe azlende chledono al Leam sLraLeglcl dl proporre LuLLa una serle dl scenarl, o quanLomeno un
caso mlgllore e uno pegglore. SforLunaLamenLe, ll caso pegglore lpoLlzzaLo non e quasl mal
abbasLanza negaLlvo. ll declsore dovrebbe chledere al Leam: ua dove venlva lo scenarlo plu
sfavorevole?, CuanLo e senslblle alle reazlonl del concorrenLl?, Che cosa poLrebbe accadere
ancora?.
La proposLa dl acqulslzlone che sLa esamlnando uevesh sl fonda sulle prevlslonl dl vendlLa
dell'azlenda LargeL che, come quasl LuLLe le prevlslonl dl vendlLa che flgurano nel rapporLl delle
due dlllgence, seguono una progresslone llneare dl cresclLa. uevesh poLrebbe chledere al suo Leam
dl preparare una serle dl scenarl che rlfleLLano l rlschl della fuslone, ma e probablle che ll Leam
lascl fuorl del rlschl che non ha ancora sperlmenLaLo.
una Lecnlca uLlle ln quesLl casl e la coslddeLLa premorLem", messa a punLo dallo pslcologo
Cary kleln. l parLeclpanLl sl collocano menLalmenLe nel fuLuro, lmmaglnano che ll pegglo sla gla
accaduLo, e svlluppano una rlcosLruzlone del faLLl. ll Leam dl uevesh poLrebbe prendere ln
conslderazlone scenarl come l'usclLa dl alLl dlrlgenLl che non sl lnLegrano nella culLura dell'azlenda
acqulrenLe, del probleml Lecnlcl sulle prlnclpall llnee dl prodoLLo dell'azlenda obleLLlvo, e
l'lndlsponlblllLa dl rlsorse sufflclenLl per l'acqulslzlone. uopodlche sarebbe ln condlzlonl dl
chledersl se aLLenuare quesLl rlschl o rlformulare la proposLa.
12. I| team che ha effettuato |a raccomandaz|one eccess|vamente cauto? ln negaLlvo, ll
conservaLorlsmo eccesslvo e una fonLe cronlca, anche se poco vlslblle, dl basse presLazlonl delle
organlzzazlonl. MolLl dlrlgenLl gludlcano poco creaLlvl o non abbasLanza amblzlosl l planl del loro
Leam.
CuesLo problema e dlfflclle da affronLare per due raglonl. La prlma, e plu lmporLanLe, e che
coloro che avanzano delle raccomandazlonl sono LendenzlalmenLe avversl alle perdlLe: quando
prendono ln conslderazlone declslonl rlschlose, ll deslderlo dl evlLare le perdlLe e plu forLe del
deslderlo dl masslmlzzare l guadagnl. non c'e lndlvlduo o Leam che voglla assumersl la
responsablllLa dl un progeLLo non coronaLo da successo. La seconda e che pochlsslme azlende
fanno scelLe espllclLe sul llvello dl rlschlo che sono dlsposLe ad acceLLare, con l'unlco effeLLo dl
esasperare l'avverslone alle perdlLe del slngoll manager.
Cl poLrebbe splegare perche l collaboraLorl dl Llsa hanno escluso una nuova Lecnologla che
avrebbe poLuLo offrlre un'alLernaLlva all'lnvesLlmenLo proposLo: la gludlcavano Lroppo rlschlosa.
er lndurre ll suo Leam a sLudlare quesLa opzlone, Llsa poLrebbe fornlre delle rasslcurazlonl o (plu
credlbllmenLe) condlvldere espllclLamenLe la responsablllLa del rlschlo. Cuando lanclano nuove
lnlzlaLlve, molLe azlende affronLano quesLo problema creando unlLa organlzzaLlve separaLe che
hanno obleLLlvl speclflcl e budgeL speclflcl. Ma affronLare ll conservaLorlsmo eccesslvo nell'aLLlvlLa
"ordlnarla" rlmane un grosso problema.

Imp|ementare || contro||o d| qua||t su||e dec|s|on|
CuesLe 12 domande dovrebbero essere dl aluLo a chlunque sl affldl ln larga mlsura a valuLazlonl
alLrul per prendere una declslone flnale. Ma c'e Lempo e un luogo per farle, e cl sono delle
soluzlonl per lnLegrarle sLabllmenLe nel processl declslonall della vosLra organlzzazlone.
uando usare |a check||st. CuesLo approcclo non sl addlce alle declslonl rouLlnarle che
vengono approvaLe solo formalmenLe da un alLo dlrlgenLe. Llsa, la dlreLLrlce flnanzlarla, lo usera
per del grossl lnvesLlmenLl ma non per ll budgeL operaLlvo del suo reparLo. ll conLrollo dl quallLa sl
addlce parLlcolarmenLe alle declslonl lmporLanLl e rlcorrenLl, che glusLlflcano un processo formale.
L'approvazlone dl un progeLLo dl rlcerca e svlluppo, una grossa declslone dl lnvesLlmenLo e
l'acqulslzlone dl una medla azlenda sono LuLLl esempl dl declslonl "conLrollablll sul plano della
quallLa".
Ch| dovrebbe condurre |a ver|f|ca. Come dlcevamo prlma, ll conceLLo dl conLrollo dl quallLa
presuppone un'effeLLlva separazlone Lra ll declsore e ll Leam che avanza una proposLa. ln molLl casl
ll dlrlgenLe la lnfluenzera aperLamenLe o velaLamenLe, selezlonando del componenLl dl cul sono gla
noLe le oplnlonl, espllclLando prevenLlvamenLe le proprle preferenze o esprlmendo delle oplnlonl
nella fase dl raccomandazlone. ln quesLo caso, ll declslon maker dlvenLa un membro de facLo del
Leam e non pu plu gludlcare la quallLa della proposLa perche e sLaLa lnfluenzaLa dal suol
pregludlzl cognlLlvl.
un lndlcaLore evldenLe e comune dl quesLa faLLlspecle e la sovrapposlzlone Lra la fase dl
declslone e la fase dl azlone. Se al momenLo della declslone sono gla sLaLe lnLraprese delle azlonl
per lmplemenLarla, ll dlrlgenLe che deve prendere la declslone flnale ha probabllmenLe gla
comunlcaLo la preferenza per la soluzlone raccomandaLa.
Imporre una d|sc|p||na. lnflne, l dlrlgenLl devono predlsporsl ad aglre slsLemaLlcamenLe - un
approcclo che non LuLLe le culLure apprezzano. Come osserva ALul Cawande ln B*' E*'9F("<;
=%&":'<;., polche ognl voce che flgura nella llsLa dl conLrollo e LendenzlalmenLe loglca e
prevedlblle, vlene la LenLazlone dl usare le checkllsL ln manlera parzlale e seleLLlva. l medlcl che
hanno adoLLaLo la Surglcal SafeLy CheckllsL dell'CMS sapevano che mlsure sempllclsslme come
verlflcare le allergle speclflche del pazlenLl al farmacl erano esLremamenLe loglche. Ma solo
seguendo lnLegralmenLe, slsLemaLlcamenLe e rouLlnarlamenLe la checkllsL hanno oLLenuLo l
rlsulLaLl aLLesl - una rlduzlone speLLacolare delle compllcazlonl e della morLallLa. Segulre solo ln
parLe la checkllsL e una rlceLLa per ll falllmenLo LoLale.
Cost| e benef|c|. Appllcare ll conLrollo dl quallLa alle declslonl e un buon lnvesLlmenLo? l
dlrlgenLl, che hanno sempre Lempl sLreLLlsslml, non vogllono rlLardare l'azlone e poche azlende
sono dlsposLe a dedlcare rlsorse slgnlflcaLlve al conLrollo della quallLa.
Ma alla flne 8ob, Llsa e uevesh lo hanno faLLo, e dl conseguenza hanno evlLaLo grossl probleml.
8ob ha reslsLlLo alla LenLazlone dl aLLuare la rlduzlone del prezzl che gll suggerlva ll suo Leam, con ll
rlschlo dl abbaLLere la proflLLablllLa e dl scaLenare una guerra dl prezzl. Pa chlesLo al Leam dl
suggerlre un'alLernaLlva e pol un plano dl markeLlng efflcace. Llsa sl e rlfluLaLa dl approvare un
lnvesLlmenLo che, come ha scoperLo, mlrava a glusLlflcare e a supporLare lnvesLlmenLl precedenLl
condlzlonaLl dall'effeLLo cosLl sommersl. ll Leam ha pol suggerlLo dl lnvesLlre ln una nuova
Lecnologla che avrebbe permesso dl superare neLLamenLe la concorrenza. lnflne, uevesh ha
approvaLo l'acqulslzlone proposLa dal suo Leam, ma non prlma che una ulLerlore due dlllgence
facesse emergere del probleml che hanno faLLo dlmlnulre noLevolmenLe ll prezzo.
ll vero problema per l dlrlgenLl che vogllono lncremenLare ll conLrollo dl quallLa delle declslonl
non e ll Lempo o ll cosLo. L l'acceLLazlone del prlnclplo che anche del manager molLo esperLl,
sLraordlnarlamenLe compeLenLl e ben lnLenzlonaLl possono falllre. Le organlzzazlonl devono
rendersl conLo che un processo declslonale dlsclpllnaLo, e non ll genlo lndlvlduale, e la chlave per
una sLraLegla efflcace. L dovranno svlluppare una culLura dl dlbaLLlLo aperLo ln cul quesLl processl
possano prosperare.

1raduz|one d| koberto Mer||n|

Dan|e| kahneman e docenLe emerlLo presso la Woodrow Wllson School of ubllc and lnLernaLlonal Affalrs
della rlnceLon unlverslLy, parLner dl 1he CreaLesL Cood, una socleLa dl consulenza, e consulenLe dl
Cuggenhelm arLners. nel 2002 ha oLLenuLo (lnsleme ad Amos 1versky) ll premlo nobel per l'Lconomla
grazle al suo lavoro sul pregludlzl cognlLlvl. Dan Lova||o (dan.lovallo[sydney.edu.au) e professore dl
8uslness SLraLegy all'unlverslLy of Sydney e senlor advlser dl Mcklnsey. C||v|er S|bony
(ollvler_slbony[mcklnsey.com) e dlrecLor presso l'ufflclo dl arlgl dl Mcklnsey.