Pianificazione della comunicazione

SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE UNIVERSIT DEGLI STUDI DI TORINO STEFANIA STECCA

Il mix di leve
2 COME PIANIFICHIAMO LA NOSTRA COMUNICAZIONE I MEDIA E GLI STRUMENTI

Stefania Stecca

Stefania Stecca

Relazione audience e impatto persuasivo

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Audience raggiungibile

Impatto persuasivo
Pubblicit e media promozionali Media giornalistici

Media organizzativi

Comunicazione interpersonale
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Gli strumenti di comunicazione

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Comunicazione Interpersonale
Consentono lopportunit di un coinvogimento diretto e personale, di uninterazione faccia-a-faccia.

Media Organizzativi
Sono media prodotti dallorganizzazione che ne controlla il contenuto, lo stile grafico, le modalit e I tempi di distribuzione e di accesso ai differenti pubblici.

Media giornalistici
Permettono il raggiungimento di una vasta audience, posseggono un valore aggiunto di credibilit determinato dallautorevolezza del media che riprende la notizia dellorganizzazione.

Attivit pubblicitarie e promozionali

Sono attivit promosse e controllate dallorganizzazione, possono essere interne o esterne, possono raggiungere anche audience molto ampie.
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La risposta strategica
6 STILE E LEADERSHIP COMUNICATIVA

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La risposta strategica
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Questa fase dello sviluppo del piano di comunicazione riguarda le decisioni in merito le strategie pi adeguate per raggiungere gli obiettivi di comunicazione individuati.
Strategie Proattive sono piani di comunicazione che unorganizzazione promuove alle condizioni e nei tempi ritenuti pi adeguati agli interessi dellorganizzazione stessa.

Strategie Reattive sono misure che rispondono a specifiche pressioni o approfittano di opportunit determinatesi nel contesto (interno o esterno) dellorganizzazione.
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Strategie Proattive
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Presenza sui media (attraverso media relations)

E lattenzione data dai media allorganizzazione, a specifiche persone, eventi, prodotti o idee. Il valore di questa strategia dato dal VA della legittimazione di una parte terza al messaggio dellorganizzazione, una sorta di credibilit extra in quanto attribuito da una figure esterna allorganizzazione, come un giornalista, un direttore di testata, una figura autorevole. Le informazioni con un forte elemento di notiziabilit sono la pi potente strategia proattiva. Ci che considerato notiziabile ha una garanzia intrinseca di poter guadagnare lattenzione dei media e, attraverso di loro, dei pubblici dellorganizzazione.

Comunicazione trasparente (come focus)

E il termine utilizzato quando unorganizzazione decide di utilizzare una comunicazione aperta, consentendo accesso e conoscenza delle proprie attivit da parte dei soggetti interessati. E una strategia che aiuta il pubblico a capire e generalmente favorisce lo sviluppo di unimmagine pi positiva. (E lopposto del famoso lasciateci lavorare)
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Strategie Proattive
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Pubblicit
Si tratta di tutte quelle attivit di comunicazione che prevedono lacquisto di specifici spazi dedicati, che unorganizzazione programma per precisi scopi istituzionali o commerciali. E una modalit che pu avere un elevato potenziale di coinvolgimento emotivo, seppur molto costosa.

Promozioni
Si tratta di iniziative dirette a consumatori singoli (avvicinati singolarmente) o a rivenditori per supportarli nella loro attivit di vendita.

Sponsorizzazioni
Si tratta di attivit che provvedono a supportare economicamente o con altro tipo di risorse (personale, materiali, spazi, conoscenze) specifici programmi e attivit. E importante ci sia un legame logico tra lattivit sponsorizzata e la mission dellorganizzazione sponsorizzatrice.
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Strategie Proattive
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Coinvolgimento diretto dei pubblici

E il caso in cui si utilizzano modalit di comunicazione che coinvolgono direttamente i pubblici di destinatari (eventi che permettano di sperimentare direttamente da parte del clienti i prodotti /servizi dellorganizzazione, attivit in cui si raccolgono feedbacks, eventi speciali di promozione e coinvolgimento del pubblico)

Pubbliche relazioni
Il processo di comunicazione strategica che mira a costruire un mutuo beneficio nella relazione tra organizzazione e i suoi differenti pubblici. Rappresentano una modalit significativa, esclusiva o ad integrazione delle media relations, in presenza di situazioni con presenza di particolari/specifici stakeholders.

Alleanze | Partnership
Quando due o pi organizzazione si uniscono per una comune proposta, lunione consentir di unire le risorse e creare nuove opportunit sul piano delle iniziative di comunicazione. Alleanze e partnership possono essere anche poco formali e scarsamente strutturate. Le partnership generalmente sono un po pi strutturate e formalizzate.
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Strategie Reattive
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Comportamenti correttivi in cui lorganizzazione fa qualcosa per riparare il danno fatto nei confronti dei propri pubblici. Qui le Pubbliche relazioni sono centrali.

Investigazione
Lorganizzazione promette di esaminare la situazione per poi agire nel migliore dei modi. E una adeguata risposta quando i fatti non sono certi.

Azioni correttive
E il caso in cui si predispone una forte correzione dei comportamenti sotto accusa, attraverso una serie di passaggi: contenere il problema, riparare il danno e prevenire eventuali ripetizioni future. Questa strategia pu consentire la soddisfazione degli interessi tanto dellorganizzazione quanto dei suoi pubblici.

Restituzione
E il caso in cui ci si scusa per il danno e si predispone una compensazione economica o si ripristina la situazione iniziale, precedente il danno.
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Strategie Reattive
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Risposte offensive
Si tratta di risposte strategiche che si fondano sulla premessa che lorganizzazione in una posizione di forza dalla quale pu contrastare gli oppositori. Pubbliche relazioni, media relations ed eventi unconventional sono normalmente le modalit con le quali si gestiscono queste situazioni.

Attacco
Si tratta di una strategia di risposta aggressiva e denigratoria contro che ha mosso unaccusa nei confronti dellorganizzazione sforzandosi di danneggiarne la reputazione; una strategia in cui si punta a delegittimare chi accusa lorganizzazione.

Shock
E la deliberata volont di scatenare emozioni forti o shockanti, in particolare attraverso leffetto sorpresa, disgusto o qualche altro forte o stimolo inaspettato.
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Gli obiettivi di comunicazione

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Teorie della persuasione

Teoria della diffusione

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In base alla quale si sostiene che le persone seguono 5 step prima di adottare unidea (E. Rogers):
1. 2.

3.

4. 5.

Conoscenza Lindividuo deve essere esposto alla proposta Interesse La proposta deve stimolare/interessare lindividuo Valutazione Lindividuo deve poter prendere in considerazione lidea di un potenziale utilizzo Prova Lindividuo prova la proposta Adozione Giunge ad accettare la proposta solo dopo aver attraversato con successo gli altri 4 passaggi precedenti

Influenza dei mass media

Influenza determinata dai contatti personali

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Definizione obiettivi: 1^ coerenza

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Obiettivi organizzazione

Relazione con lesterno

Bisogni/Attese pubblici
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Definizione degli obiettivi: 2^ coerenza

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Che cosa vogliamo che le persone pensino di noi? Quale posizionamento cerchiamo presso i nostri pubblici? Quali aspetti della nostra mission si combinano alle attese di posizionamento? Data la situazione, quali tipi di obiettivi vorremmo raggiungere?

Mission

Posizionamento

Obiettivi di comunica -zione

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2. Formulazione degli obiettivi operativi

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Gli obiettivi vanno formulati affinch risultino: 1. Legati agli obiettivi strategici dellorganizzazione 2. Orientati e focalizzati sui destinatari 3. Orientati a massimizzare limpatto ottenibile 4. Conseguenti e vincolati allanalisi di contesto 5. Chiaramente definiti ed esplicitati 6. Misurabili 7. Pianificati nel tempo 8. Singoli 9. Sfidanti 10. Raggiungibili, realistici 11. Accettabili
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Esempi | Se i nostri obiettivi riguardano la

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Conoscenza
Focalizzarsi sulle informazioni, presidiare gli aspetti cognitivi dei messaggi, la loro comprensione. In questo caso gli obiettivi devono specificare quali informazioni vogliamo far arrivare prioritariamente al nostro pubblico principale, cosa vogliamo/ prioritario fargli sapere e ricordare.

Approvazione
Riguarda gli aspetti emotivi del messaggio, la dimensione affettiva, i sentimenti; come le persone rispondono emotivamente alle informazioni che ricevono; In questo caso gli obiettivi dovranno evidenziare il livello di interesse o il tipo di atteggiamento che lorganizzazione desidera generare tra i propri pubblici

Comportamento
Riguarda la funzione conativa del messaggio, si riferisce al comportamento che si desidera ottenere Questi obiettivi dovranno specificare i nuovi comportamenti che si vogliono indurre o i cambiamenti perseguiti nei comportamenti attuali

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Esempio
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Livello strategico

Livello operativo
1 - Incrementare la conoscenza del servizio X tra i giovani 20-30 anni (+20%)

1 - Agendo sul piano della conoscenza 2 - Migliorare posizionamento sui giornali (+ % uscite) Migliorare la reputazione dellazienda

3 - Favorire un positivo orientamento verso ns servizio X (+% gradimento) 2 - Agendo sul piano dellaccettazione 4 - Avviare percorso formazione a personale front-line (completare percorso entro il .)

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La comunicazione nella gestione di una crisi

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Crisi
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E un evento straordinario il cui accadimento e la cui visibilit allesterno e allinterno minacciano di produrre un effetto negativo:
sullorganizzazione e la sua reputazione sui suoi beni e servizi sui suoi dipendenti su altri stakeholder strategici sui suoi risultati economico-finanziari
(Barton 93 - Fear-Banks 96 Gironda 02)

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Caratteristiche crisi
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Eccezionalit
Crisi = evento straordinario

Visibilit
Attraggono attenzione media e opinione pubblica Attenzione focalizzata su evento, su conseguenze, su organizzazione

Bassa probabilit accadimento

Alta capacit di impatto

Lunica realt della crisi quella percepita come vera dai pubblici di riferimento dellorganizzazione

Lasciano poco tempo per elaborare risposta Richiedono programmazione preventiva di piani emergenza

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LA CONSAPEVOLEZZA DELLA PERCEZIONE che della crisi hanno i differenti pubblici DEVE GUIDARE TUTTA LA COMUNICAZIONE calibrando messaggi su esigenze di informazione dei singoli pubblici

Tipologie di crisi
24 Assente o scarsa attribuzione di responsabilit allimpresa Nullo o basso rischio danno alla reputazione Responsabilit imputabile a fatti esterni o incontrollabili

VICTIM CRISIS

ACCIDENTAL CRISIS INTENTIONAL CRISIS

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Scarsa attribuzione di responsabilit allimpresa Basso rischio danno alla reputazione Impresa ritenuta coinvolta accidentalmente, controllo minimo su possibilit prevenzione

Forte attribuzione di responsabilit allimpresa Minacciano notevolmente la reputazione Percepita una volont dolosa dellimpresa

Obiettivo superamento crisi

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Ridefinire la relazione fiduciaria tra organizzazione screditata e il suo pubblico

Per ristabilire un rapporto di fiducia lorganizzazione dovr fornire:
(ai soggetti chiamati a concedere nuova fiducia)

NUOVE PROMESSE

Pi CREDIBILI

Pi GRATIFICANTI

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Crisis management
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Processo ordinato e sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni di crisi, finalizzato a:

Prevenire Programmare Comunicare e gestire la crisi Gestire il dopo-crisi

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Ciclo di reazione
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2. Rifiuto

Area della comunicazione efficace

3. Colpevolezza

8. Reputazione

7. Consenso e fiducia

6. Responsabilit e risposta 1. Sorpresa e rabbia 4. Paralisi

5. Consapevolezza
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Sciarelli 2002

La comunicazione
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CON CHI COMUNICARE

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Persone direttamente coinvolte nella crisi Dipendenti e collaboratori Persone esterne (attraverso i media)

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I livelli della comunicazione

30 Contenuto Cosa dico Cosa ascolto

Atti simbolici Riti Cerimonie

Relazione Come lo dico Come ascolto

Strumenti Contatto diretto Mass Media Organizational Media

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CONTENUTI COMUNICAZIONE
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RICONOSCIMENTO DEL PROBLEMA E DEGLI INTERLOCUTORI

Assumere consapevolezza PUBBLICA della crisi e interessarsi a conseguenze arrecate a persone o cose Sentirsi coinvolti nella crisi, essere disponibili a fornire velocemente info in proprio possesso, garantire trasparenza: dichiararlo pubblicamente

ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA SOCIALE

Riconoscere proprie responsabilit per eventuali azioni commesse o inadempienze Dimostrare a stakeholders di anteporre LORO interessi a quelli dellorganizzazione

ESPLICITAZIONE EVENTI RIPARATORI

Comunicare provvedimenti attivati e quali lo saranno in futuro Comunicare volont di approfondire; impegno a rimuovere le cause. Esplicitare azioni attivate a tal fine.

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Rapporto con i media

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La notizia
Colpe e responsabilit Fattore umano, impatto emotivo la storia Segreti, coperture, tentativi di insabbiamento Legami con fatti o persone rilevanti Conflitto, controversia o diversit di opinioni Storie di sesso o di ingerenza politica Storie di episodi di sangue Vicende che coinvolgono luomo comune

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COMUNICAZIONE EFFICACE: caratteristiche

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Tempestiva ed esaustiva
Gestire e non subire il processo di comunicazione: le prime 24 ore sono fondamentali in tal senso Porsi come tempestiva e + autorevole fonte informativa sulla crisi EVITARE: di chiudersi, di temporeggiare, la reticenza, laggressivit

Aggiornata continuamente
E fondamentale garantire flusso continuo e aggiornato costantemente su sviluppi Lorganizzazione deve dimostrare di imprimere tutti gli sforzi necessari alla soluzione e capacit di controllo sugli eventi

Incisiva
Analisi e ricostruzioni devono risultare convincenti, sintetiche e chiare Evitare tecnicismi e fronozoli Comunicazioni brevi, pochi comunicati stampa ma curati
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Caratteristiche comunicazione efficace (segue)

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Centralizzata e coerente
E fondamentale lidentificazione di un portavoce unico La credibilit espressa dalla coerenza tra ci che azienda dice e ci che dimostra di fare MAI esprimere ipotesi o illazioni, neanche a livello confidenziale

Trasparente e riferita ai valori etici MAI

Comunicazione dovr riflettere onest, volont di collaborare per arrivare a soluzione Comunicazione dovr tradurre in comportamenti i valori etici dichiarati

Rivolta allinterno e allesterno

Fondamentale prestare attenzione sia ai propri dipendenti e collaboratori, sia a stakeholders esterni
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Quando la crisi si manifesta

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Disporre di piani che guidino i COMPORTAMENTI aziendali

fondamentale condurre una gestione TEMPESTIVA La comunicazione assume ruolo CENTRALE

1 Passo: ATTIVARE UN SISTEMA DI AUDITING

COMPITI AUDITING Arrivare a conoscenza fatti accaduti Circoscrivere la crisi Contenere lo sviluppo della stessa FINALITA AUDITING Fornire chiaro quadro dellaccaduto Fornire chiaro quadro di come operare Consentire a organizzazione di porsi come fonte autorevole AUDITING PERDURERA PER TUTTA LA DURATA DELLA CRISI
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Info da raccogliere in fase di auditing

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Natura della crisi

Cause scatenanti e modalit sviluppo

Gravit della crisi

Parti dellorganizzazione coinvolte e sviluppi possibili, stakeholders coinvolti e sviluppi possibili

Responsabilit
Chi ha sbagliato? Cosa non ha funzionato?

Entit danni attuali e potenziali Pubblici coinvolti

Sviluppare mappatura molto precisa
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